- 1 Je souhaiterais remercier les nombreuses relectures attentives de mes collègues et des membres de (...)
- 2 Ma thèse, intitulée provisoirement Têtes de ponts et têtes à gnons. La déstabilisation du groupe p (...)
- 3 Notre parti pris est de considérer que l’immersion n’est pas une enquête ethnographique déguisée, (...)
1L’organisation du travail dans les firmes agricoles engendre des résistances de la part de salariés permanents. Ces résistances peuvent être définies comme l’ensemble des actions quotidiennes mettant à distance la domination, en aménageant les termes du rapport de pouvoir et en soulageant la pression [Bazin 2016]. Elles apparaissent lorsqu’il s’agit de se confronter aux décisions d’entreprises dominées par des logiques de rentabilité financière à court terme (réduction des effectifs, fermetures d’usines, délocalisation, fusions et rachats…). Nous verrons alors qu’elles sont, dans le cas de la firme agricole, des réponses à des évolutions de l’organisation, impliquant des lignes de fracture entre les différents types de salariés, qui s’expliquent par leur parcours biographique, leur expérience professionnelle, ou leur place dans la division sociale du travail. Cette étude1 s’inscrit dans le cadre d’un travail de thèse2 mené depuis trois ans, ayant pour objet d’analyser les transformations du groupe professionnel des chefs de culture dans les firmes de productions agricoles. Elle repose sur une approche empirique3, de type inductif et compréhensif dans une de ces firmes : Agrifruits.
Tri de melons charentais en station
Photo : P. Dufour/Interfel.
- 4 Par analogie au journalisme de guerre, le terme « fixeur » fait référence, ici, à la personne qui (...)
2Suite à une première rencontre, initiée par un « fixeur »4, j’ai été engagé officiellement pour un poste vacant de responsable qualité pendant un mois, du 15 juillet au 15 août 2017. Néanmoins, libre de me déplacer sur les différents sites et officiant finalement à plusieurs postes de l’entreprise, j’ai pu travailler auprès des salariés de la production dans les champs (essentiellement des saisonniers français, espagnols et marocains), du conditionnement (surtout des femmes et des hommes de la région et en situation de précarité professionnelle), de la commercialisation, de l’administration et de la direction. Des observations et des entretiens ont donc été réalisés durant un mois aussi bien avec des dirigeants, des encadrants que des ouvriers. Mon statut de doctorant en sociologie était connu de toutes les personnes rencontrées.
3Agrifruits a été créé en 1968 par Lionel, fils d’agriculteurs. À 22 ans, alors diplômé d’un brevet technique agricole, il quitte l’exploitation familiale – qui produisait, conditionnait et commercialisait des cultures de porte-graines sans intermédiaire – pour prendre son indépendance et se tourne vers les céréales, en louant une ferme de 26 hectares, à quelques kilomètres de là. Lionel est alors fournisseur d’un semencier de la région. Les premières diversifications démarrent tôt, puisque, quelques années plus tard, il se lance dans la production de carottes hybrides (mâles et femelles) et de gypsophiles, vivaces appréciées des fleuristes. Après cinq années de production, la concurrence de l’Afrique et du Brésil fait chuter les prix des productions. Au même moment, un problème de santé empêche Lionel de continuer à effectuer les tâches lourdes. Il recrute alors un premier stagiaire, qui deviendra son premier salarié en 1980. Contraint de se diversifier à nouveau, il décide en 1989 de se tourner vers la production de melons, dont la région Poitou-Charentes est l’un des berceaux en France. Dès 1950, c’est elle qui fournissait par le train, le marché de vente en gros de produits alimentaires frais des halles de Paris. À partir des années 1960, la production dans la région s’industrialise et se pérennise par l’intermédiaire d’une entreprise agricole, Folmive, qui décide d’implanter les premières bâches plastiques et de construire une station de conditionnement au plus près des champs de production. Elle deviendra l’exemple à suivre pour les autres producteurs du coin. Au fil des ans, la faillite de certains petits producteurs locaux permet à Lionel de racheter des hectares de terrain et de s’agrandir. Cette entreprise intègre le conditionnement et la commercialisation dès le début des années 1990 en construisant une « station » et en embauchant du personnel. Elle poursuit son expansion en s’installant en Espagne (135 hectares) et au Maroc (70 hectares) en créant deux sociétés à responsabilité limitée, respectivement en 2001 et en 2003. Elle produit aujourd’hui annuellement plus de 15 de millions de fruits, de mai à octobre, et est toujours dirigée par le même exploitant. Sur son site historique français, elle se compose d’une société par actions simplifiées (qui conditionne et commercialise), d’une société civile d’exploitation agricole (qui produit), d’une SARL-holding et d’une SCI gérant des biens immobiliers. Les SARL à l’étranger produisent, conditionnent et vendent les produits à la SAS. Trois cadres de l’entreprise se sont par ailleurs associés au dirigeant afin d’entrer au capital de la SAS.
- 5 Il est aussi important de préciser que l’immersion se déroule pendant les deux mois les plus produ (...)
