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Dossier

La résilience organisationnelle comme outil de relance d’une destination. Le cas du Québec

Organizational Resilience as a Tool for a Destination Recovery. The Case of Québec
Khomsi Mohamed Reda

Résumés

Le concept de résilience a été fortement mobilisé dans les deux dernières décennies pour comprendre et analyser comment les organisations développent des stratégies d’adaptation, ou de relance, après des événements perturbateurs. Cela dit, et eu égard à l’environnement, de plus en plus complexe, dans lequel évolue les organisations, les chercheurs proposent à ces dernières d’adopter une culture de résilience organisationnelle à la place des politiques de résilience dans la perspective de s’adapter de façon continue à l’évolution de leurs milieux. Au niveau des destinations touristiques, appréhendées comme des projets des écosystèmes dont la performance est dépendante du degré de collaboration entre les acteurs qui le composent, l’adoption d’une approche de résilience organisationnelle passe par la remise en question des modèles de gouvernance traditionnels. À ce titre, le présent article tente d’expliquer comment la province du Québec (Canada) a réussi à relancer son secteur touristique à travers une révision profonde de sa gouvernance dans le cadre d’une nouvelle structure qui exige une collaboration étroite entre le secteur public et privé.

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Texte intégral

Introduction

1Dans les études touristiques, le concept de résilience a été mobilisé dans différents contextes, mais désigne surtout les efforts déployés par une destination pour se relancer après avoir subi des dommages importants à la suite de catastrophes naturelles, de crises sanitaires ou de risques sécuritaires. Concrètement, les pouvoirs publics élaborent des politiques et mettent en place des moyens pour soutenir la reconstruction des sites endommagés dans l’espoir de relancer la destination dans les plus brefs délais. Néanmoins, la multiplication des incidents climatiques majeurs depuis le début du xxième siècle, a fait prendre conscience, aussi bien aux scientifiques qu’aux acteurs du développement touristique, qu’il va falloir désormais appréhender la question de la résilience selon une nouvelle perspective (Allison et Hobbs, 2004 ; Walker et Salt, 2006 ; Folke, 2006). Pour Nurse et al., (2014), l’accélération des phénomènes des changements climatiques fait augmenter le degré de vulnérabilité de certaines destinations, insulaires plus particulièrement, au point où les pouvoirs publics doivent intégrer cette variable dans leur plan de développement touristique à moyen et long terme (Sarrasin et Renaud, 2014). Cette situation n’est pas propre au tourisme, elle est même une tendance observée dans d’autres sphères économiques (Folke et al., 2005). Pour ces derniers auteurs, il faut désormais parler de résilience organisationnelle plutôt que de résilience ou de politique de résilience. Selon Folke (2006) les organisations doivent intégrer la question de la résilience dans les dispositifs de veille de leur environnement pour pouvoir être proactives et anticiper les améliorations à mettre en place. Robert et al. (2009) poussent le concept plus loin et considèrent que chaque sous-système du système global ou de l’organisation doit développer ses propres modes de gestion pour être plus résilient. Autrement dit, la résilience organisationnelle n’est plus du seul ressort de la direction générale, elle est désormais déployée dans tous les paliers de l’organisation puisque chaque sous-système est le mieux placé pour évaluer les risques de son propre environnement que ce soit à l’interne ou à l’externe.

2À partir de ce constat, nous nous intéressons dans le présent texte au modèle de gouvernance du tourisme québécois et à son degré de résilience organisationnelle. Confronté à une contreperformance de ce secteur important de son économie, le gouvernement du Québec a initié dès 2012 une révision du modèle d’affaires de la destination afin de la doter de structures plus agiles et plus performantes. Auparavant, les mécanismes de prise de décision étaient très centralisés entre les mains du ministère du Tourisme qui n’était pas doté des structures capables de prédire et de réagir rapidement face aux fluctuations de l’environnement. Dans cet ordre d’idée, nous allons dans premier temps expliquer en quoi consiste le concept de résilience organisationnelle, de façon générale et en tourisme en particulier, par la suite nous analyserons le nouveau modèle de gouvernance du tourisme québécois à la lumière du modèle de Folke et al. (2005) avant d’expliciter les apports et les limites de cette analyse.

