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Le cas Coursera ou la préfiguration des changements en cours sur les plateformes d’apprentissage en ligne

The Coursera case as the prefiguration of the ongoing changes on the MOOC platforms
François Acquatella, Valérie Fernandez et Thomas Houy

Résumés

Le développement croissant du nombre de plateformes digitales dans la sphère éducative traduit un renouvellement de paradigme économique. Le « modèle des plateformes » renvoie toutefois à une pluralité de stratégies et de leur déploiement dans le temps. Cet article vise à participer à la compréhension de la dynamique des trajectoires stratégiques des plateformes à travers l’analyse du cas de la plateforme Coursera. Les itérations de cette plateforme avec la dynamique d’un marché en construction peuvent être lues comme une stratégie visant à faire émerger de nouvelles propositions et réseaux de valeur. Nous engageons une discussion prospective sur les leviers des changements à venir sur le marché de la formation dans lequel s’inscrit la plateforme Coursera.

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Texte intégral

Introduction

1L’économie des plateformes s’illustre principalement par la croissance fulgurante de plusieurs plateformes digitales et notamment sur le marché de la formation avec l’emblématique plateforme Coursera. Ce concept « d’économie des plateformes » correspond à l’émergence d’un nouveau paradigme de développement économique porté par le numérique. Au fil des années, le modèle des plateformes s’est enrichi de travaux de recherche analysant en profondeur certains attributs de ces organisations d’un nouveau genre. Dans sa définition consensuelle, la plateforme offre simultanément un intérêt d’usage pour deux (ou plusieurs) catégories d’agents (faces), représentant autant de versants d’un marché. Les différentes faces agrégées forment son écosystème (Hagiu et Wright, 2015). La valeur du service est proportionnelle au nombre d’acteurs présents sur chaque face du marché. La plateforme se construit donc d’externalités d’effets de réseau directs et croisés. 

2Le principe central du modèle des plateformes correspond à une forme de désintermédiation-réintermédiation des marchés (Caron, 2009) permettant à celles-ci de s’imposer sur des marchés que l’on pensait impénétrables. Le modèle des « plateformes » dans son caractère générique se caractérise par des stratégies de captation d’une partie de la chaîne de valeur existante au détriment d’intermédiaires traditionnels. Les plateformes proposent une nouvelle forme d’intermédiation entre des agents économiques qui n’interagissaient pas ou peu au préalable. Elles se caractérisent également par de nouvelles formes de création de valeur, notamment par le déploiement de propositions de valeur de rupture.

3Dans la sphère éducative, « la plateformisation de la formation » apparait être un nouveau mode d’industrialisation et de marchandisation de la formation : de nouveaux modes de production intégrant une « technicisation des pratiques » appariée à une marchandisation de cette « transformation de valeur d’usage » de contenus pédagogiques d’un nouveau genre (Bullich, 2018).

4S’il est aujourd’hui possible d’avancer que les contours d’un modèle générique des plateformes de formation sont maîtrisés, la question des trajectoires économiques de ces dernières est peu abordée. Nous soulevons ainsi la problématique de la gestion de la cohésion de l’écosystème de la plateforme par la mise en œuvre de stratégies fédératives et collectives dans le but de développer un modèle économique robuste.

5Dans leur caractère générique, la lecture de ces trajectoires stratégiques peut s’appuyer sur l’analyse de l’éclatement de la création et de l’articulation de la valeur entre les différentes « faces » de la plateforme (Calme, Onnée et Zoukoua, 2016). La complexité des écosystèmes que constituent les plateformes dans leurs formes les plus contemporaines (Bakos et Katsamakas, 2008) semble les obliger à une approche stratégique fondée sur l’expérimentation de marchés en construction, permettant d’affiner les modèles économiques tout en créant aussi l’adhésion du marché à ces plateformes.

6Notre travail s’inscrit donc dans cette perspective : enrichir la compréhension des dynamiques stratégiques des plateformes (Aversa, Haefliger, Rossi et Baden-Fuller, 2015 ; Furnari, 2015). Autrement dit : quelles sont les dynamiques stratégiques des plateformes MOOC dans leurs attributs différenciateurs ?