4Seul le site français en Nouvelle-Aquitaine, où a eu lieu l’immersion, sera analysé dans le cadre de cet article. L’entreprise y emploie 250 saisonniers et 25 permanents. Ces derniers sont en majorité des femmes de la région, âgées de 20 à 60 ans et affectées à l’atelier de conditionnement de l’entreprise. Embauchées sous un contrat à durée indéterminée modulable, elles travaillent près de 12 heures par jour pendant la saison d’été5 et « rattrapent » les heures supplémentaires pendant l’hiver. Dans les champs, les saisonniers sont en majorité espagnols et marocains, employés sous un contrat à durée déterminée directement par l’entreprise. Ils débutent la saison en Espagne en juin et sont conduits en France en juillet. Pendant près de trois mois, ils sont logés par la direction dans des bungalows sur le site de l’entreprise et peuvent travailler sept jours sur sept, 12 heures par jour. Parmi les permanents, aucun n’appartient à un syndicat ou en tout cas n’en fait mention. D’ailleurs, la simple évocation d’une syndicalisation provoque le rire des personnes rencontrées.
- 6 Propos rapportés lors de l’entretien avec le dirigeant de l’entreprise.
5En outre, l’entreprise a mis en place depuis le début des années 2000, selon la direction, un « nouveau management, qui repose sur de nouvelles méthodes, censées rendre les encadrants autonomes pour qu’ils puissent retrouver du sens dans ce qu’ils font »6, management qui trouve ses sources dans le lean-management.
- 7 Les « 5 S » renvoient à cinq notions japonaises, correspondant à cinq principes traduisibles ainsi (...)
6Le lean-management est un composite de méthodes et d’outils de gestion, dérivé des principes du toyotisme. Conçu au départ pour le monde de l’automobile et de l’industrie et fonctionnant en mode projet [Bertrand et Stimec 2011], il connaît toujours un grand succès auprès des acteurs du conseil en management après sa popularisation par des chercheurs du MIT [Womack et al. 1991]. Les acteurs du management le définissent aujourd’hui comme une méthode innovante et générale d’efforts quotidiens et de réduction du gaspillage. Pour eux, toutes les fonctions de l’entreprise doivent être concernées (productive, logistique, administrative...) et concourir directement ou indirectement aux performances de production en réduisant les coûts directs de production. Le lean se matérialise alors au sein des organisations par des dispositifs, comme les flux tendus, le kaizen (littéralement « l’amélioration continue »), les 5S7… Des auteurs ont par ailleurs montrer que lean existe « moins en soi que dans des trajectoires d’entreprises qui sont aussi des trajectoires d’interprétation de cette méthode » [Ughetto 2012 ],mais qu’il est un véritable facteur de souffrance au travail [Vandevelde-Rougale 2017] qu’il convient aujourd’hui de questionner dans le secteur agricole.
- 8 Nous entendons par « gestionnarisation » le processus « d’extension de la gestion [qui] se manifes (...)
7Depuis le début des années 2000 en France, des exploitations similaires, aux stratégies organisationnelles atypiques que nous qualifierons de firmes, émergent dans le secteur agricole [Purseigle et al. 2017]. Elles se caractérisent par de nouvelles formes d’agencements capitalistiques aussi bien au niveau du foncier que de la force de travail [Nguyen et Purseigle 2012]. En cela, elles sont très éloignées du modèle d’exploitation familiale, encore aujourd’hui prépondérant. Ces firmes représentent plus de 10 % des exploitations françaises [Olivier-Salvagnac et Legagneux 2012]. Elles suivent une logique d’expansion par l’acquisition de plusieurs sites (ou d’entreprises du secteur) en France ou à l’étranger, impliquant l’éclatement des zones de production et la commercialisation vers des marchés de plus grande ampleur, en volume comme en valeur [Lamanthe 2008]. En intégrant le conditionnement et la commercialisation, elles maîtrisent l’amont et l’aval de la chaîne, plaçant la firme et ses salariés en prise directe avec le marché. Enfin, ces firmes appliquent un processus de standardisation des produits (par un accroissement du nombre de cahiers des charges environnementaux, sociaux et techniques) et une logique de « gestionnarisation »8 de l’entreprise agricole [Boussard 2008 ; Craipeau et Metzger 2011].
- 9 L’exploitation à 2 UTH a émergé comme modèle dans les écrits et les revendications du Centre natio (...)
8Dans ces entreprises, tout ou partie des fonctions d’encadrement et d’administration est assuré par des personnels permanents, présents toute l’année sur l’exploitation, alors que dans une exploitation agricole familiale plus traditionnelle à 2 UTH9 (unité travailleur humain), ces fonctions sont assurées par le chef d’exploitation et les co-exploitants. L’importance numérique du groupe des salariés permanents tend, par ailleurs, à augmenter progressivement au sein de la population active agricole [Darpeix 2013]. La gestion de ces firmes repose ainsi sur des procédures de contrôle plus précises et la mise en place du lean-management. Les délais serrés, la pression du client, la « captation » de nouveaux marchés, l’apparition de nouveaux cahiers des charges couplés à des méthodes managériales, considérées par les salariés comme paradoxales, constituent autant de facteurs qui rendent le travail plus intensif.
