1Depuis le début du XXIe siècle, le monde du travail est investi par de nouvelles approches organisationnelles qui qualifient les entreprises d’« agiles », « libérées », « holacratiques » ou encore « opales ». Dans ce contexte, les entreprises sont appelées à réduire leurs strates hiérarchiques et à modifier la nature de leur management pour devenir plus horizontales dans un double objectif : 1) atteindre une plus grande efficacité au travers de structures décentralisées assurant une certaine souplesse organisationnelle et une meilleure adaptation des décisions aux réalités des besoins opérationnels ; 2) répondre aux attentes de leurs salariés rejetant le micro-management de contrôle et aspirant à plus d’autonomie et de participation. Ces deux tendances donnent une nouvelle vigueur à un mouvement déjà ancien, dont on peut faire remonter les racines théoriques aux travaux de l’école des relations humaines débutés dans les années 1920, et les prémices historiques au socialisme utopique du XIXe siècle (Canivenc, 2022).
2Malgré l’ancienneté de ce mouvement, les implications pratiques de ces nouvelles formes d’organisation continuent de poser d’épineux problèmes aux entreprises, notamment à leurs managers. Elles bousculent en effet profondément le rôle managérial dont la redéfinition reste pour le moment floue : sommés de se transformer en « servant leader », « coach » ou encore « facilitateur » au service de leur équipe, les managers peinent à s’approprier concrètement ce nouveau rôle. Ils se doivent ainsi d’adopter de nouveaux principes d’action et de relation (Brown et Mitchell, 2010), tels que la collaboration, la co-construction, le partage du sens, l’écoute active, la bienveillance, l’inclusivité, sans que ces principes soient clairement déclinés sur le plan opérationnel. Par ailleurs, la charge morale qui les accompagne rend presque impossible leur mise en débat : comment aller à l’encontre d’un management qui se présente comme plus « humain » (Taskin et Dietrich, 2019) ? Dans ces conditions, l’éthique risque de devenir l’objet d’un simple « effet de mode, peu à peu “instrumentalisé” au service d’un projet de médiatisation […]. L’éthique en entreprise se trouve réduite à un pur outil de communication, à une étiquette vantant l’image “saine et morale” que l’entreprise désire diffuser » (Chouaib, 2014 : § 9), en écartant « toute perspective critique et toute possibilité de discussion » (Oiry, Duguey et Foucaud, 2015 : 3).
3Pour mettre en débat et tenter d’éclairer ce nouveau rôle et ses implications, cet article propose de faire un double pas de côté.
4Tout d’abord, il délaissera cette éthique « prescriptive » (qui édicte ce qui doit être en fonction des valeurs morales dominantes distinguant le bien du mal) au profit d’une éthique « descriptive » (confrontant les principes moraux idéaux à la réalité des pratiques). Cette distinction que nous reprenons à Ewan Oiry, Isabelle Duguey et Jérôme Foucaud (2015) rejoint celle opérée par Max Weber ([1919] 1963) entre « éthique de conviction », cherchant à faire parfaitement correspondre les pratiques aux valeurs morales que l’on s’est données, quelles qu’en soient les conséquences réelles, et « éthique de responsabilité », qui s’intéresse à ses conséquences concrètes et aux nécessaires réajustements qu’elles impliquent. Elle rejoint également celle opérée plus largement par Yves Clot (2020 : chapitre 2, § 10) dans la définition qu’il propose de la « morale » et de l’« éthique » à partir des travaux de Duarte Rolo (2013 : 219) : l’une ayant trait à la formation des principes, l’autre à leur mise en question.
5Pour ce faire, cet article opérera un second pas de côté en s’intéressant à des structures peu étudiées, car atypiques au travers du cas des entreprises autogérées qui représentent selon nous un terrain de choix pour mettre à l’épreuve les ambitions managériales contemporaines. L’autogestion repose en effet sur la mise en pratique de la philosophie politique anarchiste (Bancal, 1970), dont la « morale » s’appuie sur un principe de « solidarité égalitaire » pour Pierre Kropotkine ([1889] 2004 : 41). L’autogestion se veut ainsi l’application concrète de ce principe moral qui semble faire écho à la quête d’un management plus horizontal (et donc plus égalitaire) et aux attendus comportementaux précédemment évoqués (davantage tournés vers la solidarité au travers de termes comme la collaboration, la coopération, la bienveillance, l’inclusivité). Au sein des entreprises autogérées, cet idéal moral incite à expérimenter un modèle organisationnel radical fonctionnant sans hiérarchie, en dehors de toute relation de pouvoir et de domination. Nous considérons donc ici les organisations autogérées comme un miroir grossissant ayant « valeur de test [qui] éprouve, au contact du réel et parfois sans ménagement, les convictions et les principes affichés », à l’image de la définition qu’Yves Clot donne de l’éthique en s’inspirant de l’œuvre de Spinoza (2020, introduction : 12).
6Cet article s’inscrit ainsi dans l’appel lancé par Michel Lallement (2015 : 416) à construire une « sociologie des utopies » qui délaisse les discours idéologiques surplombants pour sonder la « profondeur matérielle et symbolique » et « tester les potentialités » des expérimentations qui en découlent.
7Quelles formes concrètes prend ce type d’organisation à l’idéal égalitaire radical ? Parviennent-elles réellement à s’organiser sans hiérarchie, pouvoir, ni domination ? À travers l’analyse de quatre organisations autogérées, nous verrons que ces structures peinent à s’abstraire totalement de ces phénomènes, en dépit des idéaux moraux pourtant revendiqués. Toutefois, ces phénomènes s’appuient sur des ressorts particuliers qui peuvent, dans certaines conditions, leur conférer une légitimité aux yeux de ceux qui y sont soumis. Ces formes spécifiques de pouvoir, de domination et de hiérarchie pourraient ainsi représenter une source d’inspiration pour les entreprises contemporaines en prise avec ces évolutions vers un management plus humain. Elles nous montrent quelles pourraient être les conditions d’exercice d’un management plus éthique.
8La philosophie politique anarchiste initiée par Pierre-Joseph Proudhon récuse toute domination de l’homme sur l’homme, que ce soit par le biais de l’Église, de l’État ou du capital économique. Ce courant de pensée décrié est souvent considéré comme synonyme de désordre, voire de chaos. Aux yeux de ses détracteurs, l’absence d’organisation hiérarchique équivaut à l’absence d’organisation tout court et donc au désordre. Au contraire, proclament les anarchistes, il s’agit d’un mode d’organisation basé sur « l’ordre moins le pouvoir » (Baillargeon, 2008) permettant précisément d’atteindre « la plus haute expression de l’ordre » (Reclus, 1895). En « jetant par-dessus bord la Loi, la Religion et l’Autorité, l’humanité reprend possession du principe moral qu’elle s’est laissé enlever » (Kropotkine, [1889] 2004 : 45) : le « principe de solidarité égalitaire », à l’encontre des principes inégalitaires de hiérarchie, de pouvoir ou de domination.