1. L’évolution du concept de résilience dans un contexte de turbulences continues

1.1. De la résilience à la résilience organisationnelle

3Sur le plan sémantique, le concept de résilience a une portée polysémique puisqu’en fonction du contexte de sa mobilisation, ce dernier peut référer à des actions de différentes natures. Néanmoins, selon les définitions proposées par le Centre national de ressources textuelles et lexicales (2016), la notion de résilience renvoie essentiellement à la capacité d’une espèce à la reproduction dans la mesure où son environnement d’accueil s’améliore. Holling (1973), qui est à l’origine de la théorie de résilience en biologie, mettait l’accent dès le début sur la capacité de l’écosystème à se régénérer sans qu’il y ait un changement qualitatif dans la structure de l’écosystème (Dauphiné et Provitolo, 2007 : 116). Tisseron (2009) va dans le même ordre d’idées et souligne que la notion de résilience désigne la faculté d’un système à se relancer après une crise, alors que Gadeau (2008) associe la résilience à la capacité d’un écosystème à s’adapter aux risques et perturbations de son environnement. Pour Quenault (2013 : 3), cette notion de relance et de régénération explique pourquoi le concept de résilience fait l’objet d’un engouement croissant dans la littérature sur les risques naturels et les changements climatiques, et plus particulièrement après l’ouragan Katrina qui a balayé La Nouvelle-Orléans (États-Unis) en 2005.

4Pour d’autres auteurs (Carpenter et al., 2001 ; Folke, 2006 ; Strickland-Munro et al., 2010) le concept de résilience est beaucoup plus large que la simple capacité de rebondissement après une crise. Pour ces auteurs, la résilience est une approche en soi, voire une pensée. En effet, pour Allison et Hobbs (2004) et Walker et Salt (2006) la résilience peut être considérée comme une façon d’appréhender les changements complexes qui interviennent dans la vie d’un être humain, d’une organisation, ou d’un système en général, afin de développer des stratégies d’adaptation. Pour Folke (2006), l’adoption d’une approche de résilience permet de doter le système d’une capacité d’absorption des changements tout en gardant l’ordre établi. Pour cet auteur, et dans la mesure où les organisations opèrent dans un contexte de plus en plus mondialisé, la résilience serait un indicateur du potentiel de renouvellement et de développement d’une organisation. Chez Berkes et Folke (1998) ce potentiel est qualifié de résilience proactive alors que la résilience réactive serait mesurée en post-événement à la lumière des décisions et des actions prises par les acteurs chargés de la gestion de cette phase.

5D’autres auteurs comme Burnard et Bhamara (2011), Parsons (2010), Somers (2009) et Madni et Jackson (2009) utilisent le concept de résilience organisationnelle pour faire référence à la capacité d’une structure d’anticiper une perturbation afin de s’y adapter (Robert et al, 2009 : 15 ; Robert et al, 2013 : 158). Ces derniers auteurs soulignent que, dans la mesure où il y a une multiplication des événements menaçants depuis la fin de la décennie 1990, il est devenu primordial pour les gouvernements, ainsi que pour l’ensemble des parties prenantes d’un territoire « de développer une culture de résilience au sein des organisations » (Robert et al., 2009 : 13). Pour Sawalha (2014) cette exigence est encore plus forte dans un contexte concurrentiel où les organisations doivent faire face à un environnement en évolution constante. Cheng (2007) va plus loin encore et estime que les organisations qui adoptent et mettent en place cette culture de résilience détiennent un avantage stratégique probant par rapport à leur environnement.

6Pour Allenby et Roitz (2005), les organisations devraient s’intéresser davantage au concept de résilience organisationnelle plutôt qu’à celui des politiques de résiliences. Pour ces deux auteurs, l’intégration d’une culture de résilience au sein d’une organisation permet de réduire le niveau d’incertitude puisque l’évaluation des risques et des changements se fait de façon continue. Dans ce cas de figure, l’allocation des moyens et des ressources, ainsi que la planification des actions, peuvent s’ajuster régulièrement en fonction de l’évolution du contexte de l’organisation. Selon Robert et al. (2009) cette perspective, de la résilience organisationnelle, a été adoptée par plusieurs organisations et plus particulièrement par plusieurs États. À titre d’exemple, le département de sécurité intérieur des États-Unis a établi un lien explicite entre la résilience organisationnelle et la solidité de l’économie. Pour les promoteurs de l’approche américaine, le fait de mettre en place des politiques anticipatives et prédictives auprès des différentes parties prenantes chargées de la sécurité intérieure du pays permet d’augmenter le niveau de confiance et envoie des signaux encourageants vers les acteurs économiques. Ces derniers, et plus particulièrement les investisseurs institutionnels, intègrent de plus en plus les dimensions sécuritaires dans leur évaluation du risque pays et se voient sécurisés quand ils constatent le niveau de vigilance du territoire d’accueil.

7Au Québec, le ministère de la Sécurité publique (MSP) définit une collectivité résiliente comme « le résultat de conditions et de caractéristiques permettant d’éviter la manifestation d’un aléa, limiter ses probabilités d’occurrence, de lui offrir une résistance lorsqu’il survient et de s’en remettre adéquatement » (MSP, 2008 : 32). En sus de souligner le travail qui doit se faire en amont et de façon proactive, le MSP propose de renforcer la dimension organisationnelle des communautés dans la mesure où ce sont les organisations, aussi bien publics que privés, qui doivent coordonner les différentes actions et politiques à appliquer en cas d’un incident.

