• 1 KPMG, « Sondage sur l’éthique en affaires », février 1997 ; et KPMG, « Sondage de KPMG sur l’éthiqu (...)
• 2 R. Berenbeim, « Transforming employees into moral legislators », Executive Speeches, juin-juillet 1 (...)

4Plusieurs études démontrent que la conception et les actions des organisations tant québécoises que canadiennes en matière d’éthique se limitent principalement à la rédaction et à la diffusion de codes servant à préciser les attentes de l’organisation quant au comportement de ses employés. Selon des sondages effectués par la firme de services-conseils KPMG auprès des mille plus grandes entreprises canadiennes, une proportion importante de celles-ci ont un code d’éthique ou un document énonçant leurs valeurs et les principes d’action qui en découlent1. Ces données générales vont dans le sens de celles du Conference Board selon lesquelles plus de 84 % des entreprises américaines et plus des deux tiers des plus grandes entreprises canadiennes avaient un code d’éthique2.

• 3 D. Girard et M. Provost, « La gestion des risques éthiques dans les entreprises au Québec : le rôle (...)

5L’analyse d’un échantillonnage des codes des plus grandes entreprises québécoises a démontré que, dans la plupart des cas, il s’agit bien plus de prescriptions et de prohibitions édictées par la direction que de valeurs et de principes pouvant guider les décisions de tous les membres de l’organisation, y compris la direction. Les organisations ne font en général pas de consultation préalable auprès des employés à ce sujet. Le contenu renvoie généralement aux obligations des employés en matière de conflits d’intérêt, de cadeaux, de confidentialité des informations et d’utilisation des biens et des fonds de l’entreprise3.

• 4 Ibid., p. 96.

6Certains de ces codes mentionnent également, il est vrai, quoique moins souvent, des questions telles que les limites aux transactions boursières et aux placements, l’environnement, le rôle de l’entreprise à l’égard de la communauté, le comportement envers les actionnaires, la qualité et la sécurité du produit, la franchise dans la publicité, le traitement juste et équitable des clients, la sécurité et la santé, le harcèlement ainsi que le respect de la vie privée4.

• 5 M. Lefebvre et J. B. Singh, « The Content and Focus of Canadian Codes of Ethics », Journal of Busin (...)
• 6 Ibid., p. 808.
• 7 KPMG, « Sondage de KPMG sur l’éthique dans les organisations », art. cité, p. 130.

7Ces données sont semblables à celles recueillies, au début des années quatre-vingt-dix, par J. B. Singh et M. Lefebvre dans leur examen de codes d’éthique des plus grandes corporations canadiennes5. Ces chercheurs soulignaient que les questions concernant la protection de l’entreprise contre les manquements des employés à son égard étaient plus fréquentes et plus détaillées dans les codes que les questions concernant le comportement de l’entreprise elle-même à l’égard d’autrui, notamment en matière environnementale, en matière de qualité et sécurité du produit et en ce qui concerne les relations avec les consommateurs6. Par ailleurs, Dion et Lescarbeau, dans une étude auprès d’entreprises manufacturières québécoises, mentionnent que les syndicats ont peu d’influence dans l’élaboration du code et que le rôle des employés, lorsque quelques-uns d’entre eux sont impliqués, semble secondaire, le tout étant piloté par la haute direction7.

• 8 Ibid., p. 9.
• 9 Ibid., p. 10.

8Dans la majorité des entreprises, la sensibilisation et l’éducation des employés en matière d’éthique sont à peu près absentes. L’étude de 1999 de KPMG souligne que seules 27 % des grandes organisations participantes ont fourni, en matière d’éthique, une quelconque formation, dont la durée n’est du reste que de quatre à huit heures8. Pourtant, dans le même sondage, lorsqu’on les interroge sur l’efficacité de diverses initiatives en matière d’éthique, dont un code d’éthique, des mesures disciplinaires, un ombudsman ou conseiller en éthique et de la formation, c’est la formation qui remporte la plus haute cote9.

• 10 D. Girard et M. Provost, art. cité ; L. Racine, « L’éthique et les affaires », Gestion, mai 1991, p (...)

11Au cours de la dernière décennie, plusieurs auteurs se sont penchés sur la question de l’éthique dans les diverses facettes des activités des organisations. Le Québec n’a pas échappé à cette tendance10. Nul doute que les organisations, tant privées que publiques, disent se préoccuper davantage d’éthique, et que des auteurs de plus en plus nombreux y vont de leurs constatations et de leurs recommandations à ce sujet. Cela ne signifie pas pour autant que les diverses mesures adoptées de nos jours par les organisations québécoises et canadiennes soient de nature à répondre au besoin d’éthique dans les organisations, ni à rendre leurs pratiques quotidiennes davantage empreintes d’éthique.

