1En entreprise, les pratiques professionnelles peuvent générer des processus communicationnels faisant mal-être tout en restant néanmoins tus, masqués, ou peu conscientisés, par les acteurs au travail. Une recherche menée dans une grande organisation (Foli, 2008) montre que la communication dans les relations au travail produit du mal-être tout en étant considérée comme « normale ». L’étude conduite par entretiens et observations in situ révèle un rapport au travail ambivalent, teinté d’insatisfactions diffuses, tout comme d’une certaine accoutumance aux phénomènes déplorés ou dénoncés. Mais tout se passe comme si ces phénomènes relevaient finalement d’une certaine normalité, impossible à nommer.
2Partant de cette recherche initiale, mon propos porte ici sur la communication interpersonnelle lors des interactions au travail. Quels sont au juste les processus communicationnels faisant épreuve et mal-être ? Comment expliquer leur perpétuation et leur mise sous silence ? Pour avancer, prêtons écoute à ce que vivent les personnes au travail. Parmi la multitude des entretiens et observations réalisés dans l’organisation étudiée, je mets en exergue deux cas particulièrement révélateurs. Ils sont, d’une part, illustratifs de l’ambiguïté et de la complexité des processus communicationnels à l’œuvre sur le plan inter-individuel comme collectif. Ils montrent, d’autre part, les stratégies d’adaptation déployées par chaque personne, ainsi que leurs effets subjectifs.
3L’économie d’un article ne permettant pas la transcription in extenso, je procède par restitution des deux récits en question (partie 1). Il s’agira ensuite d’analyser les fondements communicationnels, a priori invisibles, de la rudesse des interactions au travail (partie 2). J’en donnerai une interprétation en termes de « culture organisationnelle affective » (Dumas et Martin-Juchat, 2016 ; 2023). Je montrerai en particulier les caractéristiques d’une « culture affective » bureaucratique ainsi que ses effets sur la communication au travail et sur l’implication subjective des salariés (partie 3).
4Les interviews mises en lumière font partie des données empiriques d’une recherche menée par démarche qualitative au sein d’une organisation appelée « la Caisse » pour des raisons d’anonymat. Au moment de l’enquête, celle-ci comptait environ 15 000 salariés – dénommés en interne par le terme d’« agents ». Ses activités sont consacrées à une mission régalienne pour la régulation institutionnelle d’un marché. Indiquons, pour planter le décor, que l’organisation du travail, la gestion des salariés et de leurs carrières, ainsi que les modes de gouvernance, sont assez proches de ceux d’une administration centrale d’État.
5Ma posture de recherche était mixte du fait de mon statut de doctorante en CIFRe pendant trois années : salariée chargée d’études internes à la direction générale des ressources humaines (DGRH) ; apprentie-chercheure ayant pour terrain d’étude « la Caisse » et ses acteurs au travail. Les démarches de recherche ont été menées de façon relativement indépendante vis-à-vis de l’entreprise. Le sujet initial portait sur le changement organisationnel et l’évolution des identités professionnelles. 48 entretiens semi-directifs ont été conduits dans trois directions de l’entreprise, choisies pour leurs activités en cours de changement, auprès de personnes sélectionnées sur critères de profil (métier, qualification, ancienneté). Le corpus comprend également des interviews (n = 65) réalisés dans le cadre de mes fonctions à la DGRH. Ceux-ci ont un statut particulier car ils étaient réalisés sur commande, avec sujet, échantillon et guide d’entretien contrôlés par ma hiérarchie. Dans ces situations-là, le questionnement et la manière de me présenter différaient donc de la posture adoptée pour la conduite des entretiens de recherche. L’analyse de contenu des 113 entretiens réalisés au total tient compte de ces contingences. Enfin, une démarche ethnographique avec observation participante a été conçue et déployée à partir de ma position de membre salariée de l’organisation. Le carnet de bord de la recherche a été un compagnon de route pendant trois ans, dans les moments de travail comme de vie collective (pauses, déjeuners, activités de sports et loisirs organisées par l’entreprise). Cet outil a été précieux pour décrire les situations d’énonciation et étudier les normes communicationnelles lors des interactions. L’observation directe in situ permet d’inscrire les pratiques langagières dans un espace et une temporalité singulière ainsi que de situer les protagonistes : des personnes « en chair et en os » dont le corps, les affects, la gestuelle et les divers marqueurs sociaux font la signification des échanges, au même titre que les aspects verbaux et non verbaux. La combinaison des diverses investigations a permis de déceler des pistes interprétatives qui, par hypothèse, ne seraient pas apparues dans d’autres circonstances. L’immersion en organisation est alors heuristique pour « comprendre les organisations à partir des phénomènes communicationnels qui les traversent et les structurent » (Bouillon et Loneux, 2021, 28), propre au champ de la communication constitutive des organisations (CCO). La démarche ethnographique, qui permet de saisir la communication « en train de se faire », fondée sur des interactions langagières, des séquences relationnelles et une régulation de l’ensemble, est un stimulant point de départ pour analyser la CCO.
