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Dossier
Entretiens d’ouverture

Apprendre la complexité des décisions collectives pour s’initier au politique

Entretien avec Philippe Urfalino
Learning the Intricacies of Collective Decision-making as an Introduction to Politics. Interview with Philippe Urfalino
Philippe Urfalino et Régis Guyon

Résumés

Philippe Urfalino revient, dans cet entretien sur son ouvrage Décider ensemble. La fabrique de l’obligation collective, publié en 2021, où il expose différents modes de délibération collective et les manières d’arrêter une décision.

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Notes de la rédaction

Entretien avec Philippe Urfalino réalisé par Régis Guyon en janvier 2025.

Texte intégral

Diversité : Votre livre Décider ensemble. La fabrique de l’obligation collective, publié en janvier 2021 au Seuil, porte également sur la notion de délibération. Quelle distinction faites-vous entre le décider ensemble et la délibération ?

Philippe Urfalino : J’ai été amené à souligner qu’il fallait penser ensemble la décision et la délibération parce qu’en m’intéressant à ce sujet, j’ai été frappé par le fait suivant. Les recherches en sociologie, en psychologie, en sciences politiques ou en philosophie politique tendent à respecter une sorte de division du travail : d’un côté, l’étude de la décision et de l’autre, la réflexion sur la délibération. La délibération repose sur la discussion en vue de la décision ; cela peut être aussi la réflexion en vue de la décision. Ceux qui se souciaient de la qualité de la délibération, de la qualité de la réflexion, mais aussi de la qualité de l’inclusion dans la discussion avaient tendance à ne pas s’intéresser à la décision. Parce que la décision est quelque chose qui tend justement à clore la délibération. À l’opposé, ceux qui s’intéressent à la décision – les économistes ou certains philosophes – tendent à ne pas s’intéresser à la délibération. Il m’est apparu que les deux notions sont effectivement distinctes, mais nécessairement articulées. Une réflexion ou une discussion collective en vue de la décision ne peut pas être pensée sans cette décision qui est à l’horizon, et à l’opposé la décision n’est pas seulement un choix entre deux options, ce n’est pas simplement le fait de prendre un parti, de déterminer une action que l’on va accomplir, c’est aussi une manière de clore la délibération. Parce que si l’on ne clôt pas la délibération, il n’y a pas de décision. Il faut donc penser l’une avec l’autre. Mais il faut déjà connaître la différence entre l’une et l’autre. Il faut les articuler, au niveau empirique et au niveau conceptuel. À tel point que je définis la décision comme l’arrêt de la délibération, au sens où elle met un terme à la délibération. Cet arrêt est associé à l’idée que la décision s’impose à tous. L’idée de décision implique l’idée que l’intention posée à un moment donné doit se transformer en action. Et du coup, elle engage le collectif. Le propre de la décision collective est justement la production de cet engagement. Voilà comment j’ai été amené à penser ensemble délibération et décision, tout en tenant compte de leur différence.

Diversité : J’imagine qu’il y a tout un panel de manières de décider. Dans les différents espaces que vous avez pu observer, existe-t-il des traits communs qui garantissent cette bonne articulation entre la délibération et la décision ? Ou bien existe-t-il des modèles qui permettent plus facilement d’arriver à un consensus et d’autres qui empêchent cette délibération et donc cette décision ?

P.U : Il y a évidemment une variation infinie. La question est de penser les régularités en dépit de ces variations. Il faut introduire un troisième élément dont je n’ai pas encore parlé : ce sont les règles. Il n’y a pas de décision collective sans règles. Ce sont des règles que j’appelle des règles d’arrêt, qui sont justement une manière de mettre fin à la délibération.

