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Dossier

Crises, apprentissage et résilience : analyse rétrospective de l’activité touristique au Maroc de 1991 à 2016. Zoom sur la destination Marrakech

Crises, Learning and Resilience: a Retrospective Analysis of Tourism Activity in Morocco From 1991 to 2016. Focus on Marrakesh Destination
Mohamed Ait Tejan et Larbi Safaa

Résumés

Le tourisme est vulnérable et très sensible aux aléas naturels, sociopolitiques et économiques. Les destinations sont menacées par de nombreux risques : Naturels, terroristes, conjoncturels, épidémiologiques, politiques, sociaux, etc. Certaines situations restent remédiables, d’autres sont plus acérées telles que les catastrophes naturelles et les guerres. Rester résilient est l’objectif recherché par tout territoire ayant construit sa stratégie sur le tourisme.
La destination Maroc a subi l’effet de plusieurs turbulences et crises et ce, depuis le déclenchement de la guerre du Golfe (1991) à nos jours. Pourtant elle a pu résister en absorbant les chocs en vue d’établir sa résilience. Dans cette recherche, nous souhaitons analyser l’impact des différents chocs sur l’activité touristique depuis 1991 à 2016, évaluer la capacité d’absorption et prédire à quel point les mesures entreprises par les parties prenantes constituent des facteurs de résilience. L’analyse portera sur le secteur touristique au Maroc avec un focus sur la destination Marrakech.

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Texte intégral

Introduction

1Le tourisme est une composante importante dans la reconstruction des territoires, moteur et créateur d’emplois. Toutefois, certains évènements tragiques affectent et freinent son essor. En fait, les destinations touristiques sont confrontées à des risques nombreux : naturels, terroristes, conjoncturels, épidémiologiques, politiques, sociaux, etc. C’est ainsi que la prise en compte du risque est omniprésente dans le choix de la destination par les touristes (Croutsche et Roux, 2005 : 1).

2Depuis quelques années, le tourisme mondial, et particulièrement le tourisme méditerranéen et arabe, est impacté sérieusement par les différents évènements perturbateurs qui se sont enchaînés. Comme il est difficile d’empêcher certains de ces évènements, s’y adapter et chercher à en atténuer l’impact restent une des solutions à choisir. Dans ce sens, Dauphiné et Provitolo (2007 : 3) font savoir qu’« il est alors envisageable d’adopter une autre stratégie fondée sur le concept de résilience. Cette […] stratégie vise, non pas à s’opposer à l’aléa, mais à en réduire au maximum les impacts ».

3Depuis plus d’un demi-siècle, le Maroc a fait du tourisme un secteur stratégique et un pilier de l’économie nationale. Marrakech, ville millénaire, compte tenu de son histoire et de ses atouts multiples a su se positionner comme capitale touristique du pays. Seulement, plusieurs crises et turbulences ont impacté les activités liées au tourisme et par conséquent ont ralenti son évolution. Pour y faire face, l’autorité publique et le secteur privé ont souvent mis en place un ensemble de mesures et plans, soit pour contenir la crise ou pour développer le secteur.

4En examinant les effets (baisses de nuitées) des différentes turbulences et crises durant un quart de siècle (1991-2016), et en examinant les mesures stratégiques et opérationnelles mises en œuvre, ainsi que le dynamisme des acteurs, nous souhaitons répondre à la question suivante : en résistant aux différents chocs et turbulences, peut-on qualifier le secteur du tourisme au Maroc/Marrakech comme résilient ? Peut-on considérer les actions stratégiques et mesures opérationnelles mises en œuvre comme facteurs de cette résilience ? Peut-on parler de destinations apprenantes ?

5Dans cet article, nous procéderons, dans une première étape, à une analyse de l’activité touristique au Maroc depuis 1991 à 2016, tout en scrutant les conséquences des différents chocs subis par l’activité. Dans une deuxième étape, nous présenterons les différentes actions et mesures opérationnelles entreprises pour faire face à ces chocs d’une part, et les actions planifiées dans le cadre de la stratégie nationale du développement du secteur, d’autre part. Une analyse de l’activité touristique à Marrakech sera menée concomitamment pour s’enquérir du lien entre le dynamise national et celui régional.

1. Vers une conceptualisation de la résilience de destination touristique

1.1. Facteurs et dimensions de la résilience

6Le terme résilience vient du latin « resilio » qui veut dire rebondir. La résilience permet de réduire la vulnérabilité grâce aux remaniements opérés dans un système. La résilience est d’abord un outil d’aide stratégique (Dauphiné et Provitolo, 2007 : 9), considérée aussi comme dimension de la performance organisationnelle au sens d’Hollnagel, Journé et al. (2009 : 2).

7Pour l’étude du concept de résilience, les travaux d’Altintas et Royer (2009 : 3) consacrés à « l’apprentissage post-crise » de turbulences et crises affectant les entreprises du secteur du tourisme seront bien examinés. Ils s’intéressent principalement à « l’apprentissage issu d’une crise d’origine externe, en d’autres termes à la capacité à apprendre d’une crise pour augmenter la résilience de l’organisation face à une nouvelle turbulence ». Aussi, les travaux de Dauphiné et Provitolo (2007 : 5) mettent l’accent sur trois facteurs positifs qui augmentent la résilience d’un système soumis à une perturbation. Il s’agit en l’occurrence de la diversité, l’auto-organisation et l’apprentissage.