7Pour répondre à cette question, nous appuyons notre réflexion sur l’analyse d’une des principales formes de stratégies disruptives opérées au travers du cas emblématique de la plateforme de formation Coursera. Notre projet de recherche, qui s’inscrit dans la continuité de la contribution de Bullich (2018), vise à mieux appréhender les dynamiques stratégiques de ce type de plateformes notamment en appuyant notre démonstration sur le secteur de la formation en ligne par les MOOC.

8Sur le marché de l’enseignement supérieur, les ambitions stratégiques des plateformes de formation en ligne telles que Coursera s’orientent vers de nouvelles pédagogies qui fondent une innovation de rupture. L’analyse de l’évolution de la stratégie de ce cas permet de décrypter différentes séquences de décision stratégique observées et de formuler des hypothèses sur la forme dynamique de sa stratégie (Teece, 2010 ; Zott et al., 2011). Ce cas présente également l’intérêt de nourrir une réflexion sur une sorte « d’intentionnalité » du tâtonnement stratégique : par l’analyse des contingences internes et externes auxquelles est soumise cette plateforme.

9Au-delà du modèle générique de plateforme que nous venons de rappeler, nous y proposons un cadrage conceptuel complémentaire en présentant le rôle et les attributs d’un modèle spécifique de plateforme à partir d’une lecture analytique de la stratégie de rupture opérée par la plateforme Coursera.

10Enfin, le cas de Coursera et du secteur de la formation en ligne nous permet de questionner les perspectives de développement à venir sur le marché des plateformes MOOC.

Méthodologie

11Afin d’analyser le cas Coursera, nous nous sommes positionnés en tant qu’ « observateurs complets » au sens de Martineau, (2005) ; Arborio et Fournier (2005). Un certain nombre d’observations sur lesquelles repose notre analyse proviennent d’un partenariat entre l’Institut Mines-Telecom et Coursera dans le cadre du déploiement du MOOC « Innovating in a digital world ».

12Nous avons assisté à diverses réunions, entretiens entre les instances dirigeantes de ces deux entités, sans intervention de notre part. En outre, notre position de « conférenciers » lors de la « conférence annuelle de Coursera pour ses partenaires », nous a permis d’assister à des échanges informels entre les dirigeants de Coursera et les représentants de ses différents partenaires académiques ; échanges relatifs aux évolutions et mutations stratégiques opérées par la plateforme.

13En qualité « d’observateurs complets », nous n’avons pas pris part à l’action. Nous sommes restés en retrait afin de ne pas perturber par notre interaction les échanges en cours. En outre, la disponibilité et la richesse des données de diverses natures mises à notre disposition ont donc été un des critères déterminants dans le choix de ce cas d’analyse. Notre méthodologie de recherche est basée, d’une part, sur notre observation sur le terrain et, d’autre part, sur une multiplication des sources de données publiques et internes (documentations, rapports, réunions, entretien, data, analyse de la plateforme, courriels). Ce corpus de données nous a permis d’effectuer une triangulation de l’ensemble des informations recueillies, afin d’affiner notre interprétation analytique et objectiver notre démonstration.

Proposition d’un modèle spécifique de plateforme : les plateformes de coordination

14Les travaux les plus récents sur les plateformes s’efforcent de présenter un certain degré de généralité dans la définition de ce concept (Isaac, 2015). Cependant, cette perspective holistique particulièrement pertinente ne saisit pas certaines caractéristiques particulières associées à différents types et dynamiques stratégiques. Ainsi, ces travaux n’envisagent pas certains attributs et spécificités des différents types de modèles d’affaires, de méthodes d’articulation de réseaux de valeur et des modèles économiques associés.

Un modèle de plateforme fondé sur une stratégie de rupture spécifique

15Le concept de disruption (Christensen, 1997) recouvre plusieurs types d’innovation produisant des effets d’entraînement différenciés sur différents marchés (Markides, 2006). Les plateformes sont les symboles et les catalyseurs de formes de disruption diversifiées et d’un nouveau genre. Nous mobilisons là les différentes notions que recouvre le terme de « rupture » pour distinguer, par un examen du particularisme stratégique des plateformes de coordination par un examen de leur stratégie d’innovation disruptive.

Les plateformes de coordination : une stratégie principalement portée par la rupture des modes de création de valeur.