• 11 Voir G. Giroux, « La fonction de cohésion sociale de l’éthique », dans Enjeux de l’éthique professi (...)

12Mais d’où vient cette préoccupation des organisations tant publiques que privées pour l’éthique ? En deçà des causes générales qu’on a pu relever11, il y a lieu de regarder certains facteurs propres aux organisations privées et publiques pour comprendre d’où vient le besoin de l’éthique dans leur cas et, par le fait même, être en mesure d’apprécier si ce qui s’y passe répond vraiment à ce besoin. Nous regrouperons ces facteurs en deux catégories : d’une part, les pressions externes sur l’organisation et, d’autre part, les forces internes qui la poussent à se tourner vers l’éthique.

• 12 C. Cox, « Is Business Waking Up ? », Business Ethics, nos 94-95, 1994, p. 240.
• 13 M. Dion, L’éthique ou le profit, op. cit., p. 22.

16Les consommateurs font preuve de plus d’exigence, notamment quant à la qualité, à la sécurité et aux procédés de fabrication des produits12. Des groupes d’intérêts se mobilisent pour exiger que les entreprises se comportent suivant certaines valeurs communément admises dans la société13. En ce sens, la préoccupation grandissante, dans nos sociétés, pour la protection des minorités ou des individus contre les abus de la majorité, issue en partie des préoccupations en matière de droits de la personne et d’environnement, se reflète également dans une préoccupation de protection des plus « faibles » économiquement et politiquement contre les abus des entreprises dont le pouvoir économique et souvent politique est plus grand.

• 14 R. J. MacDonald, Valeurs de l’entreprise québécoise, Montréal, Guérin, 1996, p. XI.
• 15 G. Giroux, art. cité, p. 14.
• 16 Y. Boisvert, art. cité, p. 66.

17Les médias attisent souvent les demandes sociales exprimées par les divers groupes impliqués et dénoncent les comportements jugés inacceptables14. L’État, de son côté, fixe diverses règles minimales, notamment en matière d’environnement, de traitement des salariés, de concurrence et de protection des consommateurs, incitant indirectement les entreprises à s’autoréglementer, à défaut de quoi l’État risque d’intervenir à nouveau. Sans vouloir verser dans le cynisme, nous croyons que c’est principalement pour cette raison que l’on voit resurgir l’idéologie libérale d’autorégulation du monde des affaires que cite Giroux15, la volonté de « responsabilisation, d’autonomisation et de récupération des pouvoirs de réglementation » dans le monde des affaires que soutient Boisvert16.

• 17 Loi sur la corruption d’agents publics étrangers, SC (1998), chap. 34.
• 18 OCDE, Principes propres à favoriser la gestion de l’éthique dans le service public : recommandation (...)
• 19 Adopté en 1997 par une dizaine de grandes entreprises dont Canadian OXY et Alcan.
• 20 Voir notamment Coalition for Environmentally Responsible Societies, The CERES Principles ; Interfai (...)

18Diverses mesures internationales viennent également amener l’eau au moulin. Ainsi, la récente convention de l’OCDE sur la lutte contre la corruption d’agents publics étrangers a entraîné, au Canada comme ailleurs, l’adoption d’une loi dans ce sens17 et a accentué le questionnement sur les pratiques actuelles des entreprises à l’étranger. L’OCDE a également adopté, en avril 1998, une recommandation comportant un ensemble de principes qu’elle considère comme propres à favoriser l’éthique dans le service public18. Des accords multientreprises prennent également naissance, tel le Code de déontologie international des entreprises canadiennes19. Finalement, diverses organisations ont mis en avant, au cours de la dernière décennie surtout, des principes ou guides visant à leur tour à influencer le comportement des grandes entreprises qui œuvrent sur la scène internationale20.

• 21 L. J. Brooks, « Business Ethics in Canada : Distinctiveness and Directions », Journal of Business E (...)

