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La prévention des risques éthiques dans les grands projets d’infrastructure : résultats d’une étude

Luc Bégin, Yves Boisvert, Steve Jacob, Lyse Langlois, André Lacroix et Félix Aubé Beaudoin

Résumés

Les grands projets d’infrastructure (GPI) requièrent des investissements publics considérables. Il est bien documenté qu’ils font l’objet de transgressions de toutes sortes, à commencer par la corruption, mais aussi la collusion, le favoritisme et autres transgressions apparentées. Cet article présente les résultats d’une recherche conduite au Québec qui vise à proposer des mesures de prévention et d’atténuation des risques éthiques dans les GPI. Le contexte de la recherche (problématique et cadre d’analyse) est d’abord exposé. Sont ensuite présentés les principaux facteurs de risque éthique déterminés par nos travaux. La dernière section s’attarde aux quatre volets dans lesquels sont formulées des stratégies de prévention et d’atténuation des risques éthiques.

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Texte intégral

Cet article présente une synthèse des résultats d’une recherche portant sur La prévention des risques éthiques dans les grands projets d’infrastructure. Cette recherche a bénéficié du soutien financier du Fonds de recherche Sociétés et culture – Québec (FRQSC – programme Actions concertées) en partenariat avec KHEOPS (Consortium international de recherche sur la gouvernance des grands projets d’infrastructure).

1Le terme « grand projet d’infrastructure » (GPI) fait référence à un projet d’envergure impliquant la rénovation ou la construction d’infrastructures (bâtiments, ponts, routes, installations énergétiques, etc.) qui requièrent des investissements considérables du Trésor public. Au Québec, pour être ainsi qualifié, un projet doit avoir un coût supérieur à 50 millions de dollars canadiens (environ 32 millions d’euros), ou de 100 millions et plus (environ 54 millions d’euros) s’il s’agit d’infrastructures routières. Il est bien documenté que les transgressions de toutes sortes (corruption, collusion, fraude, favoritisme, etc.) entraînent un gaspillage important de ces ressources devant être consacrées aux GPI. Les estimations qui en sont faites établissent que ces pertes représentent entre 10 à 30 % des sommes consacrées à ces projets (OCDE, 2017a).

  • 1 L’équipe est composée de professeurs-chercheurs travaillant dans les domaines de la philosophie, de (...)

2Notre équipe de recherche multidisciplinaire1 s’est intéressée à ces transgressions qui affectent les GPI avec comme objectif principal de proposer des mesures de prévention et d’atténuation des risques éthiques qui rendent vulnérables les GPI aux abus de toutes sortes, dont la corruption. Nous entendons par « risque éthique » une situation potentielle ou réelle de vulnérabilité pouvant conduire à des conséquences néfastes en matière d’éthique, ce qui inclut les questions d’intégrité, comme nous l’expliquerons plus en détail dans la suite de notre texte.

3Cette recherche, dont le contexte et le cadre d’analyse seront présentés dans la première section de cet article, s’est développée sur plusieurs fronts, de manière à documenter avec précision le phénomène à l’étude et à vérifier la présence de convergences pouvant appuyer la formulation de recommandations. Notre objectif principal étant de proposer des mesures de prévention et d’atténuation des risques éthiques, il nous fallait d’abord cerner les facteurs pouvant représenter des risques pour les GPI, ce que nous présentons dans la seconde section de l’article. Pour des raisons que nous préciserons, nous avons distingué les facteurs mettant à risque l’intégrité des GPI de ceux pouvant nuire à l’éthique dans la culture des organisations publiques responsables de la gestion des GPI.

  • 2 Les recommandations que nous avons formulées dans le Rapport scientifique que nous avons produit da (...)

4Enfin, s’il importe de chercher à établir des stratégies pertinentes, il faut également s’assurer de couvrir de la meilleure façon possible l’ensemble des catégories de facteurs sur lesquels il est souhaitable d’intervenir, de manière à développer des réponses qui soient adéquatement coordonnées et cohérentes entre elles. C’est pourquoi nous présenterons dans une troisième section les catégories – les quatre volets – que nous avons retenues afin de formuler nos principales stratégies de prévention et d’atténuation des risques éthiques2.

Contexte et cadre d’analyse de la recherche

  • 3 Le mandat de la Commission d’enquête, présidée par la juge France Charbonneau, visait également à é (...)
  • 4 Pour en savoir davantage sur l’Autorité des marchés publics : https://amp.quebec/.

5À la suite des scandales de corruption et de collusion qui ont secoué l’industrie de la construction au Québec au tournant des années 2010 et qui ont éclaboussé le monde politique, la Commission d’enquête sur l’octroi et la gestion des contrats publics dans l’industrie de la construction (CEIC) a été mise sur pied pour dresser un portrait des activités de corruption et de collusion dans la gestion des contrats publics de construction3. Déposé en novembre 2015, le rapport de la Commission a conduit à l’adoption, par le gouvernement du Québec, d’un certain nombre de mesures législatives et réglementaires, de dispositifs de surveillance, contrôle et prévention ainsi qu’à la création d’un organisme de contrôle : l’Autorité des marchés publics (AMP), une instance neutre et indépendante dont la mission est de surveiller l’ensemble des contrats publics, notamment la conformité des processus d’adjudication et d’attribution de ces contrats4. Ces mesures visent, pour l’essentiel, à contrer les tentatives de malversations des marchés publics qui sont conclus par ce que l’on appelle les « grands donneurs d’ouvrage publics (DOP) » (c’est-à-dire les ministères provinciaux, les municipalités et autres organismes publics).

6Ces mesures, bien qu’importantes, ne suffisent évidemment pas à prévenir l’ensemble des risques de transgressions affectant les marchés publics, notamment ceux qui concernent les grands projets d’infrastructure. Une des recommandations formulées par la CEIC visait à soutenir « les initiatives de recherche ayant pour objet les phénomènes de corruption, de collusion et d’infiltration du crime organisé » (CEIC, 2015 : recommandation #34). C’est dans ce contexte que notre équipe multidisciplinaire de chercheurs a obtenu une subvention afin de conduire une recherche devant permettre de déterminer les meilleures pratiques de gouvernance éthique attachées à l’écosystème des grands projets d’infrastructure et de proposer, à cette fin, des mesures de prévention et d’atténuation des risques éthiques.

7On s’en doute, la complexité constitutive des GPI ne se laisse pas saisir dans une vision simpliste. Une prévention efficace des risques de transgressions exige une attention soutenue à une multitude de facteurs dont il importe de comprendre les interactions ainsi que les effets qu’ils produisent sur les organisations et sur les acteurs qui y agissent. Les facteurs de risque peuvent provenir de l’organisation elle-même (des pratiques de gestion inadéquates, des processus décisionnels ouvrant la porte au favoritisme, etc.) ou encore de l’environnement dans lequel l’organisation publique qui gère le GPI déploie ses activités (environnement légal, socioéconomique, etc.) (Boisvert, 2018).

8De plus, comme le montre la littérature sur les élites délinquantes, on ne peut expliquer les phénomènes de transgression, et encore moins développer des stratégies efficaces de lutte contre ceux-ci, en s’en tenant à des modèles simples comme la théorie des « pommes pourries » (Lascoumes et Nagels, 2014). C’est qu’une approche uniquement centrée sur les acteurs et leurs qualités morales ne prend pas en compte les effets induits par les contraintes qui s’exercent dans les contextes d’action et de prise de décision des acteurs (Jones et Verstegen, 1998 ; Bégin, 2014). Nous avons conséquemment postulé que les contextes d’action et de prise de décision dans les GPI sont structurés par des contraintes variées qui ont des impacts, notamment sur les marges de manœuvre dont disposent les décideurs des organisations publiques et les élus ainsi que sur les types et degrés d’incertitudes avec lesquels ils sont appelés à composer. En même temps, ces acteurs ont aussi un impact manifeste sur l’écosystème dans lequel ils agissent en raison de la nature des décisions qu’ils prennent et, plus globalement, par le type de leadership qu’ils exercent (Muller et Turner, 2010). C’est donc un système de transactions qui est à l’œuvre et qui favorisera ou empêchera l’occurrence des risques. C’est ce système de transactions dont nous avons cherché à prendre la mesure, davantage que l’action individuelle de la prise de décision envisagée hors de son contexte de contraintes et d’influences.

  • 5 La notion de risque éthique est assez largement utilisée depuis une vingtaine d’années, notamment d (...)
  • 6 Une explication tout à fait satisfaisante nécessiterait des développements beaucoup plus longs et c (...)
  • 7 La position de l’UPAC est particulièrement révélatrice de cette tendance. On y reconnaît l’existenc (...)
  • 8 On pourrait vouloir situer l’éthique et l’intégrité sur un axe horizontal, comme on le ferait à jus (...)

9Afin d’y parvenir, nous avons conduit notre recherche à partir d’un cadre d’analyse centré sur la notion de risque éthique5. Comme indiqué dans notre introduction, nous entendons par « risque éthique » une situation potentielle ou réelle de vulnérabilité pouvant conduire à des conséquences néfastes en matière d’éthique, ce qui inclut les questions d’intégrité. En effet, notre usage de la notion de risque éthique situe les questions d’intégrité dans le cadre plus général du domaine de l’éthique. Cette position mérite une brève explication afin de lever de possibles confusions pour la suite de cet article6. Il est fréquent dans la littérature portant sur la gouvernance des marchés publics de parler davantage – sinon exclusivement – d’intégrité que d’éthique. Les plus récents travaux de l’OCDE (2020), mais aussi ceux de l’UPAC (2016) sur le plan local, ont notamment pris cette orientation. Cette position conduit généralement à n’envisager la question des risques pour les marchés publics (dont les GPI) qu’en termes d’intégrité lors de l’analyse des vulnérabilités de ces derniers7. Il arrivera aussi que l’on parle assez indistinctement d’éthique et d’intégrité (Kolthoff, Macaulay et Anechiarico, 2013). L’absence de distinction claire laisse alors la porte ouverte à des analyses de risques pouvant tout autant être très restrictives que très extensives. Une troisième option est de distinguer l’éthique et l’intégrité et de s’intéresser à la relation qu’elles entretiennent entre elles. C’est l’option que nous retenons, mais en insistant sur le fait que l’intégrité est elle-même une notion éthique qui renvoie à des notions éthiques connexes comme l’honnêteté, l’impartialité et la probité8. Ce sont des qualités – certains préfèreront y voir des vertus en s’inscrivant dans la tradition aristotélicienne (Van Steden, 2020) – que l’on peut attendre des individus mais aussi des organisations. Dès lors, parler de risques pour l’intégrité dans les GPI, c’est parler d’une catégorie spécifique de risques éthiques : ceux qui vulnérabilisent l’intégrité des organisations publiques. Pour le dire autrement, ce sont des risques éthiques liés à l’intégrité. En soulignant que l’intégrité est une notion qui relève de l’éthique, on fait en sorte de ne pas perdre de vue que l’intégrité ne constitue qu’un volet – certes très important – des préoccupations éthiques pouvant faire l’objet d’une analyse de risques au sein des organisations. Elle n’est ni la totalité de l’éthique ni une notion extérieure ou concurrente à cette dernière.