1.2. La résilience en tourisme

8Dans les études touristiques, nous retrouvons le même constat en ce qui concerne la polysémie du concept de résilience. Ce dernier a été mobilisé dans le contexte des destinations qui souhaitent se relancer après avoir subi des dommages importants à la suite de catastrophes naturelles, de crises sanitaires ou de risques sécuritaires. Comme ce fut le cas à Haïti après le séisme de 2010, au Canada après l’épidémie du SRAS de 2003 ou en Turquie après les attentats de 2016, les gouvernements ont mis en place des mesures pour relancer l’industrie touristique en misant sur la forte résilience de ce secteur (Sarrasin et Renaud, 2014 ; Annelies, 2006 ; Unver, 2016). Cela dit, nous constatons à travers l’analyse des publications qui portent sur la résilience en tourisme que le recours à la notion de résilience organisationnelle est de plus en plus fréquent. Selon Orchiston et al. (2016) ce recours se justifie par deux éléments : d’une part, le tourisme, à l’image des autres activités économiques d’un territoire, évolue depuis les deux dernières décennies dans un environnement marqué par la recrudescence de plusieurs risques. À titre d’exemple, l’agence de notation financière Moody’s a évalué l’impact des attaques terroristes sur la performance économique des destinations à entre 0,51 et 0,8% du PIB (Moody’s Investor, service, 2015). Dans les pays où le tourisme est considéré comme une locomotive économique, l’impact sur les arrivées touristiques est immédiat et une destination aura besoin d’une moyenne de 13 mois avant de revenir au même niveau de performance d’avant l’attaque terroriste (WTTC, 2016). Dans ce contexte, les acteurs touristiques sont appelés à coordonner leurs efforts pour relancer la destination le plus rapidement possible, d’où l’importance de disposer de structures organisationnelles capables de s’adapter et de s’ajuster rapidement à la situation. D’autre part, l’industrie touristique est composée en grande majorité de petites et moyennes entreprises qui n’ont pas la taille nécessaire pour faire face à des événements qui viendrait bousculer le développement normal d’une destination. Dans la perspective d’Orchiston et al. (2016), la fragilité du secteur touristique et de ses structures organisationnelles exige un travail sur la résilience organisationnelle, plutôt que sur les politiques de résilience, pour réduire le degré de vulnérabilité de ce secteur.

9À partir de ce postulat, certains auteurs comme Nelson et al. (2007) ; Luth et Wyss (2014) intègrent dans la définition de la résilience touristique le degré de préparation d’un territoire face à une éventuelle crise et sa capacité à maintenir une certaine stabilité de l’économie touristique de la région qui serait touché par des perturbations. Nous retrouvons cette même perspective chez d’autres auteurs pour qui la question de la résilience organisationnelle est au centre de la réflexion dans la mesure où la destination est conçue comme l’agrégation des offres proposées par des organisations privées et publiques. C’est le cas notamment de Dahles et Susilowati (2015) qui se sont intéressés aux outils mis en place par les opérateurs touristiques indonésiens pour construire une résilience dans un environnement imprévisible. Pour Biggs et al. (2012) le développement durable d’une destination doit nécessairement passer par le renforcement de la capacité de résilience des entreprises touristiques tout en faisant attention aux caractéristiques propres à chaque type d’entreprise. Becken (2013) va dans le même sens que Biggs et al. (2012) en démontrant, à travers le cas de la Nouvelle-Zélande, que l’analyse de la capacité de résilience d’une destination devra prendre en considération les spécificités de chaque secteur d’activité touristique dans la mesure où les stratégies de réponse peuvent être variées d’un secteur à l’autre.

10En résumé, nous pouvons conclure à ce stade que le discours sur la résilience, aussi bien en tourisme que dans d’autres secteurs économiques, a évolué dans le temps dans la perspective de s’adapter à l’évolution de l’environnement des organisations et des territoires. À ce titre, la définition de la résilience comme une culture organisationnelle ayant pour objectif d’une part de garantir aux parties prenantes d’un écosystème une certaine stabilité dans un environnement en mouvance continue et d’autre part, de doter les organisations d’un outil de gestion proactif nous semble la mieux adaptée aux défis et enjeux du moment. En tourisme plus particulièrement, cette posture est désormais nécessaire si l’on tient compte du caractère stratégique de ce secteur dans bien des économies à travers le monde, et aussi si l’on doit considérer la vulnérabilité intrinsèque de l’industrie touristique.