19On peut souligner par ailleurs qu’il est probable que la situation américaine ait eu une certaine influence sur la façon dont s’est développée l’éthique au Canada, compte tenu notamment qu’un grand nombre de nos grandes entreprises sont des filiales de sociétés américaines ou ont aux États-Unis des intérêts importants21. Or, le contexte législatif américain, et en particulier leurs Sentencing Guidelines, font en sorte qu’il s’est développé dans les entreprises américaines une approche de l’éthique de type compliance, où l’accent est mis sur le respect des lois et de certaines autres obligations dictées par l’entreprise et où les codes sont généralement adoptés par la direction puis imposés aux employés. Cela explique peut-être en partie la tendance canadienne pour un modèle d’obligations imposées par la direction.

• 22 Loi modifiant la Loi sur le ministère du Conseil exécutif et d’autres dispositions législatives con (...)

20Le secteur public n’a pas échappé à ces remous : dans un contexte de compressions budgétaires et d’impôts élevés, de désengagement de l’État, et de perte de légitimité de nos politiciens et hauts fonctionnaires, la population exige des justifications plus grandes des décisions et des dépenses. Divers comportements jusqu’alors ignorés sont condamnés, telles certaines décisions d’investissement, de privatisation, de fermeture, d’allocation de services, de primes de séparation, de double rémunération, d’utilisation de renseignements, etc. Ce n’est pas par hasard que le gouvernement québécois adoptait, en 1997, une loi concernant l’éthique et la déontologie des administrateurs publics, suivie d’un règlement qui prévoit l’obligation pour les administrateurs publics d’éviter de poser toute une série de gestes, lesquels ont pour la plupart été décriés dans les médias au cours des dernières années22.

• 23 M. Dionne, « Éthique et qualité totale » dans Enjeux de l’éthique professionnelle, t. I : Codes et (...)

22Des méthodes de mobilisation des employés à la qualité totale, en passant par l’approche client, la gestion participative et la participation aux profits, on cherche par tous les moyens à susciter leur adhésion aux intérêts de cette collectivité qu’est l’organisation. Pourtant, le taux d’échec de l’application de ces méthodes est important. Ainsi, par exemple, certains évaluent à 80 % le taux d’échec de l’implantation des programmes de qualité dans les entreprises, au cours de la dernière décennie. Échecs attribués « au manque d’appropriation des valeurs de la démarche et à une adhésion de surface23 ».

• 24 C. Taylor, Grandeur et misère de la modernité, Montréal, Bellarmin, 1992, p. 140, cité par G. Legau (...)
• 25 F. Dumont, cité par G. Legault, art. cité.

24Tout d’abord, reflet des tendances de la société elle-même, la montée de l’importance des droits individuels et de l’individualisme a eu des effets considérables, dont celui de diminuer l’importance de l’attachement des individus aux valeurs davantage « collectives » et économiques véhiculées par l’organisation, influençant sans doute par le fait même leur motivation et leur engagement envers l’organisation. Certains diront à ce sujet que, dans nos sociétés, nous en venons à nous concevoir « de moins en moins liés à [nos] concitoyens par des projets et des allégeances communes24 » devenant des individus « repliés jalousement sur la protection de [nos] droits25 ».

• 26 Voir à ce sujet T. Pauchant (dir.), La quête du sens. Gérer nos organisations pour la santé des per (...)

26Nous croyons qu’il existe également un phénomène important et répandu de perte de sens du travail qui affecte de façon importante la motivation des employés. Il s’agit d’une préoccupation à laquelle gestionnaires, chercheurs et auteurs semblent s’intéresser de plus en plus26.

• 27 E. M. Morin, « L’efficacité organisationnelle et le sens du travail », dans T. Pauchant (dir.), op. (...)

28Une des raisons de cette perte de sens serait la trop grande importance accordée aux résultats strictement économiques ou de productivité dans la gestion de l’organisation, au détriment des aspects touchant aux valeurs sociales, morales, spirituelles ou écologiques. Certains diront à ce sujet que « la surévaluation de la réussite économique, de la croissance des organisations et de la compétition entraîne une altération de la notion d’efficacité, en la restreignant à l’atteinte de résultats, en même temps qu’elle dénature l’expérience du travail, entraînant une perte de sens27 ».

• 28 Ibid., p. 267.
• 29 Ibid., p. 276.

