- 1 « L’Agapei, association de gestion d’établissements et de services pour personnes en situation de h (...)
1Le texte qui suit rend compte d’une recherche-intervention que nous avons conduite, à la demande de l’AGAPEI1, auprès de douze moniteurs d’ateliers. Nous présenterons ultérieurement les caractéristiques de la démarche mobilisée, mais nous voulons dès à présent pointer son caractère collaboratif (il s’agit de faire avec les acteurs) et l’indissociabilité des dynamiques de production de savoirs (recherche sur) et d’intervention (recherche pour). Le choix d’une telle démarche a des conséquences importantes, puisqu’elle invite les professionnels accompagnés à co-produire avec les chercheurs des connaissances scientifiques sur leur métier. Cette co-production joue un rôle déterminant dans le processus de transformation visée. Il s’agit en l’occurrence de contribuer à la professionnalisation des moniteurs d’atelier, confrontés à une évolution prévisible de leur métier, celui-ci se trouvant pris entre des logiques concurrentes. La professionnalisation est ici envisagée dans la suite des travaux de Wittorski comme recouvrant à la fois l’intention que l’organisation peut avoir de mettre en mouvement les sujets par des dispositifs spécifiques (dispositifs auxquels la recherche-intervention peut s’apparenter), le développement du process d’action du côté des individus et des groupes, développement souvent « assorti [...] d’une demande, émanant des sujets, de reconnaissance par l’organisation », une transaction enfin entre individus et organisation visant « l’attribution d’une professionnalité » (Wittorski, 2008, p. 32). On conçoit que cette mise en mouvement est d’autant plus nécessaire dans des contextes en mutation.
2Travailleur social, le moniteur inscrit sa pratique professionnelle à la croisée de deux préoccupations : l’une centrée sur l’accompagnement de l’usager (le travailleur handicapé), l’autre dirigée vers la production (blanchisserie, conditionnement, espaces verts, etc.). Bien que présente dès les origines (dans l’après deuxième Guerre mondiale), cette tension se trouve actuellement au cœur des réflexions que le métier entretient sur ses propres transformations. La commande que nous avons reçue de la direction de l’AGAPEI consistait à accompagner les moniteurs d’atelier dans le développement de nouvelles compétences, ce processus ouvrant sur une possible reconfiguration des identités professionnelles.
3Nous référant aux travaux d’Osty (2003), nous nous attacherons ci-après à mettre en évidence les enjeux, tout autant que les tensions qui caractérisent aujourd’hui le métier de moniteur d’atelier. Dans la suite des travaux de Combes et Lozier (2005), nous étudierons la fonction structurante du métier pour les individus qui l’exercent, mais aussi la capacité des collectifs à réinventer celui-ci. Après avoir approché le métier de Moniteur d’atelier (MA) sous l’angle historique et réglementaire, nous stabiliserons dans une deuxième partie l’approche théorique du métier que nous avons retenue. Nous présenterons ensuite la méthodologie empruntée. Elle consiste en l’analyse de douze fiches pédagogiques co-élaborées par le groupe de travail impliqué dans cette recherche-intervention. Cette analyse nous permettra d’identifier les caractéristiques des processus de structuration et de réinvention tout en interrogeant l’originalité du mode de professionnalisation auquel ils contribuent.
- 2 Circulaire 60 AS du 8 décembre 1978 relative aux centres d’aide par le travail. Disponible à l’URL (...)
4L’ouverture des premiers Centres d’Aide par le Travail (CAT) en 1954 prend place dans le contexte particulier de l’après-guerre (Zribi, 2003). Il convient d’ « occuper professionnellement » (Richier, 2012, p. 5) les adolescents et les jeunes adultes porteurs de handicaps. La loi du 23 novembre 1957 institue un droit à l’emploi pour les personnes porteuses de handicaps (Bloch-Lainé, 1969). Trois ans plus tard, une circulaire met en évidence la tension fondatrice que nous évoquions précédemment : « les centres d’aide par le travail sont simultanément une structure de mise au travail (ils se rapprochent à cet égard d’une entreprise) et une structure médico-sociale »2. Le décret n° 2006-703 du 16 juin 2006 confirme l’importance de la dimension de soutien et d’aide au travail : « les travailleurs handicapés sont réputés avoir exercé une activité à temps plein, qui englobe le temps consacré aux activités de soutien qui conditionnent son exercice ». À la différence d’un contrat de travail standard, « ce sont les besoins spécifiques de l’usager et ses aspirations/projet de vie qui orientent ce que l’ESAT va mettre en place pour son accompagnement » (Richier, 2012, p. 7). Cette prise en compte des « besoins spécifiques » ne doit cependant pas faire oublier un point important : les ESAT ont ceci de commun avec les entreprises ordinaires qu’ils doivent être économiquement viables. Cette contrainte ne manque pas de peser sur l’activité des MA ainsi que sur celle des agents qu’ils encadrent. L’annexe 10 de la convention collective du 15 mars 1996 souligne que le MA, s’il « participe aux actions de soutien des personnes handicapées », est aussi « responsable de la production à réaliser, de ses délais et de son contrôle » (citée par Richier, p. 15).