10D’autres catégories de risques éthiques peuvent en effet donner lieu à une analyse de risques dans les organisations : que l’on pense par exemple aux risques pour le bien-être et la santé des travailleurs, aux risques affectant l’éthique professionnelle des agents publics, à ceux qui concernent l’équité et la justice dans le traitement réservé aux employés ou encore, dans le traitement des demandes des usagers des services. L’analyse de risques éthiques s’intéressera ainsi à l’une ou l’autre – ou à plusieurs – de ces catégories spécifiques de risques éthiques en se penchant sur les facteurs qui les vulnérabilisent. Dans le cadre de notre recherche, nous nous sommes intéressés à deux catégories spécifiques de risques éthiques qui ont des impacts l’une sur l’autre : les risques pour l’intégrité (ou, risques éthiques liés à l’intégrité) ainsi que les risques pour l’éthique professionnelle des agents publics. Voyons tout d’abord un peu plus longuement ce qu’il en est des vulnérabilités en matière d’intégrité.

11L’intégrité, lorsqu’il est question de contrats publics, renvoie à ce qui permet de garantir le primat de l’intérêt public et du bien commun à l’encontre des tentatives d’intérêts privés qui pourraient chercher à tirer des avantages indus des décisions publiques. En font notamment partie : l’honnêteté, l’application rigoureuse de procédures garantissant la probité des marchés, l’impartialité des règles mises en place, etc. Protéger l’intégrité dans les marchés publics – dont font partie les GPI – s’avère donc un objectif devant être visé par toutes les organisations publiques dès lors qu’elles établissent ou envisagent d’établir des relations contractuelles avec des acteurs et entreprises privés pour la fourniture de biens ou de services.

12Cette intégrité peut être mise à mal par des transgressions de diverses natures. Ces dernières ne se limitent pas à la collusion et à la corruption. Bien qu’il s’agisse des types de transgressions qui intéressent le plus les pouvoirs publics, les organisations internationales préoccupées par l’intégrité des marchés publics (Organisation de coopération et développement économiques ; Transparency International ; U4) ainsi que les organismes de régulation des marchés publics (AMP), la collusion et la corruption sont loin de représenter les seuls risques pour l’intégrité des GPI. Nous distinguons trois catégories de transgressions ou de comportements qui vulnérabilisent les GPI : 1) les comportements délinquants, c’est-à-dire ceux qui ne respectent pas les lois en vigueur (en font partie la collusion et la corruption) ; 2) les comportements déviants, c’est-à-dire ceux qui ne respectent pas les règles, procédures et processus en vigueur (par exemple : des attributions inadéquates de contrats, des conflits d’intérêts mal gérés) ; 3) les comportements inadéquats, c’est-à-dire ceux qui, bien que n’étant ni délinquants ni déviants, ne respectent pas les bonnes pratiques attendues (par exemple, le manque de rigueur dans l’accomplissement des tâches, ce qui peut créer des occasions pour d’autres transgressions). C’est donc une grande variété de transgressions qui est susceptible d’affecter l’intégrité des grands projets d’infrastructure. Les transgressions mettent souvent en jeu plusieurs familles d’acteurs au sein et à l’extérieur des organisations publiques qui gèrent les GPI et elles ne relèvent pas toutes d’intentions malveillantes. Elles sont néanmoins susceptibles d’entraîner des conséquences néfastes en matière d’intégrité. Notre recherche s’est intéressée à ces trois catégories de transgressions.

  • 9 On pourra parler, de façon plus synthétique, des compétences éthiques des agents publics (Bégin, 20 (...)
  • 10 La culture du silence pourrait également faciliter des situations inappropriées en matière de gesti (...)

13L’autre catégorie spécifique de risques éthiques qui est au cœur de nos analyses est celle des risques qui vulnérabilisent l’éthique professionnelle des agents publics. Sont visées par là des défaillances au sein de la culture des organisations qui nuisent au développement et à l’expression de l’éthique professionnelle des agents publics, c’est-à-dire à leur capacité de réflexion éthique, de jugement et de prise d’initiative conséquente lors de situations problématiques appelant une conduite éthique9. Par exemple, une organisation publique qui cultive la loi du silence plutôt que la prise de parole se vulnérabilise en incitant ses travailleurs et gestionnaires à détourner le regard de situations inappropriées pouvant notamment, mais non exclusivement10, menacer l’intégrité de ses opérations en matière de contrats publics.

  • 11 Certains auteurs parleront de « culture éthique », plutôt que de « culture attentive à l’éthique ». (...)

14Cet exemple permet d’entrevoir la relation entre les défaillances dans la culture des organisations et les risques pour l’intégrité. En effet, les facteurs mettant à risque l’intégrité s’inscrivent forcément dans des environnements qui les rendent possibles. La culture de l’organisation qui gère des marchés publics est un de ces environnements déterminants. On peut définir la culture organisationnelle comme étant le mode habituel de penser et d’agir plus ou moins partagé par les membres de l’organisation et que doivent apprendre et accepter au moins partiellement les nouveaux membres afin d’être intégrés à l’organisation (Savoie et Brunet, 2000). Or, la culture des organisations publiques, selon qu’elle est attentive ou non aux conditions d’exercice de l’éthique professionnelle et de la compétence éthique des agents publics, peut s’avérer un déterminant majeur de l’occurrence de risques pour l’intégrité. Une culture organisationnelle attentive à l’éthique11 est susceptible d’agir comme un rempart efficace à l’endroit des transgressions (Monahan et Graycar, 2016), contribuant ainsi à réduire les risques pour l’intégrité dans les marchés publics. En revanche, une culture organisationnelle défaillante en regard de l’éthique professionnelle des agents publics représentera un risque accru pour l’intégrité dans les marchés publics. Cette relation vaut également d’être examinée dans l’autre direction : il est légitime de penser que certains facteurs de risque affectant l’intégrité contribuent à mettre à risque l’attention portée à l’éthique professionnelle des agents publics dans la culture de l’organisation.

15La relation entre l’attention à l’éthique dans la culture des GPI et l’intégrité induit des conséquences importantes pour une recherche visant la prévention des risques éthiques. Tout d’abord, si l’on compte proposer des mesures d’atténuation et de prévention des risques éthiques dans les GPI, il apparaît important de déterminer au préalable à la fois les facteurs qui mettent à risque l’intégrité et ceux mettant à risque l’éthique professionnelle des agents publics dans la culture des GPI. La négligence de la seconde catégorie aurait pour conséquence de faire l’impasse sur certains des facteurs de risque qui contribuent le plus aux menaces portées contre l’intégrité. On pourrait difficilement prétendre, dans ces conditions, avoir pris correctement la mesure du système de transactions qui est à l’œuvre et qui favorise ou empêche l’occurrence des risques. De la même façon, et nous insisterons plus loin sur le sujet, il devient essentiel de déployer la formulation de stratégies d’atténuation et de prévention selon deux registres distincts mais complémentaires : celui de la protection de l’intégrité dans les marchés publics et celui de la promotion de l’éthique dans la culture de l’organisation. Cette double visée semble nécessaire afin d’espérer mettre en place des correctifs suffisamment performants. Les sections qui suivent font état des principaux facteurs de risque établis et des catégories à partir desquelles nous avons cerné et regroupé les stratégies d’atténuation et de prévention de ces risques.

Les principaux facteurs de risque

  • 12 En raison d’une entente de confidentialité, nous ne sommes pas autorisés à identifier ces organisat (...)
  • 13 Dans le cadre de nos travaux de documentation, nous avons analysé deux scandales québécois ayant do (...)

16Sur une période de deux années (juin 2018 à juin 2020), nous avons mené une série d’études – dont certaines en parallèle – afin de documenter l’écosystème des GPI en fonction des éléments clés de notre cadre d’analyse. Cet écosystème regroupe, pour l’essentiel, l’ensemble des acteurs privés et publics (individus, organisations et institutions) qui interviennent dans la régulation, la gestion et la réalisation des GPI, ainsi que les normes, instruments, processus et dispositifs qui s’y appliquent. Nous avons bénéficié de la participation de cinq organisations publiques de la province de Québec qui sont fortement impliquées dans cet écosystème (soit à titre de « donneur d’ouvrage » ou de régulateur des marchés publics)12. Ces partenaires du milieu nous ont permis d’étudier in vivo des contextes de pratiques, en complément de travaux de documentation plus classiques13. Nous n’avons toutefois pas observé directement ce qui se produit auprès d’autres parties prenantes ayant des intérêts dans les GPI (entreprises, lobbyistes).

17Les résultats que nous avons obtenus font état de convergences fortes entre les données recueillies auprès de nos partenaires et celles présentes dans la littérature scientifique consultée. Ces convergences se vérifient autant dans l’établissement des facteurs de risque que dans les stratégies d’atténuation des risques qu’elles permettent de formuler.

Facteurs mettant à risque l’intégrité

  • 14 Nous l’avons notamment constaté dans au moins une de nos organisations partenaires lors des entrevu (...)