29Par ailleurs, il y a raison de croire que le fait de fabriquer des produits ou de rendre des services qui nous semblent utiles à la société et qui, de plus, non seulement ne vont pas à l’encontre de nos valeurs et de nos croyances, mais qui en sont au contraire le reflet, donne un sens au travail28. Cependant, à ce chapitre aussi, la valorisation excessive des résultats économiques, au détriment des aspects liés à la contribution à la société, fait en sorte qu’il se révèle difficile aux employés de donner un sens à leur travail de cette façon. De plus, l’organisation même du travail, sa fragmentation, la hiérarchisation des organisations rendent encore plus difficile pour l’individu de donner un sens à son travail « de faire quelque chose qui [lui] ressemble, d’utiliser [sa] créativité, de faire exister quelque chose de [soi]-même29 ».

• 30 J.-L. Baudouin, « Conclusion et rapport de synthèse », dans Droits de la personne : les bio-droits, (...)

33De plus, l’imposition pure et simple d’obligations, tenant pour acquis certains consensus quant aux valeurs partagées, ne semble plus capable de répondre à la réalité du pluralisme dans nos organisations. Nos organisations sont le reflet de notre tissu social, qui n’est plus monolithique, mais désormais « multiethnique et multiéthique30 », ce qui a pour effet de rendre de plus en plus difficile d’atteindre des consensus sur certaines questions importantes pour l’organisation dans son ensemble, ou de réguler les comportements au moyen d’une approche légaliste d’imposition de politiques internes.

• 31 G. Legault, « La parole du philosophe éthicien est-elle crédible ? », Philosophiques, printemps 199 (...)

38La multiplicité des définitions de l’éthique a de quoi surprendre et même déconcerter : « S’il est aisé de s’entendre qu’il y est toujours question de bien ou de mal, on ne s’entendra pas aussi facilement pour reconnaître de quoi il est question lorsqu’on en parle31. » Il est clair toutefois que l’approche actuelle des grandes organisations semble se fonder davantage sur une notion d’éthique rattachée à des devoirs et des obligations que la direction impose aux employés. Nous pensons qu’une solution fondée sur la mise en commun des valeurs partagées par les membres de l’organisation serait davantage de nature à répondre au besoin d’éthique.

• 32 Voir notamment à ce sujet G. Legault, « Les codes : une tension entre le droit et l’éthique », dans (...)

39À notre avis, l’éthique au sein de l’organisation devrait davantage être de nature à guider la conduite de ses membres au moyen de valeurs partagées, et cela en faisant appel à leur autonomie de réflexion et de décision et en les responsabilisant pour leurs décisions, plutôt que de les considérer comme des exécutants qui doivent agir selon une certaine programmation, sous peine de sanctions32. L’éthique devrait permettre aux membres de l’organisation de s’entendre sur les valeurs devant guider leurs actions au sein de l’organisation, de sorte que les décisions qui y sont prises, à tous les niveaux, soient responsables et puissent se justifier en tenant compte des circonstances dans lesquelles ils se trouvent.

• 33 Ibid., p. 39.
• 34 G. Legault, « Éléments de prospective », dans ibid., p. 11.

43Suivant cette conception, nous suggérons que les gestionnaires désirant intégrer l’éthique dans leurs organisations tiennent compte des points suivants : axer la démarche sur l’établissement et la clarification des valeurs partagées par les membres de l’organisation dans leur travail plutôt que sur la simple imposition de règles ; faire participer les employés à l’élaboration de tout énoncé de valeurs, y compris le code (lorsqu’il s’agit de « directives venant d’en haut », même énoncées sous forme de valeurs communes, on s’éloigne de l’éthique)33 ; privilégier l’autonomie des individus, faire appel à leur jugement ; mettre l’accent sur l’encadrement des membres de l’organisation, les assister dans le développement d’habiletés éthiques et de leur capacité à justifier leurs actes, les aider dans la prise de décision en cas de dilemme, plutôt que de s’en tenir aux contrôles et aux aspects disciplinaires ; en matière de formation, favoriser la capacité de s’interroger sur les implications de ses décisions et de déterminer la meilleure façon d’agir dans les circonstances, viser à développer les capacités d’analyse, de raisonnement moral et de dialogue34.

• 35 Ibid., p. 148.

46Nous savons bien toutefois qu’il est plus facile et plus rapide, surtout dans une société où prédomine la vision à court terme, de dicter des règles que de chercher des consensus sur des valeurs et de laisser les gens s’exprimer. C’est pourquoi nous nous interrogeons, tout comme Legault : « L’éthique demande du temps et du travail, travail sur soi, travail sur le sens des entreprises. Mais le temps, c’est de l’argent. Dans des contextes de réduction des coûts, de rareté des ressources, l’éthique ne serait-elle pas un luxe dont on croira pouvoir se passer35 ? »