9Ces trois termes ne sont cependant pas synonymes, même s’ils entretiennent entre eux des interdépendances.
10La hiérarchie renvoie à un système de classement des personnes en fonction des postes qu’elles occupent et des pouvoirs qu’elles détiennent dans un groupe. Cette notion se traduit par une organisation sociale formelle où chaque individu est subordonné à un autre. La hiérarchie confère donc à certaines personnes un pouvoir officiel sur d’autres personnes du groupe.
11Dans les rapports sociaux, le pouvoir désigne la capacité à faire faire quelque chose à quelqu’un. Il peut alors prendre pour forme concrète l’influence – l’action qu’une personne ou un groupe exerce sur quelqu’un pour tenter de modifier son comportement – ou, dans une version plus coercitive, la domination – la capacité d’une personne à imposer quelque chose à quelqu’un. Il existe cependant des formes de domination dites « légitimes », qui renvoient à une forme de pouvoir acceptée par ceux qui la vivent. Max Weber ([1921] 1995) en distingue trois : 1) la domination « rationnelle » reposant sur les compétences de certains à édicter des règles considérées comme légales et objectives ; 2) la domination « traditionnelle » qui repose sur des traditions et qui met souvent en avant les plus anciens considérés comme les gardiens de ces traditions sacrées ; 3) la domination « charismatique » basée sur le caractère extraordinaire d’une personne.
12Les travaux de Weber sur la domination permettent ainsi de mieux appréhender les fondements légitimes du pouvoir et les facteurs qui peuvent amener les acteurs à le percevoir comme tel, contrairement à d’autres auteurs qui, comme Michel Crozier et Ehrard Friedberg (1977), s’attachent à en analyser les ressorts stratégiques. Cette approche sied particulièrement bien aux discours managériaux contemporains qui privilégient désormais le terme de « leadership » aux autres vocables définis ci-dessus. Cette notion renvoie à la capacité de se voir reconnaître une influence légitime « naturelle », même si cette fonction « supérieure » n’est pas toujours reconnue dans la structure hiérarchique formelle du groupe. Le leadership s’inscrit ainsi dans la lignée de l’influence et de la domination légitime, en cherchant à s’abstraire des formes coercitives. Cette nouvelle perception du rôle managérial est particulièrement bien illustrée par la figure du « leader libérateur » qui est au centre du modèle des entreprises libérées (Getz et Carney, 2012), tout en conservant une place tout aussi centrale dans l’organigramme de l’organisation. En ce sens, si la domination fondée sur un pouvoir légitime n’implique pas nécessairement le principe de hiérarchie formelle, elle ne serait pas non plus incompatible avec lui. Ces distinctions sémantiques nous permettent également d’apporter une autre nuance : si les organisations autogérées rejettent toute forme de hiérarchie et de domination coercitive formelle, elles pourraient être perméables à des formes d’autorité ou de domination plus informelles, dès lors que ces dernières apparaissent comme « légitimes ».
13Le terme « autogestion » renvoie littéralement à la « gestion par soi-même ». Cette définition, si elle paraît simpliste, voire tautologique, a pourtant des implications politiques fortes : elle suppose « la possibilité pour les individus de s’organiser collectivement tant dans la vie sociale que dans l’appareil productif » (Géraud, 1996 : 5). L’autogestion est ainsi l’exact contraire de ce qu’Yvon Bourdet (1970 : 137) nomme l’« hétérogestion », qui renvoie à la « gestion (de mes affaires) par un autre que moi », impliquant inéluctablement « une coupure sociale qui aboutit à deux classes d’hommes, ceux qui pensent et dirigent, et ceux qui exécutent ou sont exécutés » devenue une norme organisationnelle au sein des entreprises avec la division du travail instaurée par l’organisation scientifique du travail de Taylor ([1912] 1956).
14Dans le domaine productif, « une entreprise est autogérée lorsqu’elle est dirigée par les personnels qui la font fonctionner » (Tixier, 2000 : 14). Pour autant, l’autogestion a longtemps été réduite à la seule réappropriation des moyens de production par les travailleurs. Cette simplification semble liée au terme « autogestion » lui-même, qu’Henri Arvon (1980) estime mal approprié : la notion de « gestion » est en effet grevée de rationalité économique et limite ce concept organisationnel à cette seule dimension, et par là même, le dénature. Ainsi, pour Arvon (1980), les termes anglo-saxons « self-government » et « self-management » semblent beaucoup plus adéquats pour désigner ce modèle d’organisation particulier, en élargissant son domaine d’application de la simple dimension économique à sa dimension politique. C’est par cet ancrage politique que l’autogestion se distingue de « la participation, [du] contrôle ouvrier et [des] coopératives [qui] ne concernent guère que la production et l’économie » (Bourdet et Guillerm, 1977 : 3).
15L’autogestion postule ainsi « la possibilité pour les individus de s’organiser collectivement » (Fay, 1996 : 5), sans l’intermédiaire d’une hiérarchie. Une organisation autogérée est donc une organisation dans laquelle « toutes les décisions sont prises par la collectivité qui est, chaque fois, concernée par l’objet de ces décisions. C’est-à-dire un système où ceux qui accomplissent une activité décident collectivement ce qu’ils ont à faire et comment le faire » (Castoriadis, 1979 : 2).
16L’idéal moral anarchiste de solidarité égalitaire et l’éthique organisationnelle hiérarchique qu’il implique se réalise-t-il pleinement dans les structures qui expérimentent l’autogestion ? L’analyse empirique de quatre organisations autogérées va nous permettre d’observer d’éventuels écarts entre les ambitions affichées et leurs concrétisations ainsi que leur implication quant à un management qui se voudrait plus égalitaire et solidaire.
Méthodologie
Ces quatre structures officiant en France (Canivenc, 2009) et au Québec (Canivenc, 2011) se revendiquent explicitement des principes autogestionnaires et expérimentent des pratiques s’y rattachant, telles l’absence de hiérarchie et l’égalité salariale.
- 1 Statut québécois proche du statut des associations Loi 1901.