8Selon une approche systémique, la résilience se mesure par « la capacité d’une organisation à résister à une menace ou à retrouver un état de stabilité après l’avoir subie » (Altinas et Royer, 2009 : 3). D’un autre côté, « un système est résilient s’il perdure malgré les chocs et perturbations en provenance du milieu interne et de l’environnement externe » (Vickers, 1965, 1999 : 2).

9De leur part, Weick et Sutcliffe (2007) soulignent que la résilience requière trois dimensions fortement incorporées les unes aux autres : (i) La capacité d’absorption permettant de ne pas s’effondrer face à l’inattendu ou au choc, (ii) la capacité de renouvellement par laquelle elle peut s’inventer de nouveaux futurs, (iii) la capacité d’appropriation permettant de devenir plus fort en capitalisant sur ses expériences. Pour Duval et Vogel (2008 : 4), la résilience comporte (au moins) deux dimensions : (i) Le degré d’atténuation des chocs et (ii) la vitesse par laquelle les économies retournent à l’état initial après un choc.

1.2. La résilience de destination, des pistes d’opérationnalisation

10Les concepts dangers, turbulences et crises sont désignés pour qualifier les chocs suivis de baisses ou de discontinuités de l’activité. La réponse de la part d’une organisation consiste à absorber où à atténuer ce choc et tenter de construire une stratégie de résilience à travers l’adoption de mesures opérationnelles et stratégiques appropriées. Les mesures opérationnelles représentent la résistance ou la stratégie réactive (Dauphiné et Provitolo, 2007 : 4), appelée aussi la phase d’apprentissage en simple boucle au sens d’Argyris et Scön (1978) ou encore la phase de résilience (Alitinas et Royer, 2008 : 8). Quant aux mesures stratégiques, elles concernent l’apprentissage en double boucle (Argyris et Schön, 1978) permettant de bâtir la résilience ou la stratégie proactive au sens de (Dauphiné et Provitolo, 2007 : 4).

11Comment mesurer la résilience ? Pour se faire, on peut faire appel aux concepts de persistance, robustesse et flexibilité. Autrement dit, évaluer la réponse et la durée nécessaires pour retrouver l’équilibre ou retourner à l’état initial. Ceci sous-entend la résilience comme un processus organisé et échelonné dans le temps.

12Dans cet article, nous chercherons à rendre compte du processus qui conduit à la résilience (Djament-Tran, Le Blanc et al., 2011 : 6) tout en s’appuyant sur l’analyse de la durée nécessaire pour trouver l’équilibre et retourner à l’état initial (durée d’absorption du choc). L’analyse des effets des turbulences et des crises provoquant la baisse de l’activité touristique sera effectuée à travers l’évaluation de l’indicateur « nuitées qui « … reflète mieux l’impact du tourisme sur l’économie que d’autres indicateurs tels que le nombre d’arrivées de visiteurs. » (OCDE, 2013 : 23).

13L’énumération des différentes mesures opérationnelles (communication amplifiée, promotion par les prix, facilités fiscales, tenue d’évènements spéciaux…) et les actions stratégiques (plans d’actions et de développement, stratégies financières et fiscales, investissement, accessibilité, marketing de diversification et de ciblage, partenariats stratégiques…) sont des exemples de mesures à entreprendre pour bâtir le processus de la résilience dans une destination. Leurs succession, multiplicité et pertinence sont aussi à prendre en considération.

2. Stratégie méthodologique

14L’objectif de la recherche étant d’analyser les données du secteur du tourisme au Maroc et à Marrakech, tout en essayant de comprendre dans quelles mesures les différentes réponses/actions mises en œuvre constituent des facteurs de résilience. Le champ de la recherche est donc le secteur du Tourisme mesurable et délimitable par ses indicateurs économiques : arrivées, nuitées, capacité en lits, recettes et emplois… .

15Notre recherche s’appuie sur une démarche d’étude de cas (Yin, 1994). Notre épistémologie est interprétative et la méthode est qualitative. Quoique les indicateurs soient de nature numérique, l’interprétation reste descriptive. La collecte d’informations empiriques repose sur l’exploitation de nombreux documents officiels (statistiques, études marketing, plans stratégiques, rapports…).

16L’étude de cas a une contribution méthodologique importante dans l’examen approfondi d’un phénomène (Alexandre, 2013 : 26). Au niveau de la destination ou du secteur du tourisme, le besoin d’étudier, de décrire et de comprendre en profondeur certains phénomènes est crucial. Dans ce sens, notre étude s’inscrit dans le type de « … cas de recherche qui analyse en profondeur un phénomène sur plusieurs décennies » (Coutelle, 2005 : 9). Cette composante temporelle est bien prise en considération dans la recherche par les études de cas. Gagnon (2008 : 2) fait savoir que « l’étude de cas donne accès à une compréhension profonde des phénomènes, des processus qui les composent, et des acteurs qui en sont les parties prenantes… ».

17L’expérience de 24 ans dont nous sommes dépositaires en tant que professionnel et enseignant-chercheur, matérialisée par la participation à diverses réunions publiques et privées et la conception de plusieurs documents institutionnels seront d’un grand apport. Nous nous appuyons donc sur notre connaissance du terrain et sur la longueur temporelle. Leplat (2002 : 3) souligne que « le temps lui-même devient instrument d’enquête ».

