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Faits et chiffres

Performance export des entreprises vitivinicoles françaises. Influence des stratégies et des politiques à l’exportation

Export Performance of French Wine Businesses. Effect of Export Strategies and Policies
Ludivine Duval
p. 65-89

Résumés

Étant donné la baisse continue de la consommation de vin en France depuis 30 ans, l’export est devenu un enjeu stratégique pour les entreprises vitivinicoles françaises. Spécialement réalisée pour ce travail de recherche, une étude quantitative auprès de 120 entreprises vitivinicoles françaises et une étude qualitative auprès de 50 entreprises vitivinicoles ont permis à l’auteure d’étudier le lien entre politique et performance export, et d’analyser le rôle de la stratégie export sur cette relation.

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Texte intégral

  • 1  Nous excluons de notre travail les spiritueux et les vins effervescents.
  • 2  Taux d’export = Chiffre d’affaires export/Chiffre d’affaires total.

1Face à la baisse continue de la consommation de vin en France et dans les principaux pays européens traditionnellement viticoles, l’export n’est plus un choix stratégique pour les entreprises vitivinicoles françaises mais une nécessité. Les entreprises vitivinicoles françaises en vins tranquilles1 l’ont bien compris et présentent en 2013 un taux d’export2 moyen de 36,6 % en augmentation continue depuis 2009, comparable au profil moyen de l’entreprise agroalimentaire (Crédit Agricole, 2013). Une des préoccupations majeures des professionnels de la filière est la perte continue de part de marché des vins français au sein des échanges mondiaux depuis 25 ans, à la fois en volume et en valeur. Face à ce constat, FranceAgriMer a rédigé un rapport en 2014 à la demande du ministère de l’Agriculture et de l’Agroalimentaire en mettant en avant la nécessité de « développer les compétences des exportateurs dans un ensemble de domaines pour assurer la création de valeur à l’exportation » et c’est bien dans cette perspective que notre travail s’inscrit. Après avoir présenté l’enquête nationale spécialement réalisée pour ce travail de recherche, nous chercherons à répondre aux deux questions empiriques suivantes : existe-t-il une politique export adéquate pour l’entreprise vitivinicole française ? La stratégie export de l’entreprise vitivinicole joue-t-elle un rôle modérateur sur cette relation politique et performance export ? En effet, nous distinguons deux concepts trop souvent amalgamés dans la littérature : stratégie et politique export. La stratégie export est l’orientation stratégique de l’entreprise tandis que sa politique export est la mise en œuvre de la stratégie export se traduisant par des choix : Où ? Quand ? Comment ? (Fletcher et al., 2013). Dans la présente étude, nous avons retenu la typologie de Porter (1980, 1985), cadre conceptuel le plus influent dans la recherche en stratégie d’entreprise (Campbell-Hunt, 2000 ; Acquaah et Yasai-Ardekani, 2008) qui met en évidence deux grands types d’avantages concurrentiels : la domination par les coûts et par la différenciation.

2La littérature en marketing à l’exportation a été critiquée pour fournir seulement des résultats isolés et fragmentaires et ne pas avoir été en mesure de développer un modèle de la performance export largement accepté (Alaoui et El Makrini, 2014). La contingence constitue une perspective particulièrement bien adaptée à l’explication de la performance (Weill et Olson, 1989 ; Rival, 2008). L’approche contingente de notre recherche se justifie d’autant plus par la constatation de résultats contradictoires reliant des éléments de la politique export et la performance export dans plusieurs recherches antérieures (Cooper et Kleinschmidt, 1985 ; Beamish et al., 1993 ; Lages et Jap, 2003 ; Lages et Montgomery, 2004 ; Lages et al., 2008 pour l’impact de l’adaptation du produit sur la performance l’export ou encore Cooper et Kleinschmidt, 1985 ; Beamish et al., 1993 ; Katsikeas et Leonidou, 1996 ; Brouthers et al., 2009 pour l’impact de la concentration géographique sur la performance l’export ou encore Brouthers et Hennart, 2007 ; Canabal et White, 2008 pour l’impact des modes d’entrée sur la performance export). Si nous prenons par exemple les recherches empiriques sur le lien adaptation du produit performance export, beaucoup d’études ont démontré que les produits standardisés étaient plus performants que les produits adaptés à l’export étant donné les économies d’échelle et la simplification de l’offre permises par la standardisation (Beamish et al., 1993 ; Styles et Amber, 1994 ; Bellaaj et Akrout, 2005). En effet, Levitt (1983) postule que les progrès technologiques contribuent à diminuer les différences entre les pays et qu’adopter une stratégie marketing standardisée permet de capter des économies d’échelle. D’autres supporters de la standardisation (Ohmae, 1985) associent la standardisation à une image cohérente de l’entreprise au niveau mondial. D’autres études, au contraire, ont démontré que l’adaptation du produit était positivement corrélée à la performance export (Cavusgil et Zou, 1994 ; Shoham, 1996 ; Lages et al., 2008). Ce résultat viendrait du fait que (1) les différences politiques, économiques et socioculturelles rendent difficile la vente de produits standardisés (Douglas et Wind, 1987), (2) les distributeurs locaux donnent priorité aux produits adaptés (Aulakh et al., 2000) et (3) les profits tirés d’un produit adapté dépassent les coûts économisés d’un produit standardisé (Cavusgil et Zou, 1994 ; Belso-Martinez, 2006).

3C’est donc dans une perspective de contingence que notre travail de recherche se situe en mobilisant le concept de cohérence ou encore d’alignement stratégique (utilisé au sens de fit dans la littérature anglo-saxonne) qui s’inscrit clairement dans une logique contingente au sens de Weill et Olson (1989) et vise à établir le lien entre le fit ayant lieu entre un certain nombre de variables explicatives considérées simultanément et une ultime variable dépendante : la performance (Henderson et Venkatraman, 1993). Ainsi, les deux variables explicatives de notre travail sont la stratégie et la politique export et son objectif majeur est de formaliser ce concept d’alignement stratégique à l’export en tant que déterminant de la performance export (Kalika et Kefi, 2003) (figure 1).

Figure 1. Modèle d’alignement stratégique à l’export

Figure 1. Modèle d’alignement stratégique à l’export

Source : adapté de Kalika et Kefi (2003)

Mise en place de l’enquête

  • 3  Sur demande auprès de l’auteure ou en consultation sur le site de revues.org (voir pdf de l’articl (...)
  • 4  Ibid.
  • 5  Négoces et coopératives réalisant au moins 2 M€ de chiffre d’affaires total, dont au moins 5 % à l (...)

4Afin de mieux répondre à nos deux questions empiriques posées en introduction, nous avons opté pour une double méthodologie avec à la fois une étude quantitative et une étude qualitative. En effet, l’enquête nationale (nommée ci-après « l’enquête ») réalisée de mars 2013 à avril 2014 est une étude réalisée par le cabinet Wine Intelligence pour le compte du Crédit Agricole S.A. qui s’est déroulée en deux phases : l’envoi d’un questionnaire par Internet composé de 24 questions fermées (nommée ci-après l’« enquête quantitative »)3 et une enquête terrain composée de questions ouvertes (nommée ci-après l’« enquête qualitative »)4 auprès de 50 entreprises vitivinicoles exportatrices5. La figure 2 précise la chronologie de l’enquête.