Toutes les organisations ont été anonymisées et rebaptisées en fonction de leur statut juridique et secteur d’activité : 1) CoopCom a été étudiée en 2005 puis suivie jusqu’en 2009. Créée en 1995, cette coopérative regroupe alors une dizaine de salariés qui travaillent dans le secteur de la rédaction : ils rédigent principalement des guides et articles pour des revues du secteur associatif et élaborent des documents de communication (brochures, sites Internet, newsletters…) pour les entreprises du secteur de l’économie sociale et solidaire. 2) ImprimCoop a été étudiée en 2008 et suivie jusqu’en 2009. Fondée en 1975 par des militants syndicaux du secteur de l’imprimerie, elle se composait de 20 membres au moment de l’étude. 3) Le CaféCoop appartient au secteur de la restauration. Fondé en 2003 par des mères monoparentales désireuses de revaloriser leur quartier en proposant de la nourriture saine, le projet s’est rapidement étoffé d’une dimension plus militante avec le développement de volets culturels, politiques et citoyens (expositions, spectacles, diffusion de journaux alternatifs, lieux de rencontres pour les groupes politiques). Lors de l’étude menée en 2011, cette coopérative se composait de 21 membres, dont 14 travailleurs réguliers. 4) TicOBNL est un organisme à but non lucratif1 spécialisé dans l’hébergement et le développement de sites Internet pour des groupes sociaux et engagés (organismes de coopération et de solidarité internationales, syndicats, groupes militants…). La structure fut officiellement créée en 2004 sous statut d’organisme à but non lucratif considéré comme moins contraignant que le statut coopératif à la création. Elle fonctionne cependant comme une coopérative de production. Bénéficiaire d’une subvention destinée à promouvoir le développement du numérique en 2010, la structure grossit pour atteindre 24 membres en 2011, époque à laquelle l’étude a été menée.
Ces quatre études de cas ont commencé par l’analyse fine des documents organisationnels (sites Internet, wiki et blogues d’entreprise, règlements et chartes, grilles d’entretien de recrutement, livrets d’accueil, tableaux de polyvalence, catalogues de formations) pour comprendre la structure et les pratiques organisationnelles expérimentées (Carré, 2007). Elles se sont poursuivies par une immersion d’un mois selon une approche ethnométhodologique (Coulon, 1987 ; Farrugia, 2005) combinant observation directe (Le Guern, 2007) des situations de travail et des organes décisionnels (réunions d’équipes, de comités ou de commissions, assemblées générales, conseils d’administration) ainsi que des entretiens compréhensifs et semi-directifs (Guibert et Jumel, 1997 ; Depelteau, 2000 ; Becker, 2002 ; Albarello, 2003 ; Kaufmann, 2004) menés avec un échantillon large et diversifié des membres suivant leur métier, âge, sexe et ancienneté (voir la présentation anonymisée en annexe). L’objectif de ces entretiens était d’approfondir notre compréhension des pratiques organisationnelles tout en s’intéressant au ressenti des acteurs quant aux difficultés et limites auxquelles se heurtent ces pratiques. En vue d’une analyse thématique, nous nous sommes attachés, pendant ces entretiens, à sonder le profil des membres et la culture organisationnelle, le processus de recrutement et d’intégration, les modalités de gouvernance et de prise de décision, la répartition des tâches et l’organisation du travail, la politique de formation et de rémunération, la communication interne et les relations de travail.
17L’ensemble des entretiens a été enregistré et retranscrit. L’analyse thématique (Paillé et Mucchielli, 2012) a ensuite été réalisée et comparée aux éléments identifiés dans la documentation organisationnelle afin de confirmer, nuancer et compléter les données recueillies.
18Si ces quatre organisations autogérées rejettent haut et fort toute hiérarchie officielle dans leur gouvernance dans la droite ligne de la morale anarchiste, elles sont néanmoins légalement tenues de se doter d’un dirigeant ou d’un conseil d’administration. Pour éviter toute concentration du pouvoir, les dirigeants ou administrateurs sont élus ou tirés au sort annuellement parmi les travailleurs, et se voient confier des rôles très restreints (animation des instances délibératives collégiales ou représentatives), voire fictifs (une simple délégation de signature assure alors à chacun des membres des pouvoirs légaux égaux).
19Au-delà de ces pratiques de contournement des obligations légales, le dispositif organisationnel privilégié pour partager les prises de décisions (tant opérationnelles, organisationnelles que stratégiques), et donc le pouvoir d’influer sur le fonctionnement de la structure, est celui des réunions (Canivenc et Moreau, 2020 : § 26-27). Celles-ci peuvent prendre deux formes selon la taille de la structure : jusqu’à une dizaine de membres, une réunion hebdomadaire regroupe tous les membres et aborde tous les sujets (production, administration, gestion, vente, etc.). Tel est le cas à CoopCom où les décisions sont prises par tous durant des discussions qui peuvent parfois prendre du temps… Au-delà de cette taille, il devient cependant difficile de prendre des décisions collégiales sur tout : les discussions s’enlisent et les réunions s’éternisent, au détriment de la qualité de vie et des conditions de travail des membres, mais également de l’efficience organisationnelle de la structure. La prise de décision collective est donc aménagée afin de conserver un rapport égalitaire, comme l'illustrent les trois autres organisations étudiées qui ont créé plusieurs instances :
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Des instances sectorielles par métier, souvent nommées « comités » : par exemple cuisine, service et traiteur au CaféCoop.
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Des instances transversales subdivisées par thématique et composées d’un panel varié si ce n’est représentatif des membres appartenant aux diverses instances sectorielles précédentes, souvent nommées « commissions » : Gestion/Finance, RH, Communication, etc.
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Une instance collégiale qui regroupe l’ensemble des membres de l’organisation et qui peut prendre le nom de « collectif », de « comité de travail » ou encore se confondre avec l’assemblée générale. Elle prend en charge les grandes décisions stratégiques et financières ainsi que leur suivi : règlements généraux, investissements d’envergure, budgets prévisionnels et objectifs annuels voire débats politiques sur les valeurs autogestionnaires.
Figure 1 – le design organisationnel des structures autogérées
Source : Canivenc, 2022, p. 63
20Les comités ont ainsi toute liberté pour prendre des décisions organisationnelles mineures concernant leur service, mais doivent faire remonter les plus importantes aux commissions thématiques dédiées, voire au collectif. On retrouve ici, parfaitement déclinée, la définition que Cornélius Castoriadis (1979 : 2) donne de l’autogestion : « les décisions qui concernent les travailleurs d’un atelier doivent être prises par les travailleurs de cet atelier ; celles qui concernent plusieurs ateliers à la fois, par l’ensemble des travailleurs concernés ; celles qui concernent toute l’entreprise, par tout le personnel de l’entreprise ».