16Les plateformes de coordination dont Coursera propose une nouvelle forme d’intermédiation et d’interaction entre différents agents économiques, représentant autant de versants de marché. Dans le cas de la plateforme Coursera, il s’agit principalement des institutions académiques d’un côté et des individus souhaitant se former de l’autre. Les leviers de cette stratégie de rupture reposent sur la création d’une nouvelle offre de prestations de formation en mobilisant des actifs (cours, ressources pédagogiques, etc.) sous-exploités qui, en étant valorisés d’une manière nouvelle, créent et coordonnent un marché en construisant une nouvelle demande (Kim et Mauborgne, 2005) de formation et de diplomation.

17Cette approche stratégique de plateforme consiste donc à bouleverser les règles du jeu concurrentiel d’un secteur (Lehmann Ortega et Roy, 2009). Cette disruption des modes de création de valeur se produit en permettant aux détenteurs d’actifs, à savoir les institutions académiques, de tirer avantage de leurs ressources organisationnelles (enseignements, cours, enseignants, etc.) d’une manière nouvelle.

18La plateforme est alors vectrice de nouveaux modes de consommation de ces actifs au travers d’une forme inédite d’intermédiation entre les internautes et les établissements pourvoyeurs de contenus de formation. Les plateformes de coordination réinventent des modèles économiques en faisant évoluer la manière dont les utilisateurs consomment des produits de formation et le format des formations qu’ils consomment.

19L’une des ambitions principales des plateformes de coordination réside donc dans leur capacité à créer de nouveaux réseaux de valeur centrée autour de leur proposition de valeur (Caron-Fasan et Chanal, 2008). Amplifier et faire évoluer le périmètre de la plateforme par l’exploitation de nouveaux actifs supporte la dynamique de développement de ce type de plateforme. La plateforme Coursera illustre ce phénomène en étant devenue l’emblème de la disruption de modèles de diplomation.

20La récente collaboration entre HEC et Coursera concernant une offre de master 100 % en ligne, peut s’analyser comme une offre disruptive : une innovation pédagogique (un cursus intégralement en ligne) à un prix plus bas que ceux proposés pour les formations en présentiel. Si cette proposition venait à trouver une large audience, elle pourrait créer des changements dans l’offre des programmes des universités.

21Les itérations de ces plateformes avec le marché peuvent être lues comme une approche visant à tester continuellement différentes propositions de valeurs. Ce type de stratégie participe d’une approche « effectuale » (Sarasvathy, Dew, Velamuri et Venkataraman, 2003) : une série d’expérimentations successives d’exploration de nouvelles offres. Les allers-retours entre la plateforme et le marché lui permettent ainsi de tester l’adhésion aux nouvelles propositions de valeurs déployées.

22Dans cette perspective, les partenariats opérés par la plateforme visent à découvrir de nouvelles sources de valeur à exploiter. La plateforme utilisera, de façon réflexive, l’ensemble des données issues de ses divers acteurs satellites pour réfléchir aux possibles stratégiques.

Le cas de la plateforme de « coordination » Coursera1

  • 1 La plateforme de formation Coursera a été fondée en 2012 par Andrew Ng et Daphne Koller, professeur (...)

23Les initiatives répétées de Coursera pour rentabiliser et développer son modèle économique montrent à la fois une forme d’intention stratégique au sens d’Hamel et Prahalad (1989), mais relèvent aussi d’un certain tâtonnement. Le cas Coursera est riche en retournements stratégiques. Son analyse permet de tirer des enseignements plus généraux sur les enjeux et conséquences portés par le tâtonnement stratégique des plateformes de coordination aux modèles économiques non stabilisés.

Positionnement du cas

24La plateforme Coursera se positionne comme l’ambassadrice d’un changement de paradigme dans l’univers de l’enseignement, en affichant comme mission de créer un environnement technologique favorable à un apprentissage de type nouveau. Ce faisant, elle coordonne l’ensemble d’un écosystème composé de différents acteurs (faces), caractérisés principalement par les établissements universitaires d’un côté et les utilisateurs (apprenants) de l’autre côté.

25Au travers d’une stratégie de partenariat élitiste fondant un positionnement « d’excellence académique » (les plus illustres universités ; un contenu très pertinent et spécifique), elle a développé une viralité autour de sa proposition de valeur. Se concentrant sur l’acquisition d’une large audience gratuite, Coursera a rapidement su tirer avantage des nouvelles mécaniques de l’économie numérique : jouer sur des effets réseau et monétiser, dans un second temps, sa base utilisateurs.