Il y a aussi des règles pour organiser l’ensemble du processus de décision collective, bien sûr. Par exemple, qui peut participer à la décision collective ? Dans quel ordre parle-t-on ? À partir de quand s’arrête-t-on de discuter ? Qu’est-ce qui est dicible ou pas ? Il y a de nombreuses règles relatives à ces composantes. Mais les règles qui m’intéressent plus particulièrement sont celles qui articulent la délibération à la décision. Et s’il n’y a pas de règles d’arrêt, ce n’est pas une décision collective. La présence ou non de règles d’arrêt permet de distinguer des situations de décision collective et d’autres situations qui leur ressemblent, mais qui diffèrent. La décision collective est une manière spécifique d’enclencher une action collective, mais il y a d’autres manières qui n’exigent pas une décision à proprement parler. Une action collective peut se produire par cooptation informelle des engagés. Mais à ce moment-là, il n’y a pas nécessairement la production d’une obligation. J’ai également insisté sur la différence entre négociation collective et décision collective. Bien sûr, dans les décisions, il y a toujours aussi des négociations. Mais je distingue deux types de situations. D’une part, des situations où l’on va réussir à arrêter un conflit ou entreprendre une action collective sur la base d’une négociation. Dans cette situation-là, il n’y a pas de règle d’arrêt. Quand on produit un accord entre des gens qui ont des intérêts divergents, mais aussi des intérêts convergents, on négocie, on échange des promesses, éventuellement on se menace, mais on aboutit à un accord, et cet accord permet d’entreprendre une action collective ou d’arrêter un conflit. Cette négociation n’a pas la structure d’une décision collective même s’il y a une production d’engagement. Par exemple, dans le cas classique d’un conflit du travail, une négociation intervient entre les représentants des employés et les représentants des employeurs. Imaginons qu’ils arrivent à adopter un accord censé mettre un terme au conflit. Si le lendemain l’accord n’est pas respecté, le sentiment qui émerge est que la négociation a échoué. Donc l’idée de négociation est articulée avec le fait qu’elle est capable de stabiliser un accord suffisamment solide pour engager suffisamment ceux qui ont négocié à le mettre en application au moins un certain temps. Dans le cas de la décision collective, il y a également un phénomène d’engagement, de production d’obligation, mais d’une manière différente. Une décision collective exige l’usage d’une règle d’arrêt, ce n’est pas le cas de la négociation, c’est pourquoi je distingue les situations de décision collective et celles de négociation. Pour répondre à votre question sur la diversité des phénomènes rencontrés, ce qui permet de voir des traits communs dans une très grande variété de situations de décisions collectives est la nature des règles d’arrêt qui sont mobilisées ; et ces règles d’arrêt sont le produit de l’invention humaine, de tâtonnements, d’apprentissage.

Dans mon livre, j’ai repéré trois grandes familles de règles d’arrêt. Mais il y a une variation indéfinie et d’autres familles de règles d’arrêt peuvent exister. Ce qui compte est qu’une règle, étant acceptée par tous, permette d’arrêter la décision. Votre question concernait également celle de la production d’un consensus. Il faut distinguer deux usages du terme consensus. Un premier usage concerne le phénomène sociologique de la convergence des opinions, des croyances, des engagements ; le deuxième usage renvoie à ce que j’ai appelé la règle du consensus apparent, que j’appelle maintenant plutôt la règle de non-opposition et qui, elle, est une règle d’arrêt. Le même terme peut donc renvoyer à deux phénomènes différents. À quoi renvoie la notion de décision par consensus ? On a tendance à la concevoir comme une forme d’unanimité informelle. C’est en fait une règle, le plus souvent non écrite. Et cette règle a pour particularité de permettre la décision collective, alors même que personne ne sait si tout le monde est d’accord. Comment est-ce possible ? Cette règle consiste à considérer que la décision collective est prise et que tout le monde est engagé par elle quand, à la suite d’une proposition de synthèse de la discussion faite par quelqu’un, le président de séance d’une commission ou le membre d’un groupe, il apparaît que cette proposition n’est pas ou plus contestée. L’absence d’opposition peut recouvrer différents aspects : certains ne la contestent pas parce qu’ils l’approuvent, d’autres ne sont pas vraiment d’accord, mais ne voient pas mieux ou pensent qu’il serait inutile de s’opposer et en conséquence, se taisent. En l’absence d’une opposition exprimée à l’égard d’une proposition émise, la décision est réputée prise. Cette règle d’arrêt, qu’on peut appeler consensus apparent, présuppose souvent une convergence des opinions supérieure à ce qu’exige la règle de majorité, mais pour autant ce n’est pas l’unanimité. Le propre de cette règle de décision est qu’on arrive à une décision sans trop savoir jusqu’à quel point tout le monde est d’accord. Cette règle d’arrêt est présente dans les palabres, dans toutes les petites sociétés rurales, sur tous les continents. Elle a été repérée au Japon, au Vietnam, en Afrique, etc. Mais elle est aussi utilisée dans certains comités d’experts. Et elle est implicite, encastrée dans d’autres règles de décision, au Conseil de sécurité de l’ONU (Organisation des Nations unies). Le Conseil des ministres européen n’utilise pas ce mode de décision, mais recourt à une procédure plus compliquée qui articule la règle de non-opposition avec la majorité qualifiée. Cette règle d’arrêt se retrouve dans de nombreuses sociétés et institutions, à certains moments de leur histoire. Voilà comment on peut essayer de repérer des traits communs dans l’infinie variété des processus de décision.