21Au sein de ces instances, l’idéal décisionnel est celui du consensus : les discussions durent jusqu’à trouver une solution qui satisfasse tout le monde… ou du moins à laquelle personne ne s’oppose. Plus que par consensus, c’est donc par consentement que se prennent les décisions, que ce soit en collectif restreint ou élargi. L’analyse des processus décisionnels révèle cependant des formes d’inégalité dans les prises de parole ou la capacité à faire accepter une proposition, reconduisant des phénomènes de pouvoir et de domination dont ces organisations cherchent pourtant à s’extraire.
22Cet écart entre les principes idéaux et les pratiques réelles des organisations autogérées a déjà été souligné par de multiples auteurs. Ainsi, pour Henri Lepage (1978 : 45), « l’assemblée générale n’est une procédure “égalitaire” que de façon formelle […] Les individus qui y participent ne sont pas égaux devant la parole, la facilité d’expression, l’art d’animer et de contrôler une réunion, et aussi la possibilité d’accéder aux informations clés. Les différences de nature psychologique (en dehors de tout problème de formation) font que tout le monde n’a pas les mêmes facilités de communication. Il faut s’attendre à ce que certains individus pèsent plus lourd que d’autres ». De même, pour Yvon Bourdet (1970 : 16) : « ce n’est pas parce qu’on fait partie d’un groupe autogéré ou d’un conseil ouvrier que les superstructures de la personnalité sont ipso facto changées, qu’il n’y a plus de timides ni de maladroits ». Au final, pour Renaud Sainsaulieu, Pierre-Éric Tixier et Marie-Odile Marty (1983 : 67), « même si physiquement il y a accès possible aux lieux du pouvoir, en réalité le pouvoir reste inchangé ».
23Les dispositifs organisationnels témoignant de la forte volonté égalitariste qui guide ces structures ne sont donc pas suffisants pour assurer une égalité réelle, car ils ne résolvent en rien les inégalités culturelles et psychosociologiques des membres qui se cristallisent notamment dans les échanges verbaux.
24À travers l’analyse de ces échanges verbaux, différents types de domination peuvent ainsi être repérés dans chacune de ces quatre structures, recoupant en partie les formes de domination légitime identifiées par Weber ([1921] 1995).
25La première forme de domination qui s’exerce dans ces instances est liée à la maîtrise de certaines compétences pointues qui engendre inévitablement une hiérarchisation entre les experts et les non-experts. Ce phénomène est particulièrement patent dans les cœurs de métiers les plus techniques (comme les machinistes chez ImprimCoop ou les développeurs et les administrateurs système à TicOBNL), mais est également identifiable dans les domaines de la compatibilité et de la gestion pour toutes les structures. Comme l’explique un membre d’ImprimCoop : « tout le monde peut pas s’improviser conducteur offset, comme tout le monde ne peut pas faire de la compta […], c’est des formations lourdes, c’est des métiers complexes, c’est des univers complètement différents » (interview no 11). Des efforts considérables sont pourtant consentis pour former chaque travailleur aux bases de la comptabilité et de la gestion afin d’assurer une participation égalitaire dans ce domaine crucial. Mais, avec le temps, seuls ceux qui ont le plus de compétences et d’appétence dans ce domaine, souvent considéré comme ardu et rébarbatif par les autres, finissent par l’assumer (même si l’ensemble du collectif reste régulièrement informé de l’état financier de la structure dans un souci de transparence totale).
26On retrouve ici en substance la « domination rationnelle » de Weber conférant une plus grande place dans les prises de décision à ceux qui sont en mesure d’édicter des règles considérées comme légales et objectives, car s’appuyant sur un savoir technique jugé comme impartial. Cette domination peut donc être considérée comme légitime, à condition qu’elle s’exerce au sein de sa zone de compétences.
27Cette maîtrise de certains domaines clés pour le bon fonctionnement de la structure peut également être favorisée par l’« expérience », à l’origine d’une autre forme de pouvoir « légitime » qui tient à l’ancienneté. On retrouve ici la trace de la « domination traditionnelle » de Weber qui prend souvent la forme d’une domination « gérontocratique ». L’ensemble des membres interrogés dans ces quatre structures reconnaissent ainsi aisément que les plus anciens ont plus de poids dans les processus décisionnels, notamment les fondateurs qui occupent une place à part, voire centrale, dans l’organisation aux yeux de tous. Cette domination « gérontocratique » avait déjà été soulignée par Sainsaulieu, Tixier et Marty (1983 : 32). Les études menées par ces trois auteurs sur les organisations à fonctionnement collectif montrent l’inévitable « constitution d’oligarchie d’anciens qui, par expérience, habitude et maîtrise de l’histoire, disposent de sources de pouvoir souvent plus fortes que les autres salariés ». L’expérience cumulée par les anciens facilite ainsi leur aisance à s’exprimer dans les débats collectifs et à faire valoir leur point de vue dans les prises de décision du fait de leur meilleure maîtrise de processus parfois complexes, comme en témoigne l’un des membres de TicOBNL interrogé : « Ça prend un temps de rentrer dedans puis de comprendre comment ça fonctionne. Ça donne forcément du pouvoir aux plus anciens : ils savent comment ça fonctionne, ils peuvent actionner les bons boutons au bon moment » (interview no 38).
28Cette situation va immanquablement faire surgir une forme de hiérarchisation entre les « anciens » et les autres, notamment les « nouveaux », qui n’est pas nécessairement considérée comme injustifiée à partir du moment où ce pouvoir s’exerce dans l’intérêt collectif et non individuel.
29La capacité à prendre la parole et à faire valoir son point de vue peut enfin être liée à une troisième forme de domination basée sur le charisme et reposant sur une certaine « aura », qui rend celui qui en est doté capable de rallier plus facilement les autres à sa cause au moyen de discours inspirants et fédérateurs comme en atteste un membre de TicOBNL : « L’assemblée avec une démocratie directe comme on la vit, c’est un art d’articuler les idées puis de convaincre les autres […]. Ce qui fait que ceux qui ont déjà des habiletés ou des prédispositions à avoir une tête politique s’en sortent mieux dans le sens qu’ils ont un fort poids dans la prise de décision » (interview no 39). Les organisations autogérées sont un terrain privilégié pour le développement de ce type de pouvoir car, comme le souligne Weber ([1921] 1995 : 122-123), « il n’y a ni “nomination” ni “destitution”, ni “carrière” ni “avancement” ».
