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Dossier principal

Innovations managériales et réforme de l’aide à domicile. Une injonction à l’humanisation difficilement compatible avec l’organisation du secteur ?

Lucie Chevalier

Résumés

La réforme du management et des organisations de travail se présente comme une solution aux difficultés d’attractivité des métiers de l’aide à domicile. Elle repose sur des normes éthiques relatives à l’humanisation du management et à la bientraitance des personnes dépendantes. Cet article, en s’appuyant sur une enquête ethnographique, se propose de présenter la façon dont se diffuse cette réforme des organisations. Portant sur un programme de formation aux innovations managériales ayant concerné une dizaine de structures d’aide à domicile, il montre une forme d’instrumentalisation des discours éthiques visant à réconcilier directions et personnel professionnel d’encadrement et de terrain, en convoquant des principes moraux tels que l’humanisation du management et des interventions. La diffusion de cette réforme est facilitée par la mise en scène des lieux dans lesquels les formations se déroulent et par une diversité de formateurs et formatrices qui s’adressent à un public hétérogène. Le contenu des formations renvoie fortement au développement personnel et porte peu sur le contenu du travail, exception faite pour l’encadrement intermédiaire qui est incité à réformer son poste. Si le personnel professionnel semble adhérer aux propositions formulées, certaines personnes témoignent des difficultés à appliquer ces normes idéalistes, parfois incompatibles avec les contraintes notamment financières des structures.

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Notes de l’auteur

Université de Limoges, GRESCO, UR15075, F-87000, Limoges, France. Aix Marseille Université, CNRS, LEST, Aix-en-Provence, France. AAP-2023-AUTODOC-327999. Cette recherche a bénéficié du soutien de la CNSA dans le cadre du Dispositif de financement de contrats doctoraux et de quatrièmes années de thèse (session 1) du Programme de soutien à la recherche « Autonomie : personnes âgées, personnes en situation de handicap à tous les âges de la vie, proches et professionnels », conduit par l’IReSP (Institut pour la Recherche en Santé Publique).

Texte intégral

1Le secteur de l’aide à domicile connaît une pénurie de main-d’œuvre, accentuée depuis la crise de la COVID-19. Les difficultés de recrutement reposent sur une mauvaise qualité des emplois, avec de faibles salaires et un fort taux de travail à temps partiel (Silvera et al., 2023). S’ajoutent à cela des conditions de travail difficiles, notamment une pénibilité physique et émotionnelle souvent minimisée (Avril, 2014 ; Devetter, Dussuet et Puissant, 2023). Le sous-financement structurel du secteur est par ailleurs régulièrement mis en avant comme la cause de ces difficultés (Devetter et Messaoudi, 2013 ; Capuano, 2021).

  • 1 Compte tenu de la très forte proportion de femmes exerçant dans ces métiers, tant du côté des aides (...)

2En concertation avec les pouvoirs publics ou indépendamment de ces derniers, le secteur cherche à résoudre la « crise » par différents moyens : campagnes publicitaires, instauration d’une journée nationale des aides à domicile, revalorisation d’une partie des salaires pour les salariées1 relevant du secteur associatif, etc. Parallèlement, certains acteurs avancent un autre type de réponse à travers une réforme des organisations et du management, en s’appuyant sur des approches dites « innovantes » et sur des discours humanistes. Leur proposition de modernisation du secteur s’inscrit dans le cadre de la nouvelle gestion publique entamée depuis les années 1990 (Bezès, 2009) et de la chalandisation du secteur médico-social (Chauvière, 2007). Ces acteurs mobilisent une « critique artiste » (Boltanski et Chiapello, 1999), c’est-à-dire celle d’un management déshumanisé qui empêcherait les individus de s’épanouir au travail, et proposent de moraliser les organisations à travers davantage d’autonomisation et de responsabilisation des personnes salariées. C’est dans le sens de ce management « humaniste » que nous entendons proposer ici une réflexion autour de pratiques managériales que l’on peut qualifier d’éthiques (bien que ce terme ne soit pas expressément utilisé par les promoteurs de ces méthodes managériales), en montrant comment ces principes moraux sont mis en avant dans le discours managérial : être à l’écoute des besoins des salariées, mobiliser les notions de bienveillance, de bientraitance ou de non-violence…

3Le présent texte se propose ainsi de faire entrer les lectrices et lecteurs dans les coulisses d’un programme de formation destiné aux organisations du secteur de l’aide à domicile souhaitant adopter ces nouvelles méthodes managériales. Il s’agit ici d’interroger la manière dont s’opère la transformation de ces organisations : quelles représentations sont véhiculées autour de ce management, qui se veut éthique, par les formatrices et formateurs chargés d’accompagner les structures ? De quel management parle-t-on, et à quelle éthique font référence les formateurs et formatrices ? Par quel travail de conviction ces personnes parviennent-elles à transmettre leurs idées ? Quelle réception est donnée à ces discours et dans quelles conditions les pratiques professionnelles peuvent-elles évoluer ?

4Nous nous proposons de montrer que la réforme humaniste des organisations s’incarne d’abord à travers l’édiction de différentes normes convoquant l’éthique, censées présenter des modèles à suivre : ce que doit être un bon management, ce que doit être la bonne manière d’accompagner les personnes dépendantes… Nous revenons ensuite sur les contextes dans lesquels s’énoncent ces normes, et sur les mises en scène des lieux et des intervenants et intervenantes utilisées pour convaincre les participantes. Puis, il s’agit d’illustrer ce que propose concrètement la réforme, à savoir la transformation des postes d’encadrement intermédiaire et l’autonomisation des professionnelles de terrain à qui sont confiées davantage de tâches administratives. Enfin, nous illustrons la réception « en acte » de ces normes, difficiles à mettre en œuvre compte tenu des réalités structurelles du secteur.

Encadré 1 : démarche méthodologique

  • 2 Notons que le rattachement à l’organisme promouvant ces formations, du fait de la thèse CIFRE, a fa (...)

Cet article repose sur un travail mené en thèse CIFRE de sociologie2. Il s’appuie sur une enquête ethnographique autour d’un programme de formation au management innovant dans le secteur de l’aide à domicile, visant à « [favoriser] la motivation au travail par plus de sens, de pouvoir d’agir et de reconnaissance des professionnels » (extrait de la plaquette de présentation). Lancé en 2019 par un groupement d’intérêt public, ce programme proposait 6 parcours de formation différents (nommés ici « PF1 », « PF2 », « PF3 »… ) à une dizaine de structures de statuts variés issus d’une même région (3 entreprises, 3 services publics, 8 associations). Chaque structure était libre de choisir son parcours (dont les formations étaient assurées par des prestataires externes), et a bénéficié de 16 à 18 journées d’accompagnement durant environ deux ans. Les formations s’adressant en priorité aux dirigeants et dirigeantes ont été également suivies par des encadrantes intermédiaires et des aides à domicile (environ 250 personnes formées).