9Pourtant, les permanents de la firme de production agricole sont l’objet de peu de recherches en sociologie. Cela s’explique probablement par la diversité des statuts, des métiers, des parcours et des conditions de travail. La plupart des travaux, anciens ou contemporains, portent sur la figure du chef d’exploitation dans les exploitations familiales traditionnelles [Galeski 1967], sur celle des membres de la famille [Faure 1957], ou sur celle du salarié saisonnier [Barral 2015 ; Berlan 2008 ; Morice et Michalon 2008]. La littérature anglo-saxonne n’est pas plus productive en la matière. Très appliquée et en liaison étroite avec le secteur privé, elle a davantage étudié les conséquences des innovations au sein des sociétés paysannes [Dewey 1960] et plus récemment les filières mondiales [Friedmann et McMichael 1989], laissant de côté les nouvelles formes de salariat. La sociologie du travail, par l’initiative de Françoise Langlois [1962], devenue Bourquelot [1972], s’est penchée dès les années 1970 sur les problématiques du travail des salariés agricoles permanents, qu’il convient aujourd’hui de réactualiser. Cet article entend donc répondre à une série de questions : quelles sont les formes de résistances au lean-management à l’œuvre dans la firme étudiée ? Sur quoi sont-elles fondées ? Pourquoi certains salariés résistent-ils et d’autres non ? Quelles sont les ressources que les acteurs mobilisent pour résister ?
Ramassage de melons type charentais.
Photo : P. Dufour/Interfel.
10Les résistances de deux types de salariés permanents de la firme seront analysées : celles des encadrants des activités de production et celles des caristes, même si ces personnes ne sont pas les seules à résister dans l’entreprise. Ce choix s’explique notamment pour des raisons méthodologiques car ce sont avec ces salariés que j’ai partagé les espaces de socialisations (bureaux, pause repas, réunions…). Il s’explique aussi par le fait que je souhaitais mettre en perspective deux résistances aux finalités antagonistes : la première à l’encontre de la direction, la seconde contre des formes de rationalisation favorisant des intérêts extérieurs. Cet article montre alors qu’au fondement de ces résistances se trouvent : des trajectoires sociales et professionnelles, des injonctions paradoxales du management, la difficulté, pour le dirigeant-exploitant, à s’arracher d’un modèle patriarcal et familial et, enfin, l’élaboration et la multiplication d’exigences réglementaires et normatives produisant des instruments de cadrage [Callon 1999]. Tous ces éléments seront considérés comme constitutifs d’un contrôle politique, technique et économique plus global sur les salariés de la firme.
11La première résistance étudiée s’incarne dans la figure d’une salariée permanente, Marie, responsable de production (35 ans et en couple avec un agriculteur de la région). Elle a sous sa responsabilité, avec David, 55 ans, également responsable de production, dix équipes d’une quinzaine de saisonniers et a donc en charge leur « placement » dans les champs, leur temps de repos et le bon déroulement de la cueillette journalière. Marie occupe un poste en contrat à durée indéterminée de « chef d’équipe du niveau III agent technique qualifié échelon 2 » dans la division production. Elle a intégré l’entreprise en février 2014 pour un premier poste en charge du semis et de la plantation. Grâce à une expérience précédente de dix ans comme chef d’équipe dans une entreprise de production de haricots de la région, elle devient rapidement responsable d’usine au sein de la firme. En 2016, elle encadre alors une vingtaine de salariés pendant la saison estivale au sein de la division conditionnement de l’entreprise. L’année suivante, David exprime son envie de partir à la retraite. Marie devient alors son adjointe pour l’année 2017. Aujourd’hui, elle encadre plus de cent personnes, réparties entre six équipes d’une vingtaine de saisonniers (composées de chefs d’équipe de première ligne et d’exécutants).
12Les salariés dans l’usine de conditionnement et dans les champs travaillent six jours sur sept, de 6 heures à 22 heures. Comme chaque fin de semaine, les permanents et la direction entament une réunion dans la salle de repos du bâtiment de conditionnement. On y discute rendements de la semaine, maladies, météo du week-end et gestion des saisonniers. Marie et David, les deux responsables de production, exposent l’état des champs, la qualité des fruits et estiment les quantités à récolter du dimanche, jour de repos pour l’essentiel des salariés. Une question se pose alors : au vu du retard pris par l’entreprise et de la météo clémente du lendemain, les responsables de production doivent-ils faire travailler les salariés saisonniers le lendemain ? La réponse de David est sans équivoque :
Le problème c’est que si y’a personne qui travaille demain, on va avoir de la perte. Et surtout, il doit aussi faire beau lundi, alors lundi on y est de 6 heures du mat’ jusqu’à 22 heures. Les Français, laisse les tranquille, sinon demain ils vont être HS, mais s’ils travaillent pas dimanche les Espagnols, ils vont faire quoi ?
