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1C’est ainsi que Mostafa Terrab, président directeur général du groupe OCP, résumait la démarche ayant permis le spectaculaire redressement de l’entreprise nationale des phosphates à l’historien Geoffrey Jones qui l’interviewait pour le compte de la Harvard Business school en 20231. Après avoir été l’architecte de l’ouverture à la concurrence du secteur des télécommunications au Maroc, cet héritier d’un milieu privilégié formé aux États-Unis2 a été mandaté par le souverain Mohammed VI en 2006 pour redresser un Office chérifien des phosphates (OCP) alors déficitaire. À son entrée en fonction, le groupe OCP occupait la place de leader mondial dans l’exportation de roches phosphatées et d’acide phosphorique mais son positionnement sur le marché des engrais était bien plus modeste. Or, c’est bien dans ce secteur aval de la filière phosphatière que résidait le potentiel de marge financière. De fait, en près de deux décennies, les revenus, les capacités industrielles et le poids international se sont grandement développés, en parallèle d’une profonde restructuration interne.
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2L’Office chérifien des phosphates (OCP) a été fondé en 1920, sous le protectorat français, afin d’exploiter « le plus beau gisement de phosphates du monde »3, sous un statut d’office autonome dont le Protectorat était l’unique actionnaire, ce qui le distinguait de ses homologues tunisien et algérien (Beltran, 2023). Les roches phosphatées étaient extraites des centres miniers de Khouribga et Louis Gentil (devenu Youssoufia) et acheminées vers les ports de Casablanca et de Safi pour y être exportées. Après l’accession à l’indépendance en 1956, l’État marocanisé, libéré de la tutelle française, a pris les rênes de l’OCP. À partir de 1976, l’entreprise a acquis la compagnie minière Phosboucraa opérant au Sahara occidental, auparavant détenue par l’Espagne. Le premier effort d’investissement dans les activités en aval de la filière a eu lieu dans les années 1960 avec l’inauguration du complexe chimique de Safi, produisant de l’acide phosphorique4 et des engrais – triples superphosphates et phosphate d’ammonium – pour la première fois sur le sol marocain (Monde arabe, 1965). De nouvelles lignes de transformation ont été inaugurées en 1986 sur le nouveau site de Jorf Lasfar voisin de la ville d’El Jadida, peu après la construction d’un port de commerce international, puis en 1997-1998 dans le cadre de joint ventures (Indo Maroc Phosphore et Euro Maroc Phosphore). La figure 1 représente les étapes de la production et son organisation spatiale, qui découle de cette histoire.
Figure 1 : Les étapes et l’organisation spatiale de la production phosphatière marocaine
3L’OCP a joué un rôle de premier plan pour la construction de l’État marocain indépendant dans son volet économique, en assurant notamment une rente substantielle aux finances publiques dans les années 1970, profitant alors de la flambée des cours des phosphates (Catusse, 2008). La baisse de ces cours dans les années 1980 a donné lieu à un déficit public, que le royaume a affronté avec des mesures d’austérité dans le cadre du programme d’ajustement structurel adopté en 1983 sous l’égide du Fonds monétaire international et de la Banque mondiale. L’établissement de partenariats avec des entreprises étrangères dans les années 1990 a accompagné une politique marocaine d’ouverture au secteur privé international qui a renforcé l’alliance entre le pouvoir central et les milieux d’affaire (Hibou, 1999 ; Piveteau, 2018). Depuis les années 2000, la transformation du groupe OCP – que nous examinerons plus en détail par la suite – a consolidé sa position de premier acteur industriel du Maroc en matière d’investissements, de chiffre d’affaires, d’emplois et d’exportations (Védie, 2023). Cette évolution, guidée par une orientation néolibérale (Hibou et Tozy, 2020), a affecté simultanément le statut de l’entreprise, ses politiques managériales, son appareil productif ainsi que son rôle dans les territoires d’extraction et de transformation des phosphates.
4Quels sont les ressorts de cette récente métamorphose du groupe OCP, qui se manifeste notamment dans sa progression dans la chaîne de valeur mondiale des phosphates ? Ce questionnement est au cœur de notre article, qui porte son attention sur les articulations entre les évolutions des marchés internationaux, les transformations organisationnelles de l’activité industrielle et les recompositions des régimes de travail. En reliant dans l’analyse des phénomènes attachés à différents niveaux d’échelle, en s’intéressant aux structures comme aux logiques d’acteurs, il questionne les interactions réciproques entre le déploiement d’une organisation réticulaire de la production et les dynamiques territoriales autour des sites. Il s’appuie sur un cadre théorique qui emprunte à la perspective des Global production networks, un courant structurant de la géographie économique contemporaine. Il cherche également à réencastrer l’examen des recompositions des filières dans les relations sociales de (re)production qui sous-tendent la création de valeur, qu’il s’agisse de l’organisation du travail ou des relations permettant le maintien et le renouvellement de la force de travail, qui déterminent la capacité des populations locales à vivre, se nourrir, se loger et supporter les coûts sociaux des activités productives.
- 5 20 entretiens ont été réalisés entre janvier et février 2025 avec des responsables de la province e (...)
5L’article s’appuie sur la mise en perspective d’une diversité de sources. Premièrement, les récits de la transformation du groupe OCP qui la mettent en scène en tant que success story – rapports d’activité du groupe, interviews données par le PDG, essais et travaux réalisés dans le cadre de commandes ou de recherches en partenariat avec l’entreprise (Croset, 2014 ; Labaronne, 2015 ; Védie, op cit.) – fournissent des éclairages sur la manière dont cette transformation a été conçue et appliquée par ses instigateurs. Deuxièmement, des données chiffrées relatives aux exportations de différents produits phosphatés offrent la possibilité d’apprécier les efforts du groupe visant le développement de la partie aval de la filière. Troisièmement, une enquête de terrain reposant sur la réalisation d’entretiens avec divers acteurs5, principalement dans la ville d’El Jadida, voisine du complexe chimique de Jorf Lasfar, couplée à une étude bibliographique sur les territoires miniers, permettent de saisir les conditions du « succès » d’OCP en termes d’organisation du travail et de maîtrise de la conflictualité. Elles informent également des conséquences de la restructuration de la production d’OCP sur les dynamiques sociales et territoriales.