L’immersion prolongée au sein de l’organisme conduisant ce programme a permis l’observation des mécanismes de conviction et de transformation des structures. Une quarantaine de journées de formations ont pu être observées, et des entretiens longitudinaux avec les directions et les formatrices et formateurs ont été menés (environ 50). Un travail de collecte et d’analyse de corpus documentaires (dossiers de candidatures, littérature produite par les dirigeantes et dirigeants, rapports du gouvernement et des fédérations, etc.) participe à appuyer le travail de recherche. Enfin, des questionnaires ont été diffusés par l’enquêtrice à l’ensemble des salariées des structures, à la demande du gestionnaire du programme. Des entretiens informels avec les participantes lors des formations ont également permis de recueillir certaines paroles.

L’éthique dans les formations : humaniser le management, humaniser l’accompagnement des personnes dépendantes

5Les dimensions éthiques de la réforme des organisations s’incarnent tout d’abord dans les discours des formatrices et formateurs chargés d’accompagner la transformation des organisations. Le temps des formations, ces personnes édictent un certain nombre de normes censées être mises en œuvre à l’issue de la période de transformation. Ces normes reposent sur deux dimensions : l’humanisation du management, mais aussi celle de la prise en charge des personnes dépendantes.

Les innovations managériales dans l’aide à domicile : deux pôles de styles de formation

6Les promesses de ces « nouvelles modes managériales » (Canivenc, 2022) portent sur une transformation de l’organisation vers un modèle plus horizontal, inscrit notamment dans la mouvance des entreprises libérées. Il s’agit de repenser les rôles et missions de chaque strate hiérarchique en confiant notamment aux aides à domicile davantage de tâches, par exemple celle de la réalisation des plannings. Selon les promoteurs de ces innovations, à travers ces nouvelles missions confiées, les aides à domicile seraient plus engagées et investies dans leur travail. Elles seraient ainsi davantage écoutées par leur encadrement, ce qui ferait baisser leur taux d’absentéisme.

  • 3 Buurtzorg signifie « soins (zorg) de proximité » en néerlandais. Cette organisation créée en 2006 v (...)

7Ces démarches de réorganisation du travail s’inspirent du courant de l’École des relations humaines, ou se réclament d’inspirations néo-tayloristes. La plus populaire des méthodes est baptisée Buurtzorg3, portée en France par un collectif d’entrepreneurs sociaux et de coachs. Malgré la diversité des parcours de formation proposés, les observations ont permis de montrer de grandes similitudes et un regroupement possible entre deux pôles : d’un côté, les modèles d’organisation du travail s’inscrivant dans un registre de développement de l’individu et d’humanisation du management inspiré par les concepts d’entreprise libérée (Carney et Getz, 2012 ; Laloux, 2014), que nous nommons le « pôle humaniste » (4 parcours sur les 6 proposés), et de l’autre, les organisations du travail inspirées par les dimensions rationnelles et techniques que l’on retrouve dans le Lean Management par exemple, et que nous choisissons d’appeler le « pôle technique-industriel » (2 parcours sur les 6 proposés).

Parcours de formation

Appartenance du style de formation

Nombre de structures ayant choisi le parcours

Parcours de formation 1

Pôle humaniste

0

Parcours de formation 2

3

Parcours de formation 3

1

Parcours de formation 4

5

Parcours de formation 5

Pôle technique-industriel

3

Parcours de formation 6

2

8Nous nous proposons de traiter, dans cet article, uniquement le pôle « humaniste » des formations : elles sont en effet les plus diffusées et populaires dans le secteur de l’aide à domicile, et sont celles qui évoquent le plus fortement les dimensions éthiques du management. Ces modes managériales rejoignent le caring capitalism développé par Emily Barman (2016), en ce qu’elles proposent de redéfinir et d’influencer ici le secteur de l’aide à domicile à travers des normes à plus forte valeur sociale, sans toutefois remettre en cause le modèle économique et social.

Humaniser le management pour améliorer la performance ?

9Les arguments faisant appel à « l’humanisme » ou à « l’humain » constituent le cœur du discours des promoteurs de la réforme des organisations. Cette humanisation est présentée comme nécessaire, en écho, pêlemêle, à la transformation de la société, à l’arrivée des nouvelles générations sur le marché du travail, ou encore à la crise que connaît le secteur et qui « maltraite » les salariées comme les personnes accompagnées. Il s’agit pour commencer d’humaniser le travail, mais aussi de réinscrire le métier d’aide à domicile dans une dimension relationnelle et vocationnelle :

Le travail occupe une place majeure dans notre vie. Pourtant, de nombreux métiers ont été dévalorisés et déshumanisés par des logiques industrielles tayloristes qui prônent une productivité toujours plus importante, au détriment du sens. Le travail a perdu de sa valeur, et ces métiers, leur identité. La notion de vocation a moins de poids qu’auparavant. Créons ensemble un monde où le travail accorde toute son importance à la dimension humaine du métier. […] Les auxiliaires de vie qui évoluent dans le secteur de l’aide à domicile font ce métier avant tout par vocation, car la relation y est prédominante. La confiance et le lien humain sont au cœur de leur travail. Mais l’humain ne peut se limiter au seul service rendu, ce métier doit être humain dans sa pratique. (Extrait d’une plaquette de valorisation de l’un des parcours de formation)

10Un cabinet intervenant lors des formations se décrit également comme « spécialisé sur les approches humanistes à destination des structures accompagnant des personnes âgées ». La transformation des structures doit donc passer, selon les formateurs et les formatrices, par la prise en compte des besoins des salariées, permettant d’améliorer la qualité du service rendu ainsi que la performance de la structure, séduisant ainsi les directions à la recherche d’un équilibre entre satisfaction des bénéficiaires et rentabilité économique. Ainsi, un autre prestataire se réclamant du parcours de formation 4 précise, quant à lui, sur l’un des supports de présentation lors d’une formation :

Nous prônons une vision humaniste de l’économie […] consistant à prendre durablement soin de notre bien commun dans le respect des parties prenantes (People, Planet, Profit). Nous sommes convaincus que les performances d’une organisation sont le fruit de l’engagement des femmes et des hommes qui la composent, engagement proportionnel au degré de satisfaction de leurs besoins psychologiques fondamentaux d’êtres humains.