18Les études de cas que nous avons réalisées, les entrevues conduites auprès d’acteurs stratégiques et opérationnels ainsi que les études consultées sur la problématique des transgressions dans les GPI des états membres des pays de l’OCDE font ressortir qu’une catégorie particulièrement importante de risques pouvant affecter les GPI se rapporte à l’exercice du pouvoir politique. Ce pouvoir n’est pas exercé que par les élus (conseillers municipaux, maires, députés, ministres). Une personne qui préside un conseil d’administration ou qui agit à titre de conseiller politique peut aussi être considérée comme un décideur politique, dans la mesure où elle est susceptible d’exercer un pouvoir décisionnel s’imposant aux gestionnaires14. Il ressort de nos travaux qu’une centralisation trop grande du pouvoir dans les mains de quelques décideurs politiques est un important facteur de risques, notamment lorsqu’elle contribue à atténuer, voire à effacer la frontière politico-administrative. Cette frontière est censée agir à la manière d’un garde-fou, alors qu’il revient aux dirigeants d’organismes et gestionnaires publics de faire valoir des recommandations et propositions s’appuyant sur une vision axée sur les opérations et se voulant la plus objective et impartiale possible, dans un environnement où domine l’expertise. Une administration forte et appuyée sur une expertise conséquente, jouant donc le rôle qui lui revient, permet de contrebalancer certains excès ou dérives potentielles de décisions qui ne seraient guidées que par une logique d’action politique. Or il est bien documenté que, pour diverses raisons, cette frontière tend à s’estomper dans de nombreux milieux, au profit d’une concentration plus grande du pouvoir dans les mains d’acteurs politiques et d’ingérences indues de ces derniers dans les processus administratifs (Savoie, 1999 ; Montigny et Jacob, 2019). Il en résulte que les décisions prises s’avèrent moins déterminées par des éléments objectifs et plus sujettes à des influences indues ou à des détournements en faveur d’intérêts particuliers. On parlera alors de captation de la décision publique (OCDE, 2017b), phénomène qui regroupe un ensemble de facteurs de risque importants.

  • 15 Sur cette question, le lecteur est invité à prendre connaissance des notes de recherche que nous av (...)

19La captation de la décision publique se caractérise par le fait d’éloigner cette dernière de l’intérêt public pour l’orienter vers les intérêts plus étroits de personnes ou de groupes qui exercent une influence en ce sens. Elle se matérialise souvent à travers une variété de procédés illégaux, tels que la corruption. Nous en avons répertorié des manifestations évidentes lors de l’étude que nous avons faite de deux scandales ayant touché le Québec dans la première décennie du XXIe siècle15. Nos travaux conduisent toutefois à porter une attention particulière aux formes légitimes de captation de la décision politique. Ce type de captation est tout autant problématique, et davantage insidieux, pour la saine gouvernance des GPI. Toutes les organisations publiques qui contrôlent l’octroi et la gestion de contrats publics sont sujettes à des stratégies de captation qui ne relèvent pas de transgressions d’ordre légal. Lorsqu’une organisation fait l’objet d’une captation de ses décisions par des intérêts privés, elle perd son autonomie à agir dans l’intérêt public (Fazekas et Toth, 2016).

  • 16 Nous avons notamment documenté le cas d’un agent public corrompu – le Dr. Artur Porter – étroitemen (...)

20Nous avons constaté que la captation peut se produire différents moments du processus du marché public : lors de la planification d’un GPI, de l’octroi des contrats (y compris le choix du mode d’octroi à privilégier – gré à gré ou appel d’offres, le mode de réalisation – traditionnel ou une variante de partenariat privé-public [PPP] – etc.), de la réalisation de celui-ci, du suivi et des contrôles à exercer (Heggstad et Froystad, 2011). Elle peut également se manifester sous différentes formes, dont les principales sont le clientélisme, le lobbyisme et l’action des réseaux d’élites. On parlera de clientélisme lorsque la décision publique répond pour une part importante à une stratégie de distribution de biens et de services orientée en fonction de considérations électoralistes (Banque mondiale, 2017), au détriment d’une planification rigoureuse et rationnelle. On parlera de lobbyisme lorsque la décision publique répond favorablement à des influences d’intérêts privés – groupes, entreprises, etc. – visant l’obtention de résultats spécifiques (Transparency International, 2009). Et il sera question de l’action des réseaux d’élites quand des élites locales ou nationales, des personnes ou des groupes économiquement favorisés et occupant une place élevée dans la hiérarchie sociale entretiennent des rapports sociaux de proximité avec les décideurs publics et pèsent de leur influence sur les décisions publiques à prendre (Tilleux, 2003)16. Dans tous ces cas, l’intégrité des GPI se voit vulnérabilisée par des facteurs exogènes, alors que la décision publique est marquée par un haut degré d’arbitraire et d’éventuels conflits d’intérêts.

21Ces problèmes liés à l’exercice du pouvoir politique se manifestent notamment – mais non exclusivement – dans les faiblesses et carences de planification des GPI. Plus joue l’arbitraire politique, moins la planification répond à des exigences rigoureuses, ce qui tend à entraîner des surcoûts qui auraient pu être évités. L’urgence et la précipitation – corollaires d’une planification défaillante – induisent souvent, par exemple, des phénomènes de surchauffe dans certains secteurs d’activité, avec pour résultats des augmentations importantes de coûts, sans compter que cela représente un incitatif à la corruption (Sohail et Cavill, 2008).

  • 17 Le scandale des commandites est une affaire politico-financière canadienne mettant en jeu le gouver (...)

22Ces problèmes sont aggravés par une imputabilité trop souvent défaillante. Ce phénomène, abondamment documenté dans les travaux du commissaire Gomery (2005) à l’occasion du scandale canadien des commandites, demeure un facteur de risque majeur pour la gouvernance des GPI17. Moins les chaînes de commandement sont claires et transparentes, plus il est aisé pour les différents acteurs – tant politiques qu’administratifs – de se déresponsabiliser à l’endroit des décisions et de leur opérationnalisation. Une forte concentration du pouvoir assortie d’une imputabilité défaillante forme une combinaison dangereuse pour l’intégrité des GPI. Ces facteurs de risque font voir à quel point une délimitation insuffisamment claire des rôles et responsabilités des différents acteurs et un respect insuffisant des attributions des uns et des autres contribuent à fragiliser la gouvernance des GPI.

  • 18 Nous avons documenté ces lacunes dans une de nos organisations partenaires. Alors que des formation (...)

23Par ailleurs, nos consultations sur le terrain et l’analyse de la littérature ont fait ressortir une importante lacune qui conditionne l’occurrence des risques associés à l’exercice du pouvoir politique. Il s’agit, chez les acteurs exerçant ce pouvoir, de la faible connaissance du fonctionnement des marchés publics (leur opérationnalisation) et des facteurs de risque qui contribuent à les vulnérabiliser. Il résulte de cette lacune que des décisions peuvent être prises pour des motifs en apparence légitimes, mais produire des effets fortement indésirables. En plus de cette méconnaissance (Graafland et Nijhof, 2007), nous avons pu constater chez certains acteurs un manque évident de volonté d’acquérir ces connaissances. Comme si les risques pour l’intégrité se ramenaient aux seules questions de corruption, de collusion et d’acteurs foncièrement malhonnêtes, et que les correctifs pouvaient se réduire à des mesures de contrôles légales ou réglementaires18. Cette lacune nuit grandement à une saine gouvernance des GPI.

  • 19 Le lecteur est invité à consulter les différents travaux que nous avons produits dans le cadre de c (...)
  • 20 L’insuffisance d’expertise interne a fait l’objet d’une recommandation de la CEIC (recommandation # (...)

24De notre étude, est également ressortie l’existence d’autres types de facteurs mettant à risque l’intégrité des GPI. Ces facteurs relèvent soit de la gestion des GPI ou d’aspects structurels ou socio-économiques19. Parmi ceux-ci, l’insuffisance d’expertise à l’interne des organisations publiques apparaît comme un facteur de risque majeur qu’ont très fortement souligné les participants à nos études. On constate d’ailleurs que les organisations publiques sont très dépendantes du secteur privé pour des fonctions sensibles (par exemple, pour la conception des plans et devis et la surveillance des travaux). Guidée par l’idéologie politique du néo-libéralisme et le dogme managérial du nouveau management public, l’externalisation de l’expertise a été un mode de gestion publique très valorisé dans les milieux politiques depuis les 1990. Or l’enjeu de réduction de la masse salariale crée une illusion de diminution des coûts et entraîne une augmentation des vulnérabilités en raison de la délégation de tâches qui engendre des pertes de contrôle par le public. C’est le cas par exemple lorsque la surveillance des travaux est déléguée aux entreprises privées : la perte de ce pouvoir de contrôle génère des risques accrus de fraude et de surcoûts20.

25Des failles affectent également le jeu de la concurrence sans que des dispositions correctives soient adoptées. C’est notamment le cas des situations de recours aux contrats de gré à gré, qui permettent d’éviter de se soumettre aux règles donnant pourtant la possibilité de faire bénéficier le secteur public du jeu de la concurrence. Ces types de contrats s’accompagnent souvent de laxisme et, surtout, d’un manque de transparence. Or des contrôles et redditions de comptes additionnels devraient être appliqués dans ces situations afin, précisément, de contrebalancer la perte des avantages qui sont normalement générés par la concurrence. Du reste, dans certains secteurs d’activité, la concurrence s’avère insuffisante pour garantir un juste prix. De plus, des questions de délais, de procédures ou de manque de personnel empêchent de scinder des projets en différents contrats spécialisés, ce qui nuit à la concurrence et écarte de petits joueurs du marché (CEIC, 2015).

26Le maintien de pratiques en apparence moins coûteuses et plus rapides peut aussi contribuer à vulnérabiliser les organisations publiques. C’est le cas par exemple lorsqu’est mal évaluée la méthode d’estimation des coûts à privilégier. Ainsi, une évaluation uniquement fondée sur l’historique des coûts plutôt que sur une analyse des coûts réels – forcément plus longue – conduit au risque de pérenniser le paiement de montants excessifs et frauduleux. Ce problème, soulevé par le Vérificateur général du Québec dans un récent audit portant sur la gestion contractuelle au ministère des Transports du Québec (Vérificateur général du Québec, 2020), a également été porté à notre attention par un de nos partenaires. Comme nous l’avons vu avec la question de l’externalisation des ressources, l’illusion d’une diminution des coûts entraîne ici aussi des effets pervers.

