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Dossier. Films en miroir. Quarante ans de cinéma au Japon (1980-2020)
Distribution, production, création : du roman porno Nikkatsu à Netflix

Plateformes de vidéos à la demande : quel rôle dans la production cinématographique contemporaine au Japon ?

動画配信サービスは日本の映画製作にどのような影響を及ぼすか
What Can Streaming Platforms Do for Production in Today’s Film Industry in Japan?
Raphaëlle Yokota
p. 179-210

Résumés

En 2018, Netflix annonçait se lancer dans la production filmique, bientôt suivie par des fournisseurs locaux. Quelle relation les différentes structures de production entretiennent-elles entre elles sur un marché historiquement investi par les grands studios et la télévision ? La vidéo à la demande (VàD), présentée comme une nouvelle voie pour les créateurs, peut-elle véritablement changer le paysage national ? Quelles stratégies les structures japonaises ont-elles adoptées face au géant américain ? Cet article propose un état des lieux de l’offre nationale et internationale en matière de streaming légal, examine les positionnements des différents acteurs et étudie les multiples enjeux de cette nouvelle forme de production, parmi lesquelles de nouvelles dynamiques.

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Notes de la rédaction

Note du responsable du dossier
Pour des raisons scientifiques et conformément aux recommandations du Haut conseil à l’égalité des femmes et des hommes (HCE), j’ai souhaité que les articles du dossier « Films en miroir. Quarante ans de cinéma japonais (1980-2020) » adoptent une forme d’écriture sans stéréotype de sexe et inclusive quand les auteur·rice·s en étaient d’accord.

Texte intégral

Introduction

  • 1 « Accelerated cinema culture ».

1La fermeture prolongée des salles de cinéma et, plus largement, la suspension des activités culturelles entraînées par la pandémie de Covid-19 a créé une situation favorable au développement des plateformes de vidéo à la demande (VàD). En France, une hausse record du nombre d’abonné·e·s (CNC 2020a, 2020b) a été confirmée un an après le premier confinement (CNC 2021). Le Japon a lui aussi vu la VàD gagner du terrain. D’après une étude du ministère des Affaires intérieures et des Communications (Sōmushō 務省), la fréquentation des salles de cinéma baissait de 7 points entre 2019 et 2020, tandis que les services de vidéo à la demande gagnaient presque 5 points (Sōmushō 2020 : 10). Les utilisateur·rice·s ont par ailleurs, en France comme au Japon, un profil similaire (Unifrance Films & EY 2015 : 23 ; MRI & CAA 2017) et des usages caractérisés par la « multi-écranicité » que rend possible la conjonction de trois critères : un modèle économique multicanal, la possibilité de visionner un même contenu sur plusieurs plateformes et des écrans devenus polymorphes (Poirier 2017 : 66). C’est ce nouveau mode de visionnage qui serait à l’origine de ce que Charles R. Acland appelle la « culture du cinéma accéléré1 » (Acland 2008) : le cinéma, longtemps contenu dans les salles de cinéma, est désormais disponible partout et pour tou·te·s.

2Bien que les plateformes de VàD soient associées à la notion d’innovation, leur développement a suivi et suit toujours le schéma plus ancien de l’oligopole à franges, modèle macroéconomique dominant et transnational des industries culturelles (Benhamou 2011 : 70-72) : autour d’un nombre réduit de plateformes généralistes en concurrence les unes avec les autres gravitent des structures hétérogènes (ou franges de l’industrie). Fonctionnement caractéristique de l’industrie culturelle illustré en particulier par le système des studios (Shapiro 1989 ; Bouquillon et al. 2013), ce schéma s’est donc adapté à l’ère du numérique par le biais de ce marché émergent.

3Le nouveau rôle des plateformes de VàD comme structure de production a été abordé dans la presse comme un défi pour les plateformes elles-mêmes (Sperling 2019 ; Kojima 2018) et pour l’industrie dans son ensemble (Brody et al. 2017 ; Kinema junpō 2021). La nouvelle dynamique apparue entre Netflix et Hollywood a été étudiée aux États-Unis ainsi que dans d’autres régions du monde (Hadida et al. 2021). La question de la place de ces plateformes par rapport à la télévision divise également. Si la presse tient un discours catastrophiste (Feldman 2018), les chercheur·se·s s’entendent plutôt pour y voir une nouvelle étape évolutive dans une longue série d’adaptations (Cailler & Taillibert 2019). En tout état de cause, les plateformes de VàD – y compris étrangères – ont toutefois rapidement mis en place des alliances (Lobato 2019 : 185), battant en brèche toute théorie de cloisonnement absolu entre deux entités rivales.

  • 2 Nous retenons ici la définition de Philippe Bouquillon qui, contrairement à l’UNESCO (http://www.un (...)

4D’un point de vue épistémologique, cet article s’inscrit dans la continuité des travaux portant sur les industries culturelles et médiatiques, notamment sur le renouvellement de leurs stratégies dans le cadre du déploiement des technologies numériques (Guibert et al. 2016 : sec. 3 ; Bouquillon et al. 2013). En parallèle des discours prospectivistes sur le début d’une nouvelle ère, son objectif est d’identifier les enjeux spécifiques à l’émergence des plateformes de streaming comme structure de production cinématographique dans le contexte japonais, en plus de leurs activités en tant que canal de distribution. Notre hypothèse de départ est que les plateformes de VàD japonaises sont prises en tension entre un modèle transnational imposé par les géants du marché à un niveau international et la nécessité d’adopter des stratégies en adéquation avec les pratiques existantes dans les industries culturelles et créatives au Japon2. Pour comprendre ces tensions, il convient d’étudier les obstacles liés au fonctionnement de l’industrie filmique au niveau local, mais également ceux liés à la mondialisation des flux ; les conditions qui ont poussé les plateformes à produire du contenu, entre discours en faveur de la création et exigences de compétitivité ; les enjeux de légitimité et d’autorité, qui dépassent le cadre japonais pour intéresser d’autres contextes.

  • 3 Nous avons retenu les plateformes les plus utilisées par les consommateur·rice·s japonais·es, Mubi (...)

5Notre champ d’étude englobera les leaders des plateformes payantes autochtones, dont on dénombre quatre types : SVOD/ VàDA (Subscription Video on Demand : VàD par abonnement), TVOD (Transactional Video on Demand : VàD à l’acte), AVOD (Advertizing VOD : VàD gratuite financée par la publicité) et DTR (Download To Rent : VàD à la location). Nous nous intéresserons particulièrement aux services de vidéo à la demande par abonnement, ou VàDA. Incarnées par le leader mondial Netflix, ces plateformes proposent un catalogue de contenus audiovisuels en streaming légal, consommables à la demande de l’utilisateur·rice, sur le support de leur choix et au moment où il·elle le souhaite. L’abonnement, le plus souvent mensuel, est présenté comme la meilleure option en ce qu’il donne accès à l’ensemble du catalogue. En plus des mesures relatives à la production, nous nous pencherons sur leurs choix éditoriaux et commerciaux, de sorte à comprendre les similitudes et les différences de leurs positions au sein des industries créatives et culturelles, en regard du modèle qui s’est imposé partout dans le monde. Dans une perspective comparatiste, nous examinerons donc aussi les entreprises étrangères présentes au Japon (Netflix et Amazon Prime Video3) afin de documenter leurs stratégies locales et leur développement global.