13David, le responsable de production le plus âgé et le plus ancien dans l’entreprise tranche : les travailleurs espagnols saisonniers cueilleront. Marie s’y oppose, mais elle ne réussit pas à se faire entendre. Elle décide alors d’aller à la rencontre des chefs d’équipes dans les champs et leur ordonne de rester chez eux le lendemain. Mais le patron appellera chaque chef d’équipe le soir même pour transmettre et entériner les instructions de David : les travailleurs espagnols travailleront bien le dimanche.
14La résistance prend ici deux formes : une résistance pour soi (« je résiste parce que je veux garder le contrôle de mon travail »), et pour les autres (« je résiste parce que ce n’est pas juste vis-à-vis des salariés étrangers »).
Est-ce que tu sens des différences entre ta propre pratique et celle qu’on va te demander de pratiquer ?
Marie : Lui [le patron], il veut surtout du rendement… Il veut toujours qu’on fasse beaucoup, qu’on avance vite, qu’on fasse des choses toujours très bien… Mais pour moi ce qu’il manque ici, c’est le respect de la personne en elle-même. Et ça, je ne peux pas passer au-dessus de ça… J’ai une personne en face de moi, c’est un être humain, je suis obligée de le respecter… Donc je vais prendre en considération sa fatigue… Enfin, il y a plein de facteurs qui… auxquels je vais m’intéresser plus que lui certainement. Donc il y a des fois, c’est là où on est souvent en désaccord. Genre samedi, tu as vu, moi j’étais plus dans le sens à les laisser tranquilles, et que lui, c’était dans l’autre sens ! Lui, il en veut toujours ! Il veut toujours, toujours…
15Marie se met en danger. Elle est la dernière arrivée comme salariée permanente et officie pour la première fois comme responsable de production, encadrée par son homologue masculin plus expérimenté, présent dans l’entreprise depuis dix-neuf ans. En remettant en cause l’ordre établi, en réaction contre sa hiérarchie et en refusant de suivre la commande de la direction, elle fait directement obstacle à un processus qu’elle juge injuste sans en avertir ses supérieurs hiérarchiques. Par son refus, elle rompt le contrat de confiance entre elle, son supérieur et son homologue, ce qui occasionnera par la suite un rappel à l’ordre. Marie fait ici la démonstration que ce qui compte le plus pour elle est le sens qu’elle donne à son travail. Elle cherche donc à se le réapproprier en le rendant acceptable, supportable, pour elle mais aussi pour les salariés les plus exposés aux conditions difficiles du travail saisonnier : les étrangers.
16Comment Marie réagit-elle aux coactions auxquelles elle est soumise dans le cadre de son travail ? Quelles sont les ressources des deux volets de la résistance décrite ici, la résistance pour les autres d’abord et pour soi ensuite ?
17Les premiers éléments d’analyse vont donc dans le sens des résultats de Sainsaulieu [2014] concernant la coopération : la légitimité de la coopération est étroitement liée à la représentation de ce qui est juste et la résistance de Marie est fondée sur le sentiment d’injustice.
Marie : Pour moi, il ne respecte pas assez la vie des gens en fait… Il y a du travail, certes mais… Plus on respectera les gens, plus les gens seront là pour faire le travail correctement… Moins on les respecte, il y a un moment où ça va aller dans l’autre sens ! C’est du donnant-donnant ! Moi, c’est mon état d’esprit… Mais il les a fait travailler quand même… Il leur a dit d’arracher de l’herbe, tous les Espagnols… Donc ce matin, ils m’en ont parlé, ils étaient déçus…
Parce que… ?
Marie : Parce qu’en fait, ils ont compris comment je fonctionnais, les Espagnols… Ils ont compris que je les respecte pour la personne qu’ils sont… Alors que… ils sont ici, il faut que ça bosse, il faut que ça bosse… Ils sont venus là pour qu’ils travaillent ! Mais non ! À la base, ils restent des êtres humains ! Donc c’est normal qu’ils soient fatigués comme tous les autres, à qui on laisse un dimanche…
18Néanmoins, pour l’expliquer, le sentiment d’injustice ne suffit pas. Pourquoi Marie résiste-t-elle et non David ? Au préalable, à travers le rappel de son passage dans une autre exploitation agricole, Marie cherche à faire la démonstration que sa trajectoire professionnelle favorise l’émergence de sa résistance :
Le respect de l’être humain était un peu plus présent quand même… Il respectait, il nous soutenait en général, là où j’étais avant ! C’était ça, il respectait ce qu’on disait… On n’était pas toujours d’accord, mais bon, il nous écoutait… déjà… ce qui des fois, ici, n’est pas fait. Ici c’est vraiment pas pareil.
- 10 Pour F. Dubet, « chacun d’entre nous agit en accomplissant un programme culturel et normatif acqui (...)