11L’adhésion à ces valeurs permet de présenter ce qui serait une convergence d’intérêts entre salariées et directions, vision déjà à l’œuvre dans le champ de l’économie sociale et solidaire (Hély et Moulévrier, 2009), mais aussi dès les prémices des réformes des organisations du travail chez F. W. Taylor : la productivité des personnes salariées irait de pair avec la prise en compte de leurs besoins, et conduirait à un engagement plus important réduisant ainsi l’absentéisme, source de difficulté quotidienne dans les structures de l’aide à domicile. La « surhumanisation » (Linhart, 2015) attendue du secteur de l’aide à domicile vise donc à favoriser l’engagement au travail, en mobilisant notamment la promesse de l’amélioration de l’accompagnement des bénéficiaires.

Humaniser la prise en charge des bénéficiaires pour favoriser l’engagement au travail ?

12À l’humanisation du management s’ajoute celle de la prise en charge des personnes dépendantes. La plaquette de présentation du parcours de formation 3 indique ainsi la finalité de la transformation de la structure, conduisant à « recentrer les professionnels sur leurs propres besoins » afin de « faire le parallèle avec leur manière de prendre soin de l’autre ». Cette « philosophie » doit conduire à une « vraie réflexion sur l’humain », et doit permettre « de reconnecter le professionnel à la personne accompagnée dans son environnement et non à la tâche à faire, ce qui permet à chacun de se sentir vraiment considéré en tant qu’individu ». À travers différents exercices ou mises en situation permettant d’évoquer des cas concrets de personnes dépendantes, la formatrice de ce parcours propose aux participantes de relire des expériences professionnelles au prisme de nouvelles valeurs telles que la bientraitance, le respect du rythme de chaque personne, ou encore l’intérêt de celle-ci par rapport aux demandes de sa famille…

13Mais cet appel à une cause plus générale (la bientraitance des personnes accompagnées) peut aussi être interprété comme une tentative de faire consentir les aides à domicile à certains désagréments de leur travail. En effet, lors d’une session de formation, les intervenantes proposent aux participantes de réfléchir à « comment mieux communiquer entre [elles] ». La question des remplacements incessants intervient alors dans les échanges : les aides à domicile se plaignent de ne pas systématiquement être consultées en cas de remplacement (elles reçoivent alors simplement une notification sur leur téléphone professionnel leur indiquant qu’elles doivent remplacer une collègue), ou de l’impression qu’il s’agit toujours des mêmes personnes qui seraient absentes. Aussi, il est décidé que les encadrantes contacteraient d’abord par téléphone les intervenantes, mais aussi qu’elles n’indiqueraient plus le nom de la personne à remplacer. Il s’agit alors de présenter la situation sous l’angle du service rendu à la personne dépendante qui risquerait de se retrouver seule si personne n’acceptait le remplacement, comme l’indique par exemple la formatrice qui anime cet échange : « peux-tu intervenir en remplacement chez Madame X, il n’y a personne pour la faire manger demain ? ». Une aide à domicile conclut cette séquence en indiquant que si cela ne change pas le fond du problème, elle l’accepte cependant mieux ainsi : « c’est beaucoup plus agréable, moi je préfère choisir de faire le remplacement même si ça ne m’arrange pas trop plutôt qu’on me l’impose, même si au final, c’est pareil ». La mobilisation de la vulnérabilité des personnes accompagnées pour réengager les salariées et les faire consentir aux remplacements interroge, face à des professionnelles pourtant conscientes qu’« au final, c’est pareil ».

14À travers la proposition d’humanisation de l’accompagnement des personnes, se dessine conjointement la possibilité pour les aides à domicile de débattre autour de leurs pratiques, mais également une remise au travail en convoquant l’intérêt supérieur des bénéficiaires. Cette diffusion de normes morales est facilitée grâce à un contexte de formation très éloigné des situations de travail.

Mises en scène des lieux et des présentations de soi : des stratégies cumulatives pour convaincre les salariées

  • 4 Il est à noter que les participantes ont été dans la majorité des cas choisies par les directions, (...)

15Déconnectés des situations de travail, les lieux de formation, soigneusement choisis par les organismes de formation, soustraient les participantes des réalités du quotidien professionnel et facilitent l’énonciation des normes idéalistes. Ces lieux sont mis en scène par des intervenant·es à travers différents rituels visant à mettre en condition les participantes à accepter ces nouvelles normes. Les formateurs et formatrices usent aussi de stratégies de présentation de soi pour s’adresser aux professionnelles présentes, et pour qui le choix de la direction de s’engager dans le projet de transformation de l’organisation s’impose4.

Une convivialité mise en scène

16Les différentes sessions de formation ont pris place dans des lieux choisis par les organismes de formation et incarnant une forte convivialité. Deux parcours de formation se sont déroulés dans des gîtes de tourisme avec un fort cachet (pierres apparentes, ancienne demeure bourgeoise…), un troisième au sein d’un hôtel 4 étoiles du centre-ville d’une agglomération moyenne. Si ces lieux ont été choisis avant tout pour permettre le regroupement de participantes de départements différents, le choix de lieux d’exception est assumé par les organismes de formation qui cherchaient « des coins qui permettent une prise de recul et de hauteur » (formateur d’une quarantaine d’années, PF3).

Figure 1 : Illustration des lieux dans lesquels se sont déroulées les formations

Figure 1 : Illustration des lieux dans lesquels se sont déroulées les formations

17La sélection de lieux conviviaux répond également à la volonté de « créer des liens » entre les participantes à travers les moments « off », comme l’explique une formatrice :

Ces modules-là, en deux jours, c’est bien. Voire même idéalement, c’est qu’on fait arriver les gens la veille pour que le premier dîner soit un dîner de papotage. […] Et les groupes effectivement sont tout de suite fédérés, donc ils ont créé des liens assez forts et leur soirée est aussi sympa pour se demander comment ils allaient individuellement. La notion d’avoir été dans un lieu où on a cuisiné, c’était chouette pour eux, où chacun mettait la table. Ça a vraiment construit le collectif. (Formatrice d’une quarantaine d’années, PF4)

18Ainsi, la dégustation d’apéritifs locaux et les promenades régulières dans les environs des gîtes sont au programme des formations. Les lieux sont également réaménagés pour en accentuer la dimension conviviale : coussins, bougies, plaids, fauteuils confortables, mise à disposition de thé, café, viennoiseries…

Figure 2 : Mise en scène par les formatrices et formateurs de la convivialité au sein de deux gîtes

Figure 2 : Mise en scène par les formatrices et formateurs de la convivialité au sein de deux gîtes

19La création de contextes « hors travail » a pour but de permettre aux participantes de « prendre de la hauteur » vis-à-vis de leur quotidien et de se placer dans les meilleures dispositions pour accepter les propositions des personnes chargées de la formation. En mettant en scène leur propre parcours, ces dernières visent aussi à faciliter l’adhésion des participantes.