30Cette domination engendre ici une forme de hiérarchisation entre les membres les plus aptes à la prise de parole et ceux plus introvertis et timides. Ce type de pouvoir peut prendre une forme atténuée et démocratique à travers la figure des « grands interprétants » (Marty, 1979 : 116) qui se démarquent par leur capacité à canaliser et synthétiser les débats – des qualités qui leur valent d’être plus écoutées que les autres, car elles permettent d’« éclairer des situations où l’on a du mal à se repérer » (Marty, 1979 : 116). Ces qualités sont particulièrement bien illustrées par le témoignage de deux membres du CaféCoop : « certaines personnes sont bonnes pour remettre en perspective, calmer le débat quand ça s’échauffe et tout » (interview no 25), « On est trois ou quatre personnes très structurées au niveau de nos réflexions… on est plus du genre à réfléchir, puis à un moment donné, on arrête et on présente des points très pratico-pratiques » (interview no 27). Mais ce type de pouvoir peut dévier de cette forme idéale et prendre la forme pathologique de « grandes gueules », moins fondée sur l’influence naturelle d’un discours fédérateur que sur la coercition à imposer son point de vue sur tous les sujets : « il y a des forts en gueule qui ont une plus grande présence de parole que les autres, mais parfois c’est pas constructif » (ImprimCoop, interview no 11). Ici encore, certaines conditions s’appliquent donc pour que cette forme de domination soit considérée comme légitime : œuvrer au service de la bonne dynamique collective.
31Il existe enfin une dernière source de pouvoir légitime dans les organisations autogérées qui n’apparaît pas chez Weber, mais qui se révèle fondamentale dans ce type de structure comme dans la plupart des organisations humaines : l’implication. Celle-ci est vue non seulement comme un signe de dévouement qui engendre une forme de respect, mais elle est également une source de connaissances précieuses et fonde une certaine légitimité à influencer les décisions : « nécessairement, les gens qui s’impliquent plus sont plus au courant des dossiers, donc vont pouvoir dire des trucs plus pertinents parce qu’ils sont très informés » (Café Coop, interview no 22). Certains membres se démarquent ainsi nettement par leur hyper-implication, au point parfois de participer à quasiment tous les organes décisionnels, engendrant une forme d’« oligarchisation » où certains noms reviennent de manière récurrente dans la composition des instances (comités, commissions, AG ou CA, etc.). Une nouvelle fois, cette forme de domination « légitime » peut donc dévier si elle cache une volonté de contrôle plutôt que de chercher à apporter une contribution utile au collectif.
32Ces quatre formes de domination aboutissent ainsi à des formes d’inégalité qui contreviennent directement aux principes moraux anarchistes dont se réclament les organisations autogérées. A priori, elles peuvent en effet sembler très éloignées de la « légitimité » que leur accorde Weber, d’autant qu’une poignée d’acteurs cumulent parfois ces quatre attributs (compétences, ancienneté, charisme et implication). Mais ces quatre formes de domination, tel qu’elles s’exercent au sein de ces organisations, ont aussi pour particularité de pouvoir être perçues comme « légitimes » à certaines conditions : la domination juste est avant tout celle qui s’exerce au nom de l’intérêt collectif plutôt qu’individuel et qui sait se limiter aux domaines où elle est la plus utile.
33Si légitimes soient ces formes de domination, elles n’en finissent pas moins par scinder la structure de pouvoir, censée être horizontale, en deux strates qui viennent reformer une hiérarchie :
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Celle des « leaders » plus investis dans les prises de décision car hyper impliqués dans l’organisation, charismatiques, anciens et expérimentés ;
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Celle des « retraitistes » (Sainsaulieu, Tixier et Marty, 1983 : 71-72), plus jeunes, moins compétents et investis, qui tendent à suivre les résolutions qui se dégagent des discussions sans toujours en influencer véritablement le contenu.
34Cette hiérarchisation du collectif diffère cependant de celle qui a cours dans les organisations conventionnelles.
35Sa première caractéristique est d’être de nature purement informelle du fait du caractère spontané de son émergence. Cet attribut ne protège cependant en rien les membres de ces collectifs de formes de domination parfois perçues comme illégitimes, comme l’a depuis longtemps montré Joe Freeman ([1972] 2013) et comme le souligne également un membre d’ImprimCoop (interview no 15) : « ce qui est vraiment très démotivant c’est cette prise de pouvoir […] c’est vraiment l’effet pervers mais archi contraire à l’autogestion, mais qui sont permises aussi par notre mode d’organisation ». Les hiérarchies informelles peuvent même être d’autant plus pernicieuses et oppressives qu’elles ne disent pas leur nom (Jaumier et al., 2019 : § 29 ; Jaumier, Pasquier et Picard, 2022 ; Cottin-Marx et Mylondo, 2024 : 83).
36Cette hiérarchie a pour seconde caractéristique d’être très éloignée de l’organisation pyramidale à étages multiples en se limitant à deux strates. Mais surtout, ces deux strates ne conduisent pas à une hiérarchie figée entre des dirigeants d’un côté et des dirigés de l’autre, qui seraient nettement et irrémédiablement séparés.
37D’une part, les « retraitistes » continuent toujours de siéger dans les différents organes décisionnels, de s’y exprimer, même si leur poids est de facto moindre que celui des « leaders », et aucune décision ne peut se prendre sans leur consentement. Les inégalités de fait ne viennent donc pas mettre en cause les principes de la gouvernance partagée. Comme l’expliquent plusieurs membres : « personne n’impose vraiment ses décisions, on n’est pas dans une hiérarchie de pouvoir, de fonctions, de statuts en vertu desquels on pourrait imposer tel truc, mais il y a des gens qui sont moteurs sur la dynamique de groupe, des gens qui prennent des initiatives pour la dynamique du groupe » (CoopCom, interview no 6), « y en a peut-être qui portent plus le collectif que d’autres, mais en même temps tout le monde y participe aussi » (CaféCoop, interview no 23), « l’organisation repose sur la bonne volonté de chacun, ici personne n’est un simple exécutif : tout le monde fait marcher sa tête tous les jours, y a toujours un truc à régler, un problème dont il faut discuter, qu’il faut faire remonter en commission ou au CA. Dans ta tête tu cogites, des fois dur, parce que t’as envie que ça tourne » (ImprimCoop, interview no 16).