27Dans un tout autre registre, il faut également souligner les problèmes causés par une trop grande mobilité des acteurs occupant des postes de décision importants dans les organisations publiques. Cette mobilité est susceptible de nuire à des pratiques adéquates d’imputabilité et de responsabilisation des acteurs, en plus d’occasionner une perte de mémoire institutionnelle.

28Les facteurs mettant à risque l’intégrité des GPI sont donc variés et nombreux. Nous n’avons mentionné que les plus importants de ceux qu’il nous a été loisible de documenter. S’il convient de déterminer correctement ces facteurs de risque afin de pouvoir développer des stratégies permettant de les atténuer, il importe aussi de s’attarder à ce qui, dans la culture des organisations de cet écosystème, participe à l’occurrence de ces risques.

Facteurs mettant à risque l’éthique dans la culture des GPI

29Les facteurs de risque éthique liés à l’éthique professionnelle des agents publics sont associés à des traits saillants problématiques de la culture des organisations. Comme nous l’avons signalé précédemment, il est attendu d’une culture organisationnelle attentive à l’éthique qu’elle stimule la conduite éthique, la capacité de réflexion éthique et de prise d’initiative en situation problématique et qu’elle décourage les pratiques et habitudes qui en représentent des nuisances. Une culture attentive à ces questions contribue à réduire les risques pour l’intégrité et à stimuler la compétence éthique des agents. La stimulation des conduites souhaitées passe par l’aménagement d’un ensemble de conditions qui sont loin de se réduire à l’adoption de codes et règles de conduite. L’éthique professionnelle des agents publics n’est pas qu’une affaire de conformité à des codes. Par exemple, on ne pourra parler d’une culture attentive à l’éthique que s’il existe une cohérence suffisante entre les attentes adressées aux différentes catégories de travailleurs de l’organisation et la conduite de ses gestionnaires tant stratégiques qu’opérationnels. Ainsi, et nous y reviendrons, exemplarité et leadership sont des conditions requises pour parler d’une culture organisationnelle attentive à l’éthique.

30Notre recherche fait ressortir de nombreuses défaillances organisationnelles qui mettent à risque l’éthique professionnelle dans la culture des GPI. Nous en présentons les principales. Tout d’abord, la culture du silence et l’absence de transparence, qui vont souvent de pair, sont des facteurs culturels très problématiques. Une culture organisationnelle attentive à l’éthique se caractérise notamment par ses façons de favoriser l’autocorrection de l’organisation (Kaptein, 2013), c’est-à-dire sa capacité à apprendre de ses défaillances et à y réagir de façon constructive. Or, un contexte organisationnel dans lequel les travailleurs et gestionnaires craignent de dénoncer des situations inappropriées, ou sont même encouragés à ne pas leur prêter attention – chacun étant convié à « se mêler de ses affaires » – est en complète opposition à une culture attentive à l’éthique, en rendant impossible l’autocorrection. La culture du secret et du contrôle des informations – propre à l’absence de transparence – vulnérabilise également l’organisation en favorisant les transgressions de toutes sortes et en empêchant les contrôles et validations par les pairs concernés et les instances de régulation. L’absence de transparence est un facteur de risque majeur accompagnant fréquemment la concentration du pouvoir ; elle est favorisée structurellement par l’organisation du travail à l’intérieur de silos totalement hermétiques. Ce problème associé à l’étanchéité du travail en silos a été soulevé par plusieurs participants à notre étude. L’absence de transparence nuit aussi à l’engagement et l’implication des acteurs envers les objectifs de l’organisation.

  • 21 Le nationalisme économique est un facteur important pouvant inciter à fermer les yeux sur les faute (...)
  • 22 Ce fut le cas lors de l’embauche d’Artur Porter à la tête du CUSM. Un comité spécial chargé de la s (...)
  • 23 Ce phénomène est documenté dans Boisvert et Bégin (2019), dans le cadre d’une analyse du discours d (...)

31La culture de la complaisance et de la tolérance s’avère également problématique. Cette défaillance culturelle peut prendre plusieurs formes, mais elle aboutit toujours à une banalisation de conduites transgressives. Elle peut s’incarner dans l’absence de prise en compte du passif déviant d’une entreprise au moment d’octroyer un contrat21, ou encore lors de l’embauche d’un dirigeant appelé à gérer d’importants contrats publics22. Cette culture peut également s’incarner dans le laxisme en ce qui concerne l’application des règles. Elle prendra la forme d’une complaisance disciplinaire lorsque cela permet de dissimuler des fraudes impliquant plusieurs acteurs. La culture de complaisance normalise différents types de transgression des règles, en fonction de l’importance et du statut des acteurs impliqués23. Un des effets de ce trait culturel qui vulnérabilise les GPI est de conduire à une banalisation des déviances aux yeux de certains acteurs, pouvant aller jusqu’à participer à la construction d’identités déviantes (Courtois et Gendron, 2017). C’est l’envers exact de l’éthique professionnelle attendue des agents publics.

32Nos travaux montrent par ailleurs une faiblesse des mesures relatives à l’éthique professionnelle des agents publics au sein des organisations impliquées dans les GPI. Cela se confirme autant chez la plupart de nos partenaires que dans la littérature scientifique portant sur l’écosystème des GPI. Ces mesures se limitent généralement à la mise en place de codes de conduite ou de déontologie, de mécanismes de sanction et, occasionnellement, à des formations brèves portant sur les normes, contrôles et sanctions. Des études montrent un lien significatif entre ce type de formations et l’évitement de transgressions (Siewert et Udani, 2016), mais de telles initiatives sont loin de suffire à développer – et encore moins à consolider – une culture attentive à l’éthique (Maesschalck et Bartók, 2009), pas plus qu’elles ne permettent de développer et de consolider l’éthique professionnelle des acteurs impliqués dans la gestion et les opérations liées aux GPI.

33La détermination de ces facteurs mettant à risque la protection de l’intégrité et l’éthique professionnelle des agents publics permet de voir la largeur du spectre des vulnérabilités pouvant affecter les GPI. Nos résultats montrent que l’écosystème des GPI est complexe et que les risques qui menacent de vulnérabiliser les organisations publiques ne se limitent pas à la corruption et à la collusion. L’élaboration de stratégies d’atténuation de ces risques doit conséquemment tenir compte de cette complexité et de la variété des vulnérabilités pour lesquelles des réactions préventives s’imposent.

Les stratégies de prévention et d’atténuation des risques

  • 24 Ces stratégies sont reproduites en annexe.
  • 25 Il convient de signaler que certaines des stratégies que nous proposons s’inspirent directement de (...)

34Les divers travaux que nous avons menés nous permettent d’établir des stratégies de prévention et d’atténuation des risques visant à favoriser une saine gouvernance des GPI et un maximum d’intégrité en ce domaine. Plutôt que de rappeler l’ensemble de ces stratégies24, nous préférons mettre l’accent sur la nécessité de prendre en compte les quatre volets dans lesquels nous inscrivons nos propositions. Nous ne mentionnerons au passage que quelques stratégies à titre d’illustrations25. Il importe, en effet, non seulement de chercher à établir des stratégies pertinentes de prévention et d’atténuation des risques éthiques, mais aussi de s’assurer de couvrir adéquatement les catégories de facteurs sur lesquels il est souhaitable d’intervenir et de proposer en conséquence des réponses qui soient adéquatement coordonnées et cohérentes entre elles. Or les quatre volets que nous avons retenus sont à la fois distincts – marqués par des caractéristiques qui leur sont propres – et complémentaires. Nous considérons qu’il s’avère essentiel de s’intéresser à chacun d’eux si l’on compte intervenir de manière efficace dans la gouvernance des GPI. Les quatre volets structurant nos recommandations sont les suivants : 1er volet : la protection de l’intégrité ; 2e volet : la promotion d’une culture attentive à l’éthique ; 3e volet : le développement d’un système de protection de l’intégrité et de promotion d’une culture attentive à l’éthique ; 4e volet : l’amélioration de l’environnement normatif et institutionnel des GPI.

35Le fait de proposer un volet de stratégies de prévention et d’atténuation des risques éthiques visant la protection de l’intégrité n’aura rien pour surprendre. C’est la préoccupation à l’endroit de l’intégrité qui est au centre des initiatives des organismes internationaux et des instances nationales lorsque vient le moment d’établir des mesures visant à combattre la corruption et l’ensemble des transgressions susceptibles de vulnérabiliser les marchés publics. Par ailleurs, parler plus spécifiquement de « protection » en matière d’intégrité va de soi, dès lors que sont mis en évidence – comme nous l’avons fait – les principaux facteurs qui vulnérabilisent l’intégrité dans les GPI. Sans surprise, c’est dans cette catégorie que nous formulons le plus grand nombre de recommandations (10 de nos 23 recommandations reproduites en annexe).

36Le second volet que nous avons retenu – la promotion d’une culture attentive à l’éthique – commande quelques rappels et explications additionnelles. Tout d’abord, ce volet vient évidemment répondre aux facteurs que nous avons jugés comme étant particulièrement problématiques dans la culture des GPI. Il s’agit alors, là aussi, de proposer des stratégies de prévention et d’atténuation adaptées à une catégorie précise de vulnérabilités (6 de nos 23 recommandations reproduites en annexe). Ensuite, comme nous l’avons souligné dans la première section, les risques pouvant conduire à des conséquences indésirables en ces matières sont des défaillances qui, au sein des organisations, nuisent au développement et à l’expression de l’éthique professionnelle des agents publics, à leur capacité de réflexion éthique, de jugement et de prise d’initiative lors de situations problématiques appelant une conduite éthique.

  • 26 Nous avons pu constater qu’elle est malheureusement trop souvent réduite à cela dans de nombreuses (...)