6Quatre sections composent cet article. Tout d’abord, nous dresserons un état des lieux de la VàD, globalement puis au Japon, afin de dessiner les contours de ce marché en croissance. Dans un deuxième temps, nous examinerons les conditions dans lesquelles les plateformes sont passées à la production. Nous étudierons ensuite les stratégies de distribution et de production menées par Netflix sur différents territoires avant de nous pencher sur un cas japonais. La troisième partie fera le point sur les modalités de la production traditionnelle et l’entité fondamentale que représente le comité de production (seisaku iinkai 作委員会). Enfin, nous évoquerons les enjeux de la position double tenue par les fournisseurs de VàD qui s’ouvrent à la production : d’une part, au sein de l’oligopole du marché de la diffusion et, d’autre part, à la frange d’un autre secteur, celui de la production filmique.

I. Le marché de la VàD au Japon aujourd’hui

  • 4 De 153 milliards de yens à plus de 204 milliards de yens, conversion au 7 juillet 2021.
  • 5 Estimé à un peu plus d’1 milliard d’euros en 2019 (CNC 2020c : 167).
  • 6 Softbank a fait le choix d’un partenariat avec Netflix en 2015, malgré l’investissement du géant ja (...)
  • 7 TVer est une plateforme de VàD collective regroupant les principales chaînes de télévision basées à (...)
  • 8 Voir le communiqué de presse publié par CyberAgent sur son site en 2018 (CyberAgent 2018).

7Entre 2015 et 2020, le marché de la vidéo à la demande payante au Japon a été multiplié par 1,3, passant de près d’1,8 milliard à plus de 2,4 milliards d’euros4. S’il pèse aujourd’hui deux fois plus que ce même marché en France en 20195, son architecture est cependant comparable. Netflix et Amazon Prime Video occupent systématiquement le haut du classement devant les opérateurs de télécommunication (NTT Docomo avec dTV, KDDI avec Telasa6) et les chaînes de télévision (NHK avec NHK on demand, Fuji TV avec FOD, ou encore TVer7). En marge, cependant, d’autres acteurs puissants se dégagent, représentatifs des conglomérats au cœur de l’économie japonaise, y compris dans les industries culturelles (Watanabe 2018 : 72-80). U-Next appartient ainsi à Usen-Next Holdings, leader dans les médias mais aussi dans des domaines tels que l’énergie ou l’équipement en self-service pour les hôtels et les supermarchés. Abema, pour sa part, est détenu à 55 % par l’agence de publicité numérique CyberAgent, pour 36,8 % par TV Asahi et pour 5 % par l’agence Dentsū , Hakuhōdō 博報堂 – une autre agence publicitaire – étant également au capital8. Paravi, enfin, résulte d’une collaboration entre les chaînes privées TBS, TV Tokyo et WOWOW.

  • 9 Pour un panorama de l’offre de VàD, voir par exemple le comparatif des parts de marché des platefor (...)

8Contrairement à la France où les plateformes de niches entraînent une fragmentation du marché (Thuillas & Wiart 2019), au Japon, les plateformes cinéphiliques ou à mi-chemin entre un positionnement généraliste et pointu comme Mubi (Taillibert 2017) restent très marginales. Il existe en revanche quelques plateformes thématiques, peu ou prou positionnées sur un créneau comparable à celui des chaînes spécialisées, telles que Dazn – créée en 2015 en Grande-Bretagne – qui diffuse exclusivement des contenus sportifs, en direct ou par abonnement. Par ailleurs, d Anime Store (appartenant à dTV), tout comme Anime Hōdai (plateforme annexe de U-Next), sont consacrées à l’animation9.

  • 10 NTV pour Nippon Television Network, en japonais Nippon terebi hōsōmō kabushiki gaisha 日本テレビ放送網株式会社.

9Le Japon constituait un marché déjà saturé d’outils de distribution numérique au moment de l’arrivée des acteurs étrangers, alors que, dans certains pays, Netflix ou Hulu apportaient une réponse à une demande locale (Hulu a depuis été rachetée par NTV10). C’est en 2015 que Netflix (fondée aux États-Unis en 1998) s’est lancée au Japon, tout comme Amazon Prime Video, mais aussi comme la plateforme japonaise dTV, service VàD de NTT Docomo, principal opérateur de téléphonie mobile du pays (Sōmushō 2016).

  • 11 Souvent appelés replay en France et kyachi appu haishin キャッチアップ配信 de l’anglais catch-up TV au Japon
  • 12 Acronyme utilisé pour désigner le groupe formé par les quatre géants du Web que sont Google, Amazon (...)

10La conquête du Japon par les plateformes étrangères s’est toutefois organisée selon leurs stratégies habituelles. Netflix a appliqué une politique globale d’intégration verticale combinant acquisition effrénée et production à grande échelle (Thuillas & Wiart 2019 : 43). Ce principe d’intégration verticale est au cœur des stratégies de développement des plateformes, y compris dans le cadre d’un développement moins offensif que Netflix. Chez Disney et Apple, la production de contenus vise ainsi à garder un public déjà acquis. Le développement de service de rattrapage11 et de VàD à l’acte ou d’abonnement premium est également un phénomène global (Abreu et al. 2017 : 6-7) qui touche aussi le Japon, comme en témoignent les prestations développées par une multitude de chaînes au cours de la dernière décennie. D’autres membres des GAFA12 – Google et Amazon – voient dans la VàD une opportunité pour renforcer leurs activités premières, mais aussi une nécessité dans un marché du numérique éminemment compétitif, où il s’agit « moins de […] réorientations [que de] stratégies défensives vis-à-vis de leurs concurrents, ou [d’]une sujétion (un acquiescement) à la convergence » (Bouquillon et al. 2013 : 135).

11Si le marché japonais de la VàD, malgré quelques particularités, est animé par des dynamiques similaires à ce que l’on observe aux États-Unis – pays précurseur – et alors que Netflix ne cesse de brandir le flambeau d’un renouveau créatif, faut-il s’attendre à des stratégies du même ordre dans le domaine de la production de la part des plateformes au Japon ?

II. La production de contenus exclusifs : comparaison entre le leader Netflix et la plateforme généraliste japonaise dTV

1. La production par les plateformes de VàD : un discours en opposition au système existant

12En 2013, Ted Sarandos – actuel co-PDG de Netflix et responsable des contenus à l’époque – avait profité d’une conférence au 9e Forum annuel du film indépendant13 pour annoncer le lancement de la production de contenus exclusifs à la plateforme, l’occasion de déclarations fracassantes qui avaient alors fait débat : selon lui l’avenir du cinéma se trouvait du côté de la VàD, dont l’entrée sur le marché de la production rendrait même service au public et à l’industrie cinématographique. Ce pur produit des géants du Web de la Silicon Valley n’a pas mis longtemps à concurrencer Hollywood sur un point capital : l’argent. Parmi les plus gros budgets de l’histoire de Netflix, The Irishman (2019), pour lequel Martin Scorsese aurait dépassé les 160 millions de dollars prévus jusqu’à atteindre 215 millions de dollars. Le film a ensuite cumulé 17,1 millions de vues uniques au cours de ses cinq premiers jours au catalogue (Spangler 2019).

13Bien que la recherche ait établi l’absence de corrélation entre la nouveauté d’un médium et l’innovation en matière de création (Bouquillon et al. 2013 : 148), l’argument principal de la rhétorique des plateformes reste leur caractère innovant sur le plan technologique. Toutefois, Netflix a justement été saluée pour son audace au chapitre de la création et les budgets alloués, par exemple avec les séries House of Cards ou Orange is the New Black (Barker & Wiatrowski 2017 : chap. II). Les sommes colossales investies dans ces séries impliquent toutefois l’exploitation optimale de chaque produit, soutenant à la fois un développement massif des infrastructures de la plateforme et un « impérialisme culturel » décomplexé (Lobato 2019 : chap. 5). Il faut noter que Netflix a tout de même adapté son catalogue au public japonais : elle a en effet dérogé à sa règle des 15 à 20 % de contenus locaux (dans la ou les langue[s] du pays visé) pour 80 à 85 % de contenus « hollywoodiens ou internationaux » (Netflix 2004a : 5), avec 40 % de contenus japonais lors de son lancement (Shaw 2015). Cela ne l’a toutefois pas empêchée de proposer aux abonné·e·s japonais·es vingt-cinq œuvres exclusives en 2021, dont la grande majorité en anglais.