3. Présentation et analyse des données

3.1. Analyse de l’activité touristique

18Nos données sont constituées des statistiques qui tracent l’évolution des nuitées réalisées par le secteur de l’hébergement au Maroc depuis 1991, données de cadrage, et celles relatives à Marrakech depuis 2010 (date d’achèvement du contrat programme 2001-2010). Durant cet intervalle de temps, le secteur a supporté d’innombrables crises et turbulences, internes et externes, ayant entraîné la baisse des nuitées. Cette baisse est prise pour indicateur de mesure de l’ampleur des différents chocs.

19Nous dressons tout d’abord le tableau ci-après, recensant les différents évènements et crises, survenus depuis 1991 à ce jour :

Tableau 1. Principales turbulences et crises survenues depuis 1991 à 2016

Années

1991

1994

2001

2002

2003

Turbulence

Guerre du Golfe

Attentat à l’hôtel Atlas Asni (Marrakech)

11 septembre

02 à 03 SRAS

Attentat à Djerba et Bali

Attentats à Casablanca

2e Guerre en Iraq

Années

2004

2005

2008

2009

2010

Turbulence

Tsunamis

Grippe aviaire

Attentat à Madrid

Attentats :

Charm el-cheikh

Bali

Londres

Crise financière mondiale

Attaque à Bombay

2009 et 2010 Grippes

H1-N1

Volcan d’Islande

(avril 2010)

Années

2011

2015

2016

-------

-------

Turbulence

Attentat Café Argana (Marrakech)

Crash Avion russe

Charlie hebdo

Bataclan

Musée du Bardo

Attaque à Nice

Attentat en Turquie

Attentat à Bruxelles

-------

-------

Source : Compilation des auteurs

20Cette sélection comporte les crises et turbulences externes ayant provoqué des effets généralisés et ressentis par plusieurs pays, et ceux internes dont l’effet était considérable pour le secteur du tourisme au Maroc.

21Période 1990 à 2000
Cette décennie était marquée par deux évènements ayant eu respectivement des conséquences directes sur l’activité touristique. Il s’agit en l’occurrence de la 1ere guerre du Golfe et les attentats de l’hôtel Atlas Asni à Marrakech.

22Le tableau 2 permet de suivre les fluctuations des nuitées provoquées par ces deux évènements.

Tableau 2. Nuitées enregistrées dans les établissements d’hébergement au niveau national de 1990 à 2000

Années

1990

1991

1992

1993

1994

1995

Nuitées

10 294 826

7 788 116

10 669 919

11 592 863

11 535 672

9 941 390

Années

1996

1997

1998

1999

2000

Nuitées

10 073206

10 908 443

11 980 914

13 063 998

13 539 586

Source : Chiffres du Ministère du Tourisme du Maroc (Alami, 2004 : 221)

23L’impact de la guerre du Golfe (1991), crise externe, est perceptible. L’année même accusa une forte baisse en nuitées, soit une perte de deux millions et demi (-24 %) sur un total de 10 millions. Aussitôt en 1992, l’activité s’est redressée en enregistrant une performance légèrement mieux que celle de 1990. L’effet de l’attentat de l’hôtel Atlas Asni (Marrakech) en 1994, crise interne, a beaucoup plus persisté. Une chute en 1995 de 1,6 million de nuitées soit (-13,82 %) et une reprise très timide en 1996 et 1997, et ce n’est qu’en 1998 que le niveau de performance de 1993 (état initial) a été atteint. La crise (baisse d’activité) a duré donc quatre années, deux années de baisse et deux années de reprise (en ralentie).

24Période 2001 à 2016

Tableau 3. Nuitées enregistrées dans les établissements d’hébergement au niveau national de 2001 à 2016

Années

2001

2002

2003

2004

2005

Nuitées

12 695 228

11 320 882

11 173 119

13 164 870

15 215 589

Années

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Nuitées

16 326 80

16 893 803

16 461 517

16 238 581

18 020 305

16 867 666

Années

2012

2013

2014

2015

2016

Nuitées

17 485 762

19 114 129

19 633 475

18 424 251

19 254 930

  • 1 www.tourisme.gov.ma

Source : Chiffres du Ministère du Tourisme1 du Maroc

25Les attentats du 11 septembre 2001 étaient très pesants psychologiquement. Les touristes craignant des actes terroristes ont développé la phobie de prendre l’avion. La baisse enregistrée cette année est de (-6,23 %) et elle a persisté jusqu’à 2003, « L’année 2002 n’a pas été une année facile. Plus que cela : c’est une année qui a été marquée par l’ambiguïté à cause de la menace de nouveaux attentats et de l’imminence de la guerre d’Iraq» (Alami, 2004 : 26). La reprise se faisait sentir à partir de 2004pour n’atteindre le niveau de l’année 2000 (état initial) qu’en 2005. Les attentats de Casablanca et la deuxième guerre du Golfe en 2003 ont perpétué cette baisse, mais leurs impacts sont restés minimes et la reprise a commencé juste l’année d’après, 2004.

26La crise financière mondiale de 2008 a eu un impact négatif, mais pas trop significatif. Une chute (limitée) en nuitées (-2,55 %) l’année même par rapport à un total de 16 893 803 en 2007. En 2010, la reprise était conséquente avec un bon niveau (18 020 305 nuitées) dépassant de loin la performance de 2007. Malheureusement encore, l’attentat du café Argana (Marrakech) en 2011 a induit une autre perte en nuitées, soit 1 125 000 (-6,40 %). La reprise a eu lieu l’année d’après, mais le niveau de performance de 2010 n’a été surpassé qu’en 2013.