Diversité : Ce processus-là ne s’arrête que s’il n’y a plus d’expression d’opposition explicite ?

P.U : Oui, parce que la contestation de la proposition de synthèse vaut légitimement blocage de cette proposition ; la contestation exige donc la reprise de la discussion. Et quelqu’un d’autre, ou la même personne, va faire une autre proposition. Donc ça peut être aussi un processus implicite de négociation – raison pour laquelle on la retrouve dans les relations internationales. Mais c’est aussi un mode de décision qui donne au moins l’apparence de l’égalité de participation – alors qu’il peut être en fait très inégalitaire – et qui a l’avantage aussi d’être très souple. Mais il exige du temps, ce mode de décision consomme beaucoup de temps.

Diversité : Je voudrais revenir sur ce que vous aviez dit au début de cet entretien sur la question du collectif. Comment s’assurer qu’il y a une participation ? Comment cette participation peut-elle faire collectif dans ces processus-là ? Comment passe-t-on de la « simple » participation à l’engagement actif dans le processus, dans les débats, dans ces espaces de délibération ?

  • 1 Voir vol. 13, no 2, 2022 (dossier « Les corps délibérants »).
  • 2 SIMON, Herbert (2004 [1996]). Les sciences de l’artificiel. Paris : Folio/Gallimard.

P.U : Ces questions sont difficiles parce que tous les mots sont piégés. Sur ce plan, j’ai une position assez forte conceptuellement : j’affirme qu’il n’y a pas de décision collective sans collectif. Le collectif est un préalable logique. Une telle affirmation peut surprendre dans la mesure où on peut imaginer une décision collective qui produise le collectif. Dans le deuxième chapitre du livre, je fais une différence entre trois types de situations. J’essaie d’expliquer que la notion de décision collective n’est distincte de la notion de négociation collective ou de partage équitable que si l’on comprend que la décision collective présuppose un collectif. Lors de la discussion organisée par la revue philosophique IGITUR – Arguments philosophiques1, Cédric Paternotte s’est étonné à juste titre que ma conception de la décision collective puisse présupposer l’existence d’un collectif. Cet étonnement est légitime parce qu’il arrive qu’une décision collective initie la formation d’un collectif. J’ai été ainsi amené à préciser ma pensée. La décision collective peut en effet produire le collectif. Mais au début, ce collectif n’est qu’un rassemblement fragile et instable. Il devient stable avec du temps et avec de l’institution, c’est-à-dire que ce qui va être institué progressivement, ce sont les fins que poursuit le groupe mis en place par la décision collective. Et au début, si ces fins ne sont pas instituées, elles peuvent être aisément modifiées, puis, peu à peu, elles sont instituées, deviennent assez évidentes pour les uns et pour les autres. À tel point que certains pourront à l’occasion affirmer : « cette décision n’est pas conforme à nos fins ». D’autres vont contester la valeur de ces fins et obtenir leur reformulation ou leur changement ; du coup, le collectif changera. Mon idée est que, conceptuellement, il n’y a pas de décision collective sans collectif. Une telle position m’a amené à préciser ce qu’est un collectif. C’est tout l’objet du troisième chapitre du livre. Cela pose des questions difficiles en épistémologie et en ontologie sociale. Notamment des questions comme celles-ci : « un collectif peut-il avoir une existence propre ? À quelles conditions existe-t-il ? ». Dans les sciences sociales domine l’idée que les collectifs n’existent pas réellement et qu’il n’y a que des individus et leurs représentations.

Le rejet de l’idée d’une existence des collectifs tient à ce que nous avons de manière spontanée une ontologie matérialiste : on ne se cogne pas contre un collectif, mais contre des individus. Pour admettre l’existence des collectifs, il faut préciser leurs modes d’existence. Selon moi, le collectif existe de deux manières. Il existe d’une manière inscrite dans les mémoires, dans des documents, dans des bâtiments. Par exemple, dans votre institution, il y a du papier à lettres, il y a des postes, il y a des locaux, il y a sûrement quelque part un texte qui donne les fins de cette institution. Mais cette institution ne peut pas exister seulement par des traces matérielles ou mentales partagées. Elle existe parce que les fins de cette institution sont prises en compte par ses membres. Ainsi les fins, même si elles ne sont pas figées, si elles font l’objet de bagarres constantes quant à leur interprétation ou quant à leur opérationnalisation, sont dans les délibérations, dans les raisonnements pratiques. Et donc le collectif n’existe pas seulement parce qu’il y a des murs et du papier à en-tête, mais aussi parce que les fins de ce collectif sont dans le raisonnement des gens. Il y a une vie des collectifs et il y a des traces des collectifs. Et évidemment, l’entité collective a une existence d’autant plus affirmée que l’on a les deux. C’est plus fragile au début quand on n’a pas les deux. Par ailleurs, ce collectif suppose une interface entre un intérieur et un extérieur du collectif. Les fins sont un rapport entre l’intérieur et l’extérieur. Je m’appuie beaucoup sur le livre d’Herbert Simon sur les systèmes artificiels2. Finalement, un collectif peut être stabilisé, institué, mais il peut aussi être labile, instable. Il existe grâce à un minimum de stabilité des fins reconnues par les membres du collectif comme étant celles de leur regroupement.