14Ces stratégies mettent en exergue le caractère foncièrement transnational des pratiques actuelles dans les industries culturelles : Netflix s’exporte de facto selon le même modèle que les plus gros studios d’Hollywood (Alvarez León 2019). Si elle en est devenue la concurrente directe, c’est autant grâce à son inventivité qu’à l’adoption de stratégies similaires.

15Cette position dominante du cinéma commercial américain mais aussi de Netflix (dont elle serait autant le relais que la rivale) dédouble – ou redouble – la poussée exercée par l’impérialisme culturel sur le marché japonais. Nonobstant des méthodes parfois comparables, Netflix poursuit sa politique de différenciation par rapport à la production américaine traditionnelle : Netflix productrice est nécessaire à Netflix distributrice.

2. Les contenus « originaux » de Netflix : définitions

16Le terme « production originale » recouvre en réalité trois types de contenus qui ont pour point commun de ne pas être des contenus agrégés en provenance d’autres studios ou diffuseurs. « Original » chez Netflix peut ainsi renvoyer à des œuvres autoproduites par Netflix, comme la célèbre série Stranger Things. Les programmes pour lesquels la plateforme a l’exclusivité des droits appartiennent également à cette catégorie, comme la série Narcos, née d’une collaboration de Netflix avec la division télévision de Gaumont International. On y retrouve cependant aussi des produits dont Netflix détient les droits partiels : la série Riverdale, par exemple, a été distribuée exclusivement par la plateforme sur certains territoires nord-américains, mais exploitée ailleurs par des télévisions locales.

17Netflix privilégie le premier type de productions pour en garder le contrôle (notamment par rapport aux produits dérivés14), mais continue à coproduire15. La plateforme a, par exemple, plusieurs projets en développement au Japon, parmi lesquels un long métrage provisoirement intitulé My Dearest, Like a Cherry Blossom (Sakura no yō na boku no koibito のような僕の恋人). Prévu pour une distribution exclusive en streaming en 2022, le film est coproduit par la Tōhō16, avec une équipe de tournage entièrement japonaise. Netflix a d’ailleurs annoncé en mars 2021 qu’elle venait de signer un contrat avec la Tōhō pour en occuper deux studios à Tokyo, sans préciser la durée de l’accord17.

  • 18 Ce que confirment d’ailleurs ses investissements dans la télé-réalité locale avec Terrace House (Te (...)

18Si l’on considère les productions et coproductions originales de Netflix au Japon depuis son entrée sur le marché, deux tendances prédominent. Malgré quelques longs métrages de fiction, Netflix a commencé par consolider sa position en concurrent de la télévision18. Fidèle à sa stratégie aux États-Unis, elle investit massivement dans la production et la diffusion de série télévisée, dans la lignée des séries de prestige, bénéficiant de moyens dignes d’un long métrage de fiction, initiées par HBO, certaines devenues cultes comme The Wire (Sur écoute) d’Ed Burns et David Simon, ou la saga fantasy en huit saisons Game of Thrones. Selon Sarandos, leur audace en Corée du Sud et au Japon (décrit par l’un de ses collaborateurs comme une campagne d’« investissement agressif ») est la clef de leur réussite (Netflix 2004b) :

Je suis convaincu que c’est la confiance dont nous avons fait preuve dans nos investissements en Corée, en Inde et au Japon qui en a assuré la réussite, et que ça nous rapproche toujours plus de l’adéquation que l’on peut avoir, sur nos marchés plus matures, entre produit et marché.
[…] Nous avons constaté que nos contenus originaux coréens et nos anime japonais marchent vraiment bien dans la région mais aussi dans leur pays d’origine et que, ponctuellement, ces productions pouvaient être en phase avec les envies et les goûts à l’international. C’est très intéressant d’être en mesure d’amener un public global aux créateurs dans chacune de ces zones du monde.

  • 19 La première saison a été diffusée en 2019, la deuxième en 2021. Chaque saison compte huit épisodes.
  • 20 Notons également que la controverse autour de Kuroki Kaori 黒木香, dont le nom a été utilisé sans son (...)
  • 21 Les stratégies en matière de médiation des contenus cinématographiques par les plateformes méritera (...)

19La série The Naked Director (Zenra kantoku 裸監督19), production japonaise et néanmoins typique de la recette qui a fait le succès de la plateforme a créé l’événement dans la presse pour les tabous qu’elle soulève20. La série est également emblématique des ambitions exprimées par Sarandos de faire découvrir à un public global des œuvres locales21, également susceptibles de remporter un succès régional. En effet, la série est disponible via Netflix dans 190 pays et la première saison s’est hissée dans le top 10 de plusieurs pays asiatiques, notamment en Corée du Sud, en Thaïlande, à Singapour et au Vietnam (Shinohara & Yamada 2020). La plateforme a cependant annoncé plusieurs projets de films qui devraient voir le jour d’ici peu. Encore une fois, la stratégie rappelle des tactiques connues.

  • 22 Biographie sortie en 2016, intitulée Zenra kantoku Muranishi Tōru den 全裸監督村西とおる伝, Tokyo, Ōta shuppa (...)

20Une autre tendance ressort de l’examen des productions originales de Netflix en langue japonaise : le nombre élevé d’adaptations en provenance d’un médium différent. The Naked Director est tiré de la biographie de Nishimura Tōru 西とおる (né en 1948), réalisateur de films pornographiques dans les années 198022, par Motohashi Nobuhiro 橋信宏 (né en 1956), Alice in Borderland (Imawa no kuni no arisu 際の国のアリス), autre succès, est à l’origine un manga de Asō Haro 生羽呂 (né en 1980), publié dans la première moitié des années 2010. Il avait déjà été adapté en série d’animation en 2013 avant que Netflix n’en propose sa version en prise de vues réelles. Du côté des quelques longs métrages de fiction coproduits à ce jour, Hot Gimmick : Girl Meet Boy (Hotto gimikku gāru mītsu bōi ホットギミック ガールミーツボーイ, Yamato Yūki 戸結希), comédie romantique de 2019 réalisée en partenariat avec la Tōei, est adaptée d’un manga de la même époque qu’Alice in Borderland. Ride or Die (Kanojo , Hiroki Ryūichi 木隆一, 2021), road trip suivant la passion amoureuse de deux femmes en cavale après le meurtre du mari de l’une d’elles, a certes l’audace de mettre un couple lesbien au centre du récit, mais il s’agit là encore de l’adaptation d’un manga publié entre 2007 et 2012 (Gunjō Ultramarine, Nakamura Kiyo 村珍). Les stratégies de la plateforme en matière de production sont donc en partie déjà en place dans la production au Japon.

21Dans ces conditions, quels rapports les plateformes entretiennent-elles avec les structures de la production filmique sur leur territoire, et comment articulent-elles les enjeux de création artistique à leur position d’acteur extérieur ?

3. Un exemple unique de production de long métrage de fiction par une plateforme japonaise : dTV et Punk samurai

  • 23 Le Nomura Research Institute (souvent abrégé en Nomura sōken 野村総研) est le plus gros laboratoire d’i (...)