Diversité de formateurs et formatrices et stratégies de présentation de soi

20La diffusion du logo gestionnaire (Boussard, 2009) lors des formations est également facilitée par une présentation de soi des personnes chargées de la formation : le programme étudié a ainsi permis à 11 intervenant·es d’assurer 5 parcours de formation (5 femmes et 6 hommes). Bien que chaque personne se soit positionnée sur un parcours précis, des ressemblances existent pourtant entre celles que Marie Anne Dujarier nomme les « planneurs », soit les personnes chargées de diffuser et de mettre en œuvre des dispositifs de gestion tout en étant éloignées des personnes qui effectuent le travail (Dujarier, 2017).

Tableau 1 : Synthèse des profils types des formateurs et formatrices du programme

Parcours de formation proposés dans le programme

Styles de formation

Intervenants/Intervenantes

Types de présentation de soi

Parcours de formation 1

1 formateur, 1 formatrice

Non observé (parcours de formation non sélectionné par les structures)

Parcours de formation 2

Pôle « humaniste »

2 formateurs,

4 formatrices

Entrepreneurs

Coach

Parcours de formation 3

1 formateur, 1 formatrice

Entrepreneur

Coach

Parcours de formation 4

1 formateur, 1 formatrice

Entrepreneur

Coach

Parcours de formation 5

Pôle « technique-industriel »

1 formateur, relayé ponctuellement

Spécialistes

Parcours de formation 6

1 formateur, 1 formatrice

21Un premier type de présentation de soi est visible chez les formateurs (4 hommes) mettant en avant leur parcours passé ou actuel de patrons « libérateurs », promoteurs d’une nouvelle entreprise « morale » (Bosvieux-Onyekwelu et Boussard, 2022). Nous les appellerons les « entrepreneurs ». Par exemple, Stéphane, 60 ans, intervient au sein d’un parcours très inspiré par le courant des entreprises libérées. Il se décrit ainsi : « je m’appuie sur dix-huit années d’innovation managériale en tant qu’initiateur et dirigeant de [nom de la société] dont les six dernières années en “entreprises libérées” ». Stéphane donne régulièrement des conférences et co-dirige au moment des formations un cabinet de conseil et d’accompagnement de structures vers « l’organisation collaborative ». Il mobilise particulièrement son expérience lors des formations, à la fois pour illustrer les réticences que lui-même a pu avoir au démarrage de la « libération » de son entreprise, mais aussi pour répondre aux participantes incrédules en démontrant comment lui-même est parvenu à changer son organisation.

22Un autre type de présentation de soi rassemble les formatrices (4 femmes) se définissant comme coachs ou « facilitatrices ». Elles assurent notamment les aspects des formations relevant du développement personnel et de la question des affects. Ainsi, Camille, 38 ans, intervient dans le PF3. Lors de la première journée de formation, elle se présente comme comédienne et metteuse en scène, puis raconte comment, au contact d’un proche souffrant de troubles cognitifs, elle décide d’utiliser le théâtre pour « soigner les gens ». Elle se présente ensuite comme proche des aides à domicile en évoquant son expérience d’ancienne infirmière et en utilisant de nombreux exemples d’interventions auprès de bénéficiaires âgés, qui « parlent » aux aides à domicile. Elle indique aussi avoir traversé des moments d’instabilité dans sa vie : l’évocation de ces expériences sensibles vise à la rapprocher du public des aides à domicile aux conditions de vie marquées, pour certaines, par la précarité.

23Enfin, un dernier type de présentation de soi des personnes chargées de la formation correspond davantage à la figure de « spécialiste » : il caractérise deux hommes et une femme qui mettent en avant leurs savoirs théoriques ou scolaires pour justifier leur légitimité. Ces intervenant·es ne participent qu’à l’occasion des parcours de formations du pôle « technique-industriel ». Florian, 35 ans, assure l’un des parcours du programme. Il est présenté ainsi sur l’un des supports de formation : « Florian, doctorant en sciences de gestion, est spécialisé dans l’identification d’innovations sociales et technologiques au bénéfice des personnes âgées dépendantes. Il coordonne l’ensemble du programme de recherche-développement ». Tout au long des formations, il convoquera de nombreuses références théoriques, notamment gestionnaires, et sera d’ailleurs à ces occasions gentiment moqué par les participantes lorsqu’il emploiera des termes jugés trop scientifiques.

24La diversité des présentations de soi permet de convertir un public hétérogène réuni lors des mêmes formations : dirigeantes et dirigeants du secteur médico-social, encadrantes intermédiaires et aides à domicile. Les personnes issues de la première catégorie, dont les profils ont évolué vers des profils gestionnaires (Heichette, 2020), disent dans les entretiens leur réception favorable des discours tenus par les « entrepreneurs » et les « spécialistes ». Les encadrantes et professionnelles de terrain semblent en revanche se projeter plus facilement dans les représentations véhiculées par les « coachs », qui font appel à leurs expériences de mères et d’anciennes intervenantes. Mais si des différences existent dans les présentations de soi, toutes ces personnes proposent de réformer les postes, plus ou moins profondément.

Quelle réforme des postes dans ces nouvelles organisations ?

  • 5 On retrouve par exemple régulièrement – et quels que soient les parcours de formation choisis – les (...)

25Si le contenu des journées de formation varie, certains rituels se figurent systématiquement dans l’ensemble des parcours de ces formations « humanistes » : définition du « cadre de sécurité » ou « bulle de confort » renvoyant aux principes qui doivent être respectés par les participantes5, « météo du jour » et « météo du soir » destinées à recueillir les ressentis en amont puis en aval de la formation… Le développement personnel est extrêmement important, sinon omniprésent dans ces formations. Il s’agit principalement d’inviter à un « changement de posture » individuel, préalable nécessaire selon les personnes chargées de la formation pour faire advenir l’organisation idéale visée, mais aussi de réformer plus ou moins profondément les postes de chaque personne.