27Les turbulences suite aux évènements de 2015 - crash de l’avion russe, Charlie hebdo, Bataclan, Musée du Bardo… – ont aussi touché le Maroc, mais de façon moins intense. Les baisses en nuitées étaient minimes et limitées à la même année (-6,16 %).

28Zoom sur la destination Marrakech
Le tableau ci-après, illustre l’effet de l’attentat du café Argana (2011) sur les nuitées touristiques. En effet, l’année en question les nuitées ont chuté de 9,5 % (- 603 000 nuitées). Au niveau national la chute était de 6,40 %. L’année 2012 a connu une légère reprise (+2,84 %) ce qui est très significatif dans le sens où on peut considérer que le choc est promptement absorbé.

Tableau 4. Nuitées enregistrées dans les établissements d’hébergement à Marrakech de 2010 à 2016

Années

2000

2010

2011

2012

Nuitées

3 786 467

6 357 486

5 754 482

5 918 055

Années

2013

2014

2015

2016

Nuitées

6 513 577

6 727 532

6 260 132

6 638 486

  • 2 www.tourisme.gov.ma

Source : Chiffres du Ministère du Tourisme2 du Maroc

29Entre 2012 et 2014, la croissance se poursuivait normalement jusqu’à 2015 qui accusa une baisse en nuitées de 6,94 % (- 467 000 nuitées), presque la même proportion qu’au niveau national. Cette fois-ci, les turbulences sont externes -crash de l’avion russe, Charlie hebdo, Bataclan et le Musée du Bardo. Encore une fois, l’année qui a suivi (2016) a enregistré une amélioration, la baisse n’a concerné que l’année en question et le niveau de 2014 est presque atteint en 2016.

3.2. Stratégies et mesures mises en œuvre

30Depuis 1960, le Maroc a manifesté sa volonté pour développer le secteur du tourisme. En effet, les différents plans de développement adoptés se sont succédé ainsi : le premier plan (1960/1964), le deuxième (1965/1967) qui voit la création du Ministère du Tourisme, le troisième (1968/1972) où « la priorité du tourisme dans le développement est réaffirmée comme objectif majeur » (Alami, 2004 : 43), le quatrième (1973/1977), le cinquième (1978/1980), le sixième (1981/1985), le septième (1988/1992) et le dernier (2000/2004) conforté en 2001 par le « contrat programme » 2001-2010 plus étoffé et plus ambitieux, une interruption de sept années entre 1992 et 2000. Cette traçabilité aide à comprendre que le Maroc a misé, depuis longtemps, sur le développement du secteur du tourisme, et que cet état d’esprit se concrétise autour d’une vision, partagée par tous les acteurs, qui est la base de tout processus d’apprentissage.

31Les tableaux 5, 6 et 7 illustrent l’essentiel du processus mis en œuvre pour accélérer le développement du secteur, la majorité des actions sont planifiées quant aux autres elles viennent en réponse à une contrainte.

Tableau 5. Actions et mesures mises en œuvre entre 1989 et 1998

  • 3 Ministère du Tourisme.

1989

91, 92, 93

1994

1995

1996

1997

1998

Réduction de 25 % pour les résidents sur les tarifs de l’hébergement

X

Facilités de paiement : impôts et taxes, charges sociales… et rééchelonnement de la dette bancaire

X

Privatisation (loi 39-89)

X (93)

Tenue du GATT (OMC)

Salon : initiative privée SITI Marrakech

X

X

Étude stratégique : secteur du tourisme/« Urbaplan », par MT3

X

Nouvelle Charte des investissements.

X

Conversion de la dette extérieure en investissement.

X

Installation du groupe Accor-Maroc

X

Étude stratégique Monitor

(M T)

X

Source : compilation des auteurs

  • 4 « En 1989, le colloque franco-marocain sur le tourisme social a été une occasion pour annoncer des (...)

32La mesure prise en 1989 en faveur des résidents, applicable jusqu’à nos jours, consiste à octroyer une réduction de 25 % sur les prestations d’hébergement (Moudoud et Ezaïdi, 2005 : 3)4, le but est d’encourager le touriste de l’intérieur à fréquenter les établissements d’hébergement d’une manière plus soutenue.

33La crise due à la 1reguerre du Golfe a mis beaucoup d’entreprises touristiques en difficulté, l’état a instauré une mesure (opérationnelle) d’urgence permettant de soulager les trésoreries de ces entreprises. Il s’agit de facilités de paiement en matière d’impôts, taxes et charges sociales… et du rééchelonnement de la dette bancaire (crédit pour investissement).

  • 5 General Agreement on Tariffs and Trade.
  • 6 Salon International du tourisme et de l’Incentive.

34À travers le processus de privatisation, l’état a cédé certaines entreprises publiques au secteur privé pour l’encourager à s’impliquer davantage dans les activités liées au tourisme. La tenue du GATT5 en 1994 (plusieurs chefs d’État y ont participé) était une occasion pour faire connaître mieux la ville de Marrakech et le pays. Dans le même élan, les professionnels du tourisme ont organisé à Marrakech le premier salon dédié au tourisme et l’incentive « SITI »6 pour contrecarrer la baisse de l’activité.

  • 7 Pour plus de détails, consulter : Note de Synthèse relative à la Stratégie d’aménagement touristiqu (...)
  • 8 Dans le secteur du tourisme, au-delà d’un investissement de 200 millions de dirhams (100 millions à (...)