22D’après une étude menée par le conglomérat média Impress en 2021, le nombre d’abonnés à la VàD payante au Japon a augmenté de plus de 4 points par rapport à l’année précédente, et ce pour la deuxième année consécutive (Impress Research Center & Morita 2021). Le NRI23 avait du reste déjà remarqué un accroissement rapide entre mars et mai 2020, au tout début de la pandémie : le nombre de consommateurs et consommatrices de VàD avait alors grimpé de 6 % en deux mois (NRI 2020 : 7).

  • 24 La Tōei 東映, l’une des majors historiques du paysage cinématographique japonais, possède aujourd’hui (...)

23En juin 2018, dTV comptait 4 millions d’abonné·e·s et un catalogue de 120 000 titres (films et séries télévisés), ce qui en faisait un des leaders du marché japonais. Lancée en 2013, la plateforme est exploitée par Avex Telecommunications Broadcasting (membre du groupe Avex Group Holdings Inc., géant de l’industrie musicale et membre du conglomérat Mitsubishi UFJ Financial Group). La distribution est assurée par NTT Docomo. L’annonce d’un projet inédit, Panku samurai, kirarete sōrō パンク侍、斬られて候 (ci-après Punk samurai), film en costumes sorti en 2018, a beaucoup intéressé la presse (Kikuchi 2018 ; Nikkei 2018 ; Kitagawa 2018). Bénéficiant d’une distribution hybride, Punk samurai a d’abord été distribué dans 300 salles au Japon, en collaboration avec la Tōei24, avant d’être mis au catalogue de la plateforme en tant que contenu exclusif.

24Cultivant une rhétorique de l’engagement dans un renouvellement créatif, le discours des producteurs Itō Kazuhiro 藤和 et Sasaoka Atsushi met en avant les principaux avantages de ce parti pris de distribution hybride. Tout d’abord, l’exploitation en salle sur l’ensemble du territoire remplirait un rôle capital de promotion, alors que les plateformes sont, par nature, des espaces clos à partir desquels il est difficile d’atteindre un public plus large.

25Le deuxième avantage résiderait dans les revenus supplémentaires générés par une distribution hors de la plateforme. En retour, une augmentation des recettes permettrait d’accroître les investissements dans la production, avec pour objectif d’offrir des contenus plus variés et en plus grande quantité à leur public premier (Kitagawa 2018).

26Itō évoque enfin leur rôle dans la production artistique, englobant ici également la série télévisée et les émissions de variété. Les producteur·rice·s de dTV n’avancent néanmoins aucun véritable argument, si ce n’est le fait que leur entreprise dispose de sa propre division de production. Au même moment, ils sont interviewés par Oricon News, où Sasaoka précise que si Netflix « a pour objectif de surpasser Hollywood sur son propre terrain, […] ce n’est pas un enjeu pour les fournisseurs de VàD japonais » (Isobe 2018). Il ajoute néanmoins qu’« une partie du public est lasse de l’uniformisation des grosses productions japonaises et de ces films qui se ressemblent tous », et espère que dTV « aura ouvert la voie ». Le producteur se positionne ainsi en sauveur d’un·e spectateur·rice que la télévision ennuie, la confusion entre nouveauté structurelle et innovation de la production restant au cœur du discours.

  • 25 Roman de Machida Kō 町田康. Né en 1962, il s’est d’abord fait connaître par son activité de musicien d (...)
  • 26 https://www.video.unext.jp/lp/hbo (dernière consultation en décembre 2021).

27Punk samurai a globalement été bien reçu par la presse, qui a salué l’audace du fond et l’originalité de la forme (Hadfield 2019 ; Nikkei 2018 ; Yamane 2018). Tiré d’un roman de 200425 réputé impossible à adapter en film (Hadfield 2018), ce parti pris audacieux s’est confirmé dans le choix du réalisateur, Ishii Gakuryū 井岳龍 (né en 1957), connu pour son rôle dans le mouvement cyberpunk sous le nom d’Ishii Sōgo 井聰亙 (Kikuchi 2018). Les succès critiques ne suffisent cependant pas à rendre un système rentable, et la production demeure risquée pour les fournisseurs de VàD. Parmi les plateformes généralistes japonaises, U-Next, plateforme autochtone appréciée du public, a pour l’instant fait le choix du partenariat avec le conglomérat américain WarnerMedia. Elle peut donc depuis avril 2021 diffuser en exclusivité les contenus HBO, à la façon du service de VàDA HBO Max qui s’appuie depuis mai 2020 sur les produits des filiales de WarnerMedia26 (Nikkei 2021 ; Oricon 2021). Cette décision illustre à la fois une stratégie opposée à celle de Netflix et, plus largement, une forme d’intégration horizontale qui ne semble offrir que peu de marge de manœuvre en termes de production de contenus originaux.

III. Un bref panorama de la production cinématographique au Japon aujourd’hui

1. Cinéma commercial de divertissement et cinéma indépendant

  • 27 Kinema junpō キネマ旬報, souvent abrégée Kinejun, est une revue consacrée au cinéma. Elle est publiée ch (...)

28Du point de vue des chiffres, le cinéma japonais se porte bien. Le cinéma national reste largement majoritaire dans les salles du pays : en 2019, 40 films japonais et 25 films étrangers ont dépassé les 7,5 millions d’euros de recettes en salle, contre 21 films japonais et 4 films étrangers en 2020. Les tendances restent donc comparables malgré une chute globale des chiffres. Le premier chapitre du numéro annuel de la revue spécialisée Kinema junpō27 consacré au bilan de l’industrie cinématographique (Kinema junpō 2020) titre à propos de 2019 : « Appel à l’industrie filmique japonaise : ce n’est pas le moment de se gargariser d’un box-office exceptionnel ! » Plus encore que l’impact à venir de la pandémie, les craintes de Kinema junpō s’inscrivent dans une réflexion de fond sur l’uniformisation du cinéma populaire. De nombreuses voix s’élèvent depuis maintenant plusieurs années pour regretter l’assèchement de la créativité et le renfermement de l’industrie filmique sur elle-même. Le syndrome des Galápagos, concept qui transpose la théorie de l’évolution de Charles Darwin à l’économie japonaise (Suehiro & Sonoda 2012 ; Yoshikawa 2010 ; Enkawa 2011) a été appliqué aux industries créatives et culturelles (Sakai 2016), et plus spécifiquement mis en perspective avec la production filmique (Stewart 2010 ; Nikkan gendai 2015).

29Ce phénomène économique et culturel, supposé particulièrement prévalent au Japon, avance que des tendances ou des produits existant sur le marché international y connaîtraient un développement indépendant, adapté au public local. Les débats sur l’uniformisation de la production cinématographique (et télévisuelle) dans différents pays touchent le cinéma commercial et de divertissement – des films d’action à gros budget d’Hollywood jugés trop répétitifs aux comédies populaires qui recyclent une même recette en France. Notons déjà que ce débat sur l’uniformisation repose aussi sur une idée défendue par plusieurs universitaires anglophones pour qui « la cohabitation entre création et industrialisation [se présente] sous les traits d’une opposition entre deux pôles naturellement faits pour s’exclure mutuellement » (Bouquillon et al. 2013 : 15). Fondés sur l’antagonisme entre un système dominant représenté justement par ce cinéma commercial et de divertissement, bénéficiant des structures établies et de budgets importants, et un cinéma indépendant, supposé créatif, voire subversif ou non conformiste, cette vision est assez éloignée d’une indépendance « concrète et relative qui se construit par la gestion des interdépendances et l’exploitation des marges de manœuvres » (Creton 1998 : 7). C’est dans cette gestion des interdépendances et la marge de manœuvre qu’elles pourraient y aménager que réside, selon nous, le potentiel des plateformes de VàD comme structures de production filmique.