6La première partie de l’article revient sur les particularités des chaînes de valeur du phosphate et les recompositions récentes des marchés internationaux, afin de resituer la transformation d’OCP dans son contexte international. La deuxième partie identifie les facteurs-clés de la stratégie en relation avec les dynamiques concurrentielles de la filière des phosphates et les environnements de risque, en mobilisant le cadre théorique des Global production networks. Les troisième et quatrième parties visent à pallier les limites de ce cadre explicatif en étudiant les relations sociales qui sous-tendent la production industrielle dans la sphère du travail, d’une part, et dans la sphère de la reproduction sociale, d’autre part.
7Comme l’ont montré certains travaux analysant les filières des engrais à l’aune de la théorie des chaînes globales de valeur (Global value chains, GVC) (Tups et Dannenberg, 2022), celles-ci présentent la particularité d’être structurées autour des fournisseurs et non des acheteurs. Dans le cas des phosphates, la concentration des ressources minérales dans un nombre limité de pays et le caractère fortement capitalistique des moyens de production impliquent une distribution spatiale relativement rigide de ces chaînes de valeur par rapport à d’autres industries manufacturières. La structuration de ces chaînes de valeur semble fortement corrélée aux relations géopolitiques et à l’intervention étatique (Quitzow et al., 2025). De fait, la capacité d’exporter ces intrants avec lesquels de nombreux systèmes agricoles entretiennent une dépendance confère aux Etats producteurs des leviers d’influence diplomatique6. À l’autre bout de la chaîne, les enjeux d’approvisionnement en produits phosphatés constituent une préoccupation importante, comme en témoigne l’inscription du phosphore à la liste des matières premières critiques de l’Union européenne depuis 2011, consécutive à la hausse des cours des phosphates en 20087. Alors que la demande globale en engrais phosphatés ne cesse de grossir, liée à la croissance démographique et aux changements de régimes alimentaires, les incertitudes sur la finitude de la ressource ont pu faire peser des inquiétudes sur la sécurité alimentaire mondiale (Cordell et al, 2009). Cependant, les difficultés d’accès aux produits phosphatés tiennent moins à un risque d’épuisement des ressources – peu probable à moyenne échéance – qu’à l’insuffisante capacité des équipements industriels à suivre l’augmentation de la demande, ainsi qu’à des prix élevés (Danino-Perraud, 2021). Ces prix résultent des politiques tarifaires des fournisseurs et de facteurs logistiques, notamment des coûts de transport et de stockage plus importants, qui expliquent en partie pourquoi les engrais phosphatés sont nettement plus onéreux pour les agriculteurs africains que pour leurs homologues européens.
8Le paysage du commerce phosphatier mondial a été recomposé au cours du dernier quart de siècle. La Chine développe son appareil productif phosphatier depuis la fin des années 1940. Mais c’est à partir des années 2000 que le pays a massivement accru ses capacités d’extraction et de transformation, devenant ainsi, au tournant des années 2010, le premier producteur mondial de roches phosphatées, d’acide phosphorique et d’engrais phosphatés, ainsi que le principal exportateur d’engrais. Depuis, les politiques gouvernementales visant à réguler l’exploitation des ressources et à limiter les impacts environnementaux de l’extraction ainsi que l’utilisation des engrais ont entraîné une diminution de la production. Au début des années 2020, des mesures restreignant les exportations ont également contribué à une baisse des volumes exportés. Par ailleurs, la production états-unienne de roches phosphatées a décliné depuis la fin des années 1990 : du fait d’une baisse des teneurs de ses gisements, l’entreprise Mosaic préfère désormais importer les roches phosphatées nécessaires à la production d’acide phosphorique et d’engrais. La part des États-Unis dans les exportations mondiales de ces produits s’est largement réduite mais demeure significative, du moins pour certains types d’engrais à l’image du phosphate monoammonique (16 % de la valeur des exportations en 2023, contre 26 % pour le Maroc et 12 % pour la Chine).
9Les importations de produits phosphatés sont dominées par la demande en provenance du continent asiatique et notamment de l’Inde. Les importations européennes et nord-américaines tendent à stagner voire décroître en raison d’un usage rationnalisé des engrais après des décennies de surutilisation et d’une saturation des sols en phosphore, mais les importations sud-américaines et africaines sont amenées à se développer. En somme, la forte croissance globale de la demande en engrais et autres produits phosphatés a ouvert des perspectives aux Etats détenteurs de gisements. Si OCP a dû faire face à la concurrence de nouveaux entrants tels que l’entreprise saoudienne Ma’aden, qui a rapidement accru ses capacités de production d’engrais, le groupe a su tirer profit de ce contexte général.
- 8 Les réseaux de production mondiaux sont définis comme des « arrangement[s] organisationnel[s] compr (...)
10La théorie des réseaux de production mondiaux (global production networks)8, et notamment sa reformulation accordant plus d’attention aux marges de manœuvre et aux actions des entreprises, que ses concepteurs ont baptisée GPN 2.0 (Yeung et Coe, 2015), identifie une série de forces motrices dans l’évolution des configurations des chaînes de production. Celles-ci se rapportent à des dynamiques concurrentielles qui motivent les stratégies des acteurs – l’optimisation des ratios coûts-capacité, le développement du marché et le financement – et aux risques auxquels ils font face. Ce cadre d’analyse permet de repérer les contraintes que le groupe OCP a rencontrées, dans un contexte international concurrentiel et de préciser les manières dont la stratégie élaborée par le groupe s’est attaquée à chaque dynamique concurrentielle. La démarche du groupe a été de poursuivre l’objectif de développer les activités de transformation en aval, en combinant une meilleure coordination intra-entreprise, l’externalisation de certaines activités et l’établissement de partenariats.
- 9 OCP, Rapport d’activité 2010.