Figure 2. Chronologie de l’enquête

Figure 2. Chronologie de l’enquête

Source : l’auteure.

1. Étape préliminaire

  • 6  Les deux seuils de 5 % et 35 % proviennent de la définition de l’INSEE caractérisant respectivemen (...)
  • 7  Confédération des Coopératives Vinicoles de France.
  • 8  Union Nationale de Services des Coopératives Vinicoles.
  • 9  Union des Maisons & Marques de Vin.

5L’étape préliminaire à l’enquête a été de définir la population étudiée dans notre travail et de la classer en termes de structure juridique, chiffre d’affaires et taux d’export6 (tableau 1a). Ce travail est réalisé grâce à une extraction dans la base de données SCRL-Diane, elle-même constituée à partir des liasses fiscales déposées aux greffes des tribunaux de commerce. Les chiffres d’affaires et taux d’export figurant dans les tableaux 1a, 1b et 1c sont ceux de la dernière année disponible référencée par la base de données SCRL-Diane pour chaque entreprise. Notre échantillon de travail a été ensuite validé par les trois principaux organismes professionnels de la filière vin : la CCVF7, l’UNSCV8 et l’UMVIN9. Nous sommes donc en présence de 532 entreprises vitivinicoles françaises exportatrices en vins tranquilles ayant un chiffre d’affaires supérieur à 2 M€.

Tableau 1a. Plan d’échantillonnage de la population en nombre d’entreprises (En nombre et en % du total)

Taux d’export

Entre 5 % et 35 %

Plus de 35 %

Total général

Coopérative

93

(17 %)

28

(5 %)

121

(23 %)

De 2 à 10 M€

66

(12 %)

11

(2 %)

77

(14 %)

De 10 à 50 M€

26

(5 %)

14

(3 %)

40

(8 %)

> 50 M€

1

(0  %)

3

(1%)

4

(1%)

Négoce

138

(26 %)

273

(51 %)

411

(77 %)

De 2 à 10 M€

88

(17 %)

182

(34 %)

270

(51 %)

De 10 à 50 M€

37

(7 %)

78

(15%)

115

(22%)

>50 M€

13

(2%)

13

(2%)

26

(4%)

Total

231

(43 %)

301

(57 %)

532

(100 %)

De 2 à 10 M€

154

(29 %)

193

(36 %)

347

(65 %)

de 10 à 50 M€

63

(12 %)

92

(17%)

155

(29%)

>50 M€

14

(3%)

16

(3%)

30

(6%)

Source : l’auteure.

Enquête quantitative

6L’objectif de l’enquête quantitative est de tester quantitativement l’impact de la politique export d’une entreprise sur la performance export en analysant la politique produit, la politique marché et le mode d’exportation à l’export. Au 14 mai 2014, les 120 entreprises répondantes se répartissent comme indiqué dans le tableau 1b. Selon Wine Intelligence, un taux de tirage de 22,5 % est très satisfaisant pour un questionnaire Internet.

Tableau 1b. Répartition des 120 entreprises répondantes à l’enquête quantitative (en nombre et en % du total)

Taux d’export*

Entre 5 % et 35 %

Plus de 35 %

Total général

Coopérative

24

(20 %)

10

(8 %)

34

(28 %)

De 2 à 10 M€

9

(8 %)

5

(4 %)

14

(12 %)

De 10 à 50 M€

13

(11 %)

5

(4 %)

18

(15 %)

> 50 M€

2

(2 %)

-

2

(2 %)

Négoce

19

(16 %)

67

(56 %)

86

(72 %)

De 2 à 10 M€

11

(9 %)

23

(19 %)

34

(28 %)

De 10 à 50 M€

7

(6 %)

38

(32 %)

45

(38 %)

> 50 M€

1

(1%)

6

(5%)

7

(6%)

Total

43

(36 %)

77

(64 %)

120

(100 %)

De 2 à 10 M€

20

(17 %)

28

(23 %)

48

(40 %)

De 10 à 50 M€

20

(17 %)

43

(36 %)

63

(53%)

>50 M€

3

(3%)

6

(5%)

9

(8%)

Source : l’auteure.

Enquête qualitative

7L’enquête terrain a pour objectif d’obtenir des éléments explicatifs sur la politique export des opérateurs, sur sa dynamique dans le temps et d’étudier des liens de causalité. Pour sélectionner les entreprises à interroger, nous souhaitions nous assurer d’une bonne dispersion géographique ainsi que d’une répartition négoce-coopérative représentative de la population étudiée. Par ailleurs, connaissant la liste des entreprises ayant répondu sur Internet, nous souhaitions que la majorité du top 20 des entreprises vitivinicoles françaises participe à cette enquête, que ce soit sur Internet ou en face-à-face. Nous essayons de compléter notre top 20 dans la phase terrain. Finalement, nous obtenons l’échantillon qualitatif comme indiqué dans le tableau 1c.

Tableau 1c. Répartition des 50 entreprises répondantes à l’enquête qualitative (en nombre et en % du total)

Taux d’export

Entre 5 % et 35 %

Plus de 35 %

Total général

Coopérative

11

(22 %)

6

(12 %)

17

(34 %)

De 2 à 10 M€

4

(8 %)

2

(4 %)

6

(12 %)

De 10 à 50 M€

5

(10 %)

3

(6 %)

8

(16 %)

> 50 M€

2

(4 %)

1

(2 %)

3

(6%)

Négoce

9

(18 %)

24

(48 %)

33

(66 %)

De 2 à 10 M€

3

(6 %)

9

(18 %)

12

(24 %)

De 10 à 50 M€

4

(8 %)

10

(20 %)

14

(28 %)

>50 M€

2

(4%)

5

(10%)

7

(14%)

Total

20

(40 %)

30

(60 %)

50

(100 %)

De 2 à 10 M€

7

(14 %)

11

(22 %)

18

(36 %)

De 10 à 50 M€

9

(18 %)

13

(26%)

22

(44%)

>50 M€

4

(8%)

6

(12%)

10

(20%)

Source : Diane.

Performance export des entreprises vitivinicoles françaises

1. Des performances exports mitigées

  • 10  Questions 10, 11, 12 et 13 de l’enquête quantitative (questionnaire à la demande auprès de l’auteu (...)

8La littérature en gestion montre clairement que la mesure de la performance à l’export constitue un sujet grandement controversé (Sousa et al., 2008). L’indicateur de performance export utilisé dans cet article est une mesure financière statique basée sur du déclaratif. La performance est à la fois mesurée sur l’activité export en général et sur chacun des trois marchés exports de l’entreprise10. En effet, comme Brouthers et Nakos (2005), notre objectif de recherche est de savoir si malgré les surcoûts et les risques nouveaux inhérents à l’activité export, la performance engendrée en termes de profitabilité commerciale sur le marché export est supérieure ou inférieure à la profitabilité constatée sur le marché domestique.