Réforme des postes et autonomie « périmétrée »

26Les formatrices et formateurs invitent effectivement les participantes à un « changement de posture » pour faire naître une organisation plus soucieuse de chacune et chacun : il est attendu que chaque personne réalise un travail sur soi, dans l’hypothèse d’un impact de la transformation individuelle sur l’amélioration du collectif (Marquis, 2016), mais reportant ainsi la responsabilité de la réussite de la structure sur les individus. L’évolution des rôles de chacune des strates hiérarchiques est ainsi précisément décrite.

27D’abord, les personnes chargées de la formation évoquent le rôle de dirigeant ou dirigeante comme étant l’élément central de la réussite des « transformations » des organisations. Une citation de Frédéric Laloux, auteur de l’ouvrage Reinventing Organizations sur les entreprises libérées ou « opales », revient régulièrement dans les discours des formateurs et formatrices : « La règle générale semble être que le niveau de conscience d’une entreprise ou d’une structure, quelle qu’elle soit, ne peut pas dépasser celui de son dirigeant » (Laloux, 2015 : 338). Le ou la dirigeant·e ayant entamé sa propre révolution intérieure doit donc désormais incarner un rôle de leader, et renoncer au pouvoir et à l’égo. À l’occasion du parcours de formation inspiré des entreprises libérées, il est précisé ce qui « distingue un leader libérateur » :

[Le leader] aime et respecte les personnes, il respecte la culture et l’héritage, il doit être créatif pour porter cette œuvre de confiance, il s’appuie sur un référentiel théorique fort, il est aligné sur ses valeurs, il est en accord profond avec son board, il met en questionnement son rapport au pouvoir, il abandonne son égo au profit d’une œuvre commune. (Extrait de l’une des formations du PF4)

28Cette description valorisante ne remet toutefois pas fondamentalement en cause le rôle de la dirigeante ou du dirigeant, qui reste à la tête de la structure et dont le travail quotidien est peu influencé par la transformation.

29En ce qui concerne les aides à domicile, d’importantes retombées sont attendues quant aux effets de ces transformations : les discours des formatrices et formateurs promettent aux directions et aux équipes des baisses d’absentéisme et du turn over, qui doivent s’opérer grâce à un investissement plus important des intervenantes dans leur structure. Dans ces nouvelles organisations, elles doivent donc réaliser de nouvelles tâches comme la construction des plannings, l’organisation de réunions d’équipe, voire le recrutement des futures collègues. Cet « enrichissement des tâches » rappelle les travaux de l’École des relations humaines et notamment ceux de Frederick Herzberg (1959) décrivant des personnes salariées plus motivées grâce à de nouvelles missions confiées. Les aides à domicile sont également invitées à s’investir davantage dans la réussite de leur structure. Ainsi, les « collaborateurs » – terme employé dans les formations – sont censés s’engager « comme si c’était sa propre entreprise » (extrait d’un document distribué à l’occasion du PF2). Il s’agit ici de participer aux groupes de travail relatifs à la transformation de l’organisation, mais aussi de faire preuve d’initiatives en proposant des projets tournés vers les bénéficiaires ou les équipes. Pour autant, le cœur du travail quotidien, à savoir les interventions auprès des personnes dépendantes, évolue peu dans le cadre de ces nouvelles organisations du travail, contrairement à leurs collègues encadrantes.

30Les « responsables de secteur » sont en effet invitées à réformer leur poste dans le cadre de la délégation d’une partie de leurs missions aux aides à domicile, et à adopter un rôle de « coach » visant à « permettre l’autonomie et la responsabilité pour obtenir l’engagement de chacun » (extrait d’une des plaquettes de formation aux équipes autonomes). En effet, cet échelon hiérarchique est envisagé par les formateurs et formatrices comme relais des principes gestionnaires (Cheronnet et Gadea, 2009) en vue d’une amélioration de la performance des structures. L’ingénierie proposée par les prestataires de formation intègre par ailleurs, pour deux parcours de formation, un module spécifique sur l’encadrement de proximité : l’un des parcours réserve huit jours de formation intitulés « passer de la posture de manager à la posture de coach », l’autre évoque sur deux journées la thématique « développer la posture managériale vers une posture de leader et de coach ». Les encadrantes sont donc censées jouer un rôle de traduction et de relais de la réforme auprès des aides à domicile, mais doivent également accepter de transformer leur poste de travail en se plaçant non plus hiérarchiquement au-dessus des intervenantes, mais en soutien de celles-ci, au risque de voir leur poste disparaître (Chevalier, 2023).

31Ainsi, la réforme des postes vise plus généralement à faire advenir des salariées plus investies, autonomes et responsables, qui doivent mettre à profit leurs compétences pour leur structure, dans le cadre d’une autonomie pour l’organisation (Bernard, 2020). Cette autonomie « périmétrée » reste en effet circonscrite à certaines tâches et activités supervisées par l’encadrement, excluant la participation aux décisions stratégiques et les questions de conditions d’emploi (rémunération, etc.). La formatrice assurant le parcours de formation 4 recadre ainsi, avec l’aide d’une encadrante, les propositions des salariées de débattre du paiement d’heures supplémentaires à l’occasion d’un groupe de travail, comme en témoigne l’extrait suivant :

Y a un truc qui m’enquiquine, c’est le mot « revendication ». […] L’idée ici, c’est de fluidifier les process. De faire en sorte que votre quotidien se passe mieux. Tout en restant dans le périmètre. Ça sort de ce que nous sommes en train de faire ici. Disons que vous avez pas le contrôle… s’attaquer à ça au début… peut être plus tard… […] Cette histoire d’heures supplémentaires, vous changez de cadre, c’est-à-dire que ça, vous pouvez faire des propositions mais vous ne pouvez pas décider ? (Formatrice d’une quarantaine d’années, PF4)

32Après plusieurs échanges autour de ce qui est ou non dans le « périmètre », les aides à domicile présentes s’engageront finalement dans l’organisation de moments conviviaux avec leurs collègues. Le recadrage et l’orientation vers des enjeux non stratégiques participent ainsi d’une forme de « domination douce » donnant l’apparence du choix de l’engagement (Courpasson, 1997), qui va se trouver renforcée par une discipline du langage (Dodier, 1995).

Réformer le langage et les rapports sociaux au travail

  • 6 Méthode inventée par Marshall Rosenberg, psychologue américain dans les années 1990.