11Concernant la première dynamique, la recherche d’une compression des coûts et d’une élévation tant quantitative que qualitative de la production ont bel et bien constitué le cœur de l’ambition d’OCP de devenir leader mondial des phosphates après sa reprise en main par Mostafa Terrab en 2006. Animés par la perspective d’un « pilotage par la marge » en lieu et place de la recherche de la maximisation des volumes de production ou du chiffre d’affaires, lui et son équipe ont cherché à rapprocher les fonctions industrielles et commerciales ainsi qu’à regrouper au sein d’une même direction les pôles mine et chimie, afin de produire de manière aussi flexible que possible en fonction des fluctuations du marché. Cette démarche a reposé sur un outil de modélisation des coûts de production pour chaque activité, permettant une « planification intégrée » ou business steering : il s’agissait d’ajuster les qualités de roche (teneur plus ou moins élevée en phosphore) destinées à chaque débouché – valorisation commerciale directe ou destination vers les unités de transformation en acide phosphorique et engrais – pour optimiser la marge générale (Croset, op cit.). En parallèle, la recherche d’optimisation des procédures dans le système opérationnel comme dans l’organisation interne de l’entreprise a été mise en avant sous le terme d’iqlaa (envol), déclinaison locale des principes du lean management9. La recherche d’optimisation des ratios coûts-capacités s’est également appuyée sur un programme d’investissement conséquent, annoncé pour la période 2012-2021 et destiné en premier lieu à développer l’appareil industriel :
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Premièrement, un pipeline à boues (slurry pipeline) entre le site minier de Khouribga et le hub de transformation chimique de Jorf Lasfar inauguré en 2014 a permis de diminuer les coûts de production en remplaçant le transport par voie de chemin de fer et en supprimant les étapes de séchage au départ de la mine et d’humidification à l’arrivée, avec l’objectif de devenir cost leader (Labaronne, op cit.).
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- 10 OCP, Présentation en conférence téléphonique des résultats de l’année complète et du quatrième trim (...)
Deuxièmement, ce programme d’investissement a comporté l’ouverture de nouvelles mines pour approvisionner de nouvelles lignes de transformation chimique, qui se sont principalement établies au sein du hub de Jorf Lasfar, afin de développer une diversité d’engrais tout en réalisant des économies d’échelle. Ces nouvelles implantations ont permis à OCP d’augmenter sa capacité de production de 4 millions de tonnes en 2007 à 12 millions en 201810 et de renforcer son poids dans les exportations mondiales d’engrais en aval de la chaîne de valeur, là où la marge financière est la plus élevée (voir Figure 2).
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Troisièmement, le groupe OCP a largement investi dans les activités de recherche et développement pour développer l’innovation, en s’appuyant sur la création en 2017 de l’Université Mohammed VI Polytechnique à Benguerir et Rabat, mais aussi sur des partenariats avec des entreprises états-uniennes – avec Jacobs engineering dans le domaine des services techniques aux entreprises industrielles et avec DuPont dans le domaine de la sécurité et l’environnement.
Figures 2a, 2b, 2c) : Évolution de la valeur des exportations marocaines et mondiales pour différents produits phosphatés entre 1995 et 2023
Les roches phosphatées en amont de la chaîne de valeur (2a), l’acide phosphorique, produit intermédiaire (2b) et quatre types d’engrais phosphatés les plus courants (2c). Pour chaque produit, les barres bleues représentent la valeur des exportations mondiales à une date donnée, tandis que les barres oranges représentent la valeur des epxortations marocaines. On distingue nettement une progression du groupe OCP pour les engrais, en termes de valeur des exportations comme de part de marché. Les pics de 2008 et 2022 correspondent respectivement à la crise alimentaire mondiale et à l’invasion de l’Ukraine par la Russie. Les données sont issues de la Base pour l’Analyse du Commerce International (BACI) et ont été visualisées sur le site de l’Observatory of Economic Complexity (OEC).
- 11 Rapports d’activité OCP Africa (2020, 2021, 2022).
- 12 Astrategia et Afriqom, 2021, Africa Fertilizer map.
12Pour assurer des débouchés à cette nouvelle production, la stratégie d’OCP a également veillé à développer son accès au marché. Pour ce faire, d’une part, le groupe a privilégié le modèle des joint-ventures, des unités détenues à parité égale par OCP et ses clients, présentant l’intérêt non seulement de capter des intérêts directs étrangers, mais aussi de sécuriser la vente de ses produits (Croset, op cit.). Ainsi, des Joint ventures ont été créées pour gérer de nouvelles unités de production d’engrais à Jorf Lasfar, à l’image de Pakistan Maroc phosphore (2008) et Bunge Maroc phosphore (2009). D’autre part, le groupe OCP s’est engagé dans une politique particulièrement volontariste de développement du marché africain des engrais. Le continent africain, dont le potentiel de croissance est énorme, fait l’objet de convoitises de la part des grands groupes phosphatiers mondiaux (Danino-Perraud, op cit.). À travers la création de sa filiale OCP Africa, le groupe a mis en œuvre un éventail d’actions visant à améliorer son ancrage dans les 16 pays où il est implanté. Par exemple, il a réalisé des investissements dans des unités de production d’engrais à partir de l’acide phosphorique marocain et des ressources gazières des pays hôtes (Nigeria, Éthiopie, Ghana). Ces projets contribuent à faire du Maroc l’un des principaux investisseurs sur le continent (Dafir, 2021). Par ailleurs, OCP cherche à atteindre directement les agriculteurs africains. L’une des modalités de cette ambition consiste à décliner le modèle des caravanes OCP déjà déployées sur le territoire marocain (Ferlaino, 2018) et de se déplacer dans les zones rurales des pays cibles en proposant des analyses des sols, des engrais correspondants à prix réduit, des sessions de formation, etc.11 Cependant, la consommation en engrais du continent peine encore à décoller12 et le continent africain représente encore une part relativement faible des exportations du groupe.