6Certains constats empiriques continuent à cheminer plusieurs années après la soutenance de la thèse de doctorat. Parmi eux se trouvent les deux entretiens compréhensifs au centre de cet article, conduits auprès de femmes salariées de la Caisse, de statut et de niveau de qualification différents. Ces interviews ont pour point commun d’avoir été, sur le moment, un entretien « qui déborde ». Le déroulement ne s’est pas passé comme prévu et j’ai abandonné le guide d’entretien pour questionner l’expérience et la trajectoire de l’interviewée. Les récits présentés sont donc le fruit d’un processus d’ancrage dans le terrain d’étude, où la chercheuse se tient à l’écoute de ce qui émerge.
- 1 Formule paraphrase du titre de l’article de C. Hamidi (2012) : « De quoi un cas est-il le cas ? Pen (...)
- 2 Il s’agit du colloque international Org&Co 2019 qui a eu lieu à l’Université Bordeaux Montaigne les (...)
7Pourquoi les remobiliser a posteriori et les mettre en regard l’un de l’autre ? Pourquoi les avoir sélectionnés parmi la multitude des données collectées ? Dans le fond, « de quoi ces cas sont-ils le cas1 ? ». Un colloque intitulé « Le côté obscur de la communication des organisations » a créé l’opportunité de faire l’analyse secondaire de données empiriques qui n’avaient pas été publiées auparavant2. Les deux récits présentés successivement permettent de montrer différentes facettes des processus à l’œuvre lors des interactions et de chercher ce qui se joue ailleurs, sur un autre plan, pouvant expliquer la dureté relationnelle en organisation. Les récits illustrent des normes sociales et rapports de pouvoir s’activant dans le concret de l’expérience quotidienne de travail. Ils montrent aussi ce que mettent en place les individus, à la fois acteurs et sujets, afin de tenir dans leur poste, pour le meilleur et pour le pire. L’envie de revenir sur certaines données est également nourrie par des avancées personnelles plus récentes, non advenues à l’époque de l’enquête initiale. Comme le montre C. Hamidi, le rapport cas/théorisation évolue dans le temps : « [L]a signification des cas et leur statut dans le processus de théorisation et de généralisation […] acquièrent des significations assez différentes à mesure que la recherche avance » (Hamidi, 2012, 88). La signification des cas « relève d’un processus itératif, […] elle n’apparaît pleinement qu’a posteriori » (Hamidi, 2012, 96). À ce stade de mon parcours, revenir sur ces cas permet de poursuivre une capitalisation sur les normes de la communication interpersonnelle en organisation. De surcroît, la pertinence des témoignages analysés semble intacte a posteriori, si j’en crois mes contacts actuels avec les agents de la Caisse m’ayant sollicitée en tant qu’enseignante-chercheuse.
- 3 Le prénom a été modifié.
8L’entretien avec Michèle3, une employée du siège, a été obtenu par hasard. La DGRH avait commandé une étude sur les motivations des salariés postulant aux mesures de départ volontaire de l’entreprise. Je contactais alors de manière aléatoire des personnes dont le nom figurait sur la liste des candidats à mi-temps de longue durée payés à temps plein. Lorsque la personne tirée au sort, Michèle, décroche, je me présente, je précise l’objet de mon appel et je lui demande si elle est d’accord pour répondre à mes questions, dès à présent ou plus tard. Sa réaction immédiate est : « Oh ! Vous ne me dérangez pas du tout ! J’ai tout mon temps ! » Cette formule m’intrigue et je lui demande ce qui fait qu’elle a « tout son temps ». Elle me répond : « Je n’ai pas de travail. »
9Après un instant de stupéfaction et des reformulations pour m’assurer que j’avais bien compris, je lui propose la chose suivante : faire un entretien compréhensif sur son travail, en l’occurrence sur le manque de travail. Elle accepte ma proposition et je lui demande alors quelles seraient les conditions favorables pour faire cet entretien. Elle répond qu’il peut avoir lieu tout de suite, par téléphone. Comme je m’inquiète de la confidentialité de ses propos, elle répond que, de toute façon, toutes les personnes de son bureau sont au courant de sa situation. J’abandonne alors mon guide d’entretien et je rebondis sur son propos. Comment cela se fait-il qu’elle soit durablement dans une situation pareille si le problème est connu de tous ? De fil en aiguille, j’apprends les choses suivantes.
10Michèle a été nommée six mois auparavant au secrétariat de la section. Elle a une ancienneté d’environ 10 ans à la Caisse. Au secrétariat, la charge de travail est partagée avec une autre personne, une femme, très ancienne dans la section. Celle-ci a les faveurs du chef, qui lui attribue en priorité les tâches à réaliser, et Michèle est en sous-charge de travail. Dans un premier temps, elle l’a mal supporté. Elle a essayé d’obtenir de sa collègue une meilleure répartition des tâches, mais celle-ci l’a refusée. Michèle est intervenue auprès du chef de la section pour lui dire que cette situation lui semblait absurde et que l’inoccupation lui pesait. Le chef a répondu qu’il comprenait le problème mais qu’il était impuissant à le résoudre. La répartition des tâches serait trop compliquée à modifier et génèrerait un conflit au sein du secrétariat. Il a assuré Michèle de sa compassion.
11Michèle a pris des informations sur les possibilités de mutation dans une autre section. La réponse des services de gestion du personnel est qu’une mobilité ne peut intervenir que deux ans après une prise de poste, soit dans un an et demi pour Michèle. La mutation est donc inenvisageable.