33Les rapports sociaux font en effet aussi l’objet du déploiement de normes langagières. Les formations s’inscrivent dans un « discours managérial de développement de soi » (Brunel, 2008) et mobilisent une « novlangue managériale » (Vandevelde-Rougale, 2017). Les parcours de formation proposent ainsi de former les salariées à de nouvelles techniques de communication visant à pacifier les rapports sociaux au travail, par l’utilisation de la communication non violente6 (CNV) notamment. À travers plusieurs ateliers, les formateurs et formatrices présentent ainsi le bienfondé de cette méthode de communication, censée favoriser l’identification de ses propres sentiments et besoins avant de formuler une demande à un individu, par exemple dans le cadre d’un conflit au travail.

Figure 3 : Schéma réalisé par une formatrice visant à expliciter le processus de la CNV

Figure 3 : Schéma réalisé par une formatrice visant à expliciter le processus de la CNV

34En plus de l’apprentissage d’un nouveau vocabulaire des émotions, les participantes sont également invitées à soustraire les pronoms « on » et « tu » de leur vocabulaire et à leur préférer le pronom « je ». Il s’agit ici pour les formatrices d’insister sur la « souveraineté » individuelle : il appartient à chacun de ne plus « se fondre derrière le “on” impersonnel et le “tu” qui “tues” » (formatrice d’une quarantaine d’années, PF2). Chaque personne est renvoyée à sa responsabilité dans le cadre d’une individualisation des situations de travail (Lhuilier, 2021 ; Linhart, 2021), et à chercher ce qui peut être modifié « en soi-même » avant de rejeter sur l’autre (le ou la collègue, mais aussi l’organisation) les causes des dysfonctionnements.

35Les formatrices formulent par ailleurs une autre injonction : « quitter le registre de la plainte pour adopter celui de la proposition » (formatrice d’une quarantaine d’années, PF2). Il s’agit ici de refuser la critique si elle ne s’accompagne pas d’une proposition constructive, comme en témoigne l’intervenante : « la plainte, ça ne construit pas, c’est pas utile ! ». Cette « normalisation de la communication en organisation » (Foli, 2020) témoigne de la tentative de pacification des relations de travail que doivent assurer les encadrantes. Lors de ces journées, les formatrices reprennent par ailleurs régulièrement les participantes qui s’écartent de cette bonne communication.

36Toutes ces techniques, inspirées du développement personnel, rejoignent ainsi le registre de « la psychologisation – au sens de la diffusion d’une lecture psychologique de situations sociales » (Salman, 2021 : 264) des rapports sociaux au travail. Elles convoquent le développement personnel ainsi que des concepts issus de la psychologie (Stevens, 2008) et du coaching (Salman, 2021) et invitent les participantes à se remettre en question personnellement. Ce faisant, les personnes chargées de la formation mobilisent essentiellement « l’épistémologie du comportement » (Ughetto, 2021) au détriment des responsabilités relatives à l’organisation et à la direction. Qu’en pensent alors les participantes, et comment parviennent-elles à mettre en place la nouvelle organisation dans leurs structures ?

Adhérer à une éthique inapplicable ?

37Les salariées présentes lors des formations semblent adhérer aux discours d’humanisation ainsi qu’à l’innovation managériale comme solution au problème « d’attractivité » du secteur. Pourtant, les normes et valeurs humanistes énoncées durant les formations se heurtent aux réalités de terrain, peu compatibles avec les injonctions éthiques de « bien » manager et de « bien » accompagner sans moyens supplémentaires.

Une adhésion aux promesses des innovations et au renouveau du collectif

  • 7 Modalités de réponses : « d’accord » et « tout à fait d’accord », 140 réponses recueillies sur 220 (...)

38S’il semble difficile de s’opposer ouvertement à la proposition faite d’humaniser le management et l’accompagnement des personnes dépendantes, convoquée en outre comme une valeur dépassant les contradictions entre dirigeantes/dirigeants et personnel professionnel de terrain ou d’encadrement, les participantes disent leur acceptation de ces nouvelles normes. Ainsi, à l’occasion d’une démarche d’évaluation du programme de formation, des questionnaires ont été soumis aux participantes encadrantes et intervenantes à domicile. Quelque 70 % des répondantes ayant assisté aux formations estiment que les « innovations managériales et organisationnelles permettent d’agir sur l’attractivité des métiers »7. Comme dans de nombreuses expériences de libération d’entreprise, les salariées semblent globalement approuver les transformations managériales et s’en satisfaire (Karsenty, 2019). Les résultats les plus probants du questionnaire portent sur les relations de travail et le sentiment de collectif. Les participantes déclarent ainsi noter une amélioration des relations internes (93 % des répondantes déclarent avoir « le sentiment que les relations en interne se sont améliorées ») et une augmentation du sentiment de participation dans la structure (70 % des répondantes déclarent avoir « le sentiment de participer davantage aux décisions qui concernent [leur] travail ». Ces innovations semblent avoir favorisé la création de collectifs de travail (Ferraton et Michun, 2023), constituant une évolution positive compte tenu de l’isolement que connaissent les aides à domicile dans leur quotidien.

39L’adhésion au programme de formation peut également être en lien avec la forte dimension relationnelle proposée par ces approches humanistes. Les discours humanistes et éthiques des formations, promettant de rétablir la dimension relationnelle du métier (Monnier, 2023), semblent avoir été d’autant plus suivis qu’ils disent une dimension très appréciée du métier. Or « le relationnel » est aussi la dimension qui a le plus pâti de l’industrialisation du secteur (Jany-Catrice, 2010 ; Le Roy et Puissant, 2023). Les nombreux discours tenus par les directions et les personnes chargées des formations visant également à reconnaître l’utilité sociale et l’importance des intervenantes dans le maintien à domicile des personnes dépendantes participent également d’une tentative de « requalification symbolique » (Millet, Thin, 2012 : 68) qui a pu être appréciée.

  • 8 Il nous semble ainsi utile de préciser que sur les 14 structures engagées dans le programme, toutes (...)

40Il ressort pourtant que ces questionnaires, remis juste après la fin du programme, ne permettent pas de renseigner sur l’évaluation par les participantes de la mise en place effective, dans leur structure, de ces innovations managériales et organisationnelles, mais davantage d’éclairer sur une adhésion aux discours et promesses édictés lors des formations8.