  • 11  Questions 10 et 11 de l’enquête quantitative (ibid.). Réponses possibles pour les 2 questions : in (...)

9L’indicateur de performance export retenu est le niveau de la profitabilité commerciale à l’export, à savoir la différence entre la marge commerciale et les coûts marketing11 à l’export. Les entreprises ayant une profitabilité commerciale à l’export strictement supérieure à 0 sont automatiquement classées en « performantes » à l’export. Au contraire, les entreprises ayant une profitabilité commerciale strictement inférieure à 0 sont classées en « non performantes » à l’export. Pour celles ayant une profitabilité commerciale égale à zéro, on considère que si la marge commerciale à l’export est au moins « légèrement supérieure à la marge commerciale réalisée sur le marché français (entre 0 et 10 %) », alors ces entreprises rejoignent la classe des « performantes » à l’export. En revanche, les entreprises présentant une marge commerciale à l’export inférieure ou équivalente à la marge commerciale du marché français, sont classées dans les « non performantes » à l’export. La performance export est donc une variable dichotomique égale à 0 pour non performante à l’export et égale à 1 pour performante à l’export.

  • 12  Le risque est appréhendé grâce à la question 24 de l’enquête quantitative.
  • 13  En juillet 2013, la Chine a ouvert une enquête formelle sur les conditions de production et de fin (...)

10D’après l’enquête quantitative, la majorité des opérateurs déclare que l’export permet de dégager des marges commerciales supérieures au marché français. Mais dans le même temps, beaucoup jugent aussi que les coûts marketing y sont plus que proportionnellement élevés. Ainsi, seules 43 % des entreprises interrogées dégagent une profitabilité commerciale à l’export qui soit supérieure à celle obtenue sur le marché français. S’y ajoute le fait que l’export est une activité relativement risquée : 42 % des entreprises pensent que l’export est plus risqué que le marché français, en particulier sur la zone asiatique12. Il est important de notifier que la période de collecte de l’enquête quantitative comprend l’hiver 2013/début 2014 et il est probable que les conditions politiques du marché chinois13 aient influencé les résultats, l’enquête anti-dumping n’ayant été résolue qu’au printemps 2014.

2. Facteurs clés de succès à l’export

Méthodologie utilisée

11L’objectif de cette partie est de comprendre quels sont les facteurs clés de succès à l’export pour une entreprise française, quels que soient sa taille, sa structure juridique, son expérience internationale ou encore son bassin d’implantation. En effet, nous souhaitons neutraliser l’impact de ces facteurs structurels (variables de contrôle) sur lesquels l’entreprise a peu d’influence à court terme et qui ont d’ailleurs été d’ores et déjà étudiés dans des recherches antérieures (Maurel, 2010, sur la filière vin en France). Notre objectif est de nous focaliser sur l’impact de la politique export de l’entreprise (variables indépendantes) sur la performance export (variable dépendante) et de démonter le rôle modérateur de la stratégie export (variable modératrice) sur le lien entre politique et performance export (figure 3).

Figure 3. Variables de notre modèle conceptuel

Figure 3. Variables de notre modèle conceptuel

Source : l’auteure.

12L’annexe 1 présente les variables de contrôle. La variable modératrice est la stratégie export de l’entreprise. L’application du concept portérien à la filière vitivinicole française nous conduit à envisager trois groupes stratégiques : les entreprises en stratégie de terroir, en stratégie de marque et en stratégie de prix-volume. En effet, au sein de la filière viticole française, on distingue la différenciation par la marque et par le territoire d’origine. Nous classons les 120 entreprises répondantes à l’enquête quantitative au sein des trois groupes stratégiques selon une approche objective en fonction de leurs réponses à des questions concernant leur principal produit à l’export comme expliqué dans l’encadré 1.

Encadré 1. Méthodologie utilisée pour classer les entreprises répondantes dans chacun des trois groupes stratégiques à l’export
Étape 1
Groupe 1 : stratégie de marque
Toutes les entreprises ayant répondu réponse 1 (« sous une marque commerciale qui m’appartient ») ou encore 3 (« gamme qui décline plusieurs marques ») à la question 20 de l’enquête quantitative ET ayant répondu parmi les facteurs clés de succès de ce produit à l’export, la mise en avant de leur marque commerciale à la question 24 de l’enquête quantitative ont été classées en stratégie de marque. Nous avons donc de facto 34 entreprises avec une stratégie de marque.
Groupe 2 : stratégie de terroir
Toutes les entreprises ayant répondu réponsex2 (« sous une marque qui m’appartient de type château ou domaine » à la question 20 de l’enquête quantitative ET ayant répondu réponses 1 et 3 à la deuxième partie de la question 20 (« AOP » et « gamme d’AOP ») ont été classées en stratégie de terroir. Nous avons donc de facto 18 entreprises avec une stratégie de terroir.
Groupe 3 : stratégie de prix-volume
Toutes les entreprises ayant répondu réponse 4 (« pour une marque de distributeur ») ou réponse 5 (« pour une marque commerciale d’un autre producteur/négociant ») à la question 20 de l’enquête quantitative sont classées en stratégie de prix-volume car il s’agit de sous-traitance où la création de valeur est faite par le vrai propriétaire de la marque. Nous avons donc de facto 8 entreprises avec une stratégie de prix-volume.
Étape 2
Les 60 entreprises restantes sont ensuite classées dans les trois groupes stratégiques précédemment présentés en fonction des réponses concernant le produit « fer de lance » à l’export et à dire d’experts. À la suite de cette classification, nous sommes en présence de : 45 entreprises en stratégie de marque – les 11 entreprises supplémentaires ont indiqué de façon apparente dans la description spontanée de leur produit « fer de lance » à la question 19 de l’enquête quantitative une marque commerciale connue. De plus, nous vérifions qu’elles ont également sélectionné la réponse 1 « sous une marque commerciale qui m’appartient » ou la réponse 3 « gamme qui décline plusieurs marques » à la question 20. En revanche, ces 11 entreprises n’ont pas sélectionné la mise en avant de leur marque commerciale comme facteur clé de succès.
39 entreprises en stratégie de terroir – les 21 entreprises supplémentaires ont toutes sélectionné réponse 1 ou 3 à la deuxième partie de la question 20 (soit respectivement « AOP » et « gamme d’AOP »). Pour 22 entreprises sur 39 la mise en avant de leurs appellations est indiquée comme facteur clé de succès.Près de 36 entreprises en stratégie prix-volume dont 22 entreprises ont sélectionné la réponse 2,4, 5 ou 6 à la deuxième partie de la question 20 (soit respectivement « IGP », « gamme IGP » « gamme AOP IGP » « sans IG »). Par ailleurs, les 14 entreprises qui ont sélectionné 1 et 3 à la deuxième partie de la question 20 (soit respectivement « AOP » et « gamme AOP ») n’ont pas mis la mise en avant de leurs appellations en facteurs clés de succès à l’export.