2. Le comité de production : fonctionnement et limites

30Le comité de production est une entité fondamentale du cinéma japonais aujourd’hui, et ce depuis plusieurs années. Il rassemble généralement pour un même film des entreprises dont le point commun est de produire et diffuser des contenus, secteur appelé contents business (kontentsu bijinesu ンテンツビジネス). Chaînes de la télévision hertzienne ou câblée, agences de publicité, radios, maisons d’édition, maisons de disque ou acteurs de l’industrie vidéoludique peuvent engager des capitaux, parfois accompagnés d’une chaîne de centres commerciaux ou d’une agence de voyage par l’intermédiaire de leur division « divertissement ». Les membres du comité de production s’engagent de manière informelle en s’accordant sur la répartition des capitaux, le principe de partage limitant les risques pour chacun, l’objectif étant naturellement pour le porteur du projet de rassembler l’ensemble du budget.

31La version pour le grand écran de Bayside Shakedown (Odoru daisōsasen zā mūbī る大捜査線 ザ・ムービー, Motohiro Katsuyuki 広克行 [né en 1965]), partiellement financée par Fuji TV en 1998, fournit l’un des premiers exemples de production de long métrage dans lequel un comité de production a joué un rôle majeur. Adapté de la série télévisée éponyme diffusée par Fuji TV en 1997, le long métrage en prolonge l’univers, son récit débutant quelques mois après la scène sur laquelle se clôturait la série de onze épisodes. Gros succès d’audience, cette série a par la suite été le point de départ d’une franchise très rentable pendant quinze ans.

32L’investissement des chaînes télévisées dans des longs métrages de fiction de cinéma n’est pas un phénomène exclusif au Japon (Moureau et al. 2009), mais la dimension transmédiatique (Denison 2016 ; Noguchi 2017) de Bayside Shakedown et la déclinaison d’un même motif narratif sont néanmoins des éléments qui confèrent sa dimension paradigmatique au film. En effet, l’une des caractéristiques de la production de contenus au Japon réside dans la façon dont une œuvre peut donner lieu à de multiples déclinaisons à partir de son support d’origine. Bayside Shakedown est l’un des premiers cas où le potentiel d’adaptation entre manga, série télévisée, téléfilm et grand écran a été utilisé au maximum, donnant même lieu à des spin-off. Cette situation se conjugue de surcroît au repli de l’industrie sur un nombre limité de partenaires (Itō 2014), dont les stratégies visent principalement un public national, entravant ainsi l’exportation et limitant de facto le rayonnement du cinéma japonais (Ōshima 2015 ; Uekusa et al. 2018). Ces réflexions ont pour point commun de souligner la prégnance du comité de production et d’y voir l’origine des « tensions amont-aval sur la filière » (Bouquillon et al. 2013 : 19), phénomène étudié notamment dans la branche de la câblodistribution (Lacroix & Tremblay 2011). Non seulement les auteur·rice·s (scénaristes ou réalisateur·rice·s) se retrouvent à négocier l’intégrité de leur projet avec des financeurs (incarnés par le comité de production) dont les intérêts peuvent même diverger, mais encore doivent-ils dans certains cas se plier à des cahiers des charges, voire faire preuve d’autocensure. Étant donné les capitaux importants nécessaires à la fabrication d’un film, même considéré à « petit budget », la participation des chaînes de télévision apparaît de prime abord comme une chance. Cependant, comme Françoise Benhamou l’a écrit : « Le glissement vers une dépendance accrue du cinéma vis-à-vis des financements de la télévision n’est neutre ni pour les auteurs, ni pour la qualité des œuvres. » (Moureau et al. 2009) Les coproductions dans le contexte français rassemblent généralement moins d’acteurs qu’un comité de production japonais, et essentiellement des entreprises en lien avec les médias. Laurent Creton précise cependant que, soumise à des « rapports clients-fournisseurs de plus en plus exigeants » en raison d’une concurrence toujours croissante entre les chaînes, « la production cinématographique française ne pourra pas faire l’économie d’un travail de clarification et de redéfinition de sa vocation et de ses spécificités » (Creton 2006).

  • 28 Maison de production indépendante localisée à Paris mais fondée et gérée par une Japonaise, Sawada (...)
  • 29 Holding dans le domaine de la publication et de la vente de supports écrits.

33Au Japon également, les comités de production des créatrices et créateurs indépendants se limitent souvent à des acteurs de la sphère médiatique, avec pour certains un engagement dans un cinéma d’auteur. Asako I & II (Netemo sametemo ても覚めても, 2018) de Hamaguchi Ryūsuke 口竜介 (né en 1978), coproduction franco-japonaise du fait de la participation de Comme des cinémas28, repose par exemple sur un montage financier associant Nagoya Broadcasting Network, la maison de production et distribution Bitters Ends, le holding Nippon Group29, la société multimédia Vap (filiale du holding NTV), le grand quotidien Asahi shinbun 日新聞, l’agence publicitaire Hyōgo Bender, le distributeur Elephant House et C & I Entertainment.

  • 30 Buena Vista Pictures a depuis été racheté par Disney.

34Autre exemple, dans le cinéma d’animation, avec Le Voyage de Chihiro (Sen to Chiriro no kamikakushi と千尋の神隠し, 2001). Comme la plupart des longs métrages de Miyazaki Hayao 崎駿 (né en 1941), le film a été produit par les Studios Ghibli mais également par la maison de production Tohokushinsha Film Corporation (Kabushiki gaisha Tōhoku shinsha 式会社東北新社), l’agence publicitaire Dentsū, la maison d’édition Tokuma shoten 間書店, le distributeur Buena Vista Japan30, Mitsubishi Corporation (Mitsubishi shōji 菱商事) et, enfin, la chaîne Fuji.

35Ce type de configuration nous paraît représentatif de ce réseau d’interdépendances et de la marge de manœuvre dont parlait Laurent Creton, avec laquelle les cinéastes japonais·es en marge du cinéma commercial doivent composer. Dans ce contexte d’interrogations sur la qualité globale des films et de débats sur les difficultés rencontrées par les cinéastes pour faire entendre une voix singulière, rappelons que le cinéma indépendant japonais a eu à s’adapter et à réagir à diverses périodes d’évolution structurelle du cinéma dominant (Bingham 2015 ; Wada-Marciano 2009). Étant donné l’oligopole en place dans la production filmique actuelle, et en partant de l’hypothèse que l’investissement des plateformes de VàD puisse y créer un interstice, à qui cette marge de manœuvre profiterait-elle ? Une fois leurs positions éclaircies, quelles seraient les conditions de développement optimales pour que les plateformes de VàD remplissent ce rôle ?

IV. Des rapports d’interdépendance complexes pour les structures à la frange de l’oligopole

1. La nécessité d’une politique audacieuse

36Comparer les plateformes de VàD japonaises avec Netflix comporte une limite évidente d’échelle, car l’expansion de Netflix s’inscrit dans une logique mondialisée tandis que les plateformes japonaises s’en tiennent au marché national. Leurs stratégies comme leurs objectifs ne sont donc pas les mêmes. Concurrencer le cinéma commercial hollywoodien en produisant du divertissement de qualité (comme l’avance Netflix) ne signifie pas uniquement confirmer sa position de leader sur son propre marché, mais induit dans le même élan d’occuper l’espace global de sorte à devancer Hollywood, cinéma dominant au niveau international.