35Pour peaufiner et soutenir ce dynamisme, le Ministère du Tourisme a lancé une étude stratégique en 1995 « stratégies d’aménagement touristique »7 qui a permis d’identifier les faiblesses du secteur, notamment : la non-adaptation de l’offre aux nouvelles tendances et aux besoins des clients et sa non-diversification, la faiblesse de la capacité d’hébergement, le renforcement de la promotion/commercialisation, la non-exploitation du potentiel naturel et culturel existant et la lenteur des investissements. L’adoption en 1995 de la charte des investissements vient à point pour introduire une dynamique au niveau des investissements. La charte prévoit des mesures, sectorielles, pour relancer l’investissement et encourager les capitaux locaux et étrangers à investir au Maroc, elle renferme des mesures incitatives8, financières et fiscales.

  • 9 Office National des Chemins de fer.

36La conversion de la dette extérieure (gestion active de la dette), à partir de 1996, en investissements avait un impact positif. Le groupe Accor-Maroc a vu le jour en 1997 et démarra par la reprise de la chaîne hôtelière Moussafir (trois étoiles) de l’ONCF 9avec changement d’appellation en « Ibis », suivie de l’installation des autres enseignes du groupe : Sofitel, Pullman, Mercure, Novotel… Bien avant 1997, de nombreuses chaînes internationales opéraient déjà au Maroc, l’exemple donné du groupe Accor réside dans le fait que cela représente un tournant stratégique et un partenariat de taille visant l’installation de plusieurs de ses enseignes dans le pays, actuellement le groupe compte 38 unités.

Tableau 6. Actions et mesures mises en œuvre entre 2001 et2008

2001

02, 03

2004

2005

2006

2007

2008

TVA baisse de 14 à 10 % (/prestations hôtelières)

X

Exonération du CA réalisé en devise (sur 5 ans) et 50 % au-delà

X

Contrat programme (2001-2010)

X

COP 7 (à Marrakech)

X

Meda 1 et Meda 2 (appui au système de formation touristique)

X

Meda1

Meda 2

Kounouz biladi 2003 (Tourisme interne)

X (2003)

Nouvelle zone touristique : Agdal (à Marrakech)

X

Renovotel 1, 2 et 3 (depuis 2002)

X

Stratégie e-marketing (Expedia, last minute)

x

Open sky (EasyJet et Ryanair : low cost)

X

Observatoire du Tourisme

X

Booking

X

Jet4you (low cost)

Atlas blue (low cost)

X

Label « Clef verte »

X

Source : compilation des auteurs.

37En 2001, année de lancement du contrat-programme 2001-2010 (stratégie nationale), les mesures fiscales, dont la baisse de la TVA de 14 à 10 % et de rentabilité (abattement de l’IS sur le Chiffre d’affaires réalisé en devises), visaient le soutien à la compétitivité des unités touristiques. Le système de formation « métiers du tourisme » a été diagnostiqué et les programmes de formation revus et ce, à l’aide du programme européen MEDA (formation professionnelle), MEDA 1 (2001 – 2003) et MEDA 2 (2004 – 2007) ayant permis d’améliorer l’enseignement des disciplines du tourisme.

  • 10 Royal Air Maroc.

38L’ouverture du ciel en 2005 a encouragé de nouvelles compagnies étrangères, régulières et Low Cost, à programmer le Maroc. La question de la fiscalité et de l’aérien était pendant longtemps au centre de tous les débats, Alami (2004 : 29) a fait savoir que « le transport aérien et le système fiscal continuent d’entraver le développement d’un secteur jugé priorité étatique. ». La compagnie nationale RAM10 s’est vite alignée avec cette nouvelle situation (Open sky) et créa sa propre compagnie Low Cost « Atlas Blue ». La libre concurrence a favorisé l’offre de prestations à des prix compétitifs « Cela a rendu la destination Maroc moins chère, et plus accessible à son 1er marché émetteur » (ANIT, 2012 : 5).

  • 11 Office National marocain du Tourisme.

39Dans une autre perspective, le secteur a fait appel aux mégas systèmes de distribution des prestations touristiques, Booking et expédia…, pour développer le « on-line ». Cette orientation est renforcée par les accords conclus entre l’ONMT11 et « Expédia et Lastminute » visant le « référencement de l’offre hébergement » (FNT, 2008 : 4), une des recommandations de l’étude effectuée par l’ONMT en 2004 « le Maroc doit améliorer son positionnement dans les canaux de distribution » (ONMT, 2015 : 8). Quant au tourisme interne, le programme « Kounouz Biladi » démarra en 2003, il est basé sur la promotion d’offres familles et autres en faveur des touristes résidents.

  • 12 Renovotel est un fonds de financement conjoint avec les banques Instauré en 2003, dédié à la mise à (...)

40Devant la nécessité d’améliorer la qualité de l’offre en hébergement, le programme Renovotel12 1, 2 et 3 a constitué une occasion pour contracter des crédits bancaires (cofinancement avec l’état) à très bas taux, pour la rénovation des unités d’hébergement.

Tableau 7. Évolution de la capacité d’hébergement (en lits) à Marrakech

Années

2000

2010

2011

2012

2013

Nombre de lits

18 696

55 355

60 844

62 917

64 587

Années

2014

2015

2016

Nombre de lits

65 730

70 950

73 993

Source : chiffres du Ministère du Tourisme

4118 696 lits en 2000 contre 55 355 en 2010, en 10 ans la capacité en lits de Marrakech a triplé. La stratégie 2001-2010 reste le précurseur de cette progression, la capacité d’hébergement actuelle dépasse les 73 993 lits.