Diversité : Pour vous, l’école, comme institution, est-elle un espace propice à la délibération ?

P.U : Oui. Mais pour avoir à délibérer, il faut avoir des décisions à prendre. Donc il y a un usage courant ou local du mot collectif qui varie d’une institution à l’autre et qui n’est pas toujours le mien. Il est évident que les élèves ou les étudiants d’une institution éducative constituent un groupe, mais dans un sens qui est tout à fait différent. Il constituera un collectif au sens où je l’entends si les étudiants ou les élèves peuvent se constituer en groupe face à un autre groupe. Or, on peut avoir des institutions collectives parfaitement fonctionnelles ou parfaitement dysfonctionnelles sans que ce soit le cas.

Diversité : Dans l’école, les élèves peuvent participer à des instances, les conseils de classe, le conseil d’administration, les conseils de discipline. Pour autant, ils ne sont pas là en tant que représentants d’un collectif, mais participent à un collectif qui va délibérer pour prendre des décisions.

P.U : Ici, on parle de deux collectifs : le collectif de l’ensemble de l’institution, avec des instances où sont réunis des gens appartenant aux différentes catégories de l’institution. Mais la vraie question est de savoir si les décisions qui y sont prises relèvent de la décision collective ou au contraire de la décision d’une ou plusieurs personnes (le chef d’établissement, etc.) parce que l’institution peut avoir une structure hiérarchique.

Les réunions relèvent plus de la concertation que de la décision collective. Si c’était une décision collective, il y aurait un vote ou une règle de décision qui trancherait. De la même manière, on entend dire que l’entreprise doit être une démocratie. Mais le seul cas où cela peut arriver est celui de la coopérative ouvrière, où tous les employés sont en même temps des actionnaires.

Si on prend le terme de collectif dans son usage le plus exigeant qui est celui de la décision collective, les élèves peuvent former un collectif si, par exemple, les responsables de l’institution créent une élection pour qu’il y ait des représentants des étudiants : dans ce cas, les étudiants sont constitués en collectif de l’extérieur, en quelque sorte. Mais en fait, cela fonctionne plus ou moins bien. Dans les universités, les représentants des étudiants sont le plus souvent issus de groupes engagés dans l’action politique et militante. Ces étudiants représentent formellement les étudiants, mais, de fait, ils ne reflètent qu’une partie de la diversité des étudiants. Cette représentation me paraît donc biaisée. Mais on peut très bien imaginer que se constitue un vrai collectif étudiant avec un engagement d’un nombre suffisant d’étudiants pour que leur diversité puisse être représentée.

Pour revenir à la participation, même si une institution éducative ne fonctionne pas à partir de vraies décisions collectives qui impliqueraient tout le monde – cela peut être le sommet de l’institution qui prend des décisions collectives ou un directeur qui décide tout seul –, il y a quand même des procédures de consultation et de participation, et des volontés de participation. Ce qui est très important, c’est que les gens aient le sentiment qu’ils ont intérêt à intervenir dans l’institution pour la faire vivre. Donc cela dépasse la décision collective, la décision collective au sens très restreint où je l’entends. Les institutions présupposent que les étudiants pensent que les professeurs peuvent leur être utiles, les professeurs ont le sentiment qu’ils peuvent être utiles aux étudiants et que l’institution, prise dans son ensemble, est importante. L’institution est en péril quand ses membres pensent qu’ils ne sont là que parce qu’ils ne sont pas ailleurs. On retrouve ici l’idée que pour qu’une institution vive, il faut que les gens la mettent dans les prémisses de leur raisonnement pratique, c’est-à-dire qu’ils considèrent que cette institution est importante pour eux et pour les autres.

Diversité : Dans ce numéro, on se pose la question de l’éducation au politique, on peut se demander comment on pourrait assurer une éducation politique par le biais de la participation à des collectifs ou à des instances délibératives. Est-ce que pour vous l’un va nécessairement avec l’autre ?