12Je demande alors à Michèle si elle pourrait proposer son aide à des personnes de l’équipe et travailler avec elles de façon plus ou moins informelle. Cela lui paraît impossible car l’équipe est composée d’experts autonomes travaillant sans secrétaire. En outre, si Michèle prenait cette initiative, sa collègue secrétaire risquerait de s’en offusquer et de la dénoncer auprès de leur chef. Quant à aller voir dans les bureaux voisins si elle pourrait épauler qui que ce soit, elle pense que « cela ne se fait pas » (sic), l’autorisation hiérarchique étant absolument indispensable au préalable. Et il serait vain de demander à un responsable de « prêter » un agent à un autre chef de section : cela ne se fait pas non plus, car l’effectif d’une équipe est un signe distinctif dans les luttes d’influence entre cadres.
13Nous évoquons ensuite les dispositions actuelles de Michèle. Elle dit en être au point où elle ne cache plus son inactivité et où elle n’a plus honte de faire ostensiblement autre chose sur son lieu de travail. Elle lit des magazines – auparavant elle les cachait sur ses genoux mais à présent elle les pose sur sa table. Elle fait des mots croisés, prépare son album photos, joue sur l’ordinateur, se consacre à toute trouvaille qui lui permet de passer le temps. Ses absences du bureau tendent également à s’allonger, Michèle s’accordant des temps de sorties de plus en plus conséquents. Elle va par exemple à la médiathèque du comité d’entreprise sur son temps de travail et elle rend visite aux collègues des autres bureaux. Bref : elle joue la montre pour remplir des journées où on lui donne très peu de choses à faire.
- 4 Récit reconstitué à partir de mon journal d’enquête et de l’entretien avec Michèle
14Michèle n’entrevoit pas d’alternative : sa mutation est bloquée et son chef ne cherche pas de solution à son problème. Elle se dit minée par cette situation. Elle a l’impression de perdre ses compétences, de « désapprendre », de ne plus savoir faire. Quelques tâches lui sont malgré tout confiées dans la journée, contribuant à l’activité du secrétariat. Elle se trouve alors lente à les réaliser. Elle dit qu’elle vit mal sa situation et cela la perturbe également dans sa vie privée. Ses tentatives d’adaptation atteignent leurs limites. Malgré tous les aménagements inventés pour tenir, elle se sent affectée, déconsidérée et disqualifiée. Elle a profité du plan social pour réduire son temps de travail – elle passera bientôt à mi-temps. Elle envisage peut-être de consulter un représentant syndical pour lui exposer son problème et essayer d’obtenir une mutation4.
- 5 Le prénom a été modifié.
15Je synthétise ici un entretien semi-directif mené pour ma recherche doctorale. Le service où exerce Jocelyne5 fait partie des entités choisies au regard de leurs évolutions. Dans la direction générale en question, les douze personnes interviewées ont été sélectionnées par mes soins sur la base de leurs caractéristiques socio-professionnelles (grade, qualification, ancienneté, sexe). Au cours d’un contact préliminaire, j’ai présenté à chacune le sujet de ma recherche, mon statut à la Caisse, les autorisations permettant de les solliciter et la manière dont je proposais de procéder (se rencontrer sur leur lieu de travail en vue d’un entretien semi-directif d’une heure et demie environ). Elles étaient libres d’accepter ou non la rencontre, étant entendu que les interviews étaient confidentielles et anonymes.
16Au cours de l’entretien avec Jocelyne, je comprends qu’elle est une experte travaillant dans l’ombre pour réaliser un travail « dans les règles de l’art » dans son domaine de spécialité. Il s’agit d’une femme très qualifiée, rentrée sur concours dans la catégorie des agents de direction. Son ancienneté est d’environ 20 ans à la Caisse, où elle a obtenu son premier emploi. Elle exerce dans une direction générale stratégique et puissante, celle des études mobilisées pour la régulation des marchés. Quand je la questionne sur les débuts de sa trajectoire professionnelle et sur son entrée à la Caisse, elle raconte que, toute jeune diplômée d’une grande école, elle a passé plusieurs concours dits « administratifs ». Son succès lui a permis de choisir entre un recrutement à la Caisse ou la poursuite de son parcours universitaire dans une école donnant accès à la haute fonction publique. Elle a alors préféré prendre un poste à la Caisse, car elle ne se voyait pas « dans un parcours administratif classique » (sic) et elle y voyait la possibilité de développer une « expertise technique » qui la passionne. Elle précise assez vite : « mais j’ai déchanté. »
17Voici ce qu’elle déplore. À la Caisse, des experts sont recrutés à un haut niveau de qualification, l’organisation étant très prestigieuse dans son domaine d’activité. Beaucoup d’experts jeunes diplômés aspirent à y être embauchés. Ils sont néanmoins déçus une fois en poste. Selon elle, les sujets des études prescrits au sommet ne sont pas optimaux eu égard aux enjeux du marché et elle déplore le manque de pertinence des thèmes investigués. En outre, cela bride la réalisation des travaux d’étude. On attend de l’expert qu’il se plie aux remarques de son chef, que celui-ci soit plus qualifié techniquement que son subordonné ou non. Avec l’expérience, l’expert comprend qu’on attend de lui qu’il fasse remonter « le bon chiffre », c’est-à-dire celui qui abonde dans le sens de la position que veut défendre l’organisation à l’égard des pouvoirs publics.