37Le fait de porter attention à l’éthique professionnelle des agents publics n’est pas en soi une nouveauté lorsqu’il est question de bonne gouvernance des marchés publics. La bonne conduite des agents publics figure en effet au nombre des préoccupations habituellement soulevées. Toutefois, l’éthique professionnelle des agents publics ne se réduit pas à leur conduite, ni même à leur adhésion à des normes et valeurs que mettrait de l’avant une organisation publique26. L’OCDE reconnaît d’ailleurs qu’il faut considérer plus largement les compétences des agents publics lorsqu’elle mentionne le besoin de les sensibiliser à l’analyse de dilemmes éthiques et « […] de leur faire acquérir des compétences essentielles à cet égard » (OCDE, 2017a : 10). Elle soulève également l’importance de favoriser au sein du secteur public une culture institutionnelle permettant aux agents publics de signaler des violations présumées de normes d’intégrité et de débattre librement de préoccupations en matière d’intégrité publique (OCDE, 2017a : 10).

  • 27 Il importe de signaler à nouveau que les conditions requises à une culture attentive à l’éthique ne (...)
  • 28 Le leadership éthique (Langlois et al., 2014) des dirigeants est positivement corrélé à la confianc (...)

38Notre proposition de consacrer un volet de recommandations à la promotion d’une culture attentive à l’éthique va plus loin, toutefois, en insistant sur la nécessité de porter une attention rigoureuse et spécifique aux conditions qui rendent possibles le développement et l’expression de cette éthique professionnelle, et ce, dans une perspective plus large que les seules questions d’intégrité27. L’idée de promouvoir une culture attentive à l’éthique se distingue également en rappelant les responsabilités qui incombent aux dirigeants à ce sujet, puisque ce sont eux qui disposent des leviers nécessaires afin d’aménager ces conditions. Encore une fois, il ne s’agit pas – en matière d’éthique – de se limiter à contrôler, ni même de sensibiliser à certains problèmes. Qu’il s’agisse, par exemple, de favoriser une culture de transparence, une culture de prise de parole et d’écoute ou encore de cultiver l’exemplarité et le leadership éthique28, on voit bien qu’il s’agit d’initiatives qu’il appartient aux élus et aux décideurs des organisations publiques de promouvoir.

  • 29 Une des premières – et plus importante – propositions d’un système d’intégrité est celle de Jeremy (...)

39Le troisième volet – le développement de ce que nous appelons un système de protection de l’intégrité et de promotion d’une culture attentive à l’éthique – mérite également une attention particulière. L’idée de développer un système pour répondre aux défis d’une bonne gouvernance des marchés publics n’est pas nouvelle. Dans la littérature scientifique et institutionnelle, on parle généralement d’un système d’intégrité29. Par exemple, dans sa Recommandation du Conseil sur l’intégrité publique, l’OCDE insiste sur l’importance de mettre en place ce qu’elle appelle « un système d’intégrité cohérent et global » qui renvoie à quatre éléments essentiels : l’engagement des hauts dirigeants, des responsabilités bien définies pour toutes les entités, l’élaboration d’une stratégie définissant les objectifs et priorités, des normes et valeurs clairement énoncées (OCDE, 2017a, 4). Dans le même esprit, les chercheurs Frédérique Six et Alan Lawton précisent que « le système d’intégrité se compose de différents éléments, comme les politiques, les pratiques, les institutions et les gardiens de l’intégrité, visant à contribuer à l’intégrité de l’organisation […] » (2013 : 687). Cette façon de concevoir un système d’intégrité a le mérite d’insister sur l’idée de système regroupant une pluralité d’éléments qui doivent avoir des interactions complexes et, surtout, cohérentes pour atteindre un objectif commun. Toutefois, elle recèle au moins deux lacunes : elle ne permet pas de distinguer clairement si les éléments établis répondent à d’éventuels risques pour l’éthique professionnelle des agents publics ou pour l’intégrité et, surtout, elle n’intègre pas suffisamment dans son système la dimension de culture organisationnelle attentive à l’éthique et les vulnérabilités en matière d’éthique professionnelle des agents publics qui y sont associées.

40Nos travaux nous permettent d’affirmer l’importance d’associer – sous forme d’un système intégré – les stratégies de protection de l’intégrité aux stratégies de promotion de l’éthique dans la culture des organisations. Les unes et les autres doivent bénéficier de mécanismes permettant de les coordonner adéquatement afin d’éviter que des vulnérabilités mal contrôlées à l’un de ces niveaux ne génèrent à leur tour des risques à l’autre niveau. C’est pourquoi nous insistons particulièrement sur des mesures davantage structurelles visant le développement et la consolidation d’un véritable système intégré. Cela passe notamment par la nécessité de procéder à des évaluations de l’efficacité des éléments constituant ce système, de façon à lui permettre de s’adapter à de nouvelles dynamiques de transgression. Ces mesures exigent que soient mises en place des instances de coordination efficaces et disposant de pouvoirs réels, ce qui se reflète dans les stratégies que nous proposons. Là comme ailleurs, l’impulsion d’un véritable leadership éthique s’avère nécessaire à la mise en place et au bon fonctionnement d’un tel système.

41Le quatrième volet que nous avons retenu vise l’amélioration de l’environnement normatif et institutionnel des GPI. Aucune organisation publique impliquée dans la gestion de GPI ne dispose de la totalité des leviers lui permettant de se prémunir contre les facteurs de risque éthique. S’il leur est loisible de mettre en place un ensemble de stratégies pouvant prétendre être efficaces, les organisations publiques demeurent néanmoins confrontées à des facteurs de risque dont la prévention doit passer par une amélioration de l’environnement normatif et institutionnel dans lequel elles s’inscrivent. Cet environnement détermine certaines des règles du jeu les plus importantes en matière de marchés publics et seuls les gouvernements ont le pouvoir de les modifier.

42Par exemple, nous avons relevé, parmi les facteurs mettant à risque l’intégrité, l’insuffisance d’expertise à l’interne. Si un ministère choisit de résoudre ce problème en procédant à davantage d’embauches dans certains secteurs considérés comme étant particulièrement sensibles, il n’est pas certain que les résultats seront ceux souhaités en raison des règles limitant les salaires consentis qui sont souvent en décalage marqué avec les rémunérations offertes dans le secteur privé. Ce type de contrainte complexifie en effet le recrutement et, peut-être encore davantage, la rétention d’employés experts et compétents, et constitue un facteur de risques sur lequel l’organisation publique n’exerce aucun contrôle. Un constat semblable peut être fait en ce qui concerne la règle du plus bas soumissionnaire qui ne peut être modifiée par les organisations publiques. Pourtant, bien qu’elle soit en apparence garante d’une plus grande équité des marchés publics, cette règle s’avère vulnérable aux activités de collusion, en plus de faire en sorte d’évacuer de la prise de décision des critères qui pourraient s’avérer très pertinents dans une perspective soucieuse d’intégrité des marchés publics.

43Comme nous l’avons mentionné, ces quatre volets sont complémentaires. Le choix d’investir des efforts dans un seul de ces volets – par exemple la protection de l’intégrité – au détriment des autres ne permet pas de maximiser les résultats souhaités. Les GPI se réalisent dans des environnements complexes et il importe d’être attentif à la variété des facteurs susceptibles de les vulnérabiliser. Mais il est d’autant plus essentiel d’envisager la prévention et l’atténuation de ces risques dans une perspective synergique, c’est-à-dire chercher à faire en sorte que l’action combinée des stratégies crée un effet global que chacune d’elles, ou même chacune des catégories dans lesquelles elles sont regroupées ne pourrait produire. À cet effet, le développement et la consolidation d’un véritable système de protection de l’intégrité et de promotion d’une culture attentive à l’éthique occupent une position centrale dans nos propositions : il s’agit de conditions nécessaires à l’atteinte de la synergie recherchée.

Conclusion

44Nous l’avons souligné d’entrée de jeu, on doit se garder de réduire les risques éthiques qui menacent les GPI aux seules transgressions illégales (corruption et collusion, notamment). S’il est clair que ce type de transgressions nécessite une attention soutenue, il ne faut pas perdre de vue que de nombreuses autres transgressions peuvent affecter ces marchés publics. Les GPI se réalisent dans des environnements complexes pouvant induire une grande variété de facteurs contribuant à l’occurrence de risques éthiques, eux-mêmes très variés. Il est dès lors essentiel, en vue d’une saine gouvernance des GPI, que les décideurs publics – et au premier chef, les élus – prennent correctement la mesure de cette complexité et du fait que les dynamiques de transgression évoluent constamment. Les stratégies de prévention et d’atténuation des risques doivent conséquemment s’inscrire dans une perspective d’amélioration continue, de manière à pouvoir adapter les réponses aux nouvelles formes prises par les risques éthiques.

45Par ailleurs, ces stratégies de prévention et d’atténuation devront s’articuler autour des objectifs – distincts, mais complémentaires – de protection de l’intégrité et de promotion d’une culture attentive à l’éthique, et faire l’objet d’une coordination adéquate. Nos travaux mettent en évidence le fait que de nombreuses améliorations doivent être apportées afin de mieux prévenir les risques éthiques pouvant vulnérabiliser les GPI. Seule une pluralité de stratégies et de types d’interventions, en constante adaptation à l’évolution de l’écosystème des GPI, pourra se rapprocher des résultats escomptés. Et cela nécessite à son tour une coordination, d’où l’importance de penser la prévention des risques éthiques en termes de développement d’un système de protection de l’intégrité et de promotion d’une culture attentive à l’éthique.

46Nous le rappelons, il est essentiel de bien distinguer les caractéristiques et les apports respectifs des domaines de l’intégrité et de l’éthique professionnelle des agents publics. Tant dans les pratiques que dans la littérature spécialisée, ou bien ces éléments sont insuffisamment distingués, ou bien les considérations relatives à l’éthique des agents publics sont réduites aux questions de conformité à des règles et de qualités morales des personnes. Ces lacunes empêchent d’affronter efficacement les risques éthiques qui vulnérabilisent les GPI. On ne saurait trop insister dès lors auprès des élus et des décideurs des organisations publiques pour qu’ils développent ou renforcent des structures permettant une coordination adéquate des dispositifs et des stratégies constituant un tel système.