5Alors que nous venons de rappeler le caractère originel de cette tension entre logique économique et logique médico-sociale, comment expliquer qu’elle apparaisse aujourd’hui sur le devant de la scène, jusqu’à constituer une préoccupation centrale ? Des éléments de réponse se trouvent dans les évolutions qui ont affecté ces dernières années les conditions d’exercice des moniteurs : évolution de la législation, vieillissement des personnes accueillies, nouveaux types de handicap, mutations économiques (délocalisation des marchés, dépendance à l’égard de gros donneurs d’ordre, concurrence locale…). Une étude évoque ainsi le fait que : « 40 % des ESAT ont déjà subi une ou plusieurs crises fortes, notamment économiques (dans 61 % des cas), par exemple la perte d’un gros client, ou la disparition progressive d’un secteur d’activité générant des pertes financières importantes » (Direction Générale de la Cohésion Sociale, 2009, p. 33). Cette exacerbation de la logique économique, sur laquelle nous reviendrons ci-après, complexifie notablement le rôle, les fonctions et l’activité des moniteurs.
6S’intéressant au contexte de l’entreprise et à ses évolutions, Combes et Lozier (op. cit.) caractérisent le métier en montrant qu’il est soumis à une tension entre trois contenus :
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Le métier « individuel » est hérité des corporations artisanales. Les règles de métier « permettent d’établir une certaine coopération entre gens d’un même métier, fondée sur la conscience professionnelle » (Combes et Lozier, op. cit., p. 806). Le métier protège l’autonomie du travailleur en limitant « sa "subordination à l’ordre de l’entreprise" en limitant « les capacités de l’employeur à définir les actes de travail » (Piotet, 2002). Cette première acception du métier oriente le regard vers la cohésion des groupes professionnels, sur leur plus ou moins grande capacité à définir des règles communes, ainsi que sur le rôle protecteur que cette cohésion joue au regard des velléités de l’encadrement à prescrire de façon descendante le travail.
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Le contenu « collectif » du métier renvoie de son côté aux situations dans lesquelles « chaque individu doit contribuer, pour sa part et avec ses compétences, à la finalité collective, au sein de l’entreprise », dès lors que « les règles du métier individuel ne suffisent plus à assurer la coordination des personnes, en raison de la complexité de l’activité » (Combes et Lozier, op. cit., p. 806). Comme on le conçoit, le métier s’ouvre dans ce cas au « collectif de travail, quel qu’il soit, équipe ou grande fonction ». La conséquence en est que « le groupe professionnel auquel les individus se réfèrent n’est plus constitué de pairs, détenteurs du même métier, mais d’individus aux compétences et activités différentes concourant au même métier » (Combes et Lozier, op. cit., p. 807).
-
Pour ce qui concerne le « métier d’entreprise », « la stratégie n’est plus conçue comme une adaptation à l’environnement, mais comme la valorisation des ressources et des compétences accumulées au sein de la firme » (Combes et Lozier, op. cit., p. 807). Il s’agit ici d’« offrir un bien ou un service, ou une association biens-services, susceptibles de générer de la valeur pour le client. Évaluée et jugée par les différents acteurs du marché, la valeur d’usage d’un bien ou service doit être à son tour créatrice de valeur économique pour l’entreprise » (Combes et Lozier, op. cit.,p. 808). Dans cette troisième acception, l’accent est mis sur la contribution reconnue du métier à la réussite économique de l’entreprise, voire même à ses stratégies commerciales. Ce troisième contenu renvoie à la façon dont un métier envisage ses relations aux décideurs, managers ou responsables qui sont en charge de la stratégie commerciale de la firme. L’entrée « métier d’entreprise » constitue ainsi un analyseur potentiel de la qualité des relations existantes entre les diverses catégories professionnelles qui œuvrent dans la même entreprise.