18Les contraintes décrites par Jocelyne sont proches de celles exposées par P. Vingré (2006) dans son récit à la première personne sur l’activité dans une institution fermée. Les attentes de la hiérarchie sont inculquées aux nouveaux entrants lors des allers-retours imposés dans le processus de rédaction et contrôle du contenu des études. Le cadre supérieur relit le produit fini, fait des remarques manuscrites, sans se soucier de leur caractère lisible ou compréhensible. Il n’y a pas forcément de consigne claire de sa part pour améliorer la partie défaillante. C’est au rédacteur de se mettre à niveau, d’interpréter le sens des remarques qui sont inscrites. Le document sera renvoyé à son auteur autant de fois que nécessaire. Ce mécanisme favorise l’intériorisation des attentes du chef par le subordonné : la prescription inculque autant le respect des injonctions de la hiérarchie que le type de compétence à développer.
- 6 Récit reconstitué à partir de l’entretien mené auprès de Jocelyne.
19Avec le temps et par la force des usages, Jocelyne a trouvé une parade pratique et identitaire. Elle a aménagé sa journée de travail pour effectuer ce qui relève, à ses yeux, d’une activité digne d’intérêt. La charge de travail prescrite étant modérée, elle parvient à dégager du temps pour mener des travaux s’affranchissant du contrôle hiérarchique. Elle travaille ainsi sur des sujets qu’elle définit elle-même ou sur des thèmes d’études investis par ailleurs au sein de sa direction mais qu’elle se laisse la liberté d’explorer à sa manière, aménageant le cadre théorique et méthodologique. Elle réalise ces activités en sus de sa charge formelle de travail, le plus souvent en fin de journée, à partir de 17 h. La plupart du temps, elle choisit de les garder clandestines parce qu’elle anticipe des réactions hostiles. Soit les sujets proposés seraient jugés inutiles par sa hiérarchie, soit la théorie de référence ou la méthodologie seraient déboutées. Elle partage ses réflexions et son travail de l’ombre avec son collègue de bureau, un homme, expert du même niveau de qualification dans le même domaine, avec qui elle se sent « en phase ». Ils échangent régulièrement sur leurs réalisations et sollicitent leurs avis respectifs. Cette activité échappant à toute prescription procure une grande satisfaction intellectuelle, nécessaire à l’engagement de Jocelyne dans le travail. Elle réalise parfois des publications scientifiques qu’elle signe sous pseudonyme. Elle envisage de dispenser des cours dans l’enseignement supérieur, de manière tout aussi clandestine, c’est-à-dire en son nom propre plutôt qu’en tant que représentante de l’organisation. Son investissement dans son activité vivifie son goût du travail ainsi que son sentiment d’être dans une dynamique d’apprentissage permanent, valeur primordiale à ses yeux. Elle fait part de son insatisfaction quant à l’intérêt du travail qu’on lui demande mais elle dit avoir finalement trouvé une parade qui lui permet de tenir dans son poste actuel. Elle n’envisage pas de chercher un emploi ailleurs6.
20Même si les tenants et les aboutissants des deux situations exposées sont différents, le vécu de Michèle et de Jocelyne relève du « travail empêché » (Clot, 2008). Les processus psychiques d’accès au sens de l’activité sont effectivement entravés. Michèle fournit des efforts pour se rendre utile mais elle se résigne à accepter une sous-charge chronique de travail, assimilable à une « placardisation ». Le droit du travail paraît bafoué concernant les conditions de travail et la préservation de la santé de la salariée. Quant à Jocelyne, elle s’accommode du faible intérêt des tâches qui lui sont confiées et des pratiques managériales qui lui sont imposées. Elle œuvre dans la clandestinité pour réaliser un travail noble à ses yeux. Cela lui apporte une relative satisfaction mais a aussi un « coût subjectif » important, lié à sa frustration, à la prise de risque et à la reconnaissance quasi impossible de son travail.
21Selon Y. Clot, la perte de sens survient lorsque surgit :
« une déliaison entre les préoccupations réelles des travailleurs – une certaine idée du travail et d’eux-mêmes par exemple – et des occupations immédiates qui leur tournent le dos. Le sens même de l’activité réalisée, de l’action en cours, se perd quand disparaît dans le travail du sujet, ou des sujets, le rapport entre les buts auxquels il faut se plier, les résultats auxquels il faut s’astreindre et ce qui compte vraiment pour eux » (Clot, 2008, 9).
22Le développement du sujet, de ses capacités et de ses affects à travers l’activité habituelle est alors entravé.