19C’est à partir de sa première expérience en qualité de chef de culture que Marie a construit les déterminants de ce qui est ou non juste. Mais l’expérience d’une pratique professionnelle différente ne suffit pas. L’injustice (ou la justice) n’existe pas en tant que telle, elle est toujours relative. Pour une part seulement, Marie agit en accomplissant un « programme culturel et normatif »10 [Dubet 2005] acquis au cours de sa socialisation professionnelle, définie – en partie – par la position sociale qu’elle occupe. Si Marie résiste et non David, c’est parce qu’ils n’occupent pas la même position sociale. Marie a toujours été salariée dans des entreprises agricoles, alors que David, avant d’être responsable de production, était lui-même agriculteur. Il partage nombre de caractéristiques sociales et professionnelles avec Lionel, le dirigeant de l’entreprise. On observe deux positions sociales distinctes et donc deux ordres hiérarchiques [Martuccelli 2017] des inégalités distincts. Alors qu’il est injuste pour Marie qu’un salarié étranger soit traité différemment qu’un local, pour David, le travail le dimanche pour les salariés étrangers est une évidence (« Mais s’ils travaillent pas dimanche les Espagnols, ils vont faire quoi ? »).
20La question du travail le dimanche est, ici, en lien direct avec la nationalité des travailleurs étrangers et renvoie à ce qu’écrit Abdelmalek Sayad au sujet des immigrés maghrébins des années 1970 : « le séjour qu’on autorise à l’immigré est entièrement assujetti au travail » [1991 : 61]. Bien que le contexte et la population étudiés par A. Sayad soient différents, la normalisation du travail le dimanche par David est en droite ligne avec ces analyses : toute présence des travailleurs étrangers hors de la sphère de production demeure problématique, voire frappée du sceau d’illégitimité sociale, politique et même familiale. On fait face à une inégalité fondamentale, qui prolonge l’intervalle entre le principe absolu d’égalité et les conditions réservées aux individus. Les inégalités raciales font partie de ces inégalités excessives [Dubet op. cit.], comme les inégalités sexuelles ou de santé.
21Plusieurs éléments sont constitutifs de l’autre forme de résistance, celle « pour soi ». Les encadrants de proximité relèvent avant tout d’une situation de subordination, moins définie par la dénomination exacte de leur poste de travail que par leur dépendance au rythme de l’activité et ses contraintes. Leur rôle est différent d’une organisation à une autre avec des profils très hétérogènes (relatifs à l’âge, à la formation…). Ils sont pris « entre le marteau et l’enclume » [Mispelblom Beyer 2006], entre les exigences du travail prescrit (dont ils sont le dernier relais) et celles du travail réel (avec lequel ils doivent composer) [ibid.]. Ils sont au cœur des contradictions générées par l’organisation du travail [Burawoy 1979], particulièrement dans les organisations qui se veulent « rationalisées ». Alors que le discours de la direction insiste sur l’importance du management, les encadrants de proximité sont dépourvus de pouvoir de décision et d’autonomie dans leur travail. Ce phénomène rappelle les systèmes « paradoxants » décrits par Vincent de Gauléjac [2011]. Les salariés permanents sont confrontés à un accroissement, une complexification des tâches et à un processus de responsabilisation véhiculé par le discours managérial et, parallèlement, à un accroissement du contrôle de leur travail.
- 11 Nous faisons notamment référence au lait infantile contaminé en 2018, les lasagnes de bœuf à la vi (...)
22Dans un premier temps, les crises alimentaires11, les controverses sociotechniques ou environnementales et la réglementation concurrentielle ont contraint les entreprises agricoles à développer des outils de traçabilité : le déroulement de l’activité de production et ses résultats sont consignés afin d’en permettre le contrôle (cahiers des charges, plannings, contrôle qualité, sécurité …). L’encadrant est alors le garant de la qualité des produits, des quantités requises, et du respect des délais fixés. Il est l’interlocuteur principal en cas de non-respect des injonctions fixées par l’organisation. Il a pour mission de mettre en œuvre une double rationalité : faire tourner la machine et respecter la hiérarchie. Il est le garant de la domination rationnelle-légale dont les modalités sont fixées par des documents comme les circulaires et les contrats de travail.
23Au sein d’Agrifruits, l’encadrant doit donc répartir les tâches, contrôler, s’assurer de l’engagement des chefs d’équipes de première ligne, orchestrer la cueillette et juger la récolte du lendemain. Du fait de l’assignation de nouvelles missions, les encadrants se trouvent entre deux mondes [Desmarais et Abord de Chatillon 2010] : celui de la stratégie et des principes de gestion d’une part, et celui des équipes qu’ils encadrent d’autre part. David, le responsable de production le plus âgé explique :
Avant on avait moins de tâches à faire, nous les responsables de production. Je gérais la cueillette, je plaçais les gens dans les champs, et c’est à peu près tout. Aujourd’hui je dois toujours le faire mais, en plus, je dois vérifier que tous ont bien des gants, que derrière chaque tracteur il y ait bien des bidons d’eau pour les saisonniers, qu’ils fument pas pendant qu’ils ramassent, et surtout je dois le noter pour que les clients puissent vérifier si jamais ils viennent voir comment ça se passe.