2. Question de recherche et méthodologie

11Pour mesurer le degré de résilience organisationnelle au sein d’une entité ou d’une communauté, il existe généralement deux approches. D’une part, les approches quantitatives qui font appel à des indicateurs pour mesurer le degré de diversité et de flexibilité d’une organisation face à des perturbations (Folke et al. 2005), et d’autre part, des approches qualitatives dont l’objectif est d’analyser l’implication des parties prenantes d’une organisation, la qualité des processus de prise de décision ainsi que la perception des acteurs (Dauphiné et Provitolo, 2007 ; Lee et al., 2013 ; Luthe et Wyss, 2014). Dans le cas de la présente étude, nous allons recourir à une approche plutôt qualitative en nous référant essentiellement au modèle de la gouvernance adaptative de Folke et al. (2005). Construit à partir de l’analyse de plusieurs études de cas, le modèle Folke et al. (2005), tente d’appréhender la résilience organisationnelle en s’intéressant au degré de flexibilité et d’agilité des structures de gouvernance d’une organisation. Pour ces auteurs, la gouvernance renvoie vers un ensemble des structures et de processus mis en place par les acteurs de l’écosystème et serait un indicateur probant pour juger de la qualité de la résilience organisationnelle de cet écosystème. Pour ce faire, Folke et al. (2005) utilisent deux indicateurs. D’une part la capacité de mobilisation du capital social de l’organisation, mesurée à travers l’identité et la qualité des acteurs impliqués dans les processus décisionnels, et d’autre part, le processus de transformation de l’organisation qui peut se dérouler en quatre étapes : a) préparation du système pour le changement b) saisie d’une opportunité c) engagement et transition et d) intégration d’une culture de résilience dans les nouvelles structures de gouvernance.

12Pour appliquer le modèle de Folke et al. (2005) au tourisme, il faut cependant, comme le souligne Luth et Wyss (2014), prendre en considération les caractéristiques vernaculaires de ce type d’activité. Dans notre cas, nous souhaitons analyser le degré de résilience organisationnelle du tourisme québécois à travers ses structures de gouvernance. À ce titre, aussi bien Kadri et al. (2011), Tyler et Dinan (2001), Gibson et al. (2005) et Scott et al. (2008) considèrent la destination comme un projet ou un écosystème dont la performance est dépendante du degré de collaboration entre les acteurs qui le composent. Pilette et Kadri (2005) et Kadri et Pilette (2017) ajoutent à ce chapitre que dans le contexte des dynamiques changeantes qui marquent notre époque, le degré de résilience d’une destination doit être évalué à travers les mécanismes de gouvernance et de coordination observés entre les différents acteurs qui façonnent la destination. Dans ce sens, et considérant que le tourisme québécois était en situation de stagnation, voire de baisse de fréquentation et des recettes depuis 2008, le ministère de tourisme du Québec à lancé en 2012, puis en 2015, une révision des mécanismes de gouvernance du secteur touristique dans l’objectif, entre autres, de consolider les capacités du secteur à s’adapter aux modifications de son environnement. Trois ans après son lancement, la question se pose si ce nouveau modèle a permis réellement d’atteindre l’objectif désigné en matière d’amélioration de la résilience organisationnelle du secteur touristique. Pour répondre à cette interrogation, nous allons analyser ce nouveau modèle de gouvernance à la lumière du cadre théorique proposé par Folke et al. (2005) et ses deux indicateurs de mesure à savoir ; la capacité de mobilisation du capital social de l’organisation et le processus de transformation organisationnel. Pour ce faire, nous avons mené une analyse documentaire des publications et rapports produits par le gouvernement du Québec, des articles scientifiques, des monographies et des articles de journaux portant sur la relance du tourisme québécois et parus entre 2008 et 2015. Par la suite nous avons tenté d’identifier les acteurs impliqués dans les processus de prise de décision, leurs rôles et le type de leadership observé dans le cadre du nouveau modèle de gouvernance.

3. Analyse des résultats

3.1. Contexte de l’étude de cas

13Le tourisme au Québec représente 2,5% du PIB de la province, 32 000 entreprises et 350 000 emplois (MTQ, 2015), soit presque la moitié des emplois en tourisme au Canada. Ces statistiques démontrent ainsi l’importance de ce secteur dans l’économie québécoise et par conséquent la place grandissante de ce secteur dans les stratégies gouvernementales dans les deux dernières décennies. Depuis le début des années 2000, l’industrie touristique au Québec a dû faire face à plusieurs perturbations liées principalement à des événements internationaux. C’est le cas notamment après les événements de septembre 2001 aux États-Unis, l’invasion de l’Irak et l’épidémie du SRAS en 2003 et finalement la crise financière de 2008. En dollar constant, les recettes touristiques au Québec n’ont pas progressé entre 2000 à 2010 (MTQ, 2012). En sus de cette stagnation, le ministère de Tourisme a noté plusieurs contreperformances (MTQ, 2012) :