7Les fondements du métier sont donc « à chercher dans les caractéristiques de l’activité organisée, et pas seulement dans les caractéristiques des individus » (Combes et Lozier, op. cit.,p. 809-810). Le terme de « logiques » de métier que nous mobilisons dans ce texte renvoie quant à lui à des dynamiques puissantes. Celles-ci se nourrissent de l’histoire et de la culture de l’institution et de ses travailleurs. Elles sont orientées par les stratégies de pilotage de l’institution. Dans le cas des MA, nous identifions :
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une logique « métier collectif » portée par les arbitrages de l’ESAT (et ceux de l’AGAPEI) en termes de pilotage, de stratégies et surtout d’organisation du travail ; cette logique, de nature politique, est placée sous le primat de l’institution ;
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- 3 L’usage du terme management renvoie ici à la recherche d’efficacité, de rentabilité ou de qualité d (...)
une logique « métier d’entreprise » polarisée par la prise en compte des clients en termes d’exigence, d’efficacité, de rentabilité ou d’adaptation aux lois du marché. Il s’agit d’une logique commerciale placée sous le primat du management3.
- 4 Le care renvoie ici à une préoccupation de prendre soin d’autrui, d’en avoir le souci. Cette préocc (...)
8Comme nous l’évoquions précédemment, la montée en puissance de cette logique commerciale produit un déséquilibre qui affecte le métier de moniteur, allant jusqu’à le mettre en crise. Cette expansion se heurte en effet à la logique médico-sociale. Or cette logique se trouve au cœur du travail adapté. Elle est résolument tournée vers les agents de production et répond à des objectifs d’autonomie, de socialisation, de bien-être ou de bien vivre ensemble, d’insertion sociale et professionnelle. Il s’agit à la fois d’une logique médicale et d’une logique éducative (voire émancipatrice) placée sous le primat du care4. L’arbitrage entre ces deux logiques antagonistes et la définition d’un équilibre acceptable ne peuvent que relever d’une troisième logique : celle-ci politique. Impliquant des arbitrages institutionnels, elle vise à concilier les deux logiques précédentes à travers l’élaboration d’une stratégie pour l’ESAT. Baret (2012) montre ainsi que, face au durcissement des conditions concurrentielles, certains ESAT développent des stratégies économiques marquées, consistant par exemple à intensifier « leur prospection commerciale en recrutant du personnel dédié » (p. 74) ou encore à proposer des prestations à forte valeur ajoutée, intégrant un « contrôle qualité systématique » (p. 75). Le tableau qui suit reprend de façon synthétique ces trois logiques que nous venons d’énoncer.
- 5 Pour un développement plus complet de ces trois logiques, voir Marcel, Broussal et Aussel (2017).
Tableau 1 — Les 3 logiques structurant le métier de moniteur d’atelier5
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Logiques
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Polarité
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Primat
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Modalités
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Logique médico-sociale
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L’agent de production
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Le care
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Objectifs d’autonomie, de socialisation, de bien-être ou de bien vivre ensemble, d’insertion sociale et professionnelle
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Logique commerciale
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Le client
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Le management
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Soucis d’exigence, d’efficacité, de rentabilité ou d’adaptation aux lois du marché
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Logique politique
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L’institution
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La stratégie
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Arbitrages en termes de pilotage, de stratégies et d’organisation du travail (et d’identité)
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9Ayant traité de la fonction structurante du métier, intéressons-nous à présent à celui-ci sous l’angle de la réinvention. Comme le rappelle Osty, les différents angles selon lesquels le métier est généralement abordé (savoirs reconnus, règles du métier, pratiques professionnelles) renvoient à la mobilisation « d’un groupe social caractérisé par une capacité d’action collective et un espace d’identification commun » (2003, p. 20). Cette mobilisation introduit un jeu entre les prescriptions (en lien avec les logiques évoquées supra) et leur mise en œuvre. Ce jeu est susceptible de produire des écarts importants : « La conception du métier, telle qu’elle se construit au sein du collectif de travail, se trouve plus ou moins en porte à faux avec la représentation de la Mission, prescrite par l’Institution ou véhiculée par d’autres groupes sociaux » (Osty, op. cit., p. 217).
- 6 Prisca Kergoat associe d’ailleurs le métier à « un acte de création » (2000, p. 103).
10Grâce au collectif de travail, le métier s’invente6 donc en se tenant à distance des logiques qui le structurent (déclinées en prescriptions). C’est donc un espace de jeu, de créativité, d’émancipation qui se dessine ici, espace qui permet aux collectifs d’échapper à une conception par trop statique et déterminée de leur agir. Osty met en lien cette invention avec la question identitaire et repère trois processus contributifs :
« la construction d’un savoir opératoire, dont l’efficacité est éprouvée par des situations de travail marquées par l’aléa » ainsi que sa circulation et sa transmission,
« la socialisation, [en tant que] modes d’intégration à une communauté de métier » permettant l’élaboration de l’identité collective de métier,
« la professionnalisation, [en tant que] recherche de repères stabilisés sous forme de règles » (Osty, op. cit., p. 205).