13L’annexe 2 présente un tableau synthétique de la méthodologie utilisée pour déterminer les trois groupes stratégiques à l’export. Trois variables dichotomiques « stratmarque » (stratégie de marque : 37,5 % de l’échantillon), « stratprix » (prix-volume : 32,5 %) et « stratterroir » (stratégie de terroir : 30 %) prenant la valeur 0 ou 1 (0 lorsque l’entreprise n’appartient pas au groupe stratégique désigné ; 1 lorsque l’entreprise est classée dans le groupe stratégique désigné), sont créées. La variable dépendante, la performance export a d’ores et déjà été présentée.

14L’annexe 3 explicite les tests d’hypothèses ainsi que les variables indépendantes utilisées. L’encadré 2 présente la démarche d’analyse d’une variable modératrice utilisée pour réaliser les tests d’hypothèses et ainsi démontrer empiriquement le rôle modérateur de la stratégie sur la relation entre politique et performance export. L’annexe 4 précise les statistiques descriptives des variables pour notre échantillon.

Encadré 2. Démarche d’analyse d’une variable modératrice
La mise en évidence d’un rôle modérateur peut être réalisée par une analyse multi-groupes. Les groupes sont constitués selon les différents niveaux de la variable modératrice et une analyse par régression est alors appliquée à chaque groupe. Cependant, la division de notre échantillon en trois groupes stratégiques assez homogènes permet rarement d’obtenir des résultats significatifs des régressions étant donné qu’en moyenne, les observations par groupe stratégique sont environ de 35. Afin de dépasser cette limite de l’analyse multi-groupes classique, certains auteurs ont développé une méthode de régression multiple hiérarchique, adaptée à l’analyse des effets d’interaction et appelée « régression multiple modérée » (Aiken et West, 1991 ; Ambler, 1998). Dans notre travail, il s’agit de régressions logistiques binaires hiérarchisées étant donné la dichotomie de la variable dépendante. Afin d’analyser l’effet modérateur d’une variable Z (stratégie export dans notre travail) sur la relation entre une variable indépendante X (politique export dans notre travail) et une variable dépendante Y (performance export dans notre travail), le produit des deux variables (X × Z), qui représente l’effet non linéaire d’interaction, est d’abord calculé. Deux régressions sont alors testées. La première est un test des effets principaux de X et Z sur Y. La seconde régression est réalisée après l’introduction du terme multiplicatif (X * Z).
Y = a + b1 X + b2 Z (1)
Y = a + b1 X + b2 Z + b3 XZ (2)
Le rôle modérateur de Z est établi si le coefficient b3 est statistiquement significatif. Le coefficient de détermination R2 de la seconde régression devrait aussi être meilleur que celui de la première régression afin de montrer que l’ajout de l’effet modérateur améliore la validité prédictive du modèle. Souhaitant également écarter un potentiel rôle médiateur de la stratégie export sur le lien entre le mode d’exportation et la performance export, nous introduisons une autre régression logistique binaire afin de s’assurer de l’absence d’un impact à médiatiser (Baron et Kenny, 1986) :
Y = a+b1X (3)
En conclusion, nous validons empiriquement le rôle modérateur de la stratégie export (variable Z) en effectuant des régressions logistiques binaires et en introduisant de façon incrémentale des groupes de variables selon les étapes suivantes :
Bloc 1 : introduction des variables de contrôles
Bloc 2 : introduction des variables de contrôles + élément de la politique export (variable X)
Bloc 3 : introduction des variables de contrôles + élément de la politique export (variable X) + stratégie export (variable Z)
Bloc 4 : introduction des variables de contrôles + élément de la politique export (variable X) + stratégie export (variable Z) + produit d’interaction politique export * stratégie export (variable X*Z).
Seuls les résultats des blocs 4 (avec ou sans stepwise) seront présentés.

Résultats

15L’un des principaux enseignements de ce travail est qu’il n’existe pas une politique export adéquate mais plusieurs en fonction de la stratégie export de l’entreprise vitivinicole française à l’export. En effet, le bloc 2 des régressions logistiques binaires confirme une absence de relation significative entre politique et performance export (tableaux 2 à 6) et les blocs 3 et 4 des régressions logistiques binaires confirment le rôle modérateur de la stratégie export sur ce lien (tableaux 2 à 6) ; d’une part, par les coefficients significatifs des variables d’interaction des blocs 4 et d’autre part, par l’amélioration du coefficient R2 entre les blocs 3 et 4.

16Pour chaque groupe stratégique, nous avons tenté de présenter les principaux éléments de politique export adéquate.

17Les entreprises performantes à l’export en stratégie de prix-volume se focalisent sur le produit.

18En stratégie de prix-volume, l’adaptation du design du packaging a un impact significativement positif sur la performance export (3,07** dans le tableau 2). Ce résultat met en exergue la focalisation de ces entreprises sur l’adaptation du contenant du produit pour répondre aux attentes des consommateurs sur les différents marchés exports.

Tableau 2. Résultats des régressions logistiques binaires hiérarchisées pour déterminer l’effet modérateur de la stratégie export sur la relation adaptation du produit-performance export. Référence prise : stratégie de marque

  • 14  Avec procédure stepwise.
  • 15  Étant donné le nombre important de variables d’interaction dans ce test d’hypothèse, seules les va (...)

Stratégie de prix-volume et de terroir

Variable dépendante : Performance export

-

Bloc 1

Bloc 2

Bloc 3

Bloc 414

Nombre d’observations

102

78

78

78

- Variables de contrôle

Taille

0,30**

0,36**

0,35**

0,34**

Exp. Int.

0,01

-0,18

-0,34

-

Eng. Export

0,1

-0,6

-0,66

-

Négoce

-0,17

-0,48

-0,56

-

Bassin reconnu

0,52

1,16*

0,87

-

- Variable modératrice

Stratégie de prix-volume

-

-

-1,49**

-

Stratégie de terroir

-

-

-0,53

-

- Variable indépendante : Adaptation du produit

Profil organo.

-

0,33

0,22

1,54**

Types d’AOP

-

-0,22

-0,29

-0,59

Types de cépage

-

0,68

0,73*

1,13**

Design du produit

-

0,01

0,11

-1,15**

Nom de la marque

-

0,35

0,45

0,7**

Structure de la gamme

-

-0,70*

-0,69*

-

- Effet d’interaction 15

Profil organo.*stratterroir

-

-

-

-2,11**

Profil organo.*stratprix

-

-

-

-2,78**

Design du produit*stratterroir

-

-

-

1,59*

Design du produit*stratprix

-

-

-

3,07**

Structure de la gamme*stratprix

-

-

-

-1,41**

Constante

-0,99

-1,10

-0,1

-3,14**

Pro > Chi2

0,1

0,19

0,15

0,06

Pseudo R2

0,07

0,19

0,22

0,28

Var R2

-

0,12

0,03

0,06

Notes : *p < 10 % ; **p < 5 % ; ***p~0 % ; référence prise : stratégie de marque.

Source : l’auteure.