37C’est là tout le paradoxe pour la VàD japonaise : l’industrie filmique du Japon peut voir Netflix comme l’un de ses pairs mais considère les plateformes autochtones comme des entités à la marge. La position privilégiée du géant américain sur le marché japonais ne profite donc pas aux plateformes locales. Celles-ci sont ainsi confrontées à deux écueils qui sont aussi deux forces contradictoires : d’un côté, la poussée externe opérée par les fournisseurs de VàD occidentaux, de l’autre, le front constitué par les structures de production nationales qui fonctionnent en vase clos. En effet, Netflix, Amazon Prime Video ou Apple Plus apportent des contenus étrangers tout en imprimant progressivement leur marque sur des produits destinés au public local. Le cinéma hollywoodien était déjà connu et apprécié du public japonais, mais l’explosion de la VàDA augmente considérablement la quantité et la variété des contenus distribués, alors que le box-office reste globalement favorable aux productions nationales. Notons également que les résultats des films étrangers – principalement américains – au box-office illustrent le goût du public japonais pour un cinéma de divertissement, le plus souvent sur des segments du marché également occupés par la production nationale. Or, l’arrivée de la VàD marque l’avènement des séries de prestige, produit nouveau et attrayant qui, dans un deuxième temps, est susceptible de servir de tremplin à des longs métrages de fiction moins conventionnels.

38Pour autant, la VàD japonaise est-elle contrainte de se placer en réformatrice ou en agitatrice pour faire souffler un vent de nouveauté sur la programmation cinématographique du pays ?

  • 31 Représentation plus diverse dans le sens de ce qu’elle inclut des populations généralement invisibl (...)
  • 32 Ouvert en 1948 et géré par Pathé jusqu’en 1990, il s’agit de l’un des plus vieux établissements des (...)

39Revenons à l’exemple du géant américain. Quelles que soient les motivations derrière la variété formelle et narrative de Netflix (Fain 2019 ; Klein Shagrir 2019), quels que soient les objectifs visés par les efforts de la plateforme en faveur d’une représentation plus diverse31 (Gonzalez-Sobrino et al. 2018 ; Sperling 2021), l’offre n’en demeure pas moins attractive dans le panorama audiovisuel actuel. Du point de vue d’un renouveau créatif, l’audace des contenus représente une plus-value pour le·la spectateur·rice, mais la pérennité d’une telle démarche tient essentiellement à la rentabilité de la politique conduite. Or, la nature même d’une production audiovisuelle hybride comme celle de Punk samurai porte en germe d’autres possibilités de développement que n’aurait pas une exploitation limitée aux salles de cinéma. Aux États-Unis également, on observe différents essais de distribution mixte. The Irishman, film de Scorsese évoqué précédemment, a fait l’objet d’une distribution en salle restreinte, tant par le nombre d’établissements concernés que par la durée de l’exploitation. Par ailleurs, alors que les exploitants américains exigent généralement un délai de 90 jours entre la sortie en salle et la mise à disposition en ligne, Netflix n’a pas souhaité dépasser les 45 jours (Convery 2019). Bien que la plateforme n’en ait acquis les droits de distribution qu’une fois le film prêt à sortir en salle, elle avait déjà infléchi le schéma traditionnel avec Roma, d’Alfonso Cuarón (né en 1961), et son parcours singulier en 2018 : Lion d’Or au Festival de Venise fin août, trois semaines d’exploitation en salle aux États-Unis à partir du 21 novembre et, enfin, une diffusion exclusive par Netflix à compter de mi-décembre. Parallèlement à The Irishman, Netflix a annoncé plusieurs sorties en salle limitées dans le temps, parmi lesquelles Marriage Story, de Noah Baumbach (né en 1969), à l’affiche uniquement pendant un mois. Une avant-première a été organisée au Paris Theatre de New York, salle de cinéma et lieu emblématique du cinéma d’auteur32 avec lequel la firme a passé un accord (Bion 2019 ; Flemming 2019 ; Mohr & Lipton 2019). Ces films ont circulé dans des festivals internationaux et d’autres événements majeurs de l’industrie comme les Oscars : on peut donc supposer que la plateforme voit dans ces sorties en salle plusieurs avantages. Dans la mesure où Netflix a été privée de Festival de Cannes plusieurs années de suite, il est possible qu’il s’agisse là d’une manœuvre stratégique (pour ne pas dire diplomatique), tout comme l’avait été l’annonce, dès la fin du festival en 2019, de l’achat des droits d’exploitation de deux films primés (Netflix 2019).

  • 33 Marriage Story a aussi été projeté à l’occasion d’un événement médiatisé à Paris (Bion 2019).

40Cette distribution en salle ne s’est pas limitée aux États-Unis, puisque des salles japonaises ont aussi projeté The Irishman ou Marriage Story sur grand écran33. Il serait intéressant d’examiner les pays qui ont bénéficié d’une exploitation en salle et les conditions de ces opérations, mais il semblerait que la plateforme envisage différentes options de collaboration avec les exploitants traditionnels, sans néanmoins se plier entièrement aux pratiques du milieu. C’est bien dans le principe d’hybridation que réside, selon nous, le plus gros potentiel de la VàD dans la production.

2. Quelle marge de manœuvre dans le positionnement des plateformes japonaises face au modèle de Netflix ?

  • 34 Paramount Pictures, Sony Pictures, Universal Pictures, Walt Disney Studios Motion Pictures et Warne (...)

41L’objectif n’est pas de trancher quant à l’avenir de Netflix et d’Hollywood, mais d’aborder un élément capital de la production alternative : la question de la légitimité. En janvier 2019, l’annonce de l’entrée de Netflix à la MPAA – Motion Picture Association of America – a confirmé la position de la plateforme auprès des majors états-unienne déjà membres34. Netflix avait cependant déjà montré qu’une partie de ses intérêts rejoignaient ceux de la MPAA, acteur majeur de la lutte anti-piraterie à l’international. L’autre avantage majeur de cette collaboration est en rapport avec la Chine, marché très difficile à pénétrer et vis-à-vis duquel la MPAA fait déjà du lobbying. Il apparaît donc que la plateforme, première entreprise venue de la Silicon Valley à rejoindre les studios américains, tient bien une place à part dans le paysage audiovisuel états-unien et international, reconnue par des acteurs majeurs du milieu.

42Cela ne signifie pas pour autant que Netflix s’aligne sur les pratiques en cours, notamment en matière de distribution, puisque l’exclusivité d’une sortie anticipée est toujours une condition non négociable des contrats de production de Netflix, en particulier dans l’animation. Or, il faut noter que si l’Académie des Oscars a exceptionnellement pris en considération les films diffusés en ligne sans sortie en salle pour ses récompenses de 2021 (Wheeler 2020), au Japon, l’Eiren (Nihon eiga seisakusha renmei 本映画製作者連盟, Association japonaise des producteurs de films) définit encore le film comme un produit ayant d’abord été distribué en salle. L’éventualité qu’un film sorti en ligne avant d’être montré en salle soit inéligible, par exemple pour les Prix de l’Académie du Japon (Nippon akademī shō 本アカデミー賞), représente un écueil majeur du point de vue du porteur de projet, des équipes de réalisation et, finalement, des producteur·rice·s, puisque la carrière d’un long métrage se joue aussi par le biais des récompenses et des festivals. Il est probable que les plateformes de VàD auront à défendre la légitimité de l’expérience spectatorielle qu’elles offrent, comme ce fut le cas avant eux pour le DVD ou le visionnement sur téléphone portable (Odin 2012), et à négocier une relation d’interdépendance avec les producteur·rice·s, distributeurs, exploitants et autres diffuseurs – certains acteurs de l’industrie étant tout cela à la fois. Dans les faits, Netflix elle-même poursuit une politique de différenciation au moyen de partenariats et de coproductions.