  • 13 Tableau de bord sectoriel, p.12.

42Depuis 2001, le dynamisme ne cesse d’avoir des répercussions positives sur l’activité touristique : plus de 10 millions d’arrivées de touristes, emplois directs (500 000 en 2013)13, recettes (63 milliards de dirhams en 2016), etc.

Tableau 8. Actions et mesures mises en œuvre entre 2009 et 2016

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Aéroport Marrakech-Menara (rénovation, extension)

X (à partir de 2008)

X

achèvement

des rénovations

X Ouverture d’une nouvelle » extension (Cap : 9 millions de passagers)

Contrat programme (2011-2020) (stratégie nationale)

X 2011-2020

Étude portant sur la qualité de l’expérience touristique (MT)

X

COP22

X

Ouverture sur les marchés russe et chinois

X

Source : compilation des auteurs.

43La période 2010 et au-delà était marquée par la consolidation des acquis. Les infrastructures (autoroutes, aéroports, marinas…) ont été renforcées. Le contrat programme 2011-2020 a pour objectifs d’améliorer la qualité des prestations, d’intégrer la durabilité et de finaliser les chantiers déjà ouverts, notamment le plan Azur (les six stations balnéaires) « … poursuite du positionnement offensif sur le balnéaire. » (Contrat-programme 2011-2020 : 8), l’enrichissement de l’offre culturelle et la « création d’une offre nature. » (ib : 8).

44En 2016, le Maroc s’est ouvert à d’autres marchés à haut potentiel : la Russie et la Chine. Des mégas eductours et voyages de presse ont été organisés vers le Maroc pour faire connaître le secteur aux agences de voyages, aux médias et aux responsables de ces deux pays. L’Afrique avec les segments du tourisme religieux et des affaires a aussi été parmi les marchés cibles.

45Les réseaux d’acteurs sont nombreux et organisés, la CNT (Confédération Nationale du Tourisme) constitue l’organe national par excellence qui regroupe tous les métiers du tourisme, comportant essentiellement des Fédérations métiers (hébergement, Agences de voyages, guides, restaurateurs…), des chaînes hôtelières, des TO,… Dans chaque région, l’instance la plus représentative est le CRT (Conseil Régional du Tourisme). À Marrakech, le CRT, parmi les plus actifs au Maroc, est composé du collège des professionnels constitués des associations régionales métiers, du collège des élus et de celui de l’autorité administrative et des organismes publics.

  • 14 Meeting, Incentiv, Congrès and Event, aussi appelé TRC (tourisme de réunion et de congrès) système (...)

46Depuis plusieurs années, et dans la perspective de diversifier et de cibler les segments porteurs, Marrakech a toujours fait du MICE14 et du golf des créneaux à haute contribution. La ville compte une infrastructure importante, dont les trois palais de congrès, et accueille différents évènements, le plus important était la COP22 (novembre 2016). Les golfs, au nombre de douze, connaissent une demande importante et régulière ; des tournois nationaux et internationaux se tiennent à Marrakech.

4. Analyse et discussion

47À chaque fois qu’il y a un désastre, l’impact immédiat se voit reflété par la baisse des nuitées : en moyenne une à deux années de baisse puis une à deux années de reprises. Un scénario correspondant à la période antérieure à 2000. Cette période a connu peu de turbulences et des baisses importantes en nuitées (-24 % la plus élevée). Le système touristique n’était pas bien préparé aux chocs. Au-delà, les baisses ne sont qu’à un chiffre et ne dépassaient pas les 7 %. Avec la multitude des mesures entreprises (à compter de 2001) et malgré que les évènements fussent plus fréquents, l’impact n’est pas pesant et la reprise se concrétise généralement pour la deuxième année, une meilleure réponse aux chocs s’instaure.

  • 15 Tour Opérateur

48Les mesures opérationnelles, comme réponses immédiates, qui sont le plus souvent mises en œuvre sont : communication amplifiée notamment auprès de la clientèle et des partenaires (TO15, agences de voyages, offices du tourisme…), stratégie marketing agressive, organisation d’Eductours… C’est la phase de la résilience correspondant à un « apprentissage en simple boucle » (Argyris et Schöne, 1978). Certaines de ces mesures vont être maintenues puis ajoutées à d’autres réponses plus stratégiques pour bâtir une stratégie de résilience de long terme. Altinas et Royer (2008 : 7) font savoir que « … quelle que soit l’origine de la crise, la rupture dans les opérations constitue un choc pour l’organisation qui doit être résorbée pour pouvoir caractériser l’organisation de résiliente. »

  • 16 Le Festival Mawazine-Rythmes du Monde est un festival de musique organisé chaque année aux mois de (...)
  • 17 Réunion de travail entre OMT et la Commission européenne du tourisme 2016.

49En 2011, suite à l’attentat du café Argana, beaucoup d’actions immédiates ont été entreprises : Soutien de la haute autorité du pays, réunions avec la communauté française de Marrakech, solidarité avec les familles touchées, déplacement du festival Mawazine16 un week-end à Marrakech, des marches vers la place Jemâa el-Fna effectuées par les différentes associations tant civiles que professionnelles durant une bonne période, actions publicitaires et de promotion par l’ONMT et les professionnels…, pour contrecarrer les effets négatifs de cet attentat. La majorité de ces actions ont un caractère communicationnel. Elles occupent le centre de toute cette réactivité sachant que la communication (adaptée) reste l’élément le plus important et le plus sensible en temps de crise. Le SG de l’OMT (2016), Taleb Rafai, déclare : « Aucun pays au monde n’est à l’abri d’une crise. Nous devons considérer la communication comme une composante cruciale de la gestion des crises, car elle peut en atténuer l’impact et accélérer le processus de relèvement. Il faut notamment pouvoir compter sur un soutien rapide, transparent et crédible quand survient une crise  »17.