19En termes de politique marché, une diversification géographique a un impact significativement négatif sur la performance export de ces entreprises (0,15** et 0,13** dans le tableau 5). D’un point de vue théorique, ce résultat est conforme à nos attentes. Cette approche est soutenue par la théorie du portefeuille (Markowitz, 1952). En effet, la tendance de la gestion passive est de jouer le principe de diversification géographique avec un produit standard sans coûts d’adaptation. On voit donc que la diversification géographique est corrélée à une standardisation du produit. Si l’on se place maintenant dans le cas où une adaptation du produit impacte positivement la performance export d’une entreprise, il s’agit d’une gestion active du portefeuille (Viviani et Revelli, 2013) : l’opérateur accepte d’être moins diversifié géographiquement, c’est-à-dire plus risqué mais il faut qu’il ait une compensation face à ce risque, c’est-à-dire une meilleure rentabilité obtenue par l’adaptation de son produit sur les marchés export. Plus le degré d’adaptation du produit est élevé, plus la concentration géographique est préférée (Schilke et al., 2009).

20Concernant la politique d’exportation, les entreprises performantes à l’export en stratégie de prix-volume sont majoritairement enclines à opter pour un mode indirect (-0,68* et -0,35** dans le tableau 6). Ce résultat nous semble cohérent dans la mesure où les entreprises de prix-volume performantes à l’export distribuent sur quelques marchés exports des produits adaptés aux consommateurs. La « simplicité » de ces produits, par rapport aux produits de terroir notamment, ne nécessiterait pas la mise en place d’un mode direct sachant que la faible valeur ajoutée de ces produits le permettrait difficilement d’un point de vue financier.

21Les entreprises performantes à l’export en stratégie de terroir se focalisent sur les marchés exports et moins sur le produit.

22En stratégie de terroir, l’adaptation du profil organoleptique a un impact significativement négatif sur la performance export (-2,11** dans le tableau 2) et ce résultat nous paraît cohérent dans la mesure où le consommateur de produit de terroir s’attend à retrouver une typicité et une authenticité tel que produit par le système local (Fort et Fort, 2006). Le consommateur de produit de terroir boudera les innovations du process et de matières premières (Fort et Fort, 2006). En revanche, l’adaptation du design a un impact significativement positif sur la performance export de ces entreprises (1,59* dans le tableau 2). Les entreprises performantes se tournent ainsi davantage sur l’adaptation du contenant moins coûteuse et invasive que l’adaptation du contenu. Toujours en politique produit, la présence d’une gamme à l’export a un impact significativement positif sur la performance export de ces entreprises (2,41** et 2,20** dans le tableau 3). Une alternative au lancement de marques, notamment lorsque l’entreprise n’en a pas les moyens financiers, est le développement d’une gamme de produits homogènes dans leur présentation (étiquette, conditionnement, etc.) pour favoriser la reconnaissance de l’offre (Crédit Agricole, 2014). L’enquête qualitative a par ailleurs souligné que la présence d’une gamme rend l’organisation plus agile commercialement en lui donnant la possibilité de répondre à une plus grande variété de besoins. En permettant de se positionner comme un « interlocuteur unique » auprès des acheteurs étrangers, la présence d’une gamme favorise la création d’un avantage compétitif.

Tableau 3. Résultats des régressions logistiques binaires hiérarchisées pour déterminer l’effet modérateur de la stratégie export sur la relation absence de gamme (produit unique)-performance export

Stratégie de marque et prix

Variable dépendante : Performance export

-

Bloc 1

Bloc 2

Bloc 3

Bloc 4

-

-

-

-

Sans stepwise

Avec stepwise

Nombre d’observations

102

102

102

102

102

- Variables de contrôle

-

-

-

-

-

Taille

0,30**

0,31**

0,32**

0,31**

0,28**

Exp. Int.

0,01

0,01

-0,07

-0,16

-

Eng. Export

0,1

0,15

0,47

0,65

-

Négoce

-0,17

-0,14

-0,22

-0,19

-

Bassin reconnu

0,52

0,53

0,24

0,04

-

- Variables modératrices

-

-

-

-

-

Stratégie de marque

-

-

-0,01

-1,36

-1,41

Stratégie de prix

-

-

-0,91

-2,41**

-2,41**

- Variable indépendante : absence de gamme (produit unique)

-

0,16

0,14

-1,47

-1,51*

- Effet d’interaction

-

-

-

-

-

Absence de gamme*stratégie de marque

-

-

-

2,45**

2,41**

Absence de gamme*stratégie de prix

-

-

-

2,21*

2,20*

Constante

-0,99

-1,13

-0,61

0,83

0,56

Pro > Chi2

0,1003

0,15

0,15

0,18

0,03

Pseudo R2

0,07

0,07

0,1

0,13

0,12

Var R2

-

0

0,03

0,03

0,02

Notes : *p < 10 % ; **p < 5 % ; ***p~0 % ; Référence prise : stratégie de terroir.

Source : l’auteure.

23En termes de politique marché, une pro-activité marché a un impact significativement positif sur la performance export de ces entreprises (0,55** dans le tableau 4). Ce résultat semble soutenir le modèle économique traditionnel de la filière vin en France, à savoir « produisez d’abord votre vin et trouvez ensuite votre consommateur » (Gibson, 2006). En effet, n’adaptant que très peu son produit au marché export, l’opérateur recherche les marchés exports qui correspondent aux vins produits. Maintenant, nous pouvons nous poser la question suivante : les entreprises en stratégie de terroir dédient-elles suffisamment de ressources à la veille économique et marketing ? Par ailleurs, lors de l’enquête qualitative, ces opérateurs déclarent pour la majorité que c’est aux consommateurs de s’adapter à leurs vins. Pour celles qui en ont les moyens humains, financiers et les compétences, une diversification géographique est donc source de performance export. (0,15** dans le tableau 5). Ce résultat nous paraît cohérent étant donné la moindre nécessité d’adaptation du produit de terroir (Markowitz, 1952).

Tableau 4. Résultats des régressions logistiques binaires hiérarchisées pour déterminer l’effet modérateur de la stratégie export sur la relation pro-activité marché-performance export

Stratégie de terroir et marque

Variable dépendante : performance export

-

Bloc 1

Bloc 2

Bloc 3

Bloc 4

-

-

-

-

Sans stepwise

Avec stepwise

Nombre d’observations

102

102

102

102

102

- Variables de contrôle

-

-

-

-

-

Taille

0,30**

0,27**

0,29**

0,31**

0,56***

Exp. Int.

0,01

0,1

0,03

-0,13

-

Eng. Export

0,1

-0,06

0,22

0,81

-

Négoce

-0,17

-0,15

-0,22

-0,32

-

Bassin reconnu

0,52

0,53

0,24

0,13

-

- Variables modératrices

-

-

-

-

-

Stratégie de terroir

-

-

0,97*

-1,14

-

Stratégie de marque

-

-

0,85

-2,63*

-

- Variable indépendante : Pro-activité marché

-

0,28

0,31

-0,72

-

- Effet d’interaction

-

-

-

-

-

Pro-activité marché*stratégie de terroir

-

-

-

1,06 (P = 15 %)

0,55**

Pro-activité marché*stratégie de marque

-

-

-

1,77**

0,56***

Constante

-0,99

-1,68

-2,18

-0,21

-1,55***

Pro > Chi2

0,1003

0,1357

0,15

0,03

0,03

Pseudo R2

0,07

0,07

0,1

0,14

0,12

Var R2

-

0

0,03

0,04

0,02

Notes : *p < 10 % ; **p < 5 % ; ***p~0 % ; Référence prise : stratégie de prix-volume.