24En outre, dans le cadre de la modernisation de la gestion de la main-d’œuvre, l’entreprise cherche à s’extraire d’un modèle managérial jugé par le dirigeant comme « dépassé » :
On a la volonté d’aller vers un management et une organisation plus cohérents avec les façons de fonctionner à l’heure actuelle. C’est fini le management à l’ancienne, où t’as une personne qui te dit : « fais ci, fais ça » ! ». On s'est aperçu, par constat, et puis aussi par conviction, que le management hiérarchique, purement vertical, c'est quelque chose d'obsolète aujourd'hui, quelle que soit l'entreprise. Et comme la plupart des managers ou des dirigeants, on est conscients que la plupart des solutions au problème viennent des gens qui travaillent sur les postes ou qui ont les compétences pour pouvoir répondre aux solutions. Donc, tous les matins, l’encadrant fait un point avec son équipe et ils parlent de la journée de la veille – sécurité, performance, etc., et de la journée qui va suivre, tout ça avec le sourire, comme tu peux le voir sur le mur de la salle de pause. Il faut que les encadrants soient engagés, qu’ils prennent des initiatives, et notamment avec ces systèmes de réunions à chaque début de journée. [Lionel, directeur d’Agrifruits]
25Pourtant, alors même que l’entreprise revendique son adoption du lean management par la prescription d’un nouveau concept (comme « l’amélioration continue »), un processus parallèle et contradictoire que nous qualifierons de dépendance se manifeste. Cette « rupture » souhaitée avec les modes de gestion antérieurs conduit l’entreprise à multiplier les sources de prescriptions et à adopter finalement un retour à la règle fondamentale, la règle pyramidale, qui peut se matérialiser dans la firme de production agricole par des injonctions permanentes de la part de la direction aux encadrants, ou par la multiplication d’instruments de cadrage internes [Callon op. cit.] et de procédures de contrôle construits par la direction. Alors que la direction cherche à autonomiser les acteurs en réduisant le contrôle hiérarchique – c’est le « nouvel esprit du capitalisme » analysé par Boltanski et Chiapello [1999] –, l’entreprise agricole correspond davantage au « second esprit », celui de la grande entreprise, rationnellement et hiérarchiquement organisée par un dirigeant, ayant pour principale fin d'accroître la taille de la firme.
Mais c’est lui qui a eu le dernier mot là ? Concrètement, ça peut arriver, que parfois il prenne des décisions sans forcément vous en parler ?
Marie : Bien sûr. Il veut toujours avoir le dessus sur tout ! Il nous demande de prendre des initiatives, on fait des formations de management… et en même temps il repasse toujours derrière.
Et que ce soit avec Loïc, avec David, avec Justine, c’est pareil ?
Marie : Justine, peut-être pas… Je ne pense pas…
Pourquoi ?
Marie : Parce qu’elle s’occupe du commerce. Elle a plus de pouvoir sur lui… Avec nous, quand il a décidé que c’était comme ça, ce sera comme ça, même si ce n’est pas ce qu’on a décidé, nous.
- 12 Ces extraits sont issus du support de formation au lean-management destiné aux salariés encadrants
- 13 Terme japonais que l'on peut traduire en français par « amélioration continue ».
- 14 Il n’est pas question, ici, de remettre en question la capacité des acteurs à résister à une norme (...)
26L’immersion m’a d’ailleurs permis de me confronter à cette injonction paradoxale. J’ai occupé le poste de responsable qualité pendant un mois. Ma formation a débuté par une après-midi de présentation de l’entreprise et de son fonctionnement managérial, celui de l’entreprise dite « libérée ». Je rejoignais « une nouvelle expérience professionnelle »12, un lieu de travail où, « on s’entraide, on travaille dans le même sens » car « tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin » ; où on « promeut un management agile qui donne davantage de place à l’autonomie et à la responsabilité des collaborateurs »; où « il vaut mieux penser le changement que changer le pansement » et adopter « l’état d’esprit Kaizen13 », en « prenant en compte les idées de dix personnes au lieu d’attendre l’idée géniale d’une seule ». Tout cela, en se rappelant sans cesse que « l’amélioration est infinie ». Le lendemain, j’ai commencé mon travail de responsable qualité. Très vite, j’ai réalisé que mes capacités d’action étaient limitées, à la fois par les protocoles établis par l’entreprise14 (tous les gestes que je dois effectuer pour contrôler la qualité du fruit sont notifiés, séquencés et scotchés au-dessus de mon outil de travail) et par la présence répétée du chef d’exploitation dans mon bureau. J’ai d’abord pensé que l’explication de sa présence régulière était liée à mon statut de sociologue, non issu du monde agricole, bref qu’il voulait s’assurer que j’exécutais correctement mon travail. Or, les entretiens avec les autres salariés – encadrants comme exécutants, de la production comme du conditionnement – et mes observations dans d’autres périmètres de l’entreprise attestent que cette pratique de contrôle du dirigeant concerne tout le monde.