P.U : Ma conception du politique est assez exigeante. Ce n’est pas la lutte, ce n’est pas le conflit : il existe forcément des conflits et des luttes, mais, pour moi, le politique concerne l’existence du collectif, ce peut être un corps politique ou une institution. Être en prise avec le politique signifie être en prise avec le fait que des collectifs existent, en relation avec d’autres… Vous êtes dans une nation et la nation est en rapport avec d’autres nations. Vous êtes dans une institution en rapport avec d’autres institutions. Une bonne initiation au politique peut consister à découvrir comment se prennent des décisions et à apprendre la complexité des décisions collectives, cette fois au sens lâche du terme. C’est comprendre leur complexité intellectuelle, mais aussi leur complexité collective. Il apparaît alors que la participation à des collectifs est souvent compliquée et frustrante. Il faut être conscient de la complexité des décisions collectives. On s’en rend compte quand on y participe. En apparence, une décision collective est simple parce qu’elle obéit à la règle des trois unités de la tragédie du XVIIᵉ siècle : unité de lieu, unité de temps, unité d’action. Et quand on y participe, on peut espérer saisir aisément le processus de décision et voir comment cela se passe. Mais, souvent, le déroulement des décisions collectives est opaque. Des explications trop simples tendent à s’imposer pour contourner cette opacité : « tout n’est qu’une question de pouvoir » ou « il suffit de suivre les règles » ou encore : « il suffit d’être raisonnable ». La difficulté principale vient de la complexité intellectuelle des affaires en question – intervient donc la délibération au sens de raisonnement pratique –, soit la matière même de la décision. Et puis il y a la complexité des relations entre les humains, où règnent l’incompréhension aussi bien que la compréhension. Les caractères sont également déterminants. Donc il y a une réelle complexité de la décision. Ce n’est pas forcément le chaos, mais ça peut le devenir. Et il faut donc introduire des règles, des petites disciplines. La participation à des instances collectives fait partie d’un apprentissage de la politique au sens noble ; oser parler en public, apprendre à prendre la parole d’une manière pertinente pour tout le monde et donc avoir plus de chance d’être écouté et de convaincre. S’il y a des instances qui permettent à des gens très différents de participer à la vie collective d’une institution, c’est une vraie formation à la politique au sens le plus noble du terme, qui est l’action collective, la décision collective et aussi la compréhension du fait que même si des décisions sont prises et qu’on n’est pas d’accord avec elles, on arrive à avoir une représentation non simpliste de la manière dont ces décisions ont été prises. Par ailleurs, l’apprentissage par la participation à la décision collective est aussi un remède contre les théories du complot qui prête aux actions collectives une rationalité trop simple. Et d’une certaine manière, la participation à des décisions collectives contribue à l’apprentissage de la complexité de l’institution.

Diversité : On voit toutes les limites et tous les biais de ces dispositifs. Finalement, ces institutions que sont l’école ou l’université sont-elles les lieux où se développe le plus facilement ce genre de participation et d’espace de délibération ?

P.U : Oui. Songeons par exemple au rôle de l’UNEF (Union nationale des étudiants de France) des années 1950 et 1960 dans la formation du personnel politique, par exemple. Devenus militants dans le contexte de la guerre d’Algérie, ils ont appris leur métier de politique à travers ce militantisme. Cela a été très important. À l’université, les étudiants n’ont pas forcément le temps de participer aux différentes instances. De plus, l’université est souvent aussi un lieu où les étudiants sont dispersés, atomisés. C’est plus tard au niveau des masters que les groupes sont plus petits et que les actions collectives sont plus faciles à entreprendre. Mais dès le lycée, il peut y avoir cette initiation à la vie collective.

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Notes

1 Voir vol. 13, no 2, 2022 (dossier « Les corps délibérants »).

2 SIMON, Herbert (2004 [1996]). Les sciences de l’artificiel. Paris : Folio/Gallimard.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Philippe Urfalino et Régis Guyon, « Apprendre la complexité des décisions collectives pour s’initier au politique »Diversité [En ligne], 207 | 2025, mis en ligne le 28 novembre 2025, consulté le 10 mai 2026. URL : http://journals.openedition.org/diversite/5170

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Auteurs

Philippe Urfalino

Directeur d’études à l’EHESS et directeur de recherche émérite au CNRS

Régis Guyon

Directeur adjoint de l'Institut français de l'éducation (ENS de Lyon) et rédacteur en chef de la revue Diversité

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