Source : l’auteure.

Tableau 5. Résultats des régressions logistiques binaires hiérarchisées pour déterminer l’effet modérateur de la stratégie export sur la relation diversification géographique-performance export

Stratégie de terroir et marque

Variable dépendante : Performance export

-

Bloc 1

Bloc 2

Bloc 3

Bloc 4

-

-

-

-

Sans stepwise

Avec stepwise

Nombre d’observations

102

102

102

102

102

- Variables de contrôle

-

-

-

-

-

Taille

0,30**

0,26**

0,29**

0,29**

0,3***

Exp. Int.

0,01

-0,12

-0,17

-0,2

-

Eng. Export

0,1

0,06

0,35

0,4

-

Négoce

-0,17

-0,32

-0,38

-0,41

-

Bassin reconnu

0,52

0,49

0,22

0,2

-

- Variables modératrices

-

-

-

-

-

Stratégie de terroir

-

-

0,91

-0,98

-

Stratégie de marque

-

-

0,8

-1,52

-

- Variable indépendante : Nombre de pays

-

0,2

0,18

0,0006

-

- Effet d’interaction

-

-

-

-

-

Nombre de pays*stratégie de terroir

-

-

-

0,34

0,15**

Nombre de pays*stratégie de marque

-

-

-

0,29

0,13**

constante

-0,99

-1,77

-2,09

-0,86

-1,57***

Pro > Chi2

0,1003

0,11

0,14

0,25

0,01

Pseudo R2

0,07

0,07

0,1

0,1

0,09

Var R2

-

0

0,03

0

-0,01

Notes : *p < 10 % ; **p < 5 % ; ***p~0 % ; Référence prise : stratégie de prix-volume.

Source : l’auteure.

24En termes de mode d’exportation, le mode direct a un impact significativement positif sur la performance export de ces entreprises (tableau 6). Ce résultat nous paraît cohérent pour trois raisons : la valeur ajoutée dégagée par la commercialisation des produits vendus permet à l’entreprise d’allouer plus de ressources pour commercialiser en direct à l’export. De plus, l’exportation directe suppose que l’entreprise assume toutes les opérations logistiques et administratives, notamment le transport et le stockage des marchandises. Le contrôle de la qualité des produits de terroir à forte valeur ajoutée est également un argument en faveur d’un contrôle direct de l’entreprise en stratégie de terroir. Enfin, nous pouvons logiquement supposer que la complexité des produits de terroir nécessite de la part de l’entreprise un apprentissage de son produit aux consommateurs étrangers et donc une action directe sur sa politique commerciale à l’export.

25Les entreprises performantes à l’export en stratégie de marque se focalisent à la fois sur le produit et sur les marchés export.

  • 16  Appellation d’origine protégée.
  • 17  Indication géographiquement protégée.
  • 18  Sans Indication géographique.

26L’adaptation du profil organoleptique a un impact significativement positif sur la performance export (-2,11** et -2,78** dans le tableau 2). En revanche, contrairement aux entreprises en stratégie de prix-volume et de terroir, l’adaptation du design du packaging a un impact significativement négatif sur leur performance à l’export (1,59* et 3,07* dans le tableau 2). Ce résultat nous semble cohérent dans la mesure où l’entreprise en stratégie de marque cherche à obtenir une image cohérente au niveau mondial ; des étiquettes différentes en fonction des marchés nuiraient à la reconnaissance de la marque. Ces entreprises se focalisent donc davantage sur l’adaptation du contenu du produit. Par ailleurs, elles optent pour une complémentarité marque et AOP16 et si elles ne sont pas en mesure de mettre en avant une AOP, la mise en avant du cépage sur l’IGP17 ou le sans IG18 est source de performance export. En effet, l’enquête qualitative a souligné que le cépage constitue un standard international, auquel sont habitués de nombreux consommateurs étrangers. Cependant, toujours d’après l’enquête qualitative, les cépages semblent souvent être réservés aux entrées/milieux de gamme et être perçus comme n’étant appropriés que pour des consommateurs (supposés être) « peu connaisseurs ». On trouve ainsi une opposition assez marquée entre cépages et AOP. Au mieux, les premiers seraient un bon complément pour proposer une entrée de gamme (le milieu/haut de gamme étant occupé par les appellations) et au pire, ils dénaturent le concept d’AOP. Des signaux faibles suggèrent que cette attitude pourrait être en train d’évoluer.

27En termes de politique marché, la diversification géographique a un impact significativement positif sur la performance export de ces entreprises (0,13** dans le tableau 5) : leur taille « relativement plus grande » leur permettrait à la fois d’adapter leur produit et de se diversifier géographiquement.

  • 19  CHR : Cafés, Hôtels, Restaurants.
  • 20  Question 24 de l’enquête quantitative.

28En termes de mode d’exportation, le mode indirect a un impact significativement positif sur leur performance export (-0,68* et -0,35** dans le tableau 6). Ce résultat est contraire à nos attentes pour les trois raisons invoquées pour les entreprises en stratégie de terroir. Un argument supplémentaire en faveur d’un mode direct pour ces entreprises est le contrôle de l’image de marque (Karsaklian, 2009). L’enquête qualitative serait susceptible de nous amener des éléments de réponse à ce résultat contradictoire. En effet, l’enquête qualitative nous a révélé que le mode d’exportation peut être tout d’abord contraint par le contexte réglementaire. De plus, le circuit de distribution doit être pris en compte dans la décision du mode d’exportation : cibler la grande distribution européenne est souvent une option viable « en direct » car il s’agit d’un circuit où les négociations sont très concentrées dans le temps avec un nombre restreint d’interlocuteurs. En revanche, cibler les circuits spécialisés (CHR19 ou cavistes en particulier) est souvent très difficilement envisageable en direct. Ces circuits réclament un travail de terrain presque en continu, auprès d’une clientèle très fragmentée, nécessitant de faire appel à plusieurs importateurs spécialisés. Enfin, des entreprises ont souligné que travailler via un importateur ne signifiait pas une perte totale de contrôle même si elles n’ont pas de contrôle hiérarchique sur l’importateur comme elles le feraient dans le cadre d’une filiale. Manquant de ressources financières, une PME pourrait ainsi maîtriser sa politique commerciale sur le marché export non pas en internalisant son mode d’exportation mais en développant une relation de confiance avec son partenaire local. Ce mode de gouvernance plus flexible conviendrait mieux aux PME. Ce relationnel permettrait à la PME de bénéficier davantage de la connaissance intime qu’a l’importateur du marché pour évoluer et ainsi mieux se développer. En effet, cette coopération pourrait parfois aller jusqu’à un vrai phénomène de co-pilotage, de co-développement de la marque, voire de création ex nihilo de nouvelles marques. L’enquête quantitative valide ces réflexions puisque bâtir des relations de qualité avec ses partenaires commerciaux est souvent jugé stratégique. Parmi l’ensemble des entreprises performantes à l’export, il s’agit du 3e critère le plus cité20 après le prix compétitif et la mise en avant de la marque commerciale (26 entreprises sur 64 entreprises performantes à l’export).