11Soulignons un point important, puisqu’il servira d’appui à la méthodologie d’intervention déployée : le collectif de travail se structure par la force de sa communication. « L’appartenance collective est ancrée sur cette capacité communicationnelle d’échanges d’expériences et de transformation de l’expérience en savoir pratique. La mutualisation des savoirs est la condition de construction d’un collectif de métier car elle conditionne la fiabilité des modes d’ajustement » (Osty, op. cit., p. 215). Cette communication ne se limite d’ailleurs nullement à la sphère du « faire son métier ». Elle investit aussi celle du « être à son métier ». Elle sert « de support à la détermination du Bien commun et de redéfinition de la mission. L’identification de principes supérieurs orientant les conduites individuelles est le produit des interactions et se traduit par une intense activité d’intersubjectivité au travail » (Osty, op. cit., p. 216).
12Au-delà des dimensions techniques et collectives du travail qu’il partage, valorise et diffuse, le collectif professionnel élabore donc un sens partagé du métier, un sens ancré dans des principes et des valeurs communes qui dessinent l’identité des travailleurs, du collectif et de l’institution, qui posent les bases d’un véritable ethos « qui se traduirait notamment par un sentiment d’appartenance, par un attachement de l’individu à son travail » (Fusulier, 2011, p. 2). L’hypothèse que nous mettons à l’épreuve consiste à considérer qu’un changement tel que celui que nous avons évoqué supra à propos des moniteurs d’ateliers (i. e. l’intensification de la logique commerciale), ne manque de percuter les collectifs, fragilisant cet ethos et engageant les professionnels dans un travail nourri de réinvention de leur métier, une façon de restaurer l’attachement. C’est cette réinvention que nous explorons, à travers l’analyse de douze fiches pédagogiques qui ont été co-élaborées dans le cadre de la recherche-intervention.
- 7 Cette dimension renvoie au fait que les objectifs ainsi que les moyens de les atteindre sont partag (...)
- 8 Cette dimension appuie le rôle actif des participants.
13Comme nous l’avons évoqué en introduction, ce travail mobilise une démarche de recherche spécifique (Broussal, Ponté et Bedin, 2015) qui lui confère une double visée de production des connaissances et de transformation des pratiques (Marcel, 2015). La spécificité de cette démarche (recherche-intervention) est d’être à la fois collaborative7 et participative8. Elle a rassemblé douze moniteurs d’ateliers et deux psychologues du travail, tous volontaires pour mener avec les trois chercheurs-intervenants un travail réflexif actif sur leurs pratiques professionnelles. Six séminaires d’une journée ont été planifiés courant 2017. Parmi les différents dispositifs de recueil de données mis en œuvre, celui mobilisé dans le cadre de cet article est constitué de l’ensemble des fiches pédagogiques élaborées dans le groupe, chacune d’entre elles portant une situation traitée lors d’une séance d’analyse des pratiques professionnelles. Chaque MA ayant filmé préalablement une situation de travail avec les agents, il a sélectionné un extrait vidéo de 3 à 4 minutes qui a servi de base à l’analyse collective. Une fois les douze analyses réalisées, un séminaire conclusif a permis la co-élaboration de 12 fiches pédagogiques.
Illustration 1 — Exemple de fiche pédagogique
- 9 Les actions de formation seront prises en charge par deux binômes (MA/psychologue) ayant participé (...)
14Ces fiches sont qualifiées de « pédagogiques », car elles ont pour vocation de servir de support à des actions de formation ultérieures9. Une telle perspective visait à activer la capacité communicationnelle du groupe, capacité dont nous soulignions plus haut le rôle dans la structuration des collectifs de travail (Osty, 2003). La trame des douze fiches comprend sept rubriques : un titre problématisant, une description de la situation visionnée, une analyse plurielle reprenant les interprétations évoquées lors des séances du Groupe d’Entraînement à l’Analyse de Situation Éducative (GEASE : Étienne et Fumat, 2014), un répertoire de trois situations proches de celle analysée, un répertoire de ficelles du métier, des ressources théoriques, un repérage d’enjeux pour le métier que la situation a fait émerger, des pistes bibliographiques.
- 10 La recherche-intervention repose sur la pleine contribution du processus scientifique à la dynamiqu (...)
- 11 Ainsi qu’il est indiqué infra, la rubrique « analyse plurielle » rend compte de la structuration du (...)