13Concernant le financement, OCP s’est tourné vers une diversification des sources après 2006 pour pallier la situation périlleuse dans laquelle il se trouvait alors et financer son programme d’investissement, tout en bénéficiant de l’effet d’aubaine de la hausse spectaculaire des cours des produits phosphatiers en 2008. Les milliards de dollars supplémentaires engrangés à ce moment-là ont permis à l’entreprise de financer sur fonds propres l’externalisation de la caisse interne de retraite en 2008 et de dégager de nouvelles marges de manœuvre financière. Mais la stratégie financière reposait aussi sur la transformation de cette entreprise publique (Office chérifien des phosphates) en société anonyme (OCP SA), survenue en 2008. Si l’Etat est resté l’actionnaire ultra-majoritaire – il détient 95 % du capital de l’entreprise –, cet acte a permis une augmentation des fonds propres avec l’entrée de la Banque centrale populaire, qui détient les 5 % restants. C’est également ce qui a permis au groupe OCP de pouvoir lever des fonds sur les marchés nationaux et internationaux. Enfin, le groupe a pu obtenir des prêts de la part des banques de développements internationales (Agence française de développement, Banque européenne d’investissement, Banque africaine de développement, Banque islamique de développement, Établissement allemand de crédit pour la reconstruction (KfW), Société financière internationale, etc.).
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- 14 SWISSAID, 2019, Engrais dangereux : Négociants suisses et violations de droits humains au Maroc ; M (...)
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14Par ailleurs, la stratégie du groupe OCP de repositionnement au sein des réseaux de production mondiaux a pris en compte un ensemble de facteurs de risque, que Yeung et Coe déclinent en risques économiques, risques associés aux produits, risques liés à la régulation, risques liés au travail et risques environnementaux (Yeung et Coe, op cit.). L’investissement du groupe dans les secteurs de la recherche et du développement témoigne de sa volonté de maîtriser le risque économique ainsi que de se tenir à la pointe de l’innovation et de continuer à maîtriser les coûts tout en améliorant la qualité des produits proposés. La pression est d’autant plus forte au moment où les enjeux de « décarbonation » se font plus manifestes, associés à des incertitudes sur la capacité d’approvisionnement en matières premières pour les engrais (soufre, ammoniac). Dans son deuxième programme d’investissement annoncé fin 2022 pour la période 2023-2027, OCP souligne ainsi son ambition de produire de l’hydrogène à partir d’énergie solaire et d’eau dessalée puis d’atteindre une « neutralité carbone » à l’horizon 204013. Ce volontarisme permet au groupe d’anticiper de potentielles ruptures technologiques susceptibles de recomposer les équilibres du marché mondial. Deuxièmement, alors que l’eutrophisation et la pollution métallique liées à l’utilisation des engrais phosphatés (Gupta et al, 2014 ; Barles, 2017), tout comme les conditions socio-environnementales de leur production14, subissent des critiques au niveau mondial, OCP s’efforce constamment d’améliorer l’image de ses produits, les présentant comme des « vitamines » pour les plantes15, des « solutions de fertilisation » customisées, au plus près des besoins des agriculteurs, et d’insister sur les innovations vertueuses de son appareil productif – réutilisation des eaux usées, cogénération –, passant néanmoins sous silence les pollutions générées par son activité, d’autant plus massives que sa production s’intensifie. Troisièmement, le groupe anticipe les risques associés aux changements réglementaires en réajustant ses cibles en termes de marché. Alors que la régulation plus sévère sur la teneur en cadmium des produits phosphatés adoptée au niveau de l’Union européenne (UE) limite l’étendue des produits phosphatés marocains susceptibles d’y être exportés – leur teneur en cadmium a tendance à être élevée, nécessitant parfois des opérations coûteuses de décadmiation –, OCP concentre l’essentiel de ses efforts sur l’ouverture du marché africain et son maintien dans les marchés asiatique et sud-américain, pour lesquels les perspectives de croissance sont d’ailleurs bien meilleures. Il se prépare néanmoins à la mise en place du mécanisme d’ajustement carbone aux frontières (MACF) de l’UE en se lançant dans la « décarbonation ». Quatrièmement, OCP a pris en compte le risque de conflit du travail en ajustant sa politique salariale et en veillant à consolider un dialogue social pacifié avec les syndicats, comme nous le verrons dans la section suivante. Cinquièmement, alors que le Maroc fait face à une sécheresse amenée à s’aggraver avec le changement climatique, OCP veille à sécuriser son approvisionnement en eau et amortir les contestations liées à la pression sur la ressource en intensifiant ses activités de dessalement de l’eau de mer avec l’objectif de couvrir les besoins des activités minières et chimiques, mais aussi d’alimenter les villes environnantes (voir section 4).
15La perspective relationnelle en géographie économique, qui fonde l’approche des Global production networks, a été critiquée en raison du manque de considération accordée aux institutions et aux contextes sociaux, pourtant indispensables à la compréhension des dynamiques d’organisation des filières (Sunley, 2008), ou pour sa tendance à privilégier les relations d’échange aux dépens des relations de production (Baglioni et Campling, 2017). Il importe alors de prêter attention aux capacités des firmes à contrôler la nature et le procès de travail pour capter la valeur.
- 16 Béatrice Hibou et Mohamed Tozy ont souligné que si les cadres dirigeants du groupe OCP ne cessent d (...)
16Pour le cas qui nous occupe, la trajectoire d’expansion du groupe OCP est affaire de stratégie et de capacité décisionnelle de ses dirigeants, qui ont su arrimer la production de l’entreprise aux flux d’échanges internationaux de manière profitable. Cependant, d’autres éléments l’ont rendue possible, à commencer par le soutien du pouvoir central – notamment au niveau du cabinet royal16 – et la disponibilité d’une main d’œuvre bon marché, nombreuse et relativement qualifiée. Étant donné que c’est bien de l’appropriation du travail que découle la création de valeur, cette section s’intéresse aux évolutions de l’organisation du travail mises en œuvre par OCP dans le cadre de sa transformation et aux manières dont celle-ci s’est appuyée sur un contexte institutionnel national aligné sur les intérêts des entreprises. Elle s’attache également à rendre compte des effets contrastés de cette politique sur les conditions de travail et l’action syndicale. Elle s’appuie pour cela sur la notion de « régimes de travail », définis comme des constructions historiques et multiscalaires définissant l’organisation du travail et résultant de l’articulation entre les dynamiques d’insertion de l’activité de l’entreprise dans les réseaux de production mondiaux, la régulation étatique nationale voire locale en matière de travail et les héritages des conflits et des compromis sociaux, au travail comme dans la sphère de la reproduction sociale (Smith et al., 2018 ; Coe et Yeung, 2019 ; Baglioni et al., 2022).