Figure 1. Articulation du réseau de valeur de la plateforme

Figure 1. Articulation du réseau de valeur de la plateforme
  • Le modèle de gratuité (Free based courses) est un paradigme de développement de la plateforme porté par une proposition de valeur disruptive.

  • L’intérêt de la plateforme pour une face dépend du nombre d’agents sur l’autre face (effets de réseau).

  • Les faces contribuent substantiellement à produire de la valeur pour la plateforme.

  • La plateforme créée de la valeur pour chacune des faces.

  • La plateforme conjugue des intérêts divergents entre les faces.

L’entreprise pivot : un enjeu de gouvernance

26Coursera organise la plateforme en agrégeant les faces 1 et 2 dans un écosystème fondé sur des effets de réseau croisés. Elle se positionne en intermédiaire entre les faces agrégées et peut ainsi, par sa position meta, gérer et animer le partage de la valeur entre les faces 1 et 2.

Établissements universitaires : un enjeu de visibilité positive

27Les institutions académiques se trouvent ainsi référencées sur la plateforme parmi plusieurs établissements universitaires prestigieux (Stanford, HEC, etc.). Dans une grande partie des cas, la plateforme permet une valorisation de la visibilité positive de l’institution devenue partenaire. Les établissements dont la notoriété n’est pas ancrée à l’international accèdent ainsi à une base installée d’utilisateurs « mondiaux » leur permettant de développer leur visibilité/notoriété à l’international.

Les utilisateurs (apprenants) : un enjeu de développement de connaissances/compétences

28Les utilisateurs accèdent aisément et gratuitement à des enseignements de qualité, dispensés par des établissements universitaires de renom. Ils communiquent, partagent et apprennent collectivement via un artefact socio-technologique nouveau.

Un modèle économique en tension

  • 2 https://onlinelearninginsights.wordpress.com/tag/coursera-business-model/
  • 3 https://thinkovery.com/blog/mesurer-lefficacite-mooc-spoc/

29À ce jour, les revenus de la plateforme reposent principalement sur la certification payante « signature track », représentant un revenu mensuel d’environ 1 million de dollars, dénotant un succès en demi-teinte2. Ce revenu ne couvre pas les coûts opérationnels de l’entreprise ni ceux de ses partenaires (Depover 2014). Concrètement, la certification repose sur la possibilité donnée aux apprenants d’acheter un certificat au terme de leur apprentissage. Si les MOOC déclenchent un nombre important d’inscriptions (quel que soit le type de plateformes), les taux de complétion demeurent relativement bas (environ 6 %)3. La très grande majorité des apprenants inscrits abandonnent et ne terminent pas la formation. Cela réduit donc de manière considérable le nombre d’apprenants susceptibles de contracter un certificat.

30Rappelons que la start-up ne développe pas le contenu (c’est-à-dire les cours) qu’elle propose. La création de ces ressources incombe aux établissements universitaires partenaires. Même s’ils ne semblent pas enclins à penser leur enseignement dans une optique commerciale, la question de la rentabilité et de l’amortissement des coûts de production d’un MOOC semble devenir à court et moyen terme une nécessité impérieuse pour ceux-ci. Rappelons que le coût de production d’un MOOC peut engager des montants très élevés, et les bénéfices perçus par le partage de revenus (6-15 % par cours) opéré par Coursera sont généralement loin d’amortir ces coûts de production4.

31La plateforme Coursera, quant à elle, finance ses coûts structurels et d’investissement par des levées de fonds successives (146 $ millions à ce jour, dont 65 $ en venture capital)5. Pour l’heure, l’économie de la plateforme repose principalement sur une croissance régulière et synchrone de ses deux faces. Elle appuie sur une des stratégies digitales la plus observée qui consiste à développer des effets de réseau directs et croisés, représentant un fort potentiel en termes d’acquisition d’une audience massive à court terme et d’exploitation et de valorisation des données associées à moyen terme.

32Cette évolution de nombre d’apprenants (et d’offreurs de contenus de cours) encourage différents agents économiques externes à investir de manière directe (financement) ou participer de manière indirecte (mécénat) dans le développement de la plateforme.

Figure 2. Articulation du modèle économique de la plateforme

Figure 2. Articulation du modèle économique de la plateforme
  • La conversion de la valeur créée en revenus est fondamentale pour la pérennisation de la plateforme.

  • La création et la distribution de ressources (contenus de formation) génèrent le modèle économique principal de la plateforme (certification payante).