23Les deux récits correspondent ainsi à des situations pathogènes. La question du collectif de travail se profile également en filigrane, bien que l’enquête ait pour limite de ne pas appréhender le travailler ensemble et le vivre ensemble au-delà des deux entretiens disponibles. La dimension collective est d’autant plus cruciale à questionner qu’elle joue à plein sur la santé au travail. Michèle est visiblement abandonnée de tous. On lui confie quelques tâches, signe qu’une activité utile lui est tout de même reconnue. Mais cela est en deçà de conditions décentes de travail. Il semble que le collectif soit conscient du sacrifice de l’une d’entre eux. Une forme d’abandon tacite, plus ou moins assumé et compassionnel, a été adoptée de la part du chef de Michèle, mais aussi de la part de l’ensemble du personnel de la section – des cadres pour la plupart. Des critères statutaires jouent dans cette situation. Michèle est effectivement une secrétaire, c’est-à-dire : une femme, peu qualifiée, appartenant à la plus basse des trois catégories de personnel de la Caisse, qui se doit d’être dévouée à ses chefs. En s’inspirant des recherches sur les rapports sociaux de genre au travail, on peut envisager que la relation paternaliste d’un chef de section à l’égard de « ses » secrétaires ne gêne personne, ni les secrétaires elles-mêmes – habituées à ce type de management – ni les experts cadres de la section, ni peut-être l’interlocuteur de la direction des ressources humaines (DRH) à qui Michèle a fait part de son souhait de mutation. Un arrangement entre les sexes expliquerait le processus relationnel : aux relations de pouvoir dans l’équipe se superposent des rapports de domination hommes-femmes. À l’instar de ce que montre J. Laufer (2010) dans sa relecture de l’étude de cas, désormais classique, de la Seita par M. Crozier (1963, 147), « [l]a composition sexuée de la main-d’œuvre contribue à rendre la situation plus acceptable et à “adoucir” les mœurs ». Dans le cas présenté ici, le conflit pourrait potentiellement éclater si les secrétaires étaient des hommes ou si le chef de section était une femme. Mais, en l’espèce, l’ingérence du chef sur l’activité et le destin professionnel de « ses » secrétaires relève de la normalité et n’appelle pas à la critique. La rémunération d’un salarié peu actif est en outre peu problématique dans une organisation telle que la Caisse. Tout cela pourrait expliquer l’invisibilisation du problème de Michèle. Personne ne se préoccupe finalement du sort d’une femme peu qualifiée, dont le problème est, après tout, susceptible de se résoudre tout seul, avec le temps, puisqu’elle a demandé un temps partiel.
24Dans la situation de Jocelyne, le poids des prescriptions est prégnant mais plutôt désincarné. Même si des personnes « concrètes » sont derrière les injonctions, Jocelyne évoque principalement des pratiques organisationnelles et managériales bafouant les avis des salariés. Dans le travail, l’inventivité semble peu reconnue par la hiérarchie, voire même sanctionnée. Les initiatives sont bridées, y compris à l’égard de professionnels très qualifiés, pourtant recrutés spécialement pour leurs compétences à la pointe dans un domaine stratégique. L’activité managériale semble orientée vers le maintien de l’obéissance et de la soumission des personnels. Tout se passe comme si l’organisation préférait un gâchis de compétences à la tolérance à l’autonomie professionnelle, comme si elle soutenait la docilité et l’obéissance au détriment de la performance. Cet ordre dominant génère de la frustration pour Jocelyne, vivant la situation comme un carcan au regard de ses compétences, de son attachement à une identité de métier, ainsi que de ses valeurs relatives à la réalisation de soi dans le travail. La monographie de la Caisse montre cependant que d’autres personnes de profil et métier similaires acceptent cet ordre organisationnel sans chercher de parade. Ce n’est pas le cas de Jocelyne, qui fait le choix d’une activité clandestine. Il lui est probablement impossible de faire part de ses dilemmes professionnels à ses collègues. Mais un collectif de travail est malgré tout préservé à la toute petite maille, celle du binôme avec un collègue, complice des ruses déployées pour préserver la noblesse du métier.
- 7 Pour des raisons établies dans la monographie mais trop longues à exposer ici, le recours à la DRH (...)
25Les deux situations exposées sont enfin caractérisées par un défaut de médiation dans les interactions au travail. Une médiation managériale pour la résolution des problèmes ou d’un conflit est inenvisageable. Dans le cas de Michèle, le responsable hiérarchique est activement impliqué dans le maintien d’une organisation du travail pathogène. Dans le cas de Jocelyne, l’ordre dominant impose l’allégeance et une demande de mode de fonctionnement alternatif serait déboutée, voire sanctionnée, par la hiérarchie. Un recours possible serait celui de la mobilisation d’un contre-pouvoir : le syndicat ou la médecine du travail7. Dans chaque cas, la personne concernée a recherché des médiations auprès de son équipe et de sa hiérarchie, mais elle n’a pas résolu le problème de manière efficace et durable. Elle est prise dans un processus entravant la possibilité de chercher de l’aide, ce qui alimente le mal-être au travail. Les interviewées suggèrent cependant leur résignation à l’égard de ce construit organisationnel. Elles subissent la situation, elles déploient des ressources pour y faire face. Mais elles n’en ressortent pas indemnes. Néanmoins, la lutte n’est pas présente dans leurs récits. Jocelyne y a renoncé, si tant est qu’elle l’ait sérieusement envisagé un jour – ce que l’interview ne permet pas d’établir. Michèle évoque un recours syndical mais, dans la séquence évoquée, cette idée émane plutôt de l’échange avec la chercheuse que de sa propre perspective, et on ne sait pas si elle a agi en conséquence par la suite. L’enquête réalisée ne permet pas hélas d’étudier ce qui permet à chacune de ces femmes de fournir des efforts pour tenir. Une limite méthodologique est de ne pas avoir mené d’entretien complémentaire. Les trajectoires professionnelle et personnelle seraient deux pistes à travailler. Le rapport au travail dépend effectivement de la situation hors travail, les frontières étant poreuses. Comprendre plus avant les compromis réalisés par les deux interviewées nécessiterait d’intégrer des éléments sur leur vie familiale ainsi que sur leur trajectoire au sein de la Caisse, où elles ont débuté leur vie professionnelle.