15L’analyse que nous proposons ci-après10 a porté sur deux de ces sept rubriques, celles-ci nous ayant paru pertinentes au regard de la problématique de l’article : l’analyse plurielle et le repérage des enjeux11. Nous avons procédé à deux analyses de contenu (une pour chacune des rubriques) au cours desquelles nous avons mobilisé les catégories suivantes : logique médico-sociale, logique commerciale, logique politique. Le codage a été effectué en comptabilisant chaque propos relatif à une catégorie (1 propos représente 1 item dans les tableaux ci-après), cet item pouvant représenter une ou plusieurs phrases ou segments de phrase.
16Commençons par évoquer les douze situations travaillées dans les fiches. Elles concernent différents ateliers représentés dans les ESAT : restauration, conditionnement, espaces verts, blanchisserie. Voici ces douze situations :
Tableau 2 — répertoire des 12 situations travaillées
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N° de fiche
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Titre
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Situation
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01
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Aide-moi à savoir faire : une situation « éclairante »
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La scène se déroule en dehors d’un chantier alors que l’équipe est à l’atelier. Le MA profite de ce temps pour proposer une situation d’apprentissage destiné à un Agent de Production (AP), travailleur porteur de handicap placé sous la responsabilité des moniteurs d’atelier et « recruté » depuis un an au sein de l’atelier.
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02
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Les jeunes ver(t)s l’autonomie
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Avant une prestation importante (restauration), le MA assure le briefing de son équipe.
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03
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Orchestration symphonique en blanc majeur
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Un MA forme un agent à l’utilisation d’une balance électronique qui permet d’automatiser la mise en sachet d’éléments par lots de 100
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04
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S’asseoir pour se regarder travailler
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En route pour l’entreprise dans laquelle son équipe va intervenir, le MA assure le briefing matinal.
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05
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Happy week-end
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Dans un atelier blanchisserie, un vendredi après-midi, la MA anime une réunion d’équipe pour faire le bilan du fonctionnement
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06
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Educere et educare
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La situation se déroule dans une blanchisserie industrielle qui vise l’accès aux métiers de blanchisseurs et chauffeurs-livreurs. La MA organise et répartit les postes de travail sur la base d’un organigramme mural.
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07
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Du « faire avec » au « faire sans »
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Après une journée passée dans une entreprise avec une équipe de 5 agents de production (4 garçons et 1 fille) à l’entretien des espaces verts, un échange est organisé par le moniteur autour du travail effectué.
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08
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On the road again
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Une équipe de 4 agents de production effectue un chantier dans le cadre d’une prestation annuelle d’entretien d’un jardin chez un particulier. À la fin de l’intervention, les clients et l’équipe ont des échanges conviviaux.
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09
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Aide-moi à faire seul
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La séance « pédagogique » se déroule au sein d’un atelier de conditionnement. L’objectif est de former un agent de production à l’utilisation d’une machine de collage d’étiquettes sur des bougies.
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10
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L’être et le faire comme ingrédients
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Le MA a construit un dispositif d’enseignement avec un support pédagogique pour permettre à un AP de positionner des repères sur un fil de câblage.
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11
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Un outil pour ne pas perdre le fil
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Début d’un atelier « espaces verts » où les AP sortent le matériel nécessaire et vérifient sa conformité avant de s’en servir.
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12
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Very fications
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Début de journée en cuisine : le MA navigue entre les différents postes. Il veille à l’accueil des agents, à la mise en route de la production ainsi qu’à la sécurité.
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17Nous distinguons ci-après les résultats qui relèvent de l’analyse plurielle (la structuration du métier) de ceux qui concernent la rubrique enjeux (la réinvention du métier).
18Nous présentons ci-après le tableau synthétique de la catégorisation conduite à partir des éléments présents dans la rubrique « analyse plurielle ».
Tableau 3 — catégorisation de la rubrique « analyse plurielle »
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Catégorie
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Sous-catégories
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N° fiche
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Illustrations (extraites des fiches)
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Nbre items
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Logique médico-sociale
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Se servir du contexte de travail pour favoriser l’autonomie des AP
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01, 08, 11
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Dans cette situation, en plus de la démonstration (apprentissage par imitation), un autre facteur a été introduit, celui de la mixité du niveau d’expertise entre deux agents, l’objectif est d’initier un travail collectif afin de développer in fine l’autonomisation des travailleurs et l’entraide.
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3
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Favoriser la cohésion du groupe, le « travailler ensemble »
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01
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Le travail en binôme, voire le travail en groupe, permet aussi de travailler la cohésion et l’intergénérationnel afin de travailler à l’équilibre du groupe.
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1
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Protéger, rassurer, mettre en confiance
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02, 04, 12
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L’alchimie psychosociale fait partie de la préservation du climat sécurisant du groupe. Le MA est en capacité de gérer le stress pour maintenir une sérénité dans le travail, créer et maintenir le groupe, accueillir les dimensions personnelles des agents.