Tableau 6. Résultats des régressions logistiques binaires hiérarchisées pour déterminer l’effet modérateur de la stratégie export sur la relation mode d’exportation-performance export

  • 21  Avec procédure stepwise.
  • 22  Pour le statut juridique, la référence est « producteur ».
  • 23  Pour la région d’origine, la référence est « autres régions ».
  • 24  Pour les marchés export, la référence est « autres marchés ».

-

-

Mode direct/mode indirect

Degré de contrôle de la politique commerciale

-

Bloc 1

Bloc 2

Bloc 3

Bloc 421

Bloc 2

Bloc 3

Bloc 427

Mode/degré de contrôle

(Z-stat)

Stratégie de terroir

Stratégie de marque

Mode/degré*terroir

Mode/degré*marque

Taille

Expérience en nb années

Engagement export

Coopérative22

Négociant

Aquitaine23

Bourgogne

Sud de France

Loire

Vallée du Rhône

Alsace

Proactivité Marché

États-Unis24

Belgique

Royaume-Uni

Allemagne

Japon

-0.07

(-0.94)

0.06

(0.26)

0.002

(0.06)

0.14

(-0.37)

-0.33

(-0.93)

0.54

(1.41)

0.84*

(1.92)

0.04

(0.11)

1.14**

(2.49)

0.33

(0.77)

0.25

(0.38)

0.21

(1.33)

-0.69**

(-1.95)

-0.44

(-1.12)

0.06

(0.17)

0.43

(1.00)

0.58

(1.39)

-0.13

(-0.54)

-0.07

(-0.94)

0.17

(0.68)

0.002

(0.53)

-0.08

(-0.22)

-0.44

(-1.22)

0.47

(1.20)

0.88**

(2.00)

0.04

(0.10)

1.14**

(2.48)

0.32

(0.72)

0.24

(0.37)

0.15

(1.01)

-0.71**

(-1.98)

-0.41

(-1.04)

0.08

(0.22)

0.48

(1.12)

0.53

(1.23)

-0.21

(-0.83)

0.09

(0.29)

0.47

(1.42)

-0.08

(-1.09)

0.13

(0.55)

0.003

(0.75)

-0.08

(-0.21)

-0.52

(-1.39)

0.37

(0.91)

0.73*

(1.62)

-0.04

(-0.10)

1.08**

(2.34)

0.21

(0.47)

0.02

(0.03)

0.24

(1.45)

0.74**

(-2.08)

-0.42

(-1.05)

0.07

(0.20)

0.46

(1.07)

0.46

(1.05)

0.94**

(2.47)

-0.68*

(-1.71)

0.006

(1.50)

-0.54**

(-1.90)

0.60*

(1.64)

0.97**

(2.45)

0.26*

(1.86)

0.87***

(1.86)

-0.61*

(-1.82)

-0.04

(-0.34)

-0.06

(-0.81)

0.19

(0.79)

0.001

(0.40)

-0.12

(-0.32)

-0.39

(-1.09)

0.43

(1.10)

0.82*

(1.87)

-0.01

(-0.03)

1.10**

(2.40)

0.28

(0.65)

0.18

(0.28)

0.23

(1.42)

-0.69**

(-1.92)

-0.39

(-0.98)

0.11

(0.29)

0.52

(1.20)

0.54

(1.26)

-0.07

(0.61)

0.06

(0.18)

0.43

(1.29)

-0.07

(-0.93)

0.16

(0.67)

0.002

(0.61)

-0.12

(-0.33)

-0.47

(-1.26)

0.34

(0.84)

0.68

(1.52)

-0.09

(-0.22)

1.04**

(2.26)

0.19

(0.42)

-0.01

(-0.02)

0.23

(1.43)

-0.70**

(-1.98)

-0.39

(-0.98)

0.10

(0.27)

0.51

(1.16)

0.47

(1.08)

1.20***

(2.62)

-0.35**

(-2.10)

-0.36

(-1.47)

0.41

(1.35)

0.64*

(1.70)

0.25*

(1.70)

-0.80**

(-2.51)

-0.53

(-1.56)

Chine

Constant

Pseudo R2

Nb. Obs.

0.11

(0.22)

-1.99**

(-2.17)

.06

351

0.07

(0.14)

-2.34**

(-2.44)

.07

348

0.08

(0.16)

2.02**

(-2.02)

.07

348

0.99***

(-2.83)

.07

348

0.08

(0.15)

-2.20**

(-2.28)

.11

345

0.09

(0.18)

-1.88*

(-1.86)

.07

345

-1.88*

(-1.86)

.07

345

Notes : *p < 10 % ; **p < 5 % ; ***p~0 % ; Référence prise : stratégie de prix-volume.

Source : l’auteure.

Conclusion

29L’objectif de cet article est de s’intéresser à la politique export des entreprises vitivinicoles françaises et à son impact sur la performance export. À partir des résultats obtenus précédemment, il est possible de valider empiriquement le concept d’alignement stratégique ; autrement dit qu’il n’existe pas une politique export intrinsèquement supérieure aux autres mais que la politique export adéquate doit être choisie en fonction du positionnement stratégique de l’entreprise à l’export. Par ailleurs, l’enquête quantitative met en évidence un impact direct non significatif de la stratégie export sur la performance export, confirmant le principe d’équifinalité stratégique selon laquelle l’entreprise vitivinicole française peut être tout aussi performante à l’export en stratégie de marque, de prix-volume et de terroir. On peut ainsi se poser la question suivante : l’emphase mise sur les AOP en France est-elle disproportionnée ? Pourquoi les autres types de vins ne sont-ils pas plus favorisés (vins dits « de cépage » qui répondent à une forte demande sur de nombreux marchés (FranceAgriMer, 2014b) alors même qu’ils permettent des performances similaires aux AOP ? L’Enquête Qualitative souligne de façon évidente que cette catégorie de vins est souvent mobilisée dans le cadre d’une stratégie par défaut. Ce résultat valide l’enjeu stratégique avancé par France AgriMer en 2014 « d’adopter une stratégie globale sur le segment des vins sans indication géographique, abordé uniquement dans une logique de repli, et sans réflexion sur sa place dans la segmentation et sur la création de valeur ».

30Ces résultats obtenus font écho aux travaux du Professeur Katsikeas indiquant que la mise en œuvre d’une stratégie est plus importante que la stratégie en elle-même. À ce propos, il serait intéressant de démontrer dans de futures recherches le rôle de quasi-modérateur de la stratégie export sur la relation entre la politique et la performance export selon la typologie de Sharma et al. (1981). En effet, Ansoff écrivait dès 1965 : « La politique est une décision contingente alors que la stratégie est une règle pour prendre des décisions. » De fait, on s’attend empiriquement à une relation significative entre politique et stratégie export.