27Cette contradiction (entre un discours et des pratiques) naît par ailleurs de la difficulté, pour le dirigeant-exploitant, à s’affranchir d’un modèle patriarcal et familial fondé sur « la centralité des relations de parenté et l’engagement direct du propriétaire dans les opérations quotidiennes » [Reinhardt et Barlett cité dans Darpeix 2010 : 53]. Alors que l’exploitation agricole capitaliste supposerait une séparation nette entre la propriété, le management et le travail, les entreprises françaises étudiées correspondent encore souvent à une ou des unités de production où la propriété est associée au contrôle managérial, celui-ci étant, dans les pratiques concrètes, concentré dans les seules mains des dirigeants. Il y a bien une évolution des entreprises de ce secteur : par rapport à des exploitations agricoles familiales « classiques », les firmes cultivent plus d’hectares, emploient des salariés permanents, mobilisent des ressources matérielles d'origines non agricoles (certifications ISO, outils de gestion) intègrent les différentes étapes de la vie du produit… Néanmoins, ces évolutions se retrouvent peu dans les pratiques.
28C’est donc également autour de ces contradictions, trouvant leurs origines dans ce double processus de responsabilisation versus dépendance, que Marie articule sa résistance. Ces résultats corroborent ceux développés par Olivier Cousin [2008], qui montre que les encadrants aussi peuvent faire preuve de résistance et exprimer une adhésion limitée [Courpasson et Thoenig 2008].
29La seconde modalité de résistance a été observée chez les caristes, impliqués dans le processus de stockage des fruits. Il s’agit de trois hommes originaires de la région, âgés de 25 à 41 ans, et embauchés comme permanents. Fils d’agriculteur, en couple avec des filles d’agriculteurs locaux, ils partagent le même « travail à côté » [Weber 2009] – celui de gérer une exploitation familiale. Postés au début du processus de conditionnement et en aval de celui de la récolte, ce sont eux qui donnent le mouvement et établissent la cadence de travail. Chaque jour, les fruits récoltés par les saisonniers sont transportés dans des Palox (grandes caisses en bois), qui peuvent en contenir jusqu’à 300 kilos, en tracteur, jusqu’au bâtiment de conditionnement de l’exploitation.
- 15 Lorsqu’il s’agit d’un lot cueilli et qui a vocation à disposer du signe officiel de qualité et d’o (...)
30Ce processus de stockage est encadré par une procédure officielle15, répondant aux exigences d’un cahier des charges interne que l’on peut consulter dans le bureau du responsable qualité. Elle a pour objectif de permettre le tri des fruits qui seront acceptés et ceux mis à l’écart à la réception par les conditionneurs. Quand le tracteur est plein (c’est-à-dire chargé de vingt caisses), il est conduit à la station. À son arrivée, avant que les caristes n’empilent les Palox les uns sur les autres, le responsable qualité, ou la personne en charge du contrôle à réception, doit relever les informations indiquées sur la « fiche remorque » transmise par le conducteur et les reporter sur un cahier qui recense les arrivées de la journée. Il doit ensuite vérifier que la parcelle et la variété cueillie correspondent à une variété et à une zone autorisées par l’indication géographique protégée. En outre, le responsable qualité doit prélever un fruit dans une caisse sur deux et y effectuer un relevé du taux de sucre (norme inscrite dans le cahier des charges) pour déterminer la qualité générale du lot qui vient d’arriver. Il est censé sortir dix fruits de vingt Palox.
- 16 Les relevés réfractométriques consistent ici à déterminer le taux de sucre du fruit.
- 17 Pour une typologie détaillée des firmes de production agricole, voir G. Nguyen et F. Purseigle [op (...)
31La pratique réelle est bien différente. Dans les faits, lors de l’arrivée d’un tracteur, les caristes transportent les Palox trois par trois, sans interruption, et sans laisser le temps au responsable qualité de réaliser son relevé. Au fur et à mesure, une nouvelle règle s’impose : le test d’un seul melon sur le lot entier devient la norme. Les relevés réfractométriques16 notés dans le cahier « qualité » sont alors en partie fabriqués. Les observations ont montré que ces pratiques demeurent, y compris lorsque ce sont les responsables de production ou la direction qui officient au poste de responsable qualité. Nous l’avons vu, dans le système organisationnel de la firme de production agricole « familiale »17, la direction peut parfois être impliquée dans les tâches quotidiennes, y compris celle du contrôle des fruits ; or, lorsque c’est le cas, cette pratique – érigée en nouvelle règle – s’impose encore.