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4
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Promouvoir la logique médico-sociale face aux contraintes commerciales comme condition du travail bien fait
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05, 07
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Au regard de la charge de travail, il peut arriver que ce moment de régulation (la réunion de fin de semaine) soit empêché. Il convient de bien mettre en valeur son importance en termes de cohésion du groupe, de régulation, d’opportunité de communication, d’information pour le préserver autant que faire se peut.
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2
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Logique commerciale
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Être attentif à la composition des équipes
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01
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Associer un expert et un novice permet de développer l’apprentissage mutuel, cela suppose un diagnostic précis des compétences et des limites des travailleurs afin de penser à une « bonne » association des agents.
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1
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Assumer un rôle de chef d’équipe
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02, 11, 06
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Le briefing précède une prestation (restauration) importante, car engageant la réputation de l’équipe et concernant un prestataire important. La directivité du MA, le laconisme de sa communication, la précision des choix lexicaux réfèrent à une culture professionnelle valorisant l’efficacité, la qualité, le professionnalisme.
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3
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Logique politique
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Penser les évolutions du travail adapté
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03
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La présence d’outils « intelligents » dans les environnements de travail est amenée à se développer. Ce sont des prothèses cognitives qui permettent d’assister les agents dans l’exécution de leur tâche et de prendre en charge une partie de la difficulté.
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1
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Contribuer aux partenariats
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04
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Les interventions sur site dans les entreprises présentent des intérêts multiples et à des niveaux différents : favoriser les échanges entre agents et travailleurs ordinaires, consolider des partenariats, faire connaître et reconnaître le travail de l’ESAT.
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1
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Gérer les ressources humaines
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10
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Dans le cas de tâche très pointue et technique le risque de voir le poste dépendre de l’AP formé est fort. Plusieurs pistes peuvent envisagées en fonction de possibilités et contraintes de chaque structure : proposer des stages à des agents d’autres ESAT (favoriser les échanges), développer la communication entre les ESAT afin de faire remonter les besoins et de faire fonctionner le réseau.
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1
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Total
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17
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19La catégorisation conduite sur le contenu de la rubrique « analyse plurielle » met en évidence le caractère structurant de la logique médico-sociale. Le métier de MA revendique la centralité du care, héritage historique qui est ici réaffirmé comme « noyau dur » de la professionnalité du moniteur. Le métier se perçoit avant tout comme dirigé vers l’agent de production. C’est cette attention particulière à des adultes porteurs de handicaps qui en constitue la singularité. L’activité du MA est par conséquent nourrie de préoccupations relatives au développement des agents, à leur autonomisation. Mais elle est aussi dirigée vers la préservation d’un cadre de travail qui doit assurer la sécurité, la cohésion du groupe, un cadre de travail qui est pensé dans sa dimension socio-affective avant tout. Cela distingue le métier de moniteur d’atelier de celui d’autres travailleurs sociaux, plus centrés sur la dimension interindividuelle. C’est bien par le travailler ensemble que la réalisation de chacun est envisagée ; cette finalité conditionne et oriente l'agir professionnel du MA, sans toutefois occulter l'importance de la production, celle-ci étant envisagée comme une contrainte qu’il faut intégrer. Il est de la compétence du MA de veiller au respect des équilibres dans la façon dont il organise le travail des agents, sans aucun dogmatisme ou protectionnisme excessif. Ainsi l’une des monitrices évoque-t-elle le fait qu’un pic de production peut conduire à annuler une réunion de régulation dont elle perçoit par ailleurs l’intérêt pour les agents.
20La logique commerciale apparaît dans cette phase comme circonscrite à l’interaction MA-agents. Nous voulons dire par là qu’elle ne relève pas d’un niveau stratégique. Il s’agit essentiellement de garantir la performance des équipes en veillant à leur composition, et d’installer les agents dans une attitude conforme à celle attendue par les clients. Le MA assume dans cette perspective le rôle d’un chef d’équipe, mais aussi d’une certaine façon celui d’un formateur professionnel, en mesure de transmettre les usages, valeurs et habitus du métier que les agents exercent.
21La logique politique n’est pas absente de cette rubrique, même si trois fiches seulement en font état. Les MA témoignent d’une acuité et d’une vigilance prospective quant aux évolutions du travail adapté. Les enjeux liés au développement d’outils technologiques pouvant servir de prothèses cognitives, l’importance de leur rôle d’ambassadeurs des ESAT dans un contexte de concurrence accrue, la nécessité d’une gestion fine des ressources humaines sont ainsi au cœur de leurs préoccupations actuelles. Voyons à présent comment, dans cet espace de jeu que la recherche-intervention a installé, les MA ont envisagé la réinvention de leur métier.