47Soulignons finalement que plusieurs pistes et questions de recherche demandent à être explorées en lien avec les travaux que nous avons conduits. Par exemple, il serait pertinent de mieux documenter sur le plan empirique la présence des facteurs caractéristiques d’une culture attentive à l’éthique au sein des organisations publiques impliquées dans les GPI ainsi que les facteurs mettant à risque la protection de l’intégrité qui sont alimentés par l’insuffisance ou l’absence de promotion d’une culture attentive à l’éthique. Des études portant spécifiquement sur ces questions permettraient de mieux intervenir sur ces catégories de risques éthiques qui vulnérabilisent les GPI. Compte tenu également du rôle important joué par l’exercice du pouvoir politique dans la vulnérabilisation des marchés publics dans les GPI, il serait intéressant de pouvoir étudier les facteurs qui, au-delà de la malveillance de certains acteurs, expliqueraient les résistances du politique à adopter des modalités d’exercice du pouvoir qui seraient davantage conformes à une visée d’atténuation des risques pour l’intégrité des marchés publics.

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Annexe

Recommandations30

Volet 1 : Stratégies visant la protection de l’intégrité

1. Renforcer l’indépendance de l’appareil administratif à l’égard du politique. Il importe de faire valoir la rationalité de l’administration qui propose des analyses fondées sur les faits et les données crédibles. Par exemple, un appareil administratif suffisamment indépendant fera valoir l’importance de tenir compte des besoins et ratios plutôt que des considérations partisanes lors de la sélection de projets et des endroits pour les implanter.

2. Accroître la reddition de comptes et l’imputabilité. Il s’agit de faire en sorte, partout où cela est possible, que des traces des décisions prises soient conservées. Il peut s’agir de traces écrites ou enregistrées (par exemple dans le cas des travaux de comités de sélection). Cela peut être obtenu par des signatures de documents, dont des procès-verbaux, etc. La mesure vise à s’assurer que le rationnel des décisions prises puisse être retracé dans le cadre d’une vérification et que les acteurs soient imputables des actes posés. L’augmentation de la reddition de comptes et l’imputabilité sont d’excellents moyens pour combattre plusieurs risques éthiques en matière de contrats publics.

3. Garantir en toutes situations l’équité des règles du jeu. Des marchés publics où est respectée l’équité des règles du jeu sont moins propices à voir leur intégrité menacée. Cela implique de réduire les recours aux contrats de gré à gré et, là où cela serait inévitable, d’en assurer de meilleurs contrôles. Le respect de cette équité passe aussi par des pouvoirs de contrôle indépendants pour des régulateurs et par des pratiques et mécanismes de vérification et d’audit. De telles mesures participent aussi à combattre les risques de captation de la décision publique (OCDE, 2017b) et à dépolitiser le processus d’octroi des contrats publics (CEIC, 2015 : 86).

4. Augmenter et valoriser l’expertise interne. Il est grandement souhaitable de diminuer la dépendance des organisations publiques à l’endroit du privé. Ce qui semble représenter des coûts additionnels se traduit en fait par des économies en raison d’un meilleur contrôle des coûts et d’une diminution des risques pour l’intégrité (Vérificateur général du Québec, 2020). Il est aussi essentiel de disposer d’effectifs compétents, ce qui suppose l’adoption de politiques de rétention des experts et employés des secteurs à forte pénurie de main-d’œuvre.

5. Augmenter la surveillance et le contrôle des grandes firmes privées et des sous-traitants. Les grandes firmes bénéficient trop souvent d’une confiance aveugle qui leur est accordée en raison notamment de leurs réseaux d’influence et, parfois, d’un nationalisme économique qui tend à les avantager. Ces facteurs contribuent à faire diminuer la surveillance et le contrôle à leur endroit. Quant aux entreprises faisant de la sous-traitance, elles se retrouvent souvent à risque de conflits d’intérêts, du fait qu’elles travaillent pour différents donneurs d’ouvrage (Liao, 2013).

6. Améliorer le suivi des sanctions et en accroître la sévérité. Il est bien documenté que les sanctions ont un effet dissuasif, mais pour cela il faut qu’elles soient rigoureusement appliquées de façon à ce que les entreprises fautives y voient un incitatif à modifier leurs pratiques et que les autres entreprises soient confortées dans leur décision d’adopter de bonnes pratiques. Il faut aussi augmenter la sévérité des sanctions pour qu’elles aient un réel effet dissuasif.

7. Réduire les délais de paiement aux entreprises. Il est bien documenté que le manque de liquidité des entrepreneurs dû aux délais de paiement trop longs par les donneurs d’ouvrage publics peut inciter à recourir à des stratagèmes illégaux (collusion, corruption, financement non traditionnel) (CEIC, 2015).

8. Mieux développer et valoriser les services d’approvisionnement. Il s’agit de fonctions sensibles au sein des organisations publiques. Un service spécialisé et performant est requis afin de garantir des planifications rationnelles des achats et une gestion adéquate, bien informée, des marchés. Cette recommandation rejoint celle portant sur la nécessité d’augmenter et de valoriser l’expertise interne.

9. S’assurer d’une bonne planification des opérations. Une planification adéquate des opérations assure un meilleur contrôle des coûts et diminue les risques associés aux décisions arbitraires ou prises dans l’urgence.

10. S’assurer de produire une estimation rigoureuse des coûts. Cela implique de privilégier davantage la méthode des coûts réels plutôt que celle des coûts historiques et de mieux encadrer les travaux de firmes pouvant être appelées à préparer des estimations (Vérificateur général du Québec, 2020).

Volet 2 : Stratégies visant la promotion de l’éthique

1. Favoriser une culture de transparence. La transparence des décisions et conduites facilite la correction interne des défaillances de l’organisation.  En plus d’agir comme un puissant dissuasif des conduites inadéquates, la transparence facilite en effet les contrôles et rend plus difficile la captation de la décision publique par des intérêts privés (Sanmarco, 2008).

2. Favoriser une culture de prise de parole et d’écoute (openness). Autre élément important de la capacité d’autocorrection des organisations (Kaptein, 2013), une culture de prise de parole et d’écoute contribue à contrer la passivité, la banalisation des transgressions et le recours à l’ignorance comme excuse (Boisvert et Bégin, 2019), en plus de participer à augmenter le sens critique et la responsabilité de chacun (Van de Bunt, 2010).

3. Favoriser l’engagement de chacun vis-à-vis les questions d’éthique et d’intégrité. L’engagement peut être facilité par des formations portant spécifiquement sur l’éthique et l’intégrité. Toutefois, cela ne suffit pas. Il faut aussi mettre en place des formations permettant aux diverses catégories d’acteurs de mieux se familiariser avec les meilleures pratiques dans leur domaine d’action. Des formations aidant à comprendre les failles et vulnérabilités en matière de gestion des GPI aident particulièrement à développer une plus grande proactivité et un meilleur engagement. De façon générale, il faut veiller à favoriser l’acquisition de connaissances et encourager la réflexion des différentes catégories d’acteurs œuvrant dans les GPI (CEIC, 2015).

4. Cultiver l’exemplarité et le leadership éthique. Ce sont des éléments clés afin d’atténuer les risques éthiques. L’exemplarité et le leadership éthique (Langlois et al., 2014) doivent se manifester à tous les échelons de la structure de gestion et des pouvoirs décisionnels. Cela débute par des définitions claires des rôles et responsabilités des diverses catégories de hauts dirigeants afin d’améliorer le respect des mandats des uns et des autres. Or l’exemplarité et le leadership éthique ne se délèguent pas : ils doivent être des caractéristiques des dirigeants, d’où l’importance d’être attentif à ces questions dans les processus de recrutement.

5. Prôner la formation des élus et des décideurs des organisations publiques en matière d’éthique, d’intégrité et de marchés publics. On ne peut escompter une exemplarité et un leadership adéquats sans une préoccupation bien informée à l’endroit des questions d’éthique, d’intégrité et de marchés publics. La méconnaissance de ces questions chez cette catégorie d’acteurs – ce que nous avons pu constater dans nos travaux – est inquiétante. L’action des élus et autres hauts dirigeants procède trop souvent à partir d’une prémisse – inexacte – selon laquelle les types de décisions prises n’ont pas d’incidence sur les risques qui pèsent sur marchés publics. Une connaissance adéquate des facteurs de risque permettrait aux dirigeants de prendre des décisions mieux fondées et éclairées.

6. Favoriser le recrutement de femmes dans les postes de direction. La question des impacts du genre sur le leadership éthique et sur l’intégrité des organisations nécessite d’être mieux documentée, mais certaines études établissent des liens positifs entre la représentation des femmes aux postes de gestion et la satisfaction au travail des employés (Moon et Jung, 2018). Ailleurs, il est montré que les femmes sont davantage critiques quant à l’engagement de leur organisation et de ses leaders en matière d’intégrité (Ethics and Compliance Initiative, 2016 ; Centeno, Lapointe et Langlois, 2013).

Volet 3 : Stratégies visant le développement et l’efficacité d’un système de protection de l’intégrité et de promotion de l’éthique

1.Créer une culture de gouvernance reposant sur une dynamique de subsidiarité. L’objectif est d’améliorer la coordination de la protection de l’intégrité et de la promotion de l’éthique dans un secteur d’activités ainsi qu’au sein des organisations. Cela implique la mise en place de structures centrales de coordination (p. ex. au sein du ministère des Affaires municipales pour ce qui concerne les GPI gérés par les municipalités), d’instances organisationnelles dédiées à cette tâche et de mécanismes de transferts d’informations interorganisationnels.

2. Mettre en place un système d’audit interne. Il s’agit par cette mesure de renforcer la cohérence de l’action administrative face aux risques en matière d’intégrité (OCDE, 2017c).