    • La proposition de valeur de la plateforme porte sur l’offre d’une forme de « contrôle qualité » des certifications proposées (formation de qualité, établissements prestigieux).

  • La création des ressources dépend de variables inhérentes à chaque face.

    • Le modèle économique de la plateforme est donc soumis à des contraintes (variables) qui portent des intérêts divergents et connexes (avoir un retour sur investissement).

    • La robustesse du modèle économique de la plateforme influence les variables (éventuel retour sur investissement) et pèse sur la réactualisation d’offres de financement de tiers pour la création de nouvelles ressources (contenus pour les institutions académiques ; Interface et fonctionnalités pour Coursera).

  • Le développement des revenus repose essentiellement sur la monétisation de la face 2 (face payeur).

33La propension à « payer » de la face 2 (utilisateurs) dépend principalement de :

  • la reconnaissance et la valorisation de l’apprentissage et de la certification sur le marché du travail ;

  • l’expérience utilisateur du dispositif technique (optimisation de l’expérience d’apprentissage par la « gamification » de l’interface);

  • la qualité des contenus proposés, principalement les médias (Peltier et Campion, 2018), mais également les ressources complémentaires, examens, etc.

L’entreprise pivot : un enjeu de pérennisation du modèle économique

34Coursera gère et exploite les ressources (ou actifs) de la plateforme ; elle assure le contrôle qualité des contenus via une politique de sélection des établissements universitaires partenaires (la certification s’en trouve valorisée). Elle octroie une opportunité de développement de revenus pour la face 1 en déployant un modèle « freemium » via une offre de spécialisation reposant sur une approche « gagnant/gagnant » (rétribution partagée des revenus des spécialisations contractées). Elle exploite les données générées par les usagers pour améliorer et valoriser le design d’interaction auprès des faces 1 et 2 (maximiser l’expérience utilisateur). Coursera souhaite ainsi rassurer ses investisseurs quant à la viabilité économique de la plateforme à court/moyen terme dans le but de continuer à se financer par des levées des fonds.

Établissements universitaires : un enjeu d’amortissement et de retour sur investissement.

35Les institutions partenaires souhaitent que la plateforme génère une économie stable et pérenne de nature à amortir leurs coûts de production de contenus de formation.

Les utilisateurs : un enjeu de gratification socioprofessionnelle

36Ils contractent un certificat dans le but de s’en prévaloir sur le marché du travail ou pour valoriser leurs nouvelles compétences acquises au sein de leur entreprise.

Tableau 1. Informations sur les différentes offres proposées par la plateforme.

Tableau 1. Informations sur les différentes offres proposées par la plateforme.

Sources : auteurs à partir de données publiques

37Le tableau synthétise les principaux éléments qualitatifs de la proposition de valeur de la start-up en liaison avec les modèles économiques par offre expérimentée. Ces éléments présentés nous permettent de mieux appréhender les différentes stratégies opérées pour accroitre ses sources de revenus.

De l’expérimentation stratégique

38La stratégie déployée par Coursera s’analyse comme des développements itératifs avec le marché : un élargissement et un enrôlement progressif de nouveaux segments de marché, un élargissement du catalogue de cours, de nouvelles fonctionnalités d’usage de la plateforme. Elle ne s’inscrit pas véritablement dans un modèle de rupture stratégique au sens de Clayton et Christensen (1997).

  • Le modèle de plateforme par ses externalités positives ouvre des opportunités de marché (agrégation face 3 et 4) pour l’entreprise pivot et ses partenaires (établissements universitaires)

  • La plateforme développe de nouvelles opportunités de valorisation (commercialisation) des ressources exploitables (contenus, données)

    • La plateforme permet d’accéder à de nouveaux marchés (face 3 et 4) à des coûts nuls ou faibles. Les contenus et l’interface (design d’interaction) sont réaffectés auprès des faces 3 et 4 sans engendrer de profondes modifications techniques.

    • L’expérimentation stratégique d’élargissement aux faces 3 et 4 s’est nourrie d’itérations entre l’entreprise pivot et les faces 1 et 2 (Contenus/données/design d’interaction)

  • Le développement de revenus repose dans cette expérimentation sur les faces payeurs 3 et 4

39La propension à « payer » des faces 3 et 4 dépend principalement de :

  • la richesse et la qualité de l’offre de contenus (création de programmes d’apprentissage ciblés) ;

  • l'expérience utilisateur (optimisation de l’expérience d’apprentissage par la gamification) ;

  • la proposition tarifaire (possibilité de réaliser des économies d’échelle).