22Nous présentons ci-après le tableau synthétique de la catégorisation conduite à partir des éléments présents dans la rubrique « enjeux du métier ».
Tableau 4 — catégorisation de la rubrique « enjeux pour le métier »
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Catégorie
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Sous-catégorie
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N° fiche
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Illustrations
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Nbre items
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Logique médico-sociale
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Promouvoir la logique médico-sociale face aux contraintes commerciales
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04
|
Le MA est le représentant d’une forme de management bienveillant.
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1
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Reconnaître les limites de l’accompagnement
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04
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Accompagnement des transitions (espace privé/professionnel), densité du travail de MA en tension avec la question du droit des agents à avoir une vie privée qui échappe au regard du MA.
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1
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Favoriser la cohésion du groupe
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05, 01
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À côté des enjeux de production, certains moments dédiés permettent de travailler sur les dimensions psychosociales : cohésion du groupe, communication, entraide.
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3
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Se servir du contexte de travail pour favoriser l’autonomie des AP
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11, 12
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Développer l’autonomie tout en préservant le matériel : vers la responsabilisation des agents.
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2
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Logique commerciale
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Développer l’expertise et la faire reconnaître
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04, 10
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Le MA est un ambassadeur de l’ESAT. Il peut faire prévaloir tout l’intérêt d’une prestation réalisée en équipe, avec une dynamique de travail garantie.
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4
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Mettre l’économique au service du médico-social
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08
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Mettre en jeu l’organisation et l’objectif économique au service de l’agent.
|
1
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Logique politique
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Jouer un rôle dans le maintien des équilibres médico-social vs économique
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02, 04, 12
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Maintien des équilibres entre production et accompagnement.
Le contexte tend à survaloriser la visée de production au regard des enjeux économiques. Il y a un côté extrêmement positif, car cela permet aux agents d’être dans des conditions de travail ordinaire. Ce versant « production » est de plus très valorisant pour les agents. Mais il faut être vigilant pour que la production ne prenne pas toute la place ! Le MA doit s’astreindre à maintenir la visée d’accompagnement.
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3
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Pouvoir accéder à une vision globale
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02, 03, 06, 08
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Avoir une vision globale des pics de production, permet de repérer les moments opportuns pour programmer les actions dédiées à l’accompagnement qui ne sont pas liées à des situations d’urgence (PAP), de planifier l’accompagnement formatif pour anticiper la montée en puissance des prestations, les congés, les départs en formation, etc.
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6
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Faire reconnaître la nécessaire créativité du MA
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Le métier de MA inclut une dimension créative qui s’exprime notamment dans la création de supports de travail, d’aides, d’artefacts, de moyens de compensation, de supports personnalisés. Le MA est un peu « ergonome », « développeur », « inventeur ». Cette dimension créative peut s’appuyer sur des ressources internes (animateur de soutien).
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23Commençons par une remarque générale : réinvention ne signifie pas rupture radicale. Dans ces « aller-vers » adressés au collectif élargi (les MA de l’AGAPEI), les moniteurs donnent à voir le fait que certains aspects jadis structurants doivent continuer à être pensés comme des enjeux forts pour le métier de demain. Quitte à modifier légèrement leur teneur, pour « coller » aux nouveaux contextes. Ainsi le respect des équilibres entre logique médico-sociale et logique économique prend une coloration nouvelle dans un contexte de dégradation du travail ordinaire. Alors que l’Organisation Internationale du Travail déplore le recul du travail décent, et que de nombreuses études montrent le lien entre risque psycho-sociaux et formes de management (Dares, 2015), le travail adapté peut faire figure de parangon et le management bienveillant pratiqué en ESAT être un modèle pour le travail ordinaire. Ainsi plusieurs sous-catégories sont communes à l’une et l’autre des deux rubriques : favoriser le travailler ensemble, concourir au développement de l’autonomie, etc. Nous n’y reviendrons pas pour nous centrer sur ce qui émerge comme des pistes de développement du métier.
24Pointons tout d’abord ce qui pourrait bien apparaître comme une modification du rapport que les MA entretiennent à la logique économique. Initialement, elle est perçue comme une contrainte extérieure qui agit sur leur métier et qui est avant tout centrée sur l’agent comme nous l’avons évoqué plus haut. Or, il résulte des réflexions conduites dans le groupe que le MA de demain aura sans doute à intégrer cette logique comme une condition du développement des agents, bien plus que comme un frein.