26La dureté de l’organisation du travail et des pratiques managériales se donne à voir mais de manière feutrée, sans l’éclat du conflit, de la lutte ni de l’opposition franche. Pour l’analyser, mobilisons les mots de G. Herreros (2012) sur « la violence ordinaire dans les organisations ». Le mal-être ressenti par les personnes au travail est le vecteur par lequel la violence est décelable. Celle-ci se loge dans :
« [de] multiples comportements éminemment ordinaires, entre collègues, entre hiérarchiques et subordonnés, le plus souvent recouverts d’insignifiance parce que relevant, en apparence, des règles du jeu de la vie au travail, qui sont sources de tensions, d’humiliations, de vexations, d’injustices » (Herreros, 2012, 13).
27Il faut, pour repérer cette violence ordinaire, écouter l’expression de son éprouvé par les personnes qui la vivent. Les témoignages à la première personne, où des sensibilités et des subjectivités s’expriment, le permettent. La violence est révélée par le mal-être vécu quant à l’exercice de l’activité, un mal-être qui est finalement banal et répandu dans les organisations. Il est l’indice de « l’ordinaire d’une violence qui s’invisibilise pour se faire accepter, qui s’invisibilise à force d’être acceptée » (Herreros, 2012, 10). Le mal-être est un indicateur décelable, à partir duquel « il devient possible de remonter la chaîne [de l’] agir qui, dans l’organisation […], engendre du “pâtir”, et ce d’autant plus facilement qu’il est, le plus souvent, tu ou ignoré. » (Herreros, 2012, 13).
28D’où la dureté éprouvée dans les cas évoqués émane-t-elle ? Il n’est nullement question d’actes langagiers brutaux. Peut-être des termes désobligeants ont-ils été tenus, mais les personnes concernées ne les évoquent pas en motifs de mal-être. Il apparaît tout de même qu’une violence communicationnelle s’exerce, reposant sur des remarques du quotidien, anodines mais suscitant bel et bien de la vulnérabilité. Il s’agit d’actes langagiers spécifiques, décourageant les velléités critiques des individus. Ainsi, dans le travail d’études et de recherche mené à la Caisse, Jocelyne et d’autres personnes de la même qualification que la sienne essuient des remarques décourageantes et des jugements disqualifiants à l’égard de leur travail. Voici des exemples issus des entretiens ou de l’observation directe : « Vos chiffres sont à revoir » ; « Il faut réviser votre copie : vous n’avez pas bien compris la consigne » ; « Les résultats sont trop positifs pour être diffusés, finalement nous n’allons pas utiliser cette étude ». Ou encore la réponse d’un manager à la requête d’un agent : « Arrêtez de faire l’enfant, soyez raisonnable. » Les remarques adressées sont blessantes et leur répétition pesante. Elles font néanmoins partie du lot commun lors des interactions au travail. L’immersion longitudinale dans l’organisation montre l’accoutumance de certains individus à ce régime communicationnel. Au gré de leur intégration et de leur parcours, les agents sont plus ou moins insidieusement invités à réviser leurs positions, amenés à considérer que ce qui leur paraît insatisfaisant est en fait tout à fait normal.
- 8 Cette question a été traitée dans d’autres publications s’adossant à la monographie de « la Caisse (...)
29Derrière ce « normal » s’immiscent l’ordre dominant et ce qu’il détermine comme « la normalité », c’est-à-dire ce qui relève de la norme communicationnelle et comportementale dans le groupe d’appartenance. Ce rappel à la norme bride la possibilité de débattre et de chercher des recours. Voire pire : comme la norme ne se dit pas – elle s’éprouve seulement, au gré de la trajectoire dans l’entreprise et des épreuves cumulées – l’individu vit des situations anxiogènes, mais qu’il ne peut ni décoder ni confier à quiconque. S’il le fait, il peut redouter que son témoignage soit dénigré, ou disqualifié. Le risque est d’être sanctionné par une marginalisation et une stigmatisation. L’individu est alors livré à lui-même. Seules les personnes disposant de ressources identitaires suffisantes décodent et nomment les processus communicationnels à l’œuvre et disent ajuster leurs attitudes en conséquence8. Le cas de Jocelyne illustre cet aménagement. La monographie de la Caisse a par ailleurs montré d’autres cas de personnes qui possèdent une qualification et qui ne sont pas prêtes à renoncer à la réalisation d’un travail noble à leurs yeux, malgré l’injonction managériale à la docilité.
- 9 Bien que l’économie de cet article ne permette pas d’approfondir la question, on retiendra le conce (...)