38D’autre part, les leaders qui émergent spontanément dans ces structures ont la particularité d’être pluriels et mobiles. Ainsi, les rôles ne sont pas statiques : ceux qui ne participent guère à certaines discussions peuvent s’investir davantage dans d’autres, et inversement. Comme le soulignent plusieurs membres : « il y a une hiérarchie, mais elle n’est pas pyramidale, il y a plusieurs personnes en haut » (CoopCom, interview no 4), « les implications des uns et des autres peuvent se traduire différemment selon les sujets » (TicOBNL, interview no 41).
39Les organisations autogérées recèlent ainsi de riches enseignements pour mieux comprendre les caractéristiques d’un leadership « naturel », constructif pour le collectif et pleinement accepté de ses membres. Elles peuvent fournir quelques pistes pour clarifier et faire évoluer le rôle du management au sein d’organisations qui cherchent à devenir plus horizontales et, potentiellement, plus « morales ».
- 2 Par analogie avec la fonction du prêtre, le Larousse définit ainsi le « sacerdoce » comme une « f (...)
40Ces structures au fonctionnement atypique éclairent tout d’abord les caractéristiques des leaders considérés comme naturels au sein des groupes de travail : compétents et expérimentés, charismatiques et impliqués. Si ces attributs guident déjà la nomination des managers en entreprise, les leaders des organisations autogérées nous enseignent que ces qualités doivent avant tout être mises au service de la dynamique collective pour fonder un pouvoir légitime. Ce dernier implique finalement bien plus des devoirs que des droits, à l’instar des « chefs sans autorité » étudiés par l’ethnologue français Pierre Clastres (1974) : ils n’ont aucun pouvoir politique et sont avant tout des « faiseurs de paix » (Clastres, 1962 : 55) qui assurent une « fonction d’instance médiatrice au sein du groupe » pour maintenir sa cohésion et qui montrent « l’exemple en travaillant plus dur que tout le monde » (Cottin et Mylondo, 2024 : 93). Cette fonction, quasi sacerdotale2, aboutit à ce que l’anthropologue américain Christopher Boehm (1999) nomme une « domination inversée » où le pouvoir est finalement moins situé au niveau des chefs que du côté du groupe.
41Les leaders des structures autogérées éclairent ainsi de manière originale certaines facettes de la domination légitime.
42La notion d’expérience, transversale aux trois formes de domination légitimes de Weber, ne repose pas ici seulement sur les compétences techniques et l’expertise métier, mais plus largement sur des aptitudes à organiser, communiquer et donner du sens à l’action collective. Cet éclairage incite à ne pas promouvoir automatiquement les meilleurs opérationnels au rang de chefs d’équipe, mais à valider qu’ils disposent de réelles capacités dans les domaines fondamentaux qui caractérisent le management d’équipe, au-delà de l’activité elle-même.
43Par ailleurs, les exemples d’organisations autogérées que nous avons étudiées sensibilisent particulièrement aux deux facettes que peut prendre le charisme : la figure de la « grande gueule », destructive pour le groupe ou, au contraire, la figure de l’« interprétant », capable de donner du sens aux débats et de fédérer un collectif, qu’il s’agira donc de privilégier.
44De même, l’implication doit avant tout servir la dynamique de groupe et l’intérêt collectif. Ici encore, le pouvoir qu’elle confère ne pourra être considéré comme légitime s’il est orienté vers un intérêt individuel. L’investissement dans le travail n’est donc pas nécessairement un critère pertinent pour identifier un bon manager s’il n’a d’autre but que sa carrière personnelle.
45Enfin, l’ancienneté dans l’organisation et l’investissement dans le travail ne garantissent ni la compétence ni le charisme – même s’ils peuvent permettre de les acquérir avec le temps. Cela invite à considérer également pour des rôles managériaux des profils plus jeunes (en âge comme en ancienneté).
46Par la forme organisationnelle spécifique qu’elle revêt, la hiérarchie qui émerge dans les organisations autogérées se différencie nettement de celle qui a cours dans la plupart des entreprises. En effet, si l’éthique autogestionnaire n’est pas forcément incompatible avec les notions de pouvoir et de hiérarchie, il est nécessaire que ce pouvoir s’exerce à certaines conditions pour maintenir sa légitimité :
471) Ceux qui l’exercent doivent en premier lieu émerger spontanément du fait du rôle « moteur » qu’ils jouent dans l’organisation du collectif grâce à leurs compétences, leur charisme, leur ancienneté et leur implication. La capacité du collectif à reconnaître ces forces motrices incite à développer des modes de nomination plus démocratiques des chefs d’équipe qui pourront être choisis en concertation avec l’équipe en fonction des qualités perçues comme adaptées aux besoins opérationnels et organisationnels réels.
482) La hiérarchie qui en résulte ne doit pas se rigidifier dans une structure immuable, mais rester mouvante et distribuée, selon les instances et les sujets, pour permettre à chacun d’apporter sa contribution. La structure de pouvoir devient alors « une force plastique » où « aucune fonction ne se pétrifie, ne se fixe et ne reste irrévocablement attachée à une personne » (Bakounine, 1907 : 87). Il s’agit donc moins de trouver « le » leader qui assurera pour un temps indéfini la bonne marche de l’équipe que de permettre à chacun de s’investir pleinement dans les domaines dans lesquels il a le plus à apporter. Cette perspective donne corps à la notion de « rôles » – notamment promue par l’holacratie (Battistelli, 2019) – qui sont à répartir en fonction des appétences et compétences des personnes et des besoins du collectif (communication, coordination, planification, etc.).
49Autant de constats qui amènent à acter que le travail d’organisation (de Terssac, 2011) est possible sans manager officiellement attitré mais pas sans management : ce rôle peut parfaitement être distribué de manière dynamique au sein du collectif de travail.
50Pour que cette hiérarchie spontanée, plurielle et mouvante préserve sa plasticité dans la durée, des garde-fous sont cependant nécessaires. Les organisations autogérées, elles-mêmes, témoignent souvent d’une faible réflexion collective sur ce sujet, du fait du tabou qui entoure les phénomènes de pouvoir et de hiérarchisation contraires à leurs idéaux. Pourtant, lorsqu’on interroge individuellement les membres, rares sont ceux qui ne reconnaissent pas leur existence. L’attitude de certains « leaders » (parfois mis sur le devant de la scène malgré eux) est ici particulièrement éclairante : les paradoxes auxquels ils doivent faire face, le tiraillement entre leur éthique et le rôle que les membres leur attribuent ou leur reconnaissent, les amènent à développer des stratégies de contournement ou d’autolimitation du pouvoir qui leur est dévolu. C’est notamment le cas dans les deux structures québécoises que nous avons étudiées.