- 17 Selon un membre du bureau national du Syndicat national des travailleurs du phosphate (SNTP) affili (...)
17Lors de la prise en main de l’Office chérifien des phosphates par la nouvelle équipe conduite par Mostafa Terrab en 2006, cette dernière a dû composer avec des pratiques, des usages et des attentes forgés par plus de 80 ans d’existence de l’entreprise émaillés par des conflits sociaux et politiques. Sous le protectorat français, les villes minières du phosphate ont non seulement constitué des bastions syndicaux, mais elles ont aussi été le théâtre de mises en cause de l’ordre colonial (Beltran, op cit.), dans un contexte où la ségrégation entre Européens et Marocains se retrouvait aussi bien au travail que dans l’urbanisme minier – aux cadres européens les cités, aux indigènes les périmètres de stabilisation et « médinas », construites sur des présupposés culturalistes (Adidi, 2021). Le souci de fixer la main-d’œuvre, mais surtout de la contrôler, de la surveiller et de garantir l’ordre établi par la compagnie minière à travers des mesures paternalistes telles que la mise à disposition de logements pour les employés et leurs familles est resté une constante dans les années post-indépendance. Cela étant, à la ségrégation ethnique a succédé une ségrégation socio-professionnelle : ingénieurs et assimilés (hors cadres), techniciens, agents de maîtrise et cadres (TAMCA), ouvriers et employés (OE) ne résidaient pas dans les mêmes cités et n’avaient pas accès aux mêmes équipements (ibid). De nos jours, OCP a cessé de construire des cités ouvrières : le groupe accompagne ses agents dans l’acquisition des logements à travers la mise à disposition de lots pour la construction ou des offres de crédit à faible taux17.
- 18 Entretien à El Jadida le 12/02/2025.
18Du fait de la position privilégiée des travailleurs organisés de l’entreprise pour imposer un rapport de force en brandissant la menace d’une grève – qui serait susceptible d’entraîner des interruptions de la production et de se traduire par des pertes très importantes pour l’entreprise, mais aussi pour l’Etat marocain –, les conditions de travail et de salaires se sont améliorées au fil du temps pour les agents d’OCP. Ceux-ci ont accès à de nombreux avantages – outre l’aide au logement, une bonne couverture médicale par rapport aux standards nationaux, un accès à des complexes culturels et sportifs, à des centres de loisirs et de vacances, des écoles dédiées pour les enfants, etc. Depuis plusieurs années, les grèves tendent à être moins fréquentes. En 2005, les syndicats représentatifs ont signé une « Charte avancée de partenariat » avec la direction visant à organiser un système de négociation au niveau de la structure nationale et au niveau des sites, prévoyant notamment des commissions annuelles de négociation collective. Des révisions ont été signées en 2010, 2016 et 2023. Ces chartes successives représentent une déclinaison au niveau d’OCP de dynamiques nationales d’institutionnalisation du dialogue social entre centrales syndicales et représentants patronaux, ayant pour visées de reléguer au second plan le paradigme de la lutte des classes et de discipliner les conflits salariaux (Catusse, op cit.). « Avec le top management, nous avons une relation win-win », estime ainsi un membre du bureau national du Syndicat national des travailleurs du phosphate (SNTP) affilié à la Confédération démocratique du travail (CDT), salarié d’une unité de fabrication d’engrais de Jorf Lasfar18. De fait, les salaires connaissent des améliorations chaque année et les avancées concernent aussi la protection sociale et les services alloués aux employés.
- 19 L’offre comporte différents volets, mais elle consiste principalement à donner, en contrepartie du (...)
19Mais cette amélioration des conditions de travail s’accompagne en parallèle d’une diminution du nombre d’agents d’OCP, et ce malgré l’augmentation de la production. En effet, d’une part, la nouvelle direction a veillé à refonder les équipes pour limiter les résistances à la mise en place de ses nouveaux modes de fonctionnement. Elle bénéficiait à cette fin d’une conjoncture marquée par une baisse prévisionnelle de 30 % des effectifs dans un horizon de 5 ans du fait de départs en retraites. Elle a aussi organisé un dispositif de départs volontaires définitifs19 (DVD) pour inciter une partie des salariés à quitter l’entreprise, notamment les plus anciens et les moins mobiles. En parallèle, une vague de recrutements a eu lieu, notamment du côté de l’encadrement.
20D’autre part, l’entreprise a de plus en plus recours à la sous-traitance, notamment depuis 2006 : elle a externalisé un nombre grandissant d’activités auparavant prises en charge en interne – gestion des retraites, gardiennage, nettoyage, archivage, restauration et transport du personnel, maintenance des équipements, ainsi que certaines tâches dans les domaines de l’ingénierie, l’administration et même la production20. Si, comme nous l’avons mentionné, la capacité de production a été multipliée par trois entre 2007 et 2018, les effectifs, qui s’élevaient à environ 18 000 salariés en 200721, n’ont progressé que pour atteindre environ 20 000 collaborateurs en 2018, avant de retomber à près de 17 000 en 2023 alors que la capacité de production a continué à croître22. L’externalisation est animée par plusieurs objectifs : d’une part, recentrer l’activité du groupe sur son cœur de métier, et surtout sur les activités les plus rentables ; d’autre part, court-circuiter l’action syndicale.
« Chez les sous-traitants, il y a seulement un petit taux de syndicalisation. Les sociétés sont toujours en mouvement car les contrats sont de 3 à 5 ans seulement, il y a de la peur, ils ont de moins bons salaires et ils n’ont pas une bonne couverture sociale. […] Tous les syndicats essaient de syndicaliser les sous-traitants mais ce n’est pas stable, les employés des sous-traitants restent 2 à 3 ans puis ils partent »,
- 23 Entretien à El Jadida le 06/02/2025.