43Peut-on imaginer que les plateformes japonaises puissent miser sur l’héritage imposé par leurs homologues nord-américains ? Une ligne éditoriale sensiblement décalée, conjuguée à des stratégies économiques fondées sur leur fonctionnement au croisement de multiples acteurs du multimédia, pourrait leur permettre de capitaliser sur leur position à la frange de l’oligopole. Cette option comprend cependant le danger d’investir un marché de niche et le risque de remettre en cause la rentabilité du modèle. Se sentiront-elles assez solides dans leur modèle économique en tant que diffuseuses pour oser se concevoir en alternative pour la production d’un cinéma plus indépendant ? On peut imaginer que les plateformes de VàD – malgré des différences de programmation – constitueraient une base à la fois mieux coordonnée, plus lisible et plus stable que des initiatives individuelles ou ponctuelles. Dans cette optique, avec ou sans rhétorique grandiloquente sur le renouveau créatif, une diversification et une multiplication des contenus représenterait une plus-value favorable au maintien et à l’accroissement de leur clientèle. L’industrie filmique, marquée par la pandémie, verra-t-elle l’intérêt que représenterait ce nouveau type de partenaires ? Car il s’agit ici, en tout cas potentiellement, d’un véritable cas d’interdépendance. Quelles seraient les possibilités pour la production traditionnelle si elle n’appréhendait plus les fournisseurs de VàD comme des concurrents de la télévision, structures redondantes dont les studios et les maisons de productions n’ont pas besoin, mais y voyaient un diffuseur capable d’atteindre un large public vite et facilement, y compris au niveau international ?

Conclusion

44Au tournant des années 2000, celles et ceux qui souhaitaient voir davantage de films se tournaient vers les bouquets de la télévision par satellite (Creton 2006). La convergence des médias n’a fait qu’entériner un processus déjà engagé de mutation du statut du film, dont l’impact en tant que bien symbolique n’est plus intrinsèquement lié à l’institution du cinéma. Cet article a permis de mettre en évidence certains points communs entre des structures en apparence différentes. Si, fort d’une ambition d’envergure mondiale, Netflix se place ouvertement en compétition avec Hollywood, on constate que les plateformes japonaises visent elles aussi le marché occupé par l’industrie cinématographique et la télévision, bien qu’au niveau national. Ces structures autochtones ne sont pas comparables à Netflix en termes d’échelles (nombre d’abonné·e·s, catalogues, budgets, etc.), mais l’on retrouve la même rhétorique du renouveau et de l’originalité et des actions de différentiation d’avec le modèle existant (représenté par les studios de cinéma et les chaînes de télévision). Malgré des stratégies en réalité peu éloignées de ce qui se pratique déjà dans l’industrie filmique, les plateformes se positionnent à la marge du système dominant et en rivales de la télévision et des majors. Il apparaît néanmoins qu’elles reconnaissent la nécessité d’un certain degré de coopération avec les acteurs historiques de l’industrie filmique, notamment afin d’assurer la viabilité de leur modèle économique. On peut ainsi se risquer à faire au moins deux hypothèses concernant l’avenir à court terme des plateformes de VàD japonaises.

45En premier lieu, de la même façon que l’industrie filmique japonaise a su reprendre à son compte le modèle hollywoodien pour concevoir des blockbusters pour son (seul) public, on peut imaginer que les fournisseurs de VàD orientent leurs catalogues puis donnent une chance à des projets atypiques en comparaison de leur programmation classique, mais auquel leur public se serait familiarisé. On peut aussi supposer qu’ils seront amenés à mettre en place des stratégies de différenciation entre leurs activités de diffusion et de production, de sorte à s’assurer la fidélité du·de la spectateur·rice avec une offre cohérente.

46En second lieu, dans la logique de convergence des médias et de collaboration entre structures de production en vigueur dans l’industrie japonaise, on pourrait imaginer des initiatives de coopération entre plateformes. Sans annuler la forte compétitivité du domaine, des politiques de rapprochement pourraient se révéler stimulantes en leur ouvrant des voies ordinairement difficiles d’accès, tout en évitant la dispersion et la fragmentation du marché (Thuillas & Wiart 2019). Enfin, leur participation serait intéressante à la fois pour les structures de production établies et pour les porteurs de projet, en ce que la VàD, par sa nature d’agrégateur de contenus, a là encore les moyens de s’ouvrir à l’étranger selon des modalités souples. L’intensification de la concurrence sur le marché de la vidéo à la demande d’une part, l’incertitude quant à l’avenir du modèle économique de l’industrie du film sous sa forme actuelle d’autre part, sont deux phénomènes qui peuvent continuer à évoluer en parallèle l’un de l’autre sans interagir. Les précédentes évolutions des modes de diffusion ont pu laisser penser que la production filmique allait profondément changer et se détacher de la télévision. Si l’enjeu pour les plateformes de VàD comme canal de diffusion est lié au destin des chaînes de télévision, substituer l’une à l’autre en tant que structure de production paraît contreproductif. Sans présager des développements à venir du mode de production encore embryonnaire que représentent les plateformes de VàD autochtones dans la production de films au Japon, l’équilibre entre concurrence et coopération dans la réappropriation de schémas existants pourrait s’avérer déterminant.

47L’objet de cet article n’était pas d’interroger les principes qui régissent l’industrie cinématographique japonaise actuelle, mais force est de constater que l’originalité et le renouveau demeurent des questions centrales. Ces thèmes se retrouvent par ailleurs également en réponse aux critiques qui voient dans les plateformes de streaming un outil numérique et non une structure propice à la création. Grâce à leur volonté de se démarquer et à la souplesse de leur programmation, soutenus par un modèle économique visant une tranche du public avide de surprises, les acteurs de la VàD ont le potentiel d’ouvrir un espace certes à la frange de l’oligopole, mais sur un créneau qu’elles seules pourraient défendre. Plutôt que de chercher à détrôner le système en place comme semble vouloir le faire Netflix, l’avenir des plateformes n’est-il pas dans un marché intermédiaire ? La plateforme américaine ne manque pas d’ailleurs, dans la pratique, de se réapproprier des modalités de fonctionnement traditionnelles, ce qui tend à confirmer la possibilité de structures à la fois en décalage et en interaction avec le système dominant. Cet espace de création serait d’autant plus intéressant qu’il participerait à la fois à l’élaboration d’un cinéma de divertissement moins stéréotypé et à la mise à disposition pour le·la spectateur·rice ordinaire de projets moins grand public : espace protégé pour les créateurs et créatrices, espace inédit pour les consommateurs et consommatrices. C’est dans cet équilibre que paraît résider la clef d’une ouverture du marché, loin de sa polarisation actuelle.

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Garapagosuka suru Nihon ガラパゴス化 する日本 (Le Japon, en route vers le syndrome des Galápagos), Tokyo, Kōdansha.

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Notes

1 « Accelerated cinema culture ».

2 Nous retenons ici la définition de Philippe Bouquillon qui, contrairement à l’UNESCO (http://www.unesco.org/new/fr/culture/themes/cultural-diversity/diversity-of-cultural%20expressions/tools/policy-guide/como-usar-esta-guia/sobre-definiciones-que-se-entiende-por-industrias-culturales-y-creativas [dernière consultation le 16 juillet 2021]), maintient la distinction entre « industries culturelles et créatives » (Bouquillon et al. 2013 : 9-10) et estime capital d’éviter l’amalgame afin, précisément, de pouvoir étudier les points de convergence et de divergence.