L’entreprise pivot : un enjeu de multiplication des sources de revenus

40Coursera souhaite multiplier les faces payeurs afin de développer ses sources de revenus (augmentation de son chiffre d’affaires). Elle mobilise dans cette visée les ressources dont elle dispose pour tester de nouvelles offres.

Les organisations/gouvernements/ONG : un enjeu de développement des capacités des acteurs et de l’organisation

41Les organisations accèdent à une vaste gamme de contenus au travers d’une offre tarifaire packagée. Ils souhaitent adopter un dispositif leur permettant de réaliser des économies d’échelle (former un grand nombre de personnels à coûts réduits).

Le tâtonnement stratégique

  • 6  Le "Multi-Homing" qui se caractérise par l’utilisation simultanée de plusieurs plateformes par les (...)

42Le tâtonnement stratégique de Coursera s’apparente à une série d’expérimentations à ce jour peu concluantes pour monétiser son audience. Les itérations de l’entreprise avec le marché peuvent être envisagées de plusieurs façons. D’un côté, elles sont perçues comme participant d’une méthode pertinente pour tester l’adhésion du marché à différentes propositions de valeur. D’un autre côté, elles peuvent être également vues comme des ajustements permanents de sa stratégie face à une situation l’obligeant à conjuguer les intérêts divergents de différents acteurs en coopétition. En substitut à Coursera, certains établissements universitaires sont de plus en plus tentés de développer leur propre plateforme créant ainsi un effet de « multi-homing »6. La multiplicité des supports offrant la même formation participe de l’instabilité de la demande par l’exacerbation de comportements de « hacking » des formations. Ainsi, le tâtonnement (défini comme un apprentissage du marché par « essai-erreur ») devient moins intentionnel ; il est également subi et constitutif de l’instabilité économique de la plateforme. Coursera se trouve donc en situation de devoir continuellement proposer des ajustements stratégiques pour essayer de fédérer son écosystème.

Discussion prospective sur le cas Coursera

De possibles changements à venir sur le marché de la formation

  • 7 Sebastian Thrun a co-fondé Udacity. Il fut l’un des premiers professeurs à enseigner en ligne. En 2 (...)

43La plateforme de coordination teste sans cesse de nouvelles propositions de valeur. Elle avance par tâtonnement en se portant successivement sur des catégories renouvelées de clients. Elle itère continuellement en développant des offres innovantes. Elle ajuste également son modèle économique au gré de ses interprétations des évolutions de marché pour dresser de nouvelles perspectives économiques. Elle fait face à de nombreuses contraintes et notamment celles de devoir continuellement fédérer son écosystème autour de stratégies fédératives et collectives. Les pivots permanents de Coursera se prolongeront certainement à court et moyen termes pour plusieurs raisons. D’abord et avant tout, pour essayer de stabiliser son modèle économique en rapport aux promesses et engagements que la plateforme a contracté auprès de ses investisseurs. Ensuite parce que les attributs du produit délivré ne sont pas encore stabilisés. L’une des tendances lourdes à l’origine de l’instabilité du marché des MOOC concerne le produit lui-même. Comme le signalait Sebastian Thrun7 dans une interview ayant fait date dans le monde des Sciences de l’éducation : les MOOC sont aujourd’hui des « lousy product ». Ils devraient donc changer radicalement de forme dans un avenir proche.

44À court terme, les plateformes sont susceptibles de changer radicalement leur proposition de valeur basée sur les MOOC en raison de l’émergence de plusieurs technologies de rupture. Les potentialités de l’Intelligence artificielle pourraient améliorer significativement la qualité et le volume des interactions entre enseignants et apprenants. Les chabots pourraient rapidement devenir un moyen de rendre les plateformes plus interactives en développant le cyber-apprentissage. Le Machine Learning et le traitement des grandes bases de données sont des procédés qui pourraient être mis au service de la personnalisation des enseignements offerts en ligne. La Réalité virtuelle et l’ensemble des dispositifs immersifs pourraient également participer à faire progresser l’expérience utilisateur des apprenants sur les plateformes MOOC. L’un des leviers des changements à venir sur le marché de la formation opéré par les plateformes sera donc probablement technologique.