51À TicOBNL, deux des fondateurs (les seuls à n’avoir jamais quitté la structure et à lui être restés entièrement fidèles) ont la particularité de cumuler chacun les différentes sources de domination légitime identifiées précédemment. Tous deux sont ainsi unanimement considérés par leurs pairs comme des « piliers » jouant un rôle « vital » au sein de l’organisation : « ce sont des figures majeures de [TicOBNL] » (interview no 42), « sans eux [TicOBNL n’existerait pas » (interview n° 33), « on a besoin d’eux, tout le monde le ressent » (interview no 39), « ils sont essentiels pour plein de choses » (interview no 40). Ces deux « leaders » vivent cette situation comme problématique, mais de manière assez différente, et développent diverses stratégies pour se départir du pouvoir qui leur est conféré.
52L’un semble avoir une tendance naturelle au leadership qui va à l’encontre de ses convictions et aspirations sociopolitiques anarchistes : « Donc moi, au bout de six ans, me rendre compte que je suis comme le boss, c’est catastrophique, c’est un grand échec personnel. J’ai un ami qui me dit que c’est cool d’être le boss, c’est une bonne chose, mais moi j’ai pas envie de faire ce travail-là » (interview no 30). Vivant une véritable « crise existentielle », il cherche à se départir progressivement de ce pouvoir de diverses manières : déléguer des domaines clés comme la comptabilité et l’administration système, accompagner la montée en compétences des membres en matière de coordination et d’animation, se retirer progressivement des comités et commissions pour laisser la place à d’autres, adopter une posture d’autocritique et d’humilité, etc.
53Le second (interview no 36), en revanche, n’a jamais été mal à l’aise avec le pouvoir qu’on lui accorde, mais semble avoir perdu de sa légitimité avec le temps. Il vit donc une « crise de légitimité ». Lui aussi a commencé par se mettre en retrait des discussions pour laisser la place à d’autres puis s’est complètement désengagé de la structure à l’occasion d’un congé de paternité, avec l’objectif de revenir plus tard, fort de nouveaux projets lui permettant de retrouver une force motrice pour le collectif et de regagner ainsi un leadership légitime.
54Au CaféCoop, les trois fondatrices et les premiers salariés occupent aussi une place centrale. Ils sont considérés comme la mémoire de l’organisation et constituent donc des références précieuses pour les membres les plus récents.
55Dès le début, les fondatrices ont cependant eu le souci de limiter le risque de pouvoir « gérontocratique » et d’intégrer les nouveaux sur un pied d’égalité : en témoigne la décision de ne faire aucune distinction entre les sociétaires (ayant suffisamment cotisé pour détenir l’ensemble de leurs parts sociales) et les nouveaux travailleurs, qui sont tout autant impliqués dans les décisions opérationnelles, organisationnelles et stratégiques que les premiers. Chaque nouvelle vague d’arrivants est également incitée à prendre toute sa place en proposant des projets qui leur sont propres et dont ils prennent spontanément la tête. Comme l’explique l’une des fondatrices : « sans fausse modestie, c’est quelque chose qu’on a bien réussi : de permettre aux gens… d’être assez détachés du projet pour dire : “OK toi tu proposes ça et moi je connais pas ça du tout puis, à la limite, c’est même pas quelque chose qui me plaît, mais je te donne carte blanche pour voir si va y avoir une réponse pour ça”. Puis les gens qui travaillent généralement au café, les employés, même les gens qui travaillent depuis un an ou deux souvent c’est ce qu’ils vont dire : “ça me donne des ailes, j’ai l’impression que l’affaire m’appartient”, c’est ça la richesse » (interview no 28). Ce dont témoigne bien l’un des jeunes membres de cette coopérative : « J’ai décidé de faire des soirées de musique électronique avec des DJ’s, c’était la première fois qu’il y avait des DJ’s au café, donc c’était le fun. C’était vraiment le fun, surtout qu’à ce moment-là ça faisait peut-être cinq semaines que je travaillais à la coopérative mais ça a tout de suite été accepté. C’était possible pour moi de développer quelque chose, qui a duré quand même un an et demi » (interview no 26).
56Ces deux cas dessinent ainsi des pistes concrètes pour autolimiter les formes de pouvoir attribué spontanément et éviter la rigidification d’une hiérarchie qui pourrait, à terme, être perçue comme illégitime : mise en retrait volontaire des plus anciens, délégation et formation notamment auprès des plus jeunes et des moins expérimentés, volonté de ne conserver son rôle de leader qu’à condition d’être au service de la dynamique collective.
57Au caractère spontané des leaders naturels doivent ainsi s’ajouter des pratiques volontaristes « d’endiguement du pouvoir » (Jaumier et al., 2019 : § 4) et une forme d’« empouvoirement » sciemment soutenue, consistant à encourager les retraitistes à acquérir des capacités de leadership sur leurs sujets d’intérêt. C’est aussi à cette condition que peuvent être préservées la mobilité et la plasticité de la structure de pouvoir.
58Ces perspectives restent cependant fragiles, car elles reposent uniquement sur le bon vouloir des leaders naturels dans ces structures. Elles gagneraient au contraire à faire l’objet de discussions et de mises en débat au sein des instances collectives de ces structures. Au-delà du rôle très éloigné des fonctions de pouvoir et d’autorité généralement attribuées à la chefferie, la domination inversée (Boehm, 1999) et sans autorité (Clastres, 1974) implique en effet deux autres conditions qui sont absentes des organisations que nous avons observées : 1) elle doit être intentionnelle et officielle, car « c’est en nommant le pouvoir, en lui assignant un lieu, qu’il devient possible de le contrôler et le tenir à distance […] qu’il est possible de le canaliser vers des formes compatibles avec l’égalité et la démocratie » (Jaumier et al., 2019 : § 8) ; 2) elle doit être mise en débat permanent et reposer sur une vigilance constante de l’ensemble des membres. Au-delà du cas particulier des organisations autogérées, cette mise en débat du rôle managérial pourrait également être utile au sein des organisations classiques évoluant vers plus d’horizontalité, bien plus qu’un discours normatif prescrivant des normes comportementales souvent décorrélées de la complexité des processus psychosociologiques.