3 Nous avons retenu les plateformes les plus utilisées par les consommateur·rice·s japonais·es, Mubi représentant par exemple une part négligeable du marché. Hulu est un cas à part puisque l’entreprise a été rachetée par Nippon Television Network Corporation en 2014 et fonctionne aujourd’hui indépendamment de la structure américaine (Lobato 2019 : 183).

4 De 153 milliards de yens à plus de 204 milliards de yens, conversion au 7 juillet 2021.

5 Estimé à un peu plus d’1 milliard d’euros en 2019 (CNC 2020c : 167).

6 Softbank a fait le choix d’un partenariat avec Netflix en 2015, malgré l’investissement du géant japonais dans Legendary Pictures peu de temps auparavant, qui laissait penser que l’entreprise comptait s’engager sur le marché de la VàD.

7 TVer est une plateforme de VàD collective regroupant les principales chaînes de télévision basées à Tokyo : NTV, TV Asahi, TBS TV, Fuji TV, TV Tokyo et Fuji TV.

8 Voir le communiqué de presse publié par CyberAgent sur son site en 2018 (CyberAgent 2018).

9 Pour un panorama de l’offre de VàD, voir par exemple le comparatif des parts de marché des plateformes payantes 2020-2021 réalisé par le laboratoire d’idées du conglomérat média Impress (Impress Research Center & Morita 2021).

10 NTV pour Nippon Television Network, en japonais Nippon terebi hōsōmō kabushiki gaisha 日本テレビ放送網株式会社.

11 Souvent appelés replay en France et kyachi appu haishin キャッチアップ配信 de l’anglais catch-up TV au Japon.

12 Acronyme utilisé pour désigner le groupe formé par les quatre géants du Web que sont Google, Amazon, Facebook et Apple.

13 Film Independent Forum : https://www.filmindependent.org/programs/forum/ (dernière consultation en décembre 2021).

14 Netflix a par exemple signé un partenariat avec NBC Universal pour un parc à thème Stranger Things : https://www.nbcuniversal.com/press-release/stranger-things-comes-life-universal-studios-halloween-horror-nights (dernière consultation en décembre 2021).

15 Comme le font également Apple pour Apple + ou Amazon Prime Video, y compris dans certains pays cibles. De manière générale, les plateformes avec lesquelles Netflix partage le marché ont recours à des stratégies du même ordre, mais avec des volumes moins importants et à un rythme moins rapide.

16 https://about.netflix.com/en/news/new-japanese-film-my-dearest-like-a-cherry-blossom (dernière consultation en décembre 2021).

17 https://about.netflix.com/ja/news/toho-studio-soundstages (dernière consultation en décembre 2021).

18 Ce que confirment d’ailleurs ses investissements dans la télé-réalité locale avec Terrace House (Terasu hausu テラスハウス).

19 La première saison a été diffusée en 2019, la deuxième en 2021. Chaque saison compte huit épisodes.

20 Notons également que la controverse autour de Kuroki Kaori 黒木香, dont le nom a été utilisé sans son consentement dans la série, a – bien que fortuitement – encore renforcé le débat autour de la misogynie dans le milieu du cinéma.

21 Les stratégies en matière de médiation des contenus cinématographiques par les plateformes mériteraient d’être explorées (Delaporte 2019).

22 Biographie sortie en 2016, intitulée Zenra kantoku Muranishi Tōru den 全裸監督村西とおる伝, Tokyo, Ōta shuppan.

23 Le Nomura Research Institute (souvent abrégé en Nomura sōken 野村総研) est le plus gros laboratoire d’idées du Japon.

24 La Tōei 東映, l’une des majors historiques du paysage cinématographique japonais, possède aujourd’hui 34 cinémas à travers le pays (32 gérés par sa filiale T-Joy), ainsi que des studios à Tokyo et à Kyoto, et détient des parts dans le conglomérat TV Asahi. Voir leur communiqué de presse concernant la sortie de Punk samurai ici : https://www.toei.co.jp/release/movie/1213856_979.html (dernière consultation en décembre 2021).

25 Roman de Machida Kō 町田康. Né en 1962, il s’est d’abord fait connaître par son activité de musicien de rock punk avant de se lancer dans l’écriture à la fin des années 1990. Punk samurai, kirarete sōrō a été publié en France au printemps 2021 sous le titre Punk samurai … Raââh je me meurs… (trad. d’Honnoré Patrick, Actes Sud).

26 https://www.video.unext.jp/lp/hbo (dernière consultation en décembre 2021).

27 Kinema junpō キネマ旬報, souvent abrégée Kinejun, est une revue consacrée au cinéma. Elle est publiée chaque quinzaine depuis 1919, à l’exception d’une interruption de quelques années pendant la seconde guerre mondiale.

28 Maison de production indépendante localisée à Paris mais fondée et gérée par une Japonaise, Sawada Masa, depuis 1993 (https://www.commedescinemas.com/).

29 Holding dans le domaine de la publication et de la vente de supports écrits.

30 Buena Vista Pictures a depuis été racheté par Disney.

31 Représentation plus diverse dans le sens de ce qu’elle inclut des populations généralement invisiblisées en raison de leurs origines ethniques, de leur genre, de leur orientation sexuelle, de leur âge ou encore, par exemple, d’un handicap.

32 Ouvert en 1948 et géré par Pathé jusqu’en 1990, il s’agit de l’un des plus vieux établissements des États-Unis consacrés au film d’art et d’essai. Sise à Manhattan, c’est actuellement la dernière salle à écran unique du pays (par ailleurs envahi par les multiplexes). Suite au premier changement de direction, le cinéma a connu plusieurs administrateur·rice·s jusqu’à la reprise par Netflix.

33 Marriage Story a aussi été projeté à l’occasion d’un événement médiatisé à Paris (Bion 2019).

34 Paramount Pictures, Sony Pictures, Universal Pictures, Walt Disney Studios Motion Pictures et Warner Bros. Entertainment Inc., la fusion de 20th Century Fox avec Disney ayant libéré une place.

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Pour citer cet article

Référence papier

Raphaëlle Yokota, « Plateformes de vidéos à la demande : quel rôle dans la production cinématographique contemporaine au Japon ? »Ebisu, 59 | 2022, 179-210.

Référence électronique

Raphaëlle Yokota, « Plateformes de vidéos à la demande : quel rôle dans la production cinématographique contemporaine au Japon ? »Ebisu [En ligne], 59 | 2022, mis en ligne le 15 mars 2022, consulté le 18 avril 2024. URL : http://journals.openedition.org/ebisu/7045 ; DOI : https://doi.org/10.4000/ebisu.7045

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Auteur

Raphaëlle Yokota

横田ラファエル

Raphaëlle Yokota est doctorante à l’Inalco. Ses recherches portent sur les relations entre cinéma et société, ainsi que sur la réappropriation du discours filmique en Asie, notamment au Japon. Sa thèse porte sur la façon dont le travail de Kore-eda Hirokazu contribue aux mutations sociales du Japon contemporain.

横田ラファエルは映画学および日本学が専門で、現在国立東洋言語文化学院博士課程。博士論文では、是枝裕和監督の映画に基づき、映画が現代日本社会に与える影響について研究している。

Raphaëlle Yokota is currently a Ph.D. candidate at the Inalco (Paris, France). Her research focuses on the relationship between film and society and the appropriation of filmic discourse in Asia, especially in Japan. Her thesis examines how Koreeda Hirokazu’s films contribute to social change in contemporary Japan.

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