45Le développement de ces nouvelles technologies n’affectera pas seulement les cours en ligne, mais la manière de les distribuer. L’acquisition client et la manière de retenir les internautes sur la plateforme seront sans doute repensées à court terme. Les mutations en cours de l’environnement dans lequel s’inscrivent les cours en ligne semblent inviter les plateformes à faire évoluer leur forme organisationnelle. Internet est un espace changeant qui donne lieu à de nombreux apprentissages. Les internautes accèdent quotidiennement à de nouveaux savoirs en ligne au gré de leurs pérégrinations imprévisibles, aléatoires et non-contraintes, desquelles ils acquièrent de nombreuses informations. Cette forme d’apprentissage à laquelle se livrent déjà les internautes pourrait être conservée, mais elle s’opposerait dans ce cas à la volonté légitime des plateformes d’enfermer les savoirs sur une base propriétaire. Alors même que toutes les informations sont disponibles en ligne, les prochaines plateformes de formation devront probablement être plus ouvertes pour attraper toute la richesse d’Internet. L’un des leviers des changements organisationnels à venir reposera probablement sur la capacité des plateformes intégrer notamment le développement de leur interopérabilité une forme de sérendipité naturelle du web dont font déjà preuve les internautes en situation d’apprentissage sur Internet.

De nouvelles formes de rupture à venir ?

46Pour faire progresser leur proposition de valeur, les plateformes devront certainement se rapprocher du monde des médias audiovisuels et du web. Elles pourraient alors bénéficier des bonnes pratiques utilisées par les professionnels de ces secteurs d’activité pour retenir l’attention des utilisateurs, améliorer l’apprentissage en intéressant les internautes de bout en bout sur un contenu donné. Ce qui aurait pour effet d’augmenter le pourcentage d’inscrits à contracter un certificat.

47Ce rapprochement du monde académique avec le monde de l’audiovisuel et de l’Internet ne manquera pas de produire des conséquences pour l’écosystème des plateformes. Les enseignants devront repenser leur métier et s’initier à la rédaction de scripts et de scénario de vidéos pour transmettre avec efficacité les notions clefs qu’ils souhaitent enseigner. Autrement dit, ces possibles changements pourraient à moyen terme redéfinir des actions et cœurs de métiers de plusieurs agents économiques formant l’écosystème de la plateforme. Ainsi, les plateformes en articulant de nouvelles offres pourraient à terme générer des modèles organisationnels totalement hybrides offrant des synchronisations d’un nouveau genre les différents agents économiques de son écosystème au travers de modèles économiques singuliers.

48La création de cette nouvelle génération de plateformes pourrait créer des rentes nouvelles, convoitées par l’ensemble des acteurs de la formation en ligne. Ces évolutions possibles pourraient aussi battre en brèche le modèle économique des universités qui agissent aujourd’hui en qualité de sponsors des MOOC dans le but de faire progresser leurs marques, leurs notoriétés. Les plateformes MOOC pourraient ainsi devenir de potentiels disrupteurs pour les universités. Les transformations du monde de l’éducation pourraient être de grande ampleur.

49À travers le cas Coursera, nous montrons comment les plateformes positionnées sur cette verticale cherchent aujourd’hui à être les instigatrices de ces bouleversements à venir.

Une dynamique stratégique relevant d’un paradigme de développement schumpétérien

50La perspective schumpétérienne semble illustrative de cette continuelle ambition de création de valeur et notamment par cette impulsion fondamentale à l’innovation sur des marchés caractérisés par l’instabilité. La plateforme de coordination Coursera au travers de sa stratégie est révélatrice d’un appareil productif dont la vocation semble focalisée vers l’idée fondamentale de faire émerger de nouveaux besoins chez les consommateurs. Les MOOC sont des produits de formation qui comme tout produit nécessitent de nombreux ajustements, pour pouvoir s’imposer comme un standard de marché. Coursera par sa proposition de valeur de rupture basée sur une force de commercialisation, des discours idéalistes, et des interdépendances sociales lui ont permis de stabiliser son offre de base sur le marché de la formation.

51Néanmoins, la difficulté de dégager un modèle économique pérenne illustre la problématique du positionnement de la plateforme en tant qu’entrepreneur social du numérique.