« Oui mais » : des voies d’opposition qui peinent à s’exprimer

41Les propositions des formateurs et formatrices ont fait l’objet de peu de critiques durant les formations, dans les entretiens et les questionnaires. Il est probable qu’elles se soient peu exprimées compte tenu du statut CIFRE rattaché à la structure déployant le programme. Mais cela tient sans doute aussi pour partie à l’orientation de ces discours qui valorisent une organisation du travail humaniste, à laquelle il est de fait difficile de s’opposer, auquel s’ajoute le risque de stigmatisation des personnes s’y opposant. Les formatrices et formateurs ont régulièrement présenté les personnes qui n’adhéraient pas au projet de transformation comme des « réfractaires au changement » ou des personnes « attachées au pouvoir », dont il convient de se séparer ou qui partiront d’elles-mêmes au cours de la démarche. Ainsi, il est possible de faire l’hypothèse que ces discours ont pu conduire à une limitation des critiques ainsi qu’à des départs silencieux davantage qu’à des critiques formellement exprimées (soit davantage sur de l’exit que du voice, selon les catégorisations d’Albert Hirschman [1970] 1995). En effet, si les participantes se disent satisfaites de la formation, il est difficile de faire la part des choses entre avoir aimé se réunir dans une atmosphère conviviale, dans des gîtes chaleureux, et évaluer positivement la mise en place concrète des changements dans les services.

  • 9 Établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes.

42Les quelques participantes qui ont néanmoins fait entendre des voix dissonantes ont exprimé leur refus des termes de « coach » ou d’« équipes autonomes » en leur préférant des mots moins connotés par le monde entrepreneurial (comme « coordinatrice » ou « équipes solidaires »). D’autres ont plus frontalement rejeté les innovations proposées, critiquant notamment la charge de travail supplémentaire qu’elles pourraient induire pour elles ou la non-valorisation financière de ces nouvelles missions. Certaines attitudes observées durant les formations semblent en effet montrer qu’une partie d’entre elles n’est pas totalement dupe des solutions proposées. En effet, alors que la formatrice intervenant lors du PF3 amène les participantes à revisiter leurs interventions « au bénéfice de la personne dépendante » et non plus en fonction des demandes des familles (voir la section Humaniser la prise en charge des bénéficiaires pour favoriser l’engagement au travail ?), deux auxiliaires de vie se montrent très sceptiques : « oui… mais c’est compliqué ». Elles énoncent à plusieurs reprises leurs réserves, indiquant que les familles ont un poids non négligeable dans la définition des tâches à réaliser. Devant l’insistance de la formatrice pour imposer sa vision du « bon » accompagnement, elles répèteront à plusieurs reprises la formule « oui, mais ! », en insistant fortement le « mais ». Ainsi, une impression de déconnexion entre le prescrit et le réel, ce qui est édicté par les formateurs et formatrices en tant que nouvelles normes positives (nouvelles façons de communiquer, de concevoir leur métier…) et le quotidien professionnel se fait jour, comme l’ont également montré Iris Loffeier, Célia Poulet et Sophia Stravou (2021) dans les EHPAD9.

Des idéaux difficilement applicables, voire incompatibles avec les réalités structurelles du secteur

43Au-delà des avis relatifs au bienfondé de la transformation managériale et organisationnelle, se pose la question de la mise en pratique, réelle et concrète dans les structures, des présentations théoriques faites à l’occasion des formations.

  • 10 Consigne passée lors d’une session de formation du PF4. Le « vision boat » est un outil destiné à r (...)

44En effet, afin de se projeter dans ces organisations idéales, les personnes chargées des formations ont proposé aux participantes « d’imaginer leur service d’aide à domicile (SAAD) idéal » et de mettre temporairement de côté les limites et critiques quelles qu’elles soient : « Imaginez, vous avez une baguette magique, vous pouvez tout faire. Tout changer. Dessinez votre vision boat, qui inspirera votre transformation 10». La proposition ainsi faite de gommer toutes les contraintes et d’imaginer le service idéal participe ainsi à engager les salariées à espérer des améliorations futures sans tenir compte des contextes réels du secteur. Ainsi, l’édiction de normes et valeurs semble se faire en dehors de toute contrainte, dans l’espace clos de la formation.

  • 11 Allocation personnalisée d’autonomie et prestation de compensation du handicap, finançant une parti (...)

45En effet, des interrogations pèsent sur le financement de ces nouvelles organisations et sur la compatibilité avec le financement actuel des prestations de type APA et PCH11 : si pendant le programme les personnes chargées des formations énoncent des normes relatives à ce que doit être un « bon » accompagnement, elles se heurtent parfois à la réalité de terrain quand leurs normes ne sont pas compatibles avec le quotidien, les demandes des familles ou les contraintes de financement et d’organisation. Par exemple, lorsqu’une formatrice du PF3 explique la nécessité de respecter le rythme de la personne aidée, elle précise que la durée de l’intervention doit être ajustée à ce rythme : si, pour une raison ou pour une autre, la personne a besoin de plus de temps afin d’être accompagnée « à faire seule » sa toilette, il est « bientraitant » de lui octroyer ce temps supplémentaire. Or les plans d’aide financés par les pouvoirs publics reposent sur des durées standard selon les types d’actes, auxquelles il est impossible de déroger. De la même façon, un autre exemple évoqué indique que si la personne a davantage besoin de partager un moment d’échange autour d’un café plutôt que de deux heures de ménage, alors il convient de lui répondre favorablement. Une aide à domicile participant à la formation et ayant expérimenté cette nouvelle pratique indiquera, lors d’un temps d’échange rétrospectif sur la mise en œuvre de cette approche, avoir été critiquée par la famille pour ne pas avoir réalisé les tâches ménagères convenues et avoir dû se justifier d’être assise à leur arrivée, ne paraissant pas ainsi à leurs yeux comme « au travail ».

46Une autre difficulté de mise en place de ces normes repose sur la rémunération des nouvelles tâches et compétences réalisées par les aides à domicile. Ainsi, les nécessaires temps d’échanges entre professionnelles, préconisés par les formateurs et formatrices, ne sont pas financés par les pouvoirs publics (Devetter et Messaoudi, 2013), contraignant les structures à mobiliser des fonds propres si elles souhaitent les mettre en place, ou à dégager des marges d’économies pour financer cette nouvelle organisation. Ces économies se font parfois au détriment de l’encadrement intermédiaire (Chevalier, 2023) dont une partie du travail, confié aux intervenantes, peut ainsi être supprimé. D’autre part, les nouvelles compétences et tâches réalisées par les professionnelles comme la réalisation des plannings ou la coordination autour des bénéficiaires ne sont pas intégralement comptabilisées comme du temps de travail ni revalorisées financièrement.