Tableau 9. Synthèse des chocs et crises les plus significatifs et leurs impacts sur les nuitées à l’échelle nationale

Absorption du choc

Facteur de risque

Baisse en nuitées nationales

Durée de la crise (baisse)

Durée de reprise

Mesures d’accompagnement du secteur du tourisme

1ere guerre du Golfe1991

1991/1990

-24,35 %

1 année

Reprise en 1992

Réparties dans le temps avec quelques mesures stratégiques importantes : charte, conversion de la dette en investissement, études sur le secteur… .

Attentat de l’hôtel Atlas Asni 1994

1995/1993

-13,82 %

2 années

2 années

État initial atteint en 1998

11 septembre 2001

2001/2000

-6,23 %

2 années (2001 et 2002)

Aucune.

Enchainement avec la crise 2002-2003.

Plus nombreuses, organisées et pertinentes : Baisses et réformes fiscales, contrat-programme 2001-2010 et 2011-2020 « Visions stratégiques », formation, tourisme interne, investissement, stratégie e-marketing (ONMT), accessibilité (open ski), programme de rénovation du parc hôtelier, e-distribution, labellisation, infrastructure de base, enquêtes auprès de la clientèle (MT), ouverture sur de nouveaux marchés…

Attentats de Casablanca en 2003 et 2e guerre du Golfe

2003/2002

-1,31 %

1 année

1 année

De 2001, baisse en continu. État initial atteint en 2004

Crise financière mondiale en 2008

2009/2007

-3,88 %

2 années

État initial atteint en 2010

Attentat/café Argana en 2011

2011/2010

-6,40 %

1 année

1 année

État initial atteint en 2013

2015

Crash Avion russe

Charlie hebdo

Bataclan

Musée du Bardo

2015/2014

-6,16 %

1 année

1 année

2016 :

Attaque à Nice

Attentat en Turquie

Attentat à Bruxelles

Aucune baisse

----

2016 reste une phase de reprise suite à la baisse de 2015.

Source : compilation des auteurs.

50En se référant à notre cadre théorique, les trois facteurs positifs qui augmentent la résilience d’un système soumis à une perturbation : Diversité, auto-organisation et apprentissage (Dauphiné et Provitolo, 2007 : 5) sont investis dans notre recherche. En effet, pour ce qui est du premier facteur, la condition d’un large répertoire d’activités (Altinas et Royer, 2008 : 7) est bien réalisée, les mesures citées font partie de plusieurs niveaux stratégiques : financières, fiscales, techniques (Renovotel), accessibilité (Open Sky), étude stratégique et enquêtes sur le tourisme, ressources humaines (formation), investissement, connectivité (on-line), promotion et évènementiel, coopération entre les différents partenaires, accroissement de l’offre touristique et infrastructure de base…. Meyer (1982, cité par Altinas et Royer, 2008 : 7 et 20) a montré qu’un large répertoire d’actions favorise la résilience en facilitant les réponses de l’organisation.

51L’auto-organisation correspond à la manière dont la destination (ou la firme) déploie ses ressources et compétences pour mieux en tirer profit. La coopération et la collaboration au sein de ses réseaux d’acteurs en sont une forme très appréciée de création de valeurs et de synergie, la destination en tire un grand profit pour faire face à de multiples menaces. Tant cette organisation est émancipée, tant le système se trouve renforcé. La formation, la concertation, la gouvernance autant de formes d’auto organisation, elles sont largement présentes durant tous les programmes et plans mis en œuvre.

  • 18 https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation_apprenante

52En dernier lieu, l’apprentissage qui résulte du développement de connaissances, d’habiletés, d’expériences et puis de compétences acquises procurant plus de performances à l’organisation et plus de prédispositions à affronter les crises et turbulences. Selon Charreire (2002 : 3), l’apprentissage « … relève de processus complexes de repérage et de correction des dysfonctionnements par les acteurs d’une organisation » est bien révélé dans notre recherche. Les diagnostics effectués et les plans lancés viennent pour remédier aux défaillances détectées, pour faire face aux exigences du marché et pour développer et diversifier l’offre touristique, ressaisissons le fait qu’« une organisation apprenante est une organisation qui apprend de son expérience et tire les bénéfices des compétences qu’elle acquiert »18.

53Les facteurs de résilience qui ont permis à la destination Maroc (et Marrakech) de bien tenir et de dépasser les multiples crises et entraves peuvent être rassemblés dans les fonctions stratégiques, du management stratégique, comme suit : visions partagées (élément important de l’apprentissage) (celles de 2001-2010 et 2011-2020), positionnement (marketing stratégique), ressources, compétences, organisation public-privé, stratégie relationnelle (politique de collaboration et de compétition, prise en compte des parties prenantes [PcPP]), plans (planification stratégique)…

54Pour répondre à notre question de recherche, la diversité des mesures mises en œuvre et la résistance aux différents chocs durant une si longue période nous encouragent à qualifier le secteur du tourisme au Maroc de résilient et la destination d’apprenante.