3. Procéder à des diagnostics des risques éthiques et à des évaluations de l’efficacité des éléments du système d’éthique et d’intégrité. Ces mesures sont essentielles afin de s’assurer de la pertinence et du caractère suffisant des mesures de prévention en fonction de la complexité des dynamiques de transgression qui évoluent constamment. Il s’agit par-là d’inscrire le système de protection et de promotion dans une perspective d’amélioration continue, où la vigilance et la capacité d’adaptation à de nouvelles configurations des risques sont de mise. Ces mesures sont à mettre sous la responsabilité de l’instance de coordination.

4. Mettre en place des mécanismes de rappels réguliers. Ces mécanismes visent les instruments de régulation (codes, règles, politiques, etc.) et les instances mises en place dans l’organisation pour faire avancer le dossier de l’éthique et de l’intégrité. Il importe de procéder à des rappels de ces instruments et instances ainsi que de leurs rôles afin de garder présentes les questions d’intégrité et d’éthique dans la culture des organisations.

Volet 4 : Stratégies visant l’environnement normatif et institutionnel des GPI

1. Réviser la règle du plus bas soumissionnaire. Bien qu’elle soit en apparence garante de l’équité des marchés publics, cette règle est vulnérable aux activités de collusion, en plus de faire en sorte d’évacuer de la prise de décision des critères qui pourraient s’avérer très pertinents dans une perspective soucieuse d’intégrité des marchés publics. La révision devrait viser à rendre possible une meilleure prise en compte de critères qualitatifs et éthiques, devant par ailleurs être toujours bien documentés et justifiés (Deng et al., 2003).

2. S’attaquer au problème de la limitation des salaires. La contrainte que représente la limitation des salaires pouvant être consentis dans l’administration publique fait en sorte de rendre difficile la rétention d’une administration publique experte et compétente. Or, une administration publique répondant à ces critères est une des meilleures garanties de prévention des risques éthiques.

3. Envisager la création d’une agence de planification des GPI. Une telle agence de planification pourrait s’inspirer des modèles britannique et australien (Public Policy Forum, 2016 ; Aubé-Beaudoin, 2020). Il ne s’agit pas de remettre en question les prérogatives des élus quant aux orientations à privilégier dans le développement des grandes infrastructures. Toutefois, une agence de planification rigoureuse et indépendante est susceptible de contribuer à 1) rendre plus rationnelle l’utilisation des sommes consacrées aux GPI, 2) dépolitiser la planification, 3) inscrire les décisions dans des processus davantage transparents, assortis de justifications accrues de la part des élus, 4) diminuer les impacts des tentatives de captation des décisions publiques.

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Notes

1 L’équipe est composée de professeurs-chercheurs travaillant dans les domaines de la philosophie, de l’éthique appliquée, des sciences politiques et des relations industrielles.

2 Les recommandations que nous avons formulées dans le Rapport scientifique que nous avons produit dans le cadre de cette recherche sont reproduites en Annexe de ce texte.

3 Le mandat de la Commission d’enquête, présidée par la juge France Charbonneau, visait également à établir les liens de ces activités avec le financement des partis politiques ainsi que l’importance de l’infiltration du crime organisé dans l’industrie de la construction (CEIC, 2015).

4 Pour en savoir davantage sur l’Autorité des marchés publics : https://amp.quebec/.

5 La notion de risque éthique est assez largement utilisée depuis une vingtaine d’années, notamment dans des travaux en management (voir par exemple : Loosdregt, 2004 ; Chami, Cosimani et Fullenkamp, 1999). Son usage est toutefois très polysémique. Nous en retenons une définition inspirée des travaux de Boisvert (2018).

6 Une explication tout à fait satisfaisante nécessiterait des développements beaucoup plus longs et complexes qu’il n’est possible de le faire ici.

7 La position de l’UPAC est particulièrement révélatrice de cette tendance. On y reconnaît l’existence de risques éthiques qui seraient – théoriquement – distincts du risque à l’intégrité, mais les définitions retenues et, surtout, le traitement des questions abordées font de l’intégrité la catégorie centrale de gouvernance des organisations publiques.

8 On pourrait vouloir situer l’éthique et l’intégrité sur un axe horizontal, comme on le ferait à juste titre avec des notions comme l’intégrité, l’impartialité, la probité, l’équité, etc. qui renvoient à des valeurs ou à des principes d’action. Mais ce serait négliger le fait – crucial – que l’éthique est la catégorie générale, ou le domaine du savoir, qui regroupe ces valeurs et principes. Il y aurait d’ailleurs beaucoup à dire sur la tendance actuelle à recourir au terme « éthique » comme s’il s’agissait d’une valeur ou d’un principe d’action.

9 On pourra parler, de façon plus synthétique, des compétences éthiques des agents publics (Bégin, 2011 ; Lacroix, Marchildon et Bégin, 2017).

10 La culture du silence pourrait également faciliter des situations inappropriées en matière de gestion de personnel, que l’on pense par exemple au harcèlement moral. Ainsi, l’éthique professionnelle des agents publics peut être liée aux questions d’intégrité, sur lesquelles nous insisterons plus loin, mais ne s’y limite pas.

11 Certains auteurs parleront de « culture éthique », plutôt que de « culture attentive à l’éthique ». C’est le cas notamment de Muel Kaptein (2008 et 2013) qui a développé un modèle abondamment documenté et testé dans des organisations privées et publiques. Nos développements s’inspirent en partie de ce modèle qu’il appelle le Corporate Ethical Virtues Model. Nous préférons toutefois parler de « culture attentive à l’éthique », en mettant ainsi l’accent sur le fait que l’attention portée à l’éthique – entendre ici plus particulièrement : à l’éthique professionnelle des agents publics – devrait être une caractéristique de la culture des organisations publiques.

12 En raison d’une entente de confidentialité, nous ne sommes pas autorisés à identifier ces organisations partenaires.

13 Dans le cadre de nos travaux de documentation, nous avons analysé deux scandales québécois ayant donné lieu à de multiples transgressions dans de grands projets d’infrastructure (voir nos notes de recherche à ce sujet : Darsonval, 2019 ; Lapointe, Dedja et Brady, 2019) ; nous avons procédé à une revue de portée des études primaires et secondaires publiées dans des revues scientifiques sur la problématique des transgressions dans les GPI des États membres de l’OCDE (voir notre note de recherche : Lawarée et al., 2019) ; nous avons conduit quelques travaux de documentation additionnels, notamment sur les organismes nationaux de planification des GPI (voir notre note de recherche : Aubé Beaudoin, 2020). Auprès de nos partenaires du milieu : nous avons réalisé 25 entrevues semi-dirigées avec des acteurs stratégiques et opérationnels ; nous avons construit et distribué un questionnaire d’autoévaluation du système d’intégrité de l’action publique et de la promotion de l’éthique adressé à des acteurs stratégiques (N=4) et opérationnels (N=35), ce qui nous a permis de produire une cartographie-synthèse sur la base de ces données (voir notre note de recherche : Boisvert et Bégin, 2020) ; nous avons également distribué auprès d’acteurs stratégiques et opérationnels de ces organisations un questionnaire portant sur le leadership éthique (réponse/envoi = 86/204 ; participation 42,2 %) et un questionnaire portant sur la sensibilité éthique (réponse/envoi = 113/204 ; participation 55,4 %). Nous rendons compte de l’utilisation et des résultats de ces outils (Langlois, 2012 ; Langlois et al., 2014) dans une note de recherche (Langlois, 2020). Finalement, nous avons procédé à une analyse de contenu thématique à l’aide du logiciel N’Vivo QSR, à partir des verbatim des entrevues, de la revue de portée de la littérature et des analyses de scandales.

14 Nous l’avons notamment constaté dans au moins une de nos organisations partenaires lors des entrevues que nous y avons réalisées, alors que plusieurs acteurs ont signalé une même situation d’interférence de décideurs dans les processus administratifs de gestion des GPI.

15 Sur cette question, le lecteur est invité à prendre connaissance des notes de recherche que nous avons produites sur le scandale du CUSM (un projet de construction d’un mégacentre hospitalier) et celui des compteurs d’eau de la Ville de Montréal : Darsonval, 2019 ; Lapointe et al., 2019.

16 Nous avons notamment documenté le cas d’un agent public corrompu – le Dr. Artur Porter – étroitement lié à des acteurs politiques influents (un ex-ministre de la Santé du Québec ainsi qu’un ex-premier ministre canadien – quoique la relation était dans ce cas moins étroite que dans le cas précédent). Ces relations en haut lieu lui ont permis de bénéficier d’une aura de respectabilité et, surtout, d’en faire un décideur public pratiquement intouchable et inattaquable au sein de l’organisation qu’il dirigeait, si bien qu’il lui était loisible d’orienter d’une façon excessive, et sans contrôle suffisant, des décisions de marchés publics impliquant des sommes colossales. Voir à ce sujet notre note de recherche sur le scandale du CUSM (Darsonval, 2019).

17 Le scandale des commandites est une affaire politico-financière canadienne mettant en jeu le gouvernement fédéral libéral de Jean Chrétien, qui s’est déroulée de 1997 à 2003. Ce scandale concernait l’usage de fonds publics pour financer des opérations de relations publiques visant à promouvoir l’unité nationale à la suite du référendum sur la souveraineté du Québec en 1995. On trouvera une analyse de ce scandale dans Boisvert, 2009.

18 Nous avons documenté ces lacunes dans une de nos organisations partenaires. Alors que des formations rigoureuses et très instructives – auxquelles nous avons eu la chance d’assister – étaient offertes par un organisme de régulation afin de mieux comprendre les éventuelles vulnérabilités de l’organisation en matière de contrats publics, nous avons eu la surprise de constater que le groupe participant le moins à ces formations était celui des élus. Les conséquences de ce désintérêt peuvent être nombreuses, à commencer par une incapacité à comprendre qu’en certaines occasions, il peut être bénéfique de retenir un mode d’estimation des coûts à première vue plus coûteux, mais générant en fait des économies, car permettant de mieux contrôler d’éventuelles malversations. Nous reviendrons plus loin sur ce type de risque.

19 Le lecteur est invité à consulter les différents travaux que nous avons produits dans le cadre de cette recherche pour prendre connaissance de facteurs de risque additionnels : https://www.idea.ulaval.ca/publication/recherche-risques-ethiques-projets-infrastructure.