- 24 Les recrutements augmentent, à l’inverse, du côté des cadres et des ingénieurs.
explique un membre du bureau national du Syndicat national des phosphates de l’Union générale des travailleurs du Maroc (UGTM), employé sur le site de Jorf Lasfar23. L’augmentation spectaculaire de la sous-traitance et l’automatisation des procédés de production font craindre à certains syndicalistes, à l’image d’un membre du bureau national du SNTP employé sur le site de Benguerir, la perspective d’une obsolescence des emplois statutaires au sein des catégories de techniciens, d’ouvriers et employés24.
- 25 L’entretien se tenait quelques jours après une grève nationale motivée par l’opposition à la réform (...)
- 26 Entretien à Casablanca le 08/02/2025.
« On doit comprendre la stratégie de l’OCP. On a peur pour l’avenir, par rapport à la diminution du nombre d’agents, à l’externalisation des activités. Si on reste comme ça sans faire d’action syndicale, on est en voie de disparition ! […] On ressent une baisse d’influence du syndicat. Par rapport à la dernière grève25, il y a eu plus de 60 % de grévistes à l’OCP et malgré ça, ça n’a pas eu d’impact sur la production à cause de la sous-traitance : ils peuvent garder une continuité de la production sans recourir à une aide extérieure »26.
21L’externalisation des activités d’OCP a ouvert des opportunités à des groupes nationaux et internationaux, mais aussi à un certain nombre d’entreprises des sites de production. Comme le précise le coordinateur régional de la Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM) d’El Jadida-Sidi Bennour, région d’implantation du pôle industriel de Jorf Lasfar,
- 27 Entretien à El Jadida le 05/02/2025.
« L’externalisation des services a impacté la région. Je peux vous donner un petit chiffre, si je me rappelle bien, si je ne me trompe pas, dans les années 2005-2006 il y avait sur El Jadida 508 entreprises PME. Aujourd’hui on est à 5800 presque, c’est grâce à cette dynamique. Parce que le fait d’externaliser ou sous-traiter les projets et les bons de commande de l’OCP ça aide les entreprises à prendre une partie du marché de l’OCP. Ça c’est ce qu’on a constaté. Alors que je peux vous confirmer que 50 %, même plus, d’entreprises dans la région travaillent directement ou indirectement avec l’OCP. Soit sous-traitants directs ou bien sous-traitées par un sous-traitant. »27
- 28 Entretien avec un membre du bureau national du SNTP-CDT, salarié d’une unité de fabrication d’engra (...)
22Pour ces entreprises, un contrat avec OCP offre plusieurs avantages : la garantie d’être payé dans les délais, un accompagnement et l’accès à des formations, permettant d’envisager un développement de l’activité auprès d’autres clients. De son côté, OCP exerce un contrôle sur la qualité des services délivrés par les entreprises sous-traitantes, leur respect des normes de sécurité, le versement des cotisations de sécurité sociale28. La mise aux normes du travail des sous-traitants a d’ailleurs été réalisée avec le concours des anciens agents partis en retraite anticipée avec le dispositif DVD.
« Les gens qui sont rentrés en retraite, ils ne sont pas sortis par la porte et ils sont rentrés par la fenêtre ! La plupart des retraités, ils ont été recrutés au sein des sociétés de sous-traitance. Jusqu’à présent ! Parce que les jeunes qui viennent d’arriver, ils ne sont pas très mûrs. […] Les sociétés, pour être en phase avec l’OCP, recrutent des retraités pour pouvoir dire : “Voilà, nous avons des jeunes, mais en même temps, nous avons des encadrements qui sont des anciens”. Ça réduit le problème avec OCP, parce qu’il exige beaucoup de choses ! »,
- 29 Entretien à Casablanca le 08/02/2025.
témoigne l’ancien président de l’Association des retraités OCP pour le développement et la paix d’El Jadida29. Une fois à la retraite, celui-ci a formé plusieurs équipes des laboratoires d’analyse des sites de transformation d’OCP, pour le compte d’entreprises sous-traitantes.
23OCP affirme suivre de très près la consolidation de ce qu’il appelle son « écosystème industriel »30. L’accompagnement de 600 PME dans les secteurs énergétiques, agricoles et industriels et la création de 25 000 emplois figurent d’ailleurs parmi les axes principaux de son « programme d’investissement vert » pour la période 2023-202731, qui a pour objectif de renforcer le tissu de PME locales, ce qui est aussi une manière de légitimer son action auprès des populations riveraines des sites industriels. Toutefois, les emplois créés au niveau de la sous-traitance présentent des formes précaires et des conditions salariales dégradées32. Outre les CDD limités à quelques mois voire quelques années, le secteur de l’interim s’est beaucoup développé, participant à l’étouffement des conflits du travail.
« Les sous-traitants travaillent avec ces entreprises-là [les entreprises d’interim, nda] pour plusieurs raisons mais la première raison, officieusement parlant, c’est question de syndicat. Parce que dans la loi, lorsqu’une entreprise a un effectif de plus 100 personnes, tu peux avoir un syndicat à l’intérieur d’une entreprise. Cela, ça impacte, parce que la guerre entre les entreprises et les syndicats, ça a causé des problèmes d’arrêt de la production de l’OCP pendant des années ! »,
- 33 Entretien avec un salarié de l’agence Tectra d’El Jadida, 04/02/2025.
- 34 « Je me méfie des gens d’El Jadida : en été, ils travaillent dans les algues, ils gagnent 3 fois le (...)
- 35 Entretien avec la gérante de l’agence Tectra de Sidi Bouzid (Moulay Abdellah), 06/02/2025. Son témo (...)