30Ainsi se révèle le caractère ordinaire et feutré, néanmoins incommodant, voire étouffant, de la dureté communicationnelle. Une série d’épreuves subjectives se déploie au quotidien dans les interactions au travail. Elles sont pourtant invisibilisées, du fait d’une habituation découlant de l’intégration dans le milieu. Les personnes et les collectifs qui en pâtissent sont-ils clairvoyants ou dans l’aveuglement ? Ce débat est impossible à trancher9. Convenons que les salariés osent plus ou moins s’avouer à eux-mêmes les « règles du jeu » et qu’ils s’en accommodent peu ou prou, tout en n’en étant jamais totalement dupes.
31Il s’agit à présent de saisir les soubassements organisationnels de la dureté relationnelle et de comprendre comment celle-ci peut adopter les atours de la normalité. Au-delà des cas exposés se déploie un phénomène éminemment collectif et social. Si des personnes osent rabattre leur collègue ou leur subordonnée (Michèle) sur du non-travail et la regardent batailler avec une situation intenable, c’est que la plupart des acteurs concernés considèrent que ce qu’il se passe est à peu près légitime. L’organisation se prive par ailleurs des savoirs et habiletés d’une personne très qualifiée, recrutée pour ses compétences (Jocelyne), l’obéissance l’emportant sur des pratiques managériales qui soutiendraient l’autonomie professionnelle et la performance collective. Les managers de proximité valorisent ainsi la docilité au détriment de l’initiative.
32La monographie de l’organisation permet de mettre les récits en perspective. La Caisse est une institution chargée d’une mission régalienne. La nature du travail des agents est essentiellement administrative, alimentant des décisions à une échelle nationale et internationale. L’organisation correspond à l’idéal-type « rationnel légal » conceptualisé par Max Weber (1921/1995) où, pour des raisons d’efficacité et de rationalité, le fonctionnement est régi par des textes impersonnels et des règlements ayant force de loi. Il s’agit d’un univers où on se méfie de l’arbitraire et de l’influence que pourraient avoir des relations personnalisées. La préservation de l’autorité de l’institution sur son marché est un enjeu central eu égard à sa mission régalienne. À ce titre, à des fins d’impartialité, l’organisation du travail est fondée sur l’impersonnalité. Par exemple pour ce qui concerne la gestion des emplois et des carrières : le recrutement se fait par concours, les personnes recrutées sont assignées à une catégorie de personnel et sont supposées interchangeables, leur grade (et non leurs compétences) détermine leur affectation à un poste, leur avancement est régi par l’ancienneté.
- 10 L’usage actuel le plus courant du terme « bureaucratique » est gestionnaire, qualifiant un mode de (...)
33Les théories de l’organisation ont montré que l’organisation « rationnelle-légale », dite aussi « bureaucratique », génère une culture organisationnelle spécifique. La bureaucratie encourage l’adoption de comportements ritualistes, où la règle devient une fin en soi, indépendamment des conditions de son application (Merton, 1997). Une approche relationnelle et communicationnelle du « système social bureaucratique » a été développée par M. Crozier10. Ce système, fondé sur la centralisation des décisions et l’évitement relationnel, encourage les comportements de « participation en demi-teinte » et de « participation sans engagement » (Crozier, 1963, 254). Il légitime les attitudes conformes à l’ordre dominant.
34À la Caisse, les prescriptions hiérarchiques sont prégnantes et le contrôle des comportements quasi permanent. Les individus sont sommés de se plier aux ordres, quand bien même ils ne saisissent pas les finalités de ce qui est prescrit. Ils n’ont pas prérogative à discuter leurs conditions d’exercice (rythmes de travail, coordination, circulation des informations, etc.). L’ordre dominant rabat les personnes sur des fonctions et des grades. Il est « de bon ton » d’épouser le rôle formel attendu, c’est-à-dire de ne pas trop s’engager dans son activité et de ne pas la prendre trop à cœur. Les pratiques managériales valorisent finalement davantage la conformité et la soumission que la qualité du travail réalisé.
35La monographie montre que ce processus reste valable de nos jours, alors que la doctrine du New Public Management (NPM) est devenue légitime dans les pays occidentaux depuis les années 1990. La vision néolibérale du NPM, qui entend développer les logiques de marché au sein du fonctionnement de l’État, est perceptible à la Caisse dans les rhétoriques managériales des supports de communication interne (publications de l’intranet et magazines) et dans les discours des dirigeants (événements internes de grande ampleur, déclarations et lettres d’information émanant du sommet) justifiant les réorganisations récentes. Mais la démarche ethnographique montre que les exhortations des dirigeants à la prise d’initiative, à la responsabilisation et à l’efficacité, n’ont pas supplanté les pratiques de mise au pas observées dans l’ordinaire des situations de travail. L’intégration du salarié passe par une acculturation aux normes communicationnelles et comportementales dominantes qui, dans la bureaucratie, sont celles du repli sur les « attentes formelles de rôle » (Goffman, 1991, 94). La culture organisationnelle dominante à la Caisse continue à valoriser, en situation de travail, le respect des injonctions, l’accoutumance à la non-justification des décisions, ainsi que le tabou de la discussion et du conflit.