Conclusion

  • 19 http://www.tourisme.gov.ma/fr/tourisme-en-chiffres/chiffres-cles

55De 1991 à 2016, la destination Maroc a subi l’effet de nombreuses perturbations et crises. Les améliorations cumulées montrent que le secteur du tourisme a bien résisté à ces perturbations, en même temps il s’est révélé performant et prégnant. En 1990, les nuitées à l’échelle nationale n’étaient que de 10 294 826, alors qu’en 2016 elles sont passées à 19 254 930. La capacité en hébergement (Maroc) était de 90 000 lits en 2000, alors qu’en 2016 elle totalise 242 624 lits, 63,2 milliards de recettes en 2016. Le secteur est également un « excellent pourvoyeur en emplois avec 515 000 emplois directs en 2016 soit près de 5 % de l’emploi dans l’ensemble de l’économie »19. Malgré les turbulences et les crises, le secteur a persévéré en poursuivant une trajectoire évolutionniste tout en apprenant de sa propre expérience et des expériences des autres destinations. Therrien souligne qu’il convient de structurer un processus d’apprentissage continu pour maintenir la créativité et l’adaptation lors d’évènements catastrophiques (2010 : 3).

56Les crises résultant des attentats terroristes ou des guerres sont les plus dures. Elles touchent profondément l’activité touristique et l’image de la destination. Notre cas a bien relaté ces fluctuations. À chaque fois qu’il y a un désastre, les crises persistaient et la reprise n’est qu’au bout de deux ou trois années. La longue phase d’absorption du choc est douloureuse et met les entreprises dans la contrainte et le flou et par la même, la destination tout entière se rétracte. Si après de longues périodes de crises et d’austérité, l’organisation arrive à se relever, elle ne peut que se qualifier de résiliente. Ceci est transposable à notre cas qui durant 25 ans, en passant par des hauts et des bas, la destination Maroc a pu persister et même se développer. Les principales actions mises en œuvre ont permis de comprendre comment la destination a réussi à se maintenir et à exceller. Ces actions constituent les facteurs de résilience, chacun selon sa pertinence. La destination Maroc, et suivant ce long processus d’apprentissage, constitue un exemple patent d’une destination apprenante et donc résiliente.

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Notes

1 www.tourisme.gov.ma

2 www.tourisme.gov.ma

3 Ministère du Tourisme.

4 « En 1989, le colloque franco-marocain sur le tourisme social a été une occasion pour annoncer des mesures en faveur du tourisme national. Une circulaire du ministre du Tourisme a été adressée aux établissements d’hébergement pour accorder une réduction de 25 % sur les prestations d’hébergement à partir de la deuxième nuitée pour les Marocains et les Résidents étrangers au Maroc et de 50 % pour les militaires et les anciens combattants » (Moudoud et Ezaïdi, 2005 : 3).

5 General Agreement on Tariffs and Trade.

6 Salon International du tourisme et de l’Incentive.

7 Pour plus de détails, consulter : Note de Synthèse relative à la Stratégie d’aménagement touristique (cf. Références).

8 Dans le secteur du tourisme, au-delà d’un investissement de 200 millions de dirhams (100 millions à partir de 2015), une convention (détail disponible sur : https://smit.gov.ma/la-charte-de-linvestissement/) est établie avec l’état marocain prévoyant un partenariat à base de soutien (certaines exonérations, taux d’intérêt bancaire, TVA, importation/douane, ristournes) pour la réalisation des projets touristiques.

9 Office National des Chemins de fer.

10 Royal Air Maroc.

11 Office National marocain du Tourisme.

12 Renovotel est un fonds de financement conjoint avec les banques Instauré en 2003, dédié à la mise à niveau des unités hôtelières. Il est destiné à financer les projets d’investissements matériels et immatériels, à l’exclusion de l’augmentation de la capacité litière. http://www.tourisme.gov.ma/fr/vision-2020/competitivite-du-tissu/mecanismes-d-appui

13 Tableau de bord sectoriel, p.12.

14 Meeting, Incentiv, Congrès and Event, aussi appelé TRC (tourisme de réunion et de congrès) système francophone.

15 Tour Opérateur

16 Le Festival Mawazine-Rythmes du Monde est un festival de musique organisé chaque année aux mois de mai et juin, à Rabat et Salé depuis 2001. Le Festival Mawazine a accueilli un public record de 2,5 millions de spectateurs en 2013 (source Wikipédia)

17 Réunion de travail entre OMT et la Commission européenne du tourisme 2016.

18 https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation_apprenante

19 http://www.tourisme.gov.ma/fr/tourisme-en-chiffres/chiffres-cles

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Pour citer cet article

Référence électronique

Mohamed Ait Tejan et Larbi Safaa, « Crises, apprentissage et résilience : analyse rétrospective de l’activité touristique au Maroc de 1991 à 2016. Zoom sur la destination Marrakech », Études caribéennes [En ligne], 2 | Novembre 2018, mis en ligne le 15 novembre 2018, consulté le 24 juin 2021. URL : http://journals.openedition.org/etudescaribeennes/13975 ; DOI : https://doi.org/10.4000/etudescaribeennes.13975

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Auteurs

Mohamed Ait Tejan

Doctorant, LEMNA EDGE Université de Nantes, Directeur de l’Association Régionale de l’Industrie Hôtelière (ARIH), Marrakech-Safi, m.ait.tejan@gmail.com

Larbi Safaa

Enseignant-Chercheur, Université Cadi Ayyad, Maroc, Safaa.larbi@gmail.com

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