- 36 Les entreprises sont tenues de prolonger ce contrat avec un CDD d’un an minimum pour au moins 60 % (...)
explique le coordinateur régional de la CGEM d’El Jadida-Sidi Bennour. Les domaines d’intervention d’OCP et de JESA constituent la plus grande part de l’activité de l’agence d’interim d’El Jadida du groupe Tectra, leader de l’interim au Maroc, notamment dans les secteurs de la sécurité et de l’hygiène sécurité environnement33. Une autre agence Tectra est implantée à Sidi Bouzid, plus près du site de Jorf Lasfar, et fournit des personnels qualifiés en soudure, tuyauterie, chaudronnerie, BTP, montage industriel, etc. Les intérimaires ont souvent entre 15 et 20 ans d’expérience. Ceux qui viennent de l’extérieur de la région sont privilégiés car moins susceptibles de quitter leur poste en été pour la saison de pêche de l’algue rouge34 et moins susceptibles d’être intégrés à des réseaux de solidarité locaux. La rupture de contrat peut survenir à n’importe quel moment35. Les sous-traitants d’OCP, de même que sa filiale JESA, ont aussi recours aux contrats d’insertion établis avec l’Agence nationale de promotion de l’emploi et des compétences (Anapec). Par exemple, le contrat Idmaj, qui peut se prolonger jusqu’à 24 mois, permet aux entreprises d’embaucher des jeunes diplômés avec des salaires oscillant entre 1600 et 6000 dirhams tout en étant exonérées d’impôt sur le revenu et de cotisations de couverture sociale.36
24Le processus d’externalisation dans lequel OCP est engagé depuis près de 20 ans a donc contribué à faire évoluer le régime de travail associé au secteur des phosphates en suivant une logique de différenciation entre le personnel statutaire du groupe OCP, dont les situations personnelles s’améliorent mais dont le poids ne cesse de s’éroder, et les employés du tissu de sous-traitants, toujours plus nombreux, moins bien payés et exposés à divers degrés de précarité. Dans un entretien avec Makhtar Diop, le Directeur général de la Société financière internationale (SFI), Mostafa Terrab souscrit d’ailleurs à une vision de l’entreprise comme « plateforme de travail », instrument d’une « ubérisation du travail »37.
- 38 La page Facebook OCP Skills Cadres relate les mécontentements des bénéficiaires de ce programme de (...)
25Si la politique d’externalisation et d’amélioration des conditions de travail de la main d’œuvre statutaire ont donné lieu à une disciplinarisation des conflits du travail, OCP reste malgré tout exposé à des conflits, dont les formes ont changé. La conflictualité a pris un « tournant territorial », lié à une crise de la reproduction sociale dans les sites de production du groupe, en premier lieu les villes minières, dont le paysage économique est centré sur l’activité extractive (Mayaux et Rousseau, 2021). Avec la mécanisation de l’activité, l’arrêt de la mine « de fond » et l’externalisation, le nombre de mineurs salariés de l’OCP a chuté depuis les années 1980. Les enfants des anciens mineurs éprouvent des difficultés à obtenir un emploi tandis que les emplois statutaires au sein d’OCP sont réservés au personnel qualifié. L’écart se creuse entre les agents OCP et les exclus de la dynamique, toujours plus nombreux, ce qui intensifie les tensions sociales qui prennent davantage un tour territorial (ibid). Ainsi, en 2011, dans le contexte des soulèvements des « printemps arabes » et dans la foulée des manifestations du 20 février, des mouvements de chômeurs ont émergé à Khouribga, mais aussi à Youssoufia, dans d’autres bourgs miniers et à Safi, site de transformation chimique. En occupant l’espace public puis, après des épisodes de répression policière, en bloquant les lignes ferroviaires de transport de phosphate, ces groupes ont affirmé leur volonté de se faire embaucher par OCP (Bogaert, 2014). La réaction d’OCP a été de lancer, quelques semaines plus tard, un programme en plusieurs volets : le recrutement, avec l’aide de l’agence Manpower (El Bazzim, 2023), de 5800 employés qualifiés – qui n’ont pas tous eu accès à un emploi statutaire38 ; la formation de 15 000 jeunes issus des régions phosphatières en partenariat avec l’Office de la formation professionnelle et de la promotion du travail (OFPPT), visant à rehausser leur « employabilité » ; le soutien à des projets entrepreneuriaux en partenariat avec des établissements privés de crédit (Harroud, 2020 ; Bogaert, op cit.). Ce programme est loin d’avoir suffi à remédier à la pénurie d’emplois dans les sites miniers (Harroud et Rousseau, 2023). En outre, l’extensification de l’activité minière liée au passage à l’exploitation à ciel ouvert ainsi qu’à la hausse de la productivité et à la quête d’économies d’échelle accentue les dépossessions foncières et les nuisances environnementales dans les territoires miniers – poussières en suspension, mouvements de terrain et vibrations, contamination des ressources en eau – qui nourrissent aussi le mécontentement des populations locales.
- 39 « Parfois les riverains se mettent à l’entrée de l’OCP pour demander des emplois ou qu’on leur trou (...)
- 40 Act4community est la branche d’OCP chargée de mettre en œuvre sa politique de RSE.
- 41 Entretien avec la directrice du complexe culturel OCP, El Jadida, 12/02/2025.
- 42 Entretien avec le responsable d’Act4community El Jadida, 11/02/2025.
26À Jorf Lasfar, où l’ancrage d’OCP est moins ancien et l’économie plus diversifiée, les protestations visant le groupe au nom de la demande d’emploi ont été moins vigoureuses. Elles ont surtout été portées par les habitants des douars riverains du site industriel39, pour lesquels l’installation du complexe chimique s’est traduite par une perte de terres, une forte exposition aux pollutions gazeuses – oxydes de soufre, gaz fluorés, sulfure d’hydrogène, etc. – et une baisse drastique de leurs revenus (El Kouch, 2011). Souvent peu qualifiées, ces populations avaient peu accès à l’emploi sur le site tout en étant forcés d’en subir les désagréments. Ces dernières années, OCP a fait en sorte de répondre, voire anticiper leurs demandes. À travers l’initiative Act4community40, OCP a cherché à établir un dialogue avec les habitants des douars, qui ont constitué des associations pour s’accorder avec le groupe sur des plans d’action. Le groupe prend en charge des projets de réhabilitation d’écoles, de mosquées, de voierie. Il propose des cours de robotique à certains enfants, au sein du complexe culturel OCP d’El Jadida41. Il « aide à l’insertion » des jeunes des douars en imposant leur recrutement au sein d’entreprises sous-traitantes42. Pour le responsable d’Act4community El Jadida, cette volonté de cibler les habitants les plus directement affectés par les nuisances industrielles témoigne de la réorientation de la politique de « responsabilité sociétale de l’entreprise » (RSE) du groupe, au caractère plus proactif et censé impliquer l’ensemble des collaborateurs OCP. Il s’agit aussi de « responsabiliser les sites de production par rapport au volet sociétal », « chercher l’innovation sociale », « travailler sur des projets structurants et ne pas être dans les logiques d’assistanat ». Un axe majeur de l’activité d’Act4community consiste ainsi en l’accompagnement des Très petites entreprises (TPE) locales dans les domaines d’intérêt du groupe – métallurgie, mécanique, énergie, etc. – de façon à les faire intégrer « l’écosystème OCP » :
- 43 Entretien avec le responsable d’Act4community El Jadida, 11/02/2025.