47Ainsi, il semble que les discours relatifs à la mise en place d’un management humaniste et à la prise en charge « bientraitante » des personnes dépendantes peinent à s’incarner dans les pratiques à l’issue des formations. Les normes éthiques évoquées par les personnes chargées des formations s’apparentent davantage à une éthique « dévoyée », dans le sens du « produit d’une organisation dans une perspective normative » (Cléach, 2012 : 11), visant à mobiliser les professionnelles dans leur travail sans en changer fondamentalement les conditions. Une interrogation pèse alors sur le risque de conflit de valeur (Coutrot et Perez, 2023) ou de logiques d’actions antagonistes pour les professionnelles ayant reçu la présentation de ce que devrait être un management de qualité ainsi que des interventions « bientraitantes », mais n’ayant pas la possibilité de les mettre en place, d’autant plus que les discours tenus durant les formations ont insisté sur la responsabilité individuelle de chaque personne face au travail.

Conclusion

48Nous avons souhaité mettre à la discussion l’instrumentalisation de dimensions éthiques à des fins gestionnaires et managériales, ici pour améliorer la performance des structures d’aide à domicile et le service rendu aux personnes dépendantes, ainsi que pour favoriser l’engagement au travail et limiter l’absentéisme des intervenantes. Les formations données dans le cadre du programme étudié visent à diffuser des valeurs managériales à travers différentes mises en scène orchestrées par les formatrices et formateurs. Si l’appui sur des valeurs humanistes fait écho à l’éthique du care, il semble que celle-ci soit dévoyée au profit du management, et comporte le risque de conflits de valeurs pour les personnes salariées ne se voyant pas octroyer les moyens de mettre en œuvre ce qui est présenté comme l’idéal lors des formations.

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Notes

1 Compte tenu de la très forte proportion de femmes exerçant dans ces métiers, tant du côté des aides à domicile que des encadrantes, il est fait le choix d’utiliser le féminin pour les désigner dans la suite du texte.

2 Notons que le rattachement à l’organisme promouvant ces formations, du fait de la thèse CIFRE, a facilité l’accès au terrain et aux différents matériaux « indigènes ». Mais ce lien a sans doute aussi limité l’expression des participantes, ayant pu interpréter la présence de la chercheuse comme validant les contenus du programme ou incarnant une forme de « caution scientifique » de celui-ci.

3 Buurtzorg signifie « soins (zorg) de proximité » en néerlandais. Cette organisation créée en 2006 vise à transformer les organisations en équipes d’infirmiers et d’aides-soignants à domicile intervenant sur une zone géographique délimitée, sans hiérarchie. Chaque équipe est responsable de trouver des patient·es, de la coordination avec les autres professionnel·les, de la mise en œuvre des interventions et du recrutement, de la planification, de la formation et de la facturation. Cette organisation s’inspire des principes des entreprises libérées et du mouvement de l’holacratie.

4 Il est à noter que les participantes ont été dans la majorité des cas choisies par les directions, après des appels à volontariat infructueux. Néanmoins, les participantes désignées volontaires se diront globalement satisfaites d’avoir participé aux formations.

5 On retrouve par exemple régulièrement – et quels que soient les parcours de formation choisis – les termes « bienveillance », « authenticité », « respect », « écoute », « confidentialité » ou encore « souveraineté individuelle ».

6 Méthode inventée par Marshall Rosenberg, psychologue américain dans les années 1990.

7 Modalités de réponses : « d’accord » et « tout à fait d’accord », 140 réponses recueillies sur 220 personnes concernées, diffusion par courriel par les directions des structures à l’automne 2022.

8 Il nous semble ainsi utile de préciser que sur les 14 structures engagées dans le programme, toutes n’ont pas mis en place les mêmes démarches : certaines ont fortement réformé l’organisation du travail en repensant la gouvernance, le management et les tâches de chaque strate hiérarchique, quand d’autres ont plutôt travaillé sur l’amélioration de process internes (communication, procédures…). En outre, sur les 1 800 personnes salariées des structures, seulement 13 % ont participé au programme. Les questionnaires diffusés peu de temps après la fin du programme ne permettent donc pas de renseigner sur une évaluation fiable des innovations managériales déployées dans les structures, mais plutôt de renseigner sur l’évaluation des formations données.

9 Établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes.

10 Consigne passée lors d’une session de formation du PF4. Le « vision boat » est un outil destiné à représenter à travers la métaphore marine un but à atteindre, en illustrant les freins (représentées par des ancres) ou encore l’idéal à atteindre (l’île). Il a été utilisé dans quatre des cinq parcours.

11 Allocation personnalisée d’autonomie et prestation de compensation du handicap, finançant une partie des heures d’interventions à domicile.

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Table des illustrations

Titre Figure 1 : Illustration des lieux dans lesquels se sont déroulées les formations
URL http://journals.openedition.org/ethiquepublique/docannexe/image/8587/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 179k
URL http://journals.openedition.org/ethiquepublique/docannexe/image/8587/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 186k
Titre Figure 2 : Mise en scène par les formatrices et formateurs de la convivialité au sein de deux gîtes
URL http://journals.openedition.org/ethiquepublique/docannexe/image/8587/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 129k
URL http://journals.openedition.org/ethiquepublique/docannexe/image/8587/img-4.jpg
Fichier image/jpeg, 127k
Titre Figure 3 : Schéma réalisé par une formatrice visant à expliciter le processus de la CNV
URL http://journals.openedition.org/ethiquepublique/docannexe/image/8587/img-5.jpg
Fichier image/jpeg, 107k
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Pour citer cet article

Référence électronique

Lucie Chevalier, « Innovations managériales et réforme de l’aide à domicile. Une injonction à l’humanisation difficilement compatible avec l’organisation du secteur ? »Éthique publique [En ligne], vol. 26, n° 1 | 2024, mis en ligne le 18 octobre 2024, consulté le 14 février 2026. URL : http://journals.openedition.org/ethiquepublique/8587 ; DOI : https://doi.org/10.4000/12jcp

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Auteur

Lucie Chevalier

Lucie Chevalier est doctorante en sociologie. Ses travaux reposent sur une enquête ethnographique d’un programme de formation aux innovations managériales et organisationnelles dans le secteur de l’aide à domicile en France. Elle documente de l’intérieur les mécanismes de transformation des organisations, ainsi que le travail de lobbying réalisé par les promoteurs de ces nouvelles approches visant à réformer le secteur médico-social.

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Droits d’auteur

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