  • De 2004 à 2011, l’arrivée de clientèle américaine, qui représente le plus important marché international du Québec et du Canada, a diminué de 35,8%. Cette contreperformance peut-être expliquée en partie par la parité du dollar américain aux dollars canadiens pendant plusieurs moments de cette période (2007, 2010-2012). Cette situation fait en sort que les destinations canadiennes deviennent moins attractives pour la clientèle américaine ;

  • De 2007 à 2009, les investissements dans le secteur touristique ont enregistré une baisse de 5,5% alors qu’ils étaient en croissance de 6,3% dans les autres industries. Cette diminution est due principalement à une baisse marquée de l’investissement privé, estimé à 30,6% ;

  • Malgré la diversité des expériences proposées pendant la saison hivernale, l’essentiel de l’achalandage reste concentré pendant les mois d’été ;

  • À l’extérieur des grands centres urbains, le produit touristique est vieillissant et n’est pas adapté à l’accueil des clientèles internationales.

14Eu égard à ces constats et bien d’autres, le gouvernement libéral au pouvoir en 2010 a décidé de mettre en place un comité sur la performance de l’industrie touristique dont le mandat principal est de « proposer une vision globale visant à positionner le tourisme comme moteur de développement économique et permettant de se démarquer de la concurrence internationale dans une perspective d’accroissement des recettes touristiques et de développement régional » (CPIT, 2011 : 11). En sus des recommandations soumises par ce comité, le ministère du Tourisme s’appuiera, dans l’élaboration de sa stratégie de développement touristique de la province, sur les conclusions issues des consultations menées auprès des différents acteurs de l’industrie.

15En 2012, le Québec va se doter d’un Plan de développement de l’industrie touristique (PDIT) à l’horizon 2020 avec comme objectif de réaliser un taux de croissance annuel moyen des recettes touristiques de 5%. Selon le plan du ministère du Tourisme, cette croissance va se traduire par (MTQ, 2012 : 25) :

  • Une augmentation des recettes touristiques de 7 milliards de dollars à l’horizon 2020 ;

  • L’accueil de 7 millions de visiteurs de plus en 2020 ;

  • La création de 50 000 nouveaux emplois dans la province.

3.2. Gouvernance du tourisme québécois et capacités de mobilisation du capital social

16Dans la perspective de Folke et al. (2005) le capital social d’une organisation se construit à travers le développement des collaborations avec le réseau des partenaires que ce soit de façon verticale ou horizontale. Pour ces auteurs, les collaborations qui peuvent être formelles, informelles, régionales ou nationales, contribuent à l’amélioration du degré d’innovation et permettent à l’organisation de se renouveler grâce aux apports de chacun des membres. Cela dit, pour que la gouvernance d’une organisation puisse tirer pleinement profit de la richesse de son capital social il faut avoir un leadership capable de fédérer les acteurs et de développer une vision d’ensemble. À ce titre, les acteurs publics sont souvent appelés à jouer ce rôle eu égard à leur légitimité auprès des autres membres du réseau. Pour Leach et Pelkey (2001), l’existence d’un leadership efficace permettra à l’organisation d’atteindre ses objectifs et de développer une gouvernance flexible capable de s’ajuster plus agilement aux variations de l’environnement.

  • 1 L’ATRAQ : est le regroupement des associations touristiques régionales qui sont à leur tour des reg (...)

17Dans le cas du tourisme québécois, le rôle de leadership est joué par le ministère de Tourisme du Québec qui dispose d’une légitimité politique, légale et administrative. À ce titre, c’est à lui qui revient la charge de définir les priorités de développement du secteur touristique, tracer les objectifs à atteindre ainsi que le déploiement des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs. Dans ce contexte, ayant constaté la stagnation du tourisme québécois depuis le début de la décennie 2000, accentuée par la crise financière de 2008, le ministère du Tourisme du Québec a lancé dès 2010 des consultations auprès de plusieurs intervenants touristiques afin de se doter d’un plan stratégique de croissance. La création du Comité de performance de l’industrie touristique (CPIT) fut à ce titre une des principales étapes d’un large processus de consultation. En se référant au modèle de Folke et al. (2015), il s’agit ici d’une formalisation des collaborations entre les différentes parties prenantes du secteur à l’échelle nationale. Quoique diversifié, la composition du CPIT reste dominée par les grands joueurs du secteur que ce soit en hôtellerie, restauration ou événementiel. Le même constat peut se faire au niveau des organisations ou personnes qui sont intervenues auprès du CPIT ou qui ont déposé des mémoires à ce comité. Sur plus de 40 intervenants identifiés à la fin du rapport produit par le CPIT, nous retrouvons essentiellement les même grands joueurs du secteur et en particulier l’Office de tourisme du grand Montréal, l’Association des hôteliers du Québec et les Associations touristiques régionales associées du Québec (ATRAQ)1. Même si cette dernière est censée représenter les 21 associations régionales touristiques (ATR) du Québec, nous constatons comme même l’intervention auprès du comité de cinq ATR soit celles de Montréal, des Cantons de l’Est, de Sherbrooke, de la Mauricie et de la Montérégie.