20 L’insuffisance d’expertise interne a fait l’objet d’une recommandation de la CEIC (recommandation #23) qui visait particulièrement le ministère des Transports du Québec. Ce ministère n’assumait en 2014 que 21 % des travaux de surveillance, alors que les cibles étaient de 64 % (CEIC, 2015 : 132-133). Nous avons constaté un problème analogue à une moindre échelle chez un de nos partenaires : le contrôle de certains travaux de réfection laissé à une grande firme d’ingénierie était tout à fait déficient et rendait possible la poursuite d’une malversation qu’il aurait pourtant été aisé de faire cesser, tellement la malversation était évidente. Par ailleurs, un contrôle exercé par les organisations publiques n’est pas automatiquement un gage de performance accrue, si la volonté de se doter des moyens techniques requis à cet effet n’est pas présente. Dans un stratagème de fraude concernant du transport de marchandises dont nous avons pris connaissance chez un partenaire, il suffisait de recourir à la technologie GPS pour constater l’existence et l’ampleur de la fraude.

21 Le nationalisme économique est un facteur important pouvant inciter à fermer les yeux sur les fautes passées d’une grande entreprise nationale lorsque vient le temps d’attribuer un contrat public. La saga ayant conduit le commissaire à l’éthique du Canada, M. Mario Dion, à blâmer le premier ministre Justin Trudeau en raison de ses interventions favorables à SNC-Lavalin auprès de l’ex-ministre de la Justice dans une histoire de négociation d’un accord de réparation que refusait d’entamer la directrice des poursuites pénales témoigne de la force et de la persistance de la complaisance et de la tolérance au nom du nationalisme économique (Dion, 2019).

22 Ce fut le cas lors de l’embauche d’Artur Porter à la tête du CUSM. Un comité spécial chargé de la sélection du candidat avait proposé le rejet de sa candidature en raison de problèmes survenus avec les médias et le gouvernement à Détroit, mais le président du conseil d’administration avait balayé ces mises en garde, pourtant documentées, du revers de la main (Darsonval, 2019 : 4).

23 Ce phénomène est documenté dans Boisvert et Bégin (2019), dans le cadre d’une analyse du discours de managers municipaux, ayant travaillé dans un contexte de crise de gouvernance, et liés à des allégations de corruption au Québec.

24 Ces stratégies sont reproduites en annexe.

25 Il convient de signaler que certaines des stratégies que nous proposons s’inspirent directement de bonnes pratiques que nous avons été en mesure d’observer chez nos partenaires. Soulignons finalement qu’elles s’adressent à ceux qui détiennent le pouvoir, c’est-à-dire aux décideurs des organisations publiques (dirigeants d’organismes et gestionnaires publics) ainsi qu’aux élus. En effet, ce sont ces catégories d’acteurs qui disposent des pouvoirs d’agir en ces domaines.

26 Nous avons pu constater qu’elle est malheureusement trop souvent réduite à cela dans de nombreuses organisations publiques.

27 Il importe de signaler à nouveau que les conditions requises à une culture attentive à l’éthique ne servent pas que des fins d’intégrité des marchés publics, ni même, un peu plus largement, des fins d’intégrité publique, comme le laisse entendre l’OCDE. Les préoccupations à l’endroit de l’éthique professionnelle des agents publics au sein des organisations publiques n’ont pas à être entièrement instrumentalisées à des fins d’intégrité. Cette question ne peut toutefois être débattue de manière satisfaisante dans le cadre de cet article.

28 Le leadership éthique (Langlois et al., 2014) des dirigeants est positivement corrélé à la confiance et à la satisfaction au travail, à l’engagement volontaire des employés (Mozumder, 2018) à l’atténuation des incivilités au travail (Young, Hassan et Hatmaker, 2019) et au climat éthique de l’organisation (H.S. Runing et al., 2018), ce qui conduit à une diminution des comportements déviants. On constate toutefois que ces éléments sont loin d’être des acquis dans toutes les organisations.

29 Une des premières – et plus importante – propositions d’un système d’intégrité est celle de Jeremy Pope (2000) qui développe le modèle NIS (National Integrity System). À la différence de Pope dont les visées sont nationales, notre proposition se situe au niveau des organisations appelées à gérer les GPI. Certains travaux se sont aussi penchés sur de tels systèmes au plan local (c’est-à-dire les gouvernements et administrations municipales) (Huberts, Anechiarico et Six, 2008).

30 Nous reproduisons ici fidèlement les recommandations formulées dans notre Rapport scientifique. Les libellés des titres des volets 2 et 3 sont légèrement différents de ceux utilisés dans le cadre de cet article. Les modifications que nous avons introduites font suite aux commentaires d’un des évaluateurs anonymes de l’article que nous remercions.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Luc Bégin, Yves Boisvert, Steve Jacob, Lyse Langlois, André Lacroix et Félix Aubé Beaudoin, « La prévention des risques éthiques dans les grands projets d’infrastructure : résultats d’une étude »Éthique publique [En ligne], vol. 23, n° 1 | 2021, mis en ligne le 17 juin 2021, consulté le 23 juin 2025. URL : http://journals.openedition.org/ethiquepublique/5473 ; DOI : https://doi.org/10.4000/ethiquepublique.5473

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Auteurs

Luc Bégin

Luc Bégin est professeur titulaire à la Faculté de philosophie de l’Université Laval, et fut le premier directeur de l’Institut d’éthique appliquée (IDÉA) de cette même université, de 2004 à 2016. Ses enseignements, travaux de recherche et publications s’inscrivent dans les domaines de l’éthique publique, l’éthique organisationnelle et l’éthique professionnelle. Luc Bégin est également directeur de la revue Éthique publique, revue internationale d’éthique sociétale et gouvernementale depuis 2010. Il a reçu – avec son collègue Yves Boisvert de l’ENAP – le Prix de la recherche 2017, décerné par la Haute Autorité pour la transparence de la vie publique (France) pour le numéro de la revue Éthique publique intitulé Éthique et scandales publics (vol. 18, no 2, 2016). Luc Bégin a participé à plusieurs commissions parlementaires comme expert en éthique et est appelé à réaliser de nombreux mandats comme expert-conseil dans ce domaine, particulièrement auprès d’organismes gouvernementaux, de ministères et d’ordres professionnels. Il est aussi membre du Comité public de suivi des travaux de la Commission Charbonneau.

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Yves Boisvert

Yves Boisvert est professeur titulaire à l’École nationale d’administration publique et directeur du Centre de recherche sur la gouvernance (CERGO). Ses recherches récentes portent sur l’élaboration des systèmes de protection de l’intégrité et de promotion de l’éthique des services publics ainsi que sur l’éthique professionnelle des policiers et leur pouvoir discrétionnaire.

Articles du même auteur

Steve Jacob

Steve Jacob est professeur titulaire de science politique à l’Université Laval où il dirige le laboratoire de recherche sur la performance et l’évaluation de l’action publique (PerfEval). Il est également titulaire de la Chaire de recherche sur l’administration publique à l’ère numérique et membre de l’Observatoire international sur les impacts sociétaux de l’intelligence artificielle et du numérique (OBVIA) et du Centre d’analyse des politiques publiques (CAPP). Il mène des recherches sur la transformation numérique des organisations publiques, l’éthique publique et les dispositifs d’évaluation et de gestion de la performance. Au cours de sa carrière, Steve Jacob a obtenu plusieurs prix, dont le Prix reconnaissance de la Société québécoise d’évaluation de programme (2013) pour sa contribution exceptionnelle à l’avancement de la pratique de l’évaluation de programme au Québec.

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Lyse Langlois

Lyse Langlois, Ph. D., est directrice de l’Institut d’éthique appliquée (IDÉA) de l’Université Laval et aussi directrice générale de l’Observatoire international sur les impacts sociétaux de l’IA et du numérique (OBVIA). La professeure Langlois est chercheure régulière au Centre de recherche interuniversitaire sur la mondialisation du travail (CRIMT) et à l’Institut d’intelligence et données. Ses intérêts de recherche s’inscrivent dans le domaine de l’éthique organisationnelle. Ses travaux portent sur le leadership éthique, la sensibilité éthique et les processus de décision éthique.

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André Lacroix

André Lacroix est philosophe, juriste et éthicien, professeur titulaire au Département de philosophie et d’éthique appliquée à l’Université de Sherbrooke, et chercheur associé à l’Institut d’éthique appliquée de l’Université Laval (IDÉA). Ses recherches portent sur les dimensions sociologiques et épistémologiques des théories éthiques, de même que sur l’éthique professionnelle, sociale et économique. Il s’intéresse de près aux modes de formation en éthique, tant au niveau citoyen que professionnel, de même qu’aux modes d’organisation du travail et aux enjeux éthiques qui lui sont reliés tels que la démocratie en milieu de travail. André Lacroix a publié plusieurs articles, chapitres de livres et ouvrages, dont Former à l’éthique en organisation avec Allison Marchildon et Luc Bégin (2017) ; et Critique de la raison économiste (2009). Il a aussi dirigé de nombreux ouvrages, dont La philosophie pratique pour penser la société (2020) ; Quand la philosophie doit s’appliquer (2014) et Redéployer la raison pratique (2011)

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Félix Aubé Beaudoin

Félix Aubé Beaudoin est candidat au doctorat à l’Université Laval, sous la codirection de Patrick Turmel et de Pierre-Olivier Méthot. Il est membre étudiant du Groupe de recherche interuniversitaire sur la normativité (GRIN), du Centre interuniversitaire de recherche sur la science et la technologie (CIRST) et de l’Institut d’éthique appliquée de l’Université Laval (IDÉA). Ses recherches, financées par le CRSH, se situent dans les champs de la métaéthique et de la philosophie de la biologie. De 2018 à 2020, il a travaillé à titre de coordonnateur du projet La prévention des risques éthiques dans les grands projets d’infrastructure : prise de décision des hauts dirigeants, saine gouvernance et culture attentive à l’éthique, dirigé par Luc Bégin.

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