« C’est un partenariat qui devrait être basé sur le principe du win-win. Ce n’est pas une action de mécénat, c’est une action économique, c’est-à-dire que l’entreprise doit gagner et OCP aussi doit gagner »43.
- 44 L’inscription du dessalement dans les principaux axes du « programme d’investissement vert » du gro (...)
27Les autres volets de la politique RSE d’OCP à destination des territoires de production s’inscrivent dans des logiques analogues. Si le site minier de Benguerir a été choisi pour accueillir l’Université Mohammed VI Polytechnique, fondée par le groupe OCP, celle-ci est physiquement isolée du reste de la ville, fortement contrôlée et surveillée. Elle accueille peu d’étudiants des territoires miniers – son public-cible est plutôt la jeunesse dorée du pays, voire du continent – et vise avant tout à répondre aux besoins du groupe en matière de recherche (Harroud, op cit.). Enfin, la décision de fournir les territoires de production en eau urbaine et à terme en eau agricole à partir des usines OCP de dessalement de l’eau de mer des sites de production peut s’interpréter comme une manière de contrer les critiques liées à la forte consommation d’eau du groupe44. Elle sert aussi de vitrine à une politique plus générale décidée au niveau du cabinet royal, dans un contexte où le stress hydrique a été érigé en problème public national. Elle témoigne enfin de la velléité du groupe d’étendre son champ d’activité en empiétant sur un domaine jusque-là réservé à un Office national de l’électricité et de l’eau potable (ONEE) actuellement en voie de privatisation.
28Le succès rencontré par OCP dans sa stratégie de développement du secteur aval de la chaîne de valeur des phosphates a contribué à recomposer les réseaux mondiaux de production de phosphate. Il fait du groupe la vitrine du Maroc, à même d’appuyer les ambitions géopolitiques du royaume, notamment en direction du continent africain. En combinant une analyse de la stratégie du groupe à l’aune des Global production networks et un examen des recompositions des régimes de travail, cet article a montré que la trajectoire d’expansion d’OCP est certes imputable à la capacité de l’équipe dirigeante à réorganiser l’organisation interne du groupe et son appareil productif de manière à exploiter au mieux les opportunités offertes au niveau du marché international. Mais elle doit aussi être mise sur le compte d’une disciplinarisation de l’action syndicale et d’une précarisation assumée du travail au sein d’un tissu d’entreprises sous-traitantes en voie de consolidation, ce qui n’est pas sans conséquences pour les habitants des territoires de production.
- 45 Entretien avec des responsables de l’Agence urbaine d’El Jadida – Sidi Bennour, 25/02/2025.
29À cet égard, les situations sont contrastées entre les villes minières – territoires historiques de l’Office chérifien des phosphates au sein desquels l’activité extractive a perdu la place centrale qu’elle occupait sans véritable passage de relais vers d’autres secteurs économiques – et les sites de transformation chimique à la dynamique ascendante, où se déploie l’essentiel de la stratégie de repositionnement en aval de la filière. Toutefois, même dans ces hubs de transformation et d’exportation que l’on pourrait considérer comme les gagnants de la restructuration productive du groupe, la success story suscite des frustrations de la part de ceux qui ne bénéficient que des miettes des richesses produites et des inquiétudes quant à l’ampleur et au rythme des mutations urbaines et environnementales ainsi provoquées. Alors qu’OCP annonce une intensification conséquente de la cadence pour son deuxième programme d’investissement – 13 milliards de dollars sur la période 2023-2027, contre 8 milliards pour le programme précédent 2012-2021 –, sa soutenabilité pose question au niveau des territoires tels qu’ils sont vécus au quotidien. Les acteurs de l’aménagement d’El Jadida expriment des doutes sur la capacité des équipements et services urbains à suivre le rythme de la croissance de la zone industrielle de Jorf Lasfar, la possibilité de maîtriser une expansion urbaine très rapide, mais aussi de conserver l’équilibre fonctionnel entre industrie, tourisme et agriculture qui, selon eux, constitue l’identité de la région45 (voir Figure 3). Mais ils n’ont qu’un rôle consultatif dans ce projet décidé au niveau central. Ces interrogations font écho aux risques de « désarticulation territoriale » et de « perte de cohésion » déjà identifiés au niveau du grand projet Tanger-Med (Mareï et Piveteau, 2022).
Figure 3 : L’aménagement de l’expansion industrielle et urbaine dans le Schéma directeur d’aménagement du littoral de Doukkala 2045 (documents de concertation)
L’intensification de l’industrialisation de Jorf Lasfar et la dynamique d’urbanisation qui l’accompagne engendrent une sollicitation accrue des services urbains et un rapprochement préoccupant des activités industrielles polluantes des espaces habités.
30En outre, si la présentation de ce nouveau programme d’investissement fait la part belle aux vocables de « durabilité », de « décarbonation » et de « transition verte », l’augmentation des capacités productives dans ce secteur de la chimie lourde ne manquera pas d’être accompagnée par une hausse des flux matériels et énergétiques qui sous-tendent cette production, et notamment des rejets toxiques dans le milieu environnant. Les émissions atmosphériques et marines – en premier lieu le déversement en mer de 20 millions de tonnes par an de phosphogypse, un sous-produit de la fabrication d’acide phosphorique chargé en métaux lourds et radioactifs à l’origine de contaminations locales (Belahbib et al., 2021) – restent relativement hors-champ dans la communication du groupe. Si les répercussions sanitaires et socio-économiques de ces nuisances restent mal connues, elles suscitent néanmoins des inquiétudes.