25Mais c’est sur le versant politique que la réflexion paraît la plus productive et que le développement du pouvoir d’agir des MA paraît le plus visible. L’activité du MA est appelée à sortir du cadre strict de l’encadrement des agents pour assumer un rôle toujours plus actif dans l’institution. Prendre part aux délibérations institutionnelles lui permettrait de se doter d’une expertise dont il pourrait à rebours faire profiter l’établissement, grâce à la vision panoramique qui est la sienne. Ce rôle de conseiller, à l’interface des différentes logiques, appelle une reconsidération du statut des MA ainsi qu’une revalorisation de la fonction. Si le métier témoigne d’un réel enthousiasme à se réinventer, on conçoit qu’une réinvention aussi ambitieuse ne puisse se faire hors du cadre institutionnel. La recherche-intervention témoigne d’une certaine façon d’une volonté partagée qui constitue un présage favorable.
26L’analyse qui précède permet de nourrir un premier constat. Les trois analyseurs (logique médico-sociale, logique commerciale, logique politique) que nous avions choisis pour appréhender les dynamiques de structuration et de réinvention apparaissent pertinents. Les catégories sont nourries par les matériaux présents dans les deux rubriques « analyse plurielle » et « enjeux ». Si la logique médico-sociale est la plus représentée dans le premier temps, la logique politique occupe une place importante dans la partie relative aux enjeux, ce qui semble relativement cohérent. Œuvrant à se renouveler, la profession semble percevoir très clairement l’importance que la dimension politique est susceptible de tenir à l’avenir dans leur métier, qu’il s’agisse d’élargir la sphère d’action des professionnels (i.e. disposer d’informations globales, contribuer au développement des partenariats) ou de faire en sorte que leurs nouvelles compétences soient reconnues. Il convient toutefois d’être prudent et de rappeler que nos analyses reposent ici sur la vision que douze moniteurs ont de leur métier et de ses évolutions, précaution qui vaut aussi pour les lignes qui suivent.
27L’égal investissement des deux dynamiques nous amène à rejeter l’hypothèse selon laquelle la pression économique conduirait à une crise de la profession. Celle-ci ne réagit pas en rompant définitivement avec les règles de métier qui la caractérisent, pas plus qu’en s’arcboutant sur elles, mais en réinventant à partir de ce socle (il convient ici d’être prudent et de rappeler que notre recherche ne concerne que douze moniteurs d’atelier). En témoigne l’idée de se servir des contextes de production pour favoriser l’autonomie des agents. De façon paradoxale, c’est d’ailleurs l’intensification de la logique commerciale qui paraît le facteur prévalent de la réinvention, conduisant les moniteurs à élargir leur sphère d’intervention au motif que les arbitrages qu’ils réalisent dans l’exercice quotidien de leur métier ne sont pas indépendants des contextes institutionnels et des orientations économiques.
28Nous souhaitons revenir enfin sur le rôle que la recherche-intervention a joué dans le « débat de normes » (Schwartz, 2014, p. 3) que nous avons mis en évidence. Nous interrogeons plus largement la façon dont les recherches en sciences de l’éducation peuvent concevoir l’accompagnement d’acteurs confrontés au changement, à l’incertitude et à l’accélération. Le premier aspect qu’il nous paraît important de souligner concerne le caractère déterminant de la dimension collective, de la nature collaborative et de la visée scientifique du travail conduit. C’est l’aménagement d’un tiers espace socio-scientifique (Marcel, 2010) qui a permis aux praticiens de regarder autrement des « objets » dont ils étaient pourtant familiers (leurs pratiques, leur métier, etc.). Parce qu’un tel espace favorise le partage des points de vue, le dialogue des cultures professionnelles (chercheurs et praticiens, mais aussi praticiens d’âges différents ou de spécialités différentes), parce qu’il implique un exercice continu de traduction, il est un facteur essentiel d’émancipation et de créativité. Le deuxième aspect concerne la nécessité de préserver, dans ces contextes de changement, des moments qui échappent à l’urgence ou aux contraintes de la production. Ce fut le cas lors des six journées de séminaires organisées dans le cadre de cette recherche. La réinvention du métier, parce qu’elle implique non seulement le « faire son métier », mais engage aussi le versant de l’ « être à son métier », doit pouvoir se détacher des diktats de la performance ou de l’efficience pour permettre au groupe, quel qu’il soit, de raconter l’histoire qui est la sienne, d’éprouver sa solidarité, de renouer des liens qui permettront d’envisager un futur commun. Il peut sembler étrange que ce soit en empruntant la voie du cheminement scientifique qu’un nouveau récit professionnel vienne à émerger. Cela nous semble pourtant l’un des bénéfices principaux de ce type de recherche.
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