59Il n’est en effet plus question ici de plaider « le bien » au travers de normes d’action morales considérées comme absolues, comme les font les discours managériaux actuels. Il s’agit de développer une éthique « réflexive » (Oiry, Duguey et Foucaud, 2015), consistant à rechercher « le juste » selon les caractéristiques de chaque situation et circonstance décisionnelle, tolérant les inégalités lorsqu’elles sont bénéfiques à tous, particulièrement aux plus faibles dans la droite ligne des travaux de John Rawls (1971). C’est ainsi que pourra s’enclencher un processus dynamique basé sur des normes d’action évolutives, évaluées au cas par cas en fonction de leur capacité à profiter à l’ensemble du collectif. Le management éthique pourrait alors se définir comme « une science de l’ajustement dynamique à des contextes en changement perpétuel, une science de conception de l’action au plus près des situations, une forme d’optimisation différente de celle du management scientifique de Taylor » (Damart et David, 2020 : § 32) dans la lignée des travaux de Mary Parker Follett (1924) ou Chester Barnard (1938).
60Mais cette activité réflexive, cherchant l’adaptation optimale, car juste, ne doit pas être le « fait du prince », comme elle le reste dans les organisations autogérées : elle gagnerait à s’exercer collectivement et rejoint alors l’« agir communicationnel » de Jürgen Habermas (1987) visant à s’entendre consensuellement sur la juste manière d’agir. Cette perspective fait également écho aux travaux plus récents d’Yves Clot (2014 et 2021) sur l’indispensable « dispute professionnelle » permettant de s’accorder sur les critères d’un « travail bien fait » qui gagnerait à aller au-delà du terrain opérationnel pour interroger également les dimensions managériales du travail d’organisation. C’est à cette aune que pourra se construire un management humain au sens de Laurent Taskin et Anne Dietrich (2019) considérant les personnes humaines comme des « êtres réflexifs, c’est-à-dire contribuant à définir des normes d’action collective au regard desquelles leurs actions et celle d’une communauté de travail seront évaluées ».
61L’analyse des organisations autogérées offre une autre façon de concevoir le pouvoir et la hiérarchie dans les organisations humaines, qui ne consiste toutefois pas à s’en abstraire complètement. L’expérimentation de l’autogestion n’implique donc pas de renoncer à toute forme de management, mais dessine au contraire des pistes concrètes pour définir une nouvelle approche managériale fondée sur des principes plus égalitaires et solidaires, et la rendre opérationnelle.
62Les analyses menées dans quatre organisations de ce type permettent tout d’abord d’affiner et de compléter les formes de domination jugées comme légitimes identifiées par Weber. Même au sein de ces organisations à l’idéal égalitaire extrême, certaines personnes se voient dotées d’un surplus de pouvoir accepté quand il est considéré comme bénéfique pour l’ensemble du collectif du fait de certaines qualités : leurs compétences pluridisciplinaires (dans les domaines techniques, mais également sur les plans organisationnels et communicationnels), leur charisme (à condition qu’il soit constructif pour le collectif en permettant de clarifier les débats et de fédérer les membres), leur ancienneté (source d’une expérience précieuse qui ne présage cependant en rien des qualités précédentes), mais aussi leur implication sans faille au service de la bonne dynamique du groupe. Ces attributs, qui fondent la légitimité des formes de domination qui s’exercent, se révèlent essentiels pour assurer la bonne marche de ces organisations entièrement basées sur le débat collectif. Si elles s’éloignent quelque peu de l’idéal égalitaire, ces formes de hiérarchisation entre les membres ne se confondent cependant pas avec les hiérarchies traditionnelles. En effet, ce surplus de pouvoir ne retombe jamais sur les épaules d’une seule et même personne qui prendrait à la longue les traits d’un « chef ». Ce pouvoir reste toujours distribué entre les membres selon les sujets débattus et ne peut jamais agir sans le consentement de l’ensemble des membres du collectif. La hiérarchie pyramidale cède ainsi la place à une pluralité de personnes dont la légitimité tient avant tout à leur force motrice pour l’organisation et qui ne peuvent jamais imposer leurs décisions aux autres sans leur participation active.
63Ces caractéristiques des entreprises autogérées sont autant de sources d’inspiration pour les entreprises plus traditionnelles cherchant à développer le nouveau rôle managérial de servant leader, qui reste souvent présenté au travers de mots creux que l’on peine à opérationnaliser (collaboration, co-construction, partage du sens, écoute active, bienveillance, inclusivité, etc.).
64Cette analyse des organisations autogérées révèle en premier lieu que des formes de management sont nécessaires, même en l’absence de tout manager officiel, pour assurer la dynamique et la cohésion du groupe.
65Elle permet également d’observer les sources d’un management qui serait jugé légitime autrement qu’au travers de sa position hiérarchique dans un organigramme. Le cocktail « expérience, compétences, implication, charisme » ne peut être source de légitimité et donc de leadership accepté qu’à condition d’être au service du collectif et non uniquement de l’individu qui le détient. Ce constat invite les entreprises à considérer pour des rôles (plutôt que des postes) managériaux des profils beaucoup plus diversifiés qu’autrefois, qui ne reposent pas uniquement sur des capacités liées au métier.
66Plus encore, la capacité des collectifs à détecter ces leaders « naturels » invite à envisager des processus de nomination en concertation avec l’équipe pour assurer une bonne adéquation aux besoins du travail réel.
67Mais les organisations autogérées ouvrent encore bien d’autres pistes qui encouragent à développer des formes de leadership distribué et pluriel au travers de prises de décision collective par consentement et de rôles mouvants selon les appétences et les compétences des différents membres de l’équipe.
68Préserver cette souplesse organisationnelle nécessite cependant des garde-fous (mise en retrait, délégation, formation) qui ne devront pas être laissés aux seules mains des leaders. Les formes de hiérarchie, de pouvoir et de domination qui ressurgissent inéluctablement, les critères qui fondent leur légitimité ainsi que les dispositifs permettant de les limiter gagneraient au contraire à être débattus collectivement pour développer une éthique réflexive permettant de définir collégialement les normes organisationnelles que l’équipe se donne selon les caractéristiques propres à chaque situation à laquelle elle doit faire face. Ces débats devraient être particulièrement attentifs à la place accordée aux plus jeunes et aux plus fragiles pour contrer les inégalités des personnalités et des talents initiaux.
69La transposition de ces pratiques éthiques pourrait cependant être contrariée par certains facteurs, du fait des caractéristiques des organisations qui ont inspiré ces pistes : leur petite taille et leur ancrage dans l’économie sociale et solidaire avec un objectif d’émancipation radical tranchent avec l’envergure parfois gigantesque de certaines entreprises de l’économie de marché qui expérimentent cette voie avec parfois une simple visée d’« enrôlement » (Jacquot, 2016). Des études comparatives restent donc nécessaires pour comprendre la manière dont ces facteurs peuvent influencer la réussite ou l’échec du déploiement de ces pratiques organisationnelles et managériales.