31Par ailleurs, le rôle modérateur de la stratégie sur le lien entre politique et performance export place cette variable au centre du débat. En effet, une recommandation pourrait être formulée concernant l’importance pour une entreprise de définir correctement sa position stratégique à l’export. Pour le cas de la filière vin en France, la différenciation entre une stratégie de terroir et de marque est souvent une question d’appréciation du chef d’entreprise. Il est en effet important de souligner que parmi notre échantillon, 80 entreprises sur 120 déclarent être en stratégie de marque alors qu’en réalité 34 entreprises seulement ont une « véritable » stratégie de marque d’après nos critères objectifs définis (voir pdf de l’article sur revues.org).

32Enfin, si l’on tente de résumer la recherche sur l’alignement, il est possible d’identifier deux aspects pour l’étude de ce concept (Jouirou et Kalika, 2009). Dans le premier qualifié de « statique », les chercheurs se sont concentrés à mesurer l’alignement à un instant t. C’est d’ailleurs dans cette perspective que notre recherche se situe. Cependant, il existe un deuxième aspect de ce concept qualifié de « dynamique » qui est beaucoup moins développé. D’après Venkatraman (1989), il serait beaucoup plus rigoureux d’étudier le processus d’alignement dans le temps. Ce deuxième aspect vise à assurer une meilleure compréhension des mécanismes et des processus par lesquels le phénomène d’alignement se construit au cours du temps. Pour de futures recherches, nous suggérons d’étudier l’aspect dynamique du concept d’alignement par une approche qualitative et longitudinale permettant de comprendre la dynamique du phénomène (Koenig et Thiétart, 1995). Nous proposerions donc une étude de cas avec un échantillon de PME vitivinicoles françaises plus restreint ayant un comportement stratégique bien déterminé et implanté sur un même bassin viticole avec un suivi s’étalant sur une longue période de temps.

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Annexe

Annexe 1. Variables de contrôle

Annexe 1. Variables de contrôle

Source : l’auteure.

Annexe 2. Tableau synthétique de la méthodologie utilisée pour déterminer les trois groupes stratégiques à l’export

Annexe 2. Tableau synthétique de la méthodologie utilisée pour déterminer les trois groupes stratégiques à l’export

Source : l’auteure.

Annexe 3. Test d’hypothèses

Annexe 3. Test d’hypothèses

Source : l’auteure.

Annexe 3. Test d’hypothèses (suites)

Annexe 3. Test d’hypothèses (suites)

Source : l’auteure.

Annexe 4. Statistiques descriptives

Annexe 4. Statistiques descriptives

Source : l’auteure.

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Notes

1  Nous excluons de notre travail les spiritueux et les vins effervescents.

2  Taux d’export = Chiffre d’affaires export/Chiffre d’affaires total.

3  Sur demande auprès de l’auteure ou en consultation sur le site de revues.org (voir pdf de l’article).

4  Ibid.

5  Négoces et coopératives réalisant au moins 2 M€ de chiffre d’affaires total, dont au moins 5 % à l’export.

6  Les deux seuils de 5 % et 35 % proviennent de la définition de l’INSEE caractérisant respectivement une entreprise exportatrice et fortement exportatrice.

7  Confédération des Coopératives Vinicoles de France.

8  Union Nationale de Services des Coopératives Vinicoles.

9  Union des Maisons & Marques de Vin.

10  Questions 10, 11, 12 et 13 de l’enquête quantitative (questionnaire à la demande auprès de l’auteure ou sur revues.org).

11  Questions 10 et 11 de l’enquête quantitative (ibid.). Réponses possibles pour les 2 questions : inférieur ; équivalent ; légèrement supérieur (entre 0 et 10 %) ; supérieur (entre 11 et 20 %) ; très supérieur (plus de 20 %) ; ne sais pas/ne suis pas sûr ; non pertinent.

12  Le risque est appréhendé grâce à la question 24 de l’enquête quantitative.

13  En juillet 2013, la Chine a ouvert une enquête formelle sur les conditions de production et de financement des vins produits dans l’Union européenne et commercialisés sur son sol. Après les accusations de dumping de l’Union européenne envers la Chine, qui ont conduit au relèvement des droits de douane européens sur les panneaux solaires importés de République populaire, le gouvernement chinois a reproché à l’Union de subventionner le secteur vinicole.

14  Avec procédure stepwise.

15  Étant donné le nombre important de variables d’interaction dans ce test d’hypothèse, seules les variables d’interaction dont les coefficients sont significatifs figurent dans le tableau 4.

16  Appellation d’origine protégée.

17  Indication géographiquement protégée.

18  Sans Indication géographique.

19  CHR : Cafés, Hôtels, Restaurants.

20  Question 24 de l’enquête quantitative.

21  Avec procédure stepwise.

22  Pour le statut juridique, la référence est « producteur ».

23  Pour la région d’origine, la référence est « autres régions ».

24  Pour les marchés export, la référence est « autres marchés ».

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Table des illustrations

Titre Figure 1. Modèle d’alignement stratégique à l’export
Crédits Source : adapté de Kalika et Kefi (2003)
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Fichier image/png, 60k
Titre Figure 2. Chronologie de l’enquête
Crédits Source : l’auteure.
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Fichier image/png, 114k
Titre Figure 3. Variables de notre modèle conceptuel
Crédits Source : l’auteure.
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Fichier image/png, 48k
Titre Annexe 1. Variables de contrôle
Crédits Source : l’auteure.
URL http://journals.openedition.org/economierurale/docannexe/image/5364/img-4.png
Fichier image/png, 380k
Titre Annexe 2. Tableau synthétique de la méthodologie utilisée pour déterminer les trois groupes stratégiques à l’export
Crédits Source : l’auteure.
URL http://journals.openedition.org/economierurale/docannexe/image/5364/img-5.png
Fichier image/png, 516k
Titre Annexe 3. Test d’hypothèses
Crédits Source : l’auteure.
URL http://journals.openedition.org/economierurale/docannexe/image/5364/img-6.png
Fichier image/png, 661k
Titre Annexe 3. Test d’hypothèses (suites)
Crédits Source : l’auteure.
URL http://journals.openedition.org/economierurale/docannexe/image/5364/img-7.png
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Titre Annexe 4. Statistiques descriptives
Crédits Source : l’auteure.
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Pour citer cet article

Référence papier

Ludivine Duval, « Performance export des entreprises vitivinicoles françaises. Influence des stratégies et des politiques à l’exportation », Économie rurale, 362 | 2017, 65-89.

Référence électronique

Ludivine Duval, « Performance export des entreprises vitivinicoles françaises. Influence des stratégies et des politiques à l’exportation », Économie rurale [En ligne], 362 | Novembre-décembre 2017, mis en ligne le 15 décembre 2019, consulté le 23 septembre 2020. URL : http://journals.openedition.org/economierurale/5364 ; DOI : https://doi.org/10.4000/economierurale.5364

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