18À la fin de son mandat, le CPIT remet au ministère du Tourisme du Québec un rapport qui fait ressortir une dizaine de recommandations qui touchent principalement les cinq axes suivants : le produit, le financement des projets, le marketing, la formation de la main-d’œuvre et le management touristique. Sur ce dernier axe, le CPIT insiste sur la nécessité de revoir la gouvernance du tourisme québécois dans l’objectif de fédérer les différents acteurs autour d’une même vision. À ce titre, le comité souligne que l’industrie compte actuellement trop de joueurs ce qui a pour conséquence de créer des dédoublements des rôles et des responsabilités. En sus, le poids politique du secteur touristique dans les décisions gouvernementales reste marginal et la coordination interministérielle reste inefficace. Cette situation rejoint ce que Leach et Pelkey (2001) Shannon (1991) et Kuhnert (2001) considèrent comme un leadership rigide et qui a pour effet de rendre la gouvernance moins agile pour faire face à des situations de crises ou tout simplement pour s’adapter aux variations de l’environnement.

19En réponse à ces lacunes, le ministère de Tourisme va annoncer en 2012, dans le cadre du plan de développement de l’industrie touristique, des mesures concrètes qui viennent d’une part renforcer son leadership en matière de gouvernance du tourisme québécois et d’autre part, coordonner les efforts des autres intervenants pour une meilleure efficacité des actions. Dans le premier cas, le ministère du Tourisme a décidé de maintenir le comité interministériel sur le développement touristique dans la perspective « d’assurer une plus grande cohérence de l’action gouvernementale » (MTQ, 2012 : 29). En sus, les représentants de ce comité devront désormais siéger aux conférences administratives régionales (CAR) qui sont des tables présidées par le ministère des Affaires municipales et de l’occupation du territoire (MAMOT) et où les représentants des différents organismes de l’État se rencontrent pour coordonner leurs actions dans une région en particulier.

20Pour ce qui est de la coordination des efforts des autres intervenants, le MTQ a décidé de rendre permanente la table stratégique d’échange, dont il assume la présidence, dans le dessein de garder un canal de communication ouvert avec les différents secteurs d’activités de l’industrie touristique. La même décision sera prise en ce qui concerne le groupe de travail sur les connaissances stratégiques qui deviendra permanent et dont le mandat est de doter l’industrie de connaissances susceptibles d’aider les intervenants dans le processus de prise de décision stratégique.

3.3. La Gouvernance du tourisme québécois et le processus de transformation organisationnelle

21Trois ans après l’entrée en vigueur du plan de développement de l’industrie touristique (PDIT), et dans le cadre du mécanisme d’évaluation à mi-parcours prévu dans le cadre de ce plan, le ministère du Tourisme a conclu que les réalisations sur le terrain étaient largement en dessous des cibles souhaitées et que les objectifs à moyen et long terme du PDIT peuvent être compromis. À titre d’exemple, le ministère constate que les revenus réels du secteur d’hébergement étaient en recul de 1%, le volume des investissements privés dans le secteur de l’hébergement a fondu de moitié, le déficit de la balance touristique a atteint 3,4 milliards de dollars alors que les recettes touristiques ont enregistré une contreperformance de 3,3%, soit un retour à leur niveau d’avant la mise en place du PDIT en 2012 (MTQ, 2015 : 4). Devant cette situation, le ministère du Tourisme a jugé qu’il était indispensable de revoir le modèle de gouvernance pour deux raisons principales : d’une part, pour mieux coordonner les actions des différents acteurs, dont les rôles les responsabilités se dédoublent et se chevauchent et d’autre part, pour renforcer la résilience organisationnelle du secteur afin de permettre à ce dernier de s’ajuster au fur et à mesure des changements et de ne pas attendre les cycles d’évaluation ministériels.

22Dans ce contexte, le ministère du Tourisme annonce au printemps 2015 la refonte du modèle de gouvernance du tourisme québécois par la création d’une entité destinée à la promotion de la destination auprès des marchés hors Québec. Pour ce faire et pour éviter de créer un acteur de plus, l’ATR associées du Québec (regroupement des associations touristiques régionales), ATS Québec (regroupement des associations sectorielles du Québec) et l’AQIT (regroupement d’entreprises et d’intervenant du Québec en matière d’affaires publiques et économiques) décident de fusionner et de créer une entité qui portera le nom de l’Alliance de l’industrie touristique du Québec. À ce titre, nous allons examiner ce changement à la lumière des quatre étapes proposées par Folke et al. (2015) pour juger le déroulement du processus de transformation organisationnelle censé doter le secteur d’une meilleure résilience organisationnelle.