52Ce qui ne manque pas de soulever un questionnement d’ordre sociologique sur l’idéal collaboratif porté par les plateformes MOOC, en ce sens où l’on peut se demander si l’innovation de plateforme est au service de la société (holos) ou celle d’intérêts privés ?

53Pour pérenniser son modèle économique, la plateforme de coordination Coursera s’emploie à perpétuer un modèle ou ce ne sont pas toujours les besoins qui présideraient à l’innovation, mais avant tout une motivation de création de nouveaux marchés afin d’étendre son périmètre concurrentiel et ainsi dresser de nouvelles perspectives économiques.

54Le tâtonnement stratégique de la plateforme Coursera à travers ses continuités, ses expérimentations, les résistances observées, ses adaptations fait écho à un paradigme de développement économique qui tend vers la pervasivité des principes post-modernes de productivité et de rentabilité dans tous les domaines qui régissent la vie des individus. La question sous-jacente que pose notre analyse stratégique est : in fine, le but des plateformes de coordination telle que Coursera n’est-il pas de contribuer à instrumentaliser et marchandiser une part croissante de l’enseignement, éventuellement d’y introduire des formes d’industrialisation du type de celles qui, de longue date, ont gagné d’autres secteurs des services ?

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Notes

1 La plateforme de formation Coursera a été fondée en 2012 par Andrew Ng et Daphne Koller, professeurs d’informatique de l’Université Stanford. Actuellement leader mondial sur le marché des MOOC avec plus de 22 millions d’utilisateurs, 1 814 MOOC recensés et délivrés par 146 partenaires dans 28 pays (données au 12/12/2017).

2 https://onlinelearninginsights.wordpress.com/tag/coursera-business-model/

https://www.insidehighered.com/news/2016/01/29/critics-see-mismatch-between-courseras-mission-business-model

3 https://thinkovery.com/blog/mesurer-lefficacite-mooc-spoc/

4 http://www.letudiant.fr/educpros/entretiens/antoine-amiel-dans-cinq-ans-il-faudra-payer-pour-suivre-un-mooc-ou-en-etre-certifie.html

https://www.quora.com/How-does-Coursera-make-money-if-it-does-What-is-its-business-model

5 https://www.insidehighered.com/news/2016/01/29/critics-see-mismatch-between-courseras-mission-business-model

6  Le "Multi-Homing" qui se caractérise par l’utilisation simultanée de plusieurs plateformes par les utilisateurs finaux diminue le pouvoir de marché. Ce phénomène caractérise les marchés numériques.

7 Sebastian Thrun a co-fondé Udacity. Il fut l’un des premiers professeurs à enseigner en ligne. En 2011, son cours sur l’Intelligence Artificielle, donné simultanément à Stanford et sur Internet, a été suivi par 160 000 personnes dans le monde. Cette initiative est souvent citée comme pionnière dans le monde des MOOC.

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Table des illustrations

Titre Figure 1. Articulation du réseau de valeur de la plateforme
URL http://journals.openedition.org/dms/docannexe/image/3030/img-1.png
Fichier image/png, 73k
Titre Figure 2. Articulation du modèle économique de la plateforme
URL http://journals.openedition.org/dms/docannexe/image/3030/img-2.png
Fichier image/png, 42k
Titre Tableau 1. Informations sur les différentes offres proposées par la plateforme.
URL http://journals.openedition.org/dms/docannexe/image/3030/img-3.png
Fichier image/png, 284k
URL http://journals.openedition.org/dms/docannexe/image/3030/img-4.png
Fichier image/png, 26k
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Pour citer cet article

Référence électronique

François Acquatella, Valérie Fernandez et Thomas Houy, « Le cas Coursera ou la préfiguration des changements en cours sur les plateformes d’apprentissage en ligne », Distances et médiations des savoirs [En ligne], 24 | 2018, mis en ligne le 17 décembre 2018, consulté le 17 janvier 2019. URL : http://journals.openedition.org/dms/3030 ; DOI : 10.4000/dms.3030

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Auteurs

François Acquatella

i3-SES, Télécom ParisTech, CNRS

francois.acquatella@telecom-paristech.fr

Articles du même auteur

Valérie Fernandez

i3-SES, Telecom ParisTech, CNRS

valerie.fernandez@telecom-paristech.fr

Thomas Houy

i3-SES, Telecom ParisTech, CNRS

thomas.houy@telecom-paristech.fr

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