36En organisation, derrière les expériences et l’agir des personnes au travail se perçoit une « dynamique de conformation aux attendus émotionnels » (Dumas et Martin-Juchat, 2016) avec des codes affectifs participant d’une normalisation des affects via des communications visant à montrer certains affects et à en cacher d’autres. À la Caisse, la « culture organisationnelle affective » (Dumas et Martin-Juchat, 2023) est fondée sur des normes communicationnelles acquises par l’intégration et elle est transmise par des sanctions symboliques lors des interactions au travail. Pour s’intégrer, l’individu est sommé de mettre en berne ses velléités de participation, au sens d’implication dans le « travail réel », lequel, comme le montrent les ergonomes, va toujours au-delà du « travail prescrit » par les fiches de postes, les consignes, etc. La socialisation professionnelle s’accompagne d’épreuves, à la fois pratiques et subjectives, où l’agent doit montrer sa loyauté – à l’égard de la hiérarchie et des principes rationnels règlementaires – et en même temps cacher les émotions qui signifieraient son envie de faire autrement. Les affects d’impassibilité, d’acceptation, de résignation sont ainsi valorisés, tandis que l’expression de frustration ou de colère est découragée. Le récit de Jocelyne montre par exemple qu’il serait illégitime qu’elle remette en cause la manière de conduire des études dans son service et illustre qu’elle doit en outre masquer ses affects d’insatisfaction à l’égard de ses collègues.
37Ces sommations font violence, mais violence ordinaire, essentiellement déployée dans le quotidien de la communication interpersonnelle. Il n’est ainsi écrit nulle part qu’un responsable hiérarchique a le droit de déposséder un agent de tâches à effectuer, ou de demander à plusieurs reprises à un subordonné de faire, défaire et refaire son travail. Pourtant, ces ordres ne sont pas discutés. Des petites phrases circulent, telle « la confiance n’exclut pas le contrôle », légitimant le droit de regard des chefs tout comme des collègues. L’autoritarisme se fait sentir à travers des sanctions négatives telles que battre froid un agent du jour au lendemain, ou mettre fin à ses questions par une péremptoire formule ou une remarque blessante – « c’est comme ça », « arrêtez de faire l’enfant ». Des sanctions positives encouragent par ailleurs les comportements d’allégeance. Les chefs usent ainsi de pratiques distinctives, en répondant par exemple rapidement aux messages reçus ou aux demandes de rendez-vous des personnes loyales. S’intégrer, c’est se conformer aux attendus émotionnels bureaucratiques. Par exemple, les paroles de plainte énoncées sur un ton détaché, montrant que le plaignant déplore une situation tout en gardant « la tête froide » et une certaine mesure lors de l’énonciation, sont mieux tolérées que les plaintes où le plaignant donne à voir son mal-être. Ainsi l’acculturation suscite-t-elle un assujettissement. Des contreparties en termes de conditions d’emploi avantageuses (rémunération, carrière, etc.) compensent le coût subjectif que sont les affects suscités par le nécessaire repli sur les attentes de rôle formel. Mais jamais totalement cependant. Si les individus intégrés parviennent à se raisonner et à s’accommoder des conditions matérielles qui leur sont offertes, leurs frustrations et leur mal-être diffus sont l’indice de la violence subjective qu’ils ressentent.
38La dureté communicationnelle est finalement omniprésente lors des interactions et légitimée par la « culture affective » bureaucratique. La question du sens du travail est hors champ, car réglée par l’injonction à l’allégeance. Les situations où émerge la possibilité d’une autonomie professionnelle sont reprises en main par la hiérarchie ou par les collègues. Les personnes qui entretiendraient malgré tout un désir de participation et d’engagement dans leur activité, au nom de leur représentation du travail bien fait et des habiletés professionnelles développées dans le travail réel, doivent le faire discrètement, avec tact voire ruse, sans heurter les normes communicationnelles dominantes.
39La communication organisationnelle entretient finalement la reconnaissance par l’assujettissement, c’est-à-dire par « un processus qui noue ensemble constitution de soi et soumission », à l’instar de ce que montre T. Heller (2009, 109) s’inspirant de la théorie du pouvoir de M. Foucault. La surprise est ici que cet assujettissement n’est pas médié par des dispositifs communicationnels qui figureraient un nouveau type de salarié, à travers des discours managériaux, des pratiques gestionnaires et des médias d’entreprise. L’assujettissement se consolide plutôt au fil des interactions quotidiennes, dans un agir où priment le règlement et l’ordre hiérarchique. On peut ainsi penser que la culture affective est avant tout médiée par les interactions et « les pratiques du corps affectif comme média » (Martin-Juchat, 2008, 88), média de la culture affective dominante où l’agent doit à la fois montrer des affects de loyauté et en masquer d’autres.
40Par hypothèse, le cas de la Caisse est illustratif d’une culture affective bureaucratique renouvelée. En situation de travail, les normes communicationnelles dominantes suscitent tant une dureté relationnelle qu’une entrave à l’autonomie professionnelle et à la performance individuelle. Il y a de fait une ambivalence entre, d’une part, la culture affective héritée valorisant la loyauté et, d’autre part, les principes néolibéraux inspirant le NPM – qui s’est d’ailleurs construit en critique des règles du modèle wébérien de l’administration (Bezès, 2007) – où responsabilisation, efficacité et performance sont valorisées. Les tensions subjectives individuelles, générées par la difficulté à articuler velléités de réalisation de soi et injonction à la conformité, seraient alors renforcées par une communication institutionnelle fragilisant la culture affective bureaucratique qui est celle héritée.
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