23Préparation de l’écosystème pour le changement : avant d’arriver à la fusion des trois associations, plusieurs consultations ont été organisées auprès des intervenants touristiques afin d’exposer leur vision de la révision du modèle de gouvernance du tourisme québécois. À ce titre, les trois principales associations concernées par la fusion ont été toutes favorables à la création d’une entité non gouvernementale pour la promotion de la destination hors Québec. Dans la vision de ces associations, ce modèle, déjà adopté par d’autres pays, permettra à la destination de disposer de structures organisationnelles plus agiles et plus flexibles. Contrairement à un ministère dont le fonctionnement est régi par des lois qui, parfois, limitent la portée de son action, une entité non gouvernementale pourra avoir une force de frappe sur les marchés clés et une capacité d’adaptation plus rapide face aux fluctuations de l’environnement. Il est à noter qu’avant d’entamer les consultations auprès des intervenants touristiques, le ministère du Tourisme a publié un document d’orientation qui trace les grandes lignes qui doivent encadrer la réflexion des acteurs. Dans ce document, le ministère identifie explicitement la création d’une entité chargée de la promotion de la destination sur les marchés extérieurs comme la voie à suivre pour avoir du succès.

24Saisie d’une opportunité : les contreperformances réalisées par le tourisme québécois ont été une opportunité pour l’ensemble de l’industrie de réaliser la nécessité de revoir le modèle de gouvernance et de se doter d’une structure de gestion de la destination plus agile. Cela dit, l’opportunité s’est présentée d’abord une première fois à l’occasion de l’annonce du plan de développement de l’industrie touristique en 2012 (PDIT), mais nous estimons que le gouvernement de l’époque n’a pas voulu se mettre a dos, à la veille des élections générales, quelques intervenants qui sortiraient perdants des changements qui surviendront dans le cadre de la nouvelle organisation sectorielle. Or en 2015, le gouvernement du parti libéral du Québec venait d’être élu majoritaire pour une durée de 4 ans et n’avait pas par conséquent la même pression de l’échéancier électorale qu’en 2012.

25Engagement et transition : pour confirmer son nouveau rôle de facilitateur (leadership de coordination), le ministère du Tourisme du Québec s’est mobilisé pour faciliter la transition vers le nouveau modèle de gouvernance en s’engageant sur deux axes : d’une part à verser annuellement une somme de 13 millions de $ à la l’Alliance de l’industrie touristique du Québec. À ce chapitre, il faut souligner que ces fonds ne constituent pas une nouvelle dotation, mais plutôt un transfert des fonds dédiés par le passé à la promotion du Québec sur les marchés internationaux du ministère du Tourisme vers la nouvelle structure de gestion de la destination. D’autre part, sur le plan législatif, le ministère s’est engagé à modifier la loi sur le ministère du Tourisme pour permettre la création de la nouvelle structure et lui permettre de recevoir les fonds publics qui proviennent de la taxe d’hébergement.

26Intégration d’une culture de résilience dans les nouvelles structures de gouvernance : Dans son annonce du nouveau modèle de gouvernance, le ministère de tourisme du Québec affirme clairement sa volonté « d’établir une gouvernance plus souple, efficiente et stratégique permettant de s’ajuster de manière dynamique et continue à l’évolution des marchés » (MTQ, 2015 : 23). Ce changement de culture, qui représente une rupture avec le modèle précédent où le ministère jouissait d’un large pouvoir décisionnel, est une prise de conscience sur la nécessité de développer une culture de résilience. Cela dit, il aurait été souhaitable d’enchâsser dans les paramètres de la nouvelle structure, et dès le début, les mécanismes d’évaluation et de réédition des comptes afin de mieux juger l’efficience du nouveau modèle, ce qui ne fut pas le cas dans les documents publiés à l’occasion de l’annonce du nouveau modèle.

Conclusion

27S’il est vrai que de plus en plus d’organisations, de territoires et d’États intègrent des mécanismes de résilience dans leur culture organisationnelle, il n’empêche de souligner que cette intégration ne se fait pas généralement sans heurts (Folke et al., 2015). Pour ces derniers auteurs, les dynamiques organisationnelles sont complexes et nécessitent souvent beaucoup de temps, d’engagement et de volonté pour introduire des changements. Dans le cas de résilience organisationnelle, le défi est encore plus grand puisque les structures devraient être agiles et flexibles pour changer continuellement et s’adapter aux réalités de leurs environnements. Dans le cas du tourisme québécois, le passé récent a démontré que les organisations composant l’écosystème touristique n’adoptent pas systématiquement les bonnes pratiques malgré l’existence des règles explicites de suivi. À ce titre, le vérificateur général du Québec a souligné, dans son rapport déposé au parlement en 2013, que le ministère de tourisme n’a pas respecté ses propres règles d’affectation des subventions destinées aux associations touristiques régionales. En effet, malgré l’adoption récente de nouveaux critères (importance de la région, recettes touristiques de la région et l’indice de contribution régionale) de calcul des subventions qui doivent être versées aux ATR, la distribution de ces montants est restée inchangée (VG, 2013). Cette situation démontre qu’il ne suffit pas d’adopter des règles pour les respecter, mais il faut que la culture organisationnelle intériorise suffisamment les nouvelles façons de faire pour arriver à des résultats palpables.

28Dans la situation actuelle, la conjoncture semble favorable pour l’intégration d’une réelle résilience organisationnelle. Au niveau du capital social, la grande majorité des intervenants approuvent le processus de changement et sont même parties prenantes de ce processus. Dans le même ordre d’idée, le ministère du Tourisme est passé d’un leadership décisionnel à un leadership de coordination et de facilitateur. En d’autres mots, le ministère de tourisme, même s’il reste le principal acteur de l’industrie touristique, il ne joue plus le même rôle. Dans l’ancien modèle, toutes les décisions devaient passer le ministère qui était le responsable ultime du secteur. Cette situation faisait en sorte que les capacités de résilience de ce dernier se trouvaient limitées étant donnée la lourdeur administrative qui accompagnait la prise de décision à l’intérieur d’une structure gouvernementale. Or, dans la nouvelle configuration de l’écosystème de gouvernance du secteur touristique, le rôle du ministère de tutelle se limite désormais à la coordination des actions des différentes parties prenantes dans la perspective d’atteindre les objectifs du PDIT à l’horizon 2020.

29En conclusion, il est évident que les transformations organisationnelles adoptées pour le secteur touristique sont un pas vers la bonne direction, ou vers ce que Folke et al. (2015) appellent la gouvernance adaptative. Néanmoins, la question reste posée sur les capacités de ce modèle d’influencer d’autres structures impliquées dans la gestion du secteur en question. Comme nous l’avons présenté dans ce texte, la résilience organisationnelle dépasse la simple mise en place de politiques ou de plans. Il s’agit d’une approche à part entière qui consiste à adopter des structures organisationnelles capables de faire face aux fluctuations de l’environnement et de s’y ajuster continuellement. Dans ce sens, et pour mesurer le degré d’adoption de la culture de résilience organisationnelle auprès des différents acteurs de l’écosystème du tourisme québécois, cette étude pourrait être complétée par deux volets. D’une part, une enquête auprès des gestionnaires des organisations impliquées dans la gestion de la nouvelle gouvernance du tourisme québécois dont l’objectif serait de comparer les compréhensions et les perceptions de cette nouvelle gouvernance et d’autre part, analyser les dispositifs développés par chacune des organisations pour détecter et suivre son environnement d’accueil. Les résultats qui seront obtenus de ce type d’analyse permettraient de voir jusqu’à quel point la nouvelle culture organisationnelle est partagée par l’ensemble des intervenants et s’il y a lieu, de détecter les blocages et les freins pour atteindre les objectifs communs. Cette avenue de recherche nous semble la plus prometteuse dans la mesure où le partage de la même culture organisationnelle par des acteurs, même faisant partie du même écosystème, n’est pas évident (Ben Letaifa ; Rabeau ; 2012). Dans des contextes de plus en plus complexes, ce partage de culture exige un besoin d’ordre et de cohérence (Schen, 1991. p : 178) alors que les organisations impliquées dans des processus de collaboration ont par définition des cultures différentes. Dans le cas du modèle de gouvernance québécois le partage de la même culturelle organisationnelle est un enjeu majeur dans la mesure où le nouveau modèle mis en place depuis 2015 exige une collaboration plus étroite entre le privé et le public d’une part, et d’autre part, une concertation entre les différentes associations touristiques régionales qui sont d’abord en concurrence, pour attirer plus de visiteurs sur leur territoire, avant d’être des collaborateurs du grand projet national.

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Notes

1 L’ATRAQ : est le regroupement des associations touristiques régionales qui sont à leur tour des regroupements des acteurs touristiques d’une région

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Pour citer cet article

Référence électronique

Khomsi Mohamed Reda, « La résilience organisationnelle comme outil de relance d’une destination. Le cas du Québec », Études caribéennes [En ligne], 2 | Novembre 2018, mis en ligne le 15 novembre 2018, consulté le 22 juin 2021. URL : http://journals.openedition.org/etudescaribeennes/14021 ; DOI : https://doi.org/10.4000/etudescaribeennes.14021

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Auteur

Khomsi Mohamed Reda

Professeur, Département d’études urbaines et touristiques, École des sciences de la gestion, Université du Québec à Montréal, Khomsi.mohamed_reda@uqam.ca

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