32À la différence de la première résistance étudiée, nous sommes ici face à un décalage entre travail prescrit et travail réel qui ne remet pas en cause l’ordre établi. Il y a bien une « implication transgressive des salariés » [Linhart 2009 : 71] par un contournement du cahier des charges, mais il ne s’agit pas de contester un ordre hiérarchique ou un système de travail par une rébellion ou un arrêt de travail. Les caristes ne sont pas dans une confrontation de valeurs ni dans des rapports sociaux qui encadrent leur travail. La résistance n’est pas « pour les autres », elle n’est pas pensée comme une révolte face à un management paradoxal. Bien au contraire : la résistance des caristes est « pour soi », mais en étant « pour soi », elle intensifie la cadence, puisqu’elle affranchit celle-ci de toute nouvelle contrainte. Les caristes l’expliquent très bien :
Mais comment, finalement, vous avez décidé qu’un seul fruit serait la nouvelle règle ?
Bertrand [cariste] : Comment ? C’est simple, on a essayé au début de se tenir à un fruit tous les deux Palox, mais c’est juste impossible. Si on s’y tient, on fait patienter quatre tracteurs pleins et on finit le travail à 2 heures du matin.
33Les caristes, en empilant les Palox et en ne respectant pas le cahier des charges, rendent fluide la circulation des fruits à conditionner. La cadence serait, sinon, irrégulière avec une alternance de moments creux et d’hyperactivité. Résultat : cette constance dans le flux d’arrivée des melons augmente la cadence, puisqu’il n’y a pas de moments de pause. Par ailleurs, le non-respect du cahier des charges permet de réduire les pertes, pratique qu’il n’est pas toujours possible de maintenir. Lors de la visite d’un client, par exemple, la cadence est systématiquement hachée, respect du cahier des charges oblige. Dans les moments dits de « rushs », lorsque les tracteurs déversent les fruits déjà contrôlés, les ouvrières sont parfois obligées de se coucher sur le tapis de leur « ligne » pour stopper le flux qui déborde. Les lignes de conditionnement n’étant pas fermées, beaucoup de produits tombent et deviennent alors invendables. On comprend alors pourquoi la direction accepte cette résistance. Si ici, les fondements de la résistance ne se trouvent pas dans les injonctions paradoxales du management, ni dans un sentiment d’injustice, quels sont alors les facteurs de résistance au travail ?
34La littérature en sociologie des mondes agricoles [Hervieu et Purseigle 2013] a beaucoup fourni de travaux sur la pluralité des formes d’agriculture, leurs perméabilités au reste de la société, leurs adaptations aux nouvelles attentes des consommateurs en matière d’alimentation, d’environnement, le besoin de mettre fin à l’opposition entre rural et urbain. L’enquête que nous avons menée étaye ces travaux, les poursuit, en révélant que ce pluralisme ne se fait pas sans résistance : ici, c’est dans le refus de voir entrer dans leurs espaces professionnels des acteurs extérieurs au monde agricole, et plus particulièrement la grande distribution, que se forge la résistance qui nous intéresse.
35Être salarié dans une firme de production ne constitue pas le seul métier des permanents observés. Les caristes sont aussi agriculteurs et fils d’agriculteurs. Tous possèdent une exploitation agricole, un travail à côté et s’opposent au monde citadin que je représente. Par ailleurs, leur parcours professionnel reste entièrement lié au secteur agricole et les trois caristes sont en couple avec une fille d’agriculteurs. Tous ces éléments biographiques constituent « un mode de reproduction spécifique, de défense par rapport au reste de la société » [Dubuisson-Quellier et Giraud 2010 : 118]. En tant que salariés d’une firme de production agricole, les caristes doivent composer avec une de ses spécificités. En effet, en s’industrialisant, l’entreprise a réorganisé son schéma de production en s’alliant à de nouveaux acteurs, en dehors des organisations agricoles traditionnelles, en établissant de nouvelles normes, et notamment des cahiers des charges produits, rédigés avec les fournisseurs d’intrants en amont et d’agroalimentaire en aval.
- 18 A. Bernard de Raymond, Sociologie du marché et sociologie du commerce. L’émergence de la distribut (...)
36Antoine Bernard de Raymond montre bien comment la grande distribution a réussi à acquérir du pouvoir sur l’agriculture, « en mettant en concurrence différentes sources d’approvisionnement, mais aussi par sa capacité à définir les qualités attendues du produit fini »18, en faisant alors supporter une partie des coûts associés aux fournisseurs ou, comme ici, aux salariés exécutants. Pour se démarquer de la concurrence, la grande distribution adopte aujourd’hui un schéma de diversification des qualités attendues. Autant d’enjeux et de contraintes que l’on retrouve ensuite dans les procédures de travail des salariés de la firme, comme le cahier des charges évoqué plus haut. Les résistances des caristes se logent dans la difficulté qu’ils ont à être contrôlés dans leur espace professionnel par des personnes extérieures au monde agricole – et notamment de la grande distribution. Les caristes, en étant eux-mêmes co-exploitants, acceptent la rationalité endogène, c’est-à-dire celle d’un patron agriculteur. À la différence des protocoles internes, ceux imposés par l’extérieur suscitent de grandes critiques.
Le problème c’est que le cahier des charges vient de la grande distribution. Ça, c’est une catastrophe. Ils veulent se servir de ça comme d’un argument commercial mais pas pour nous payer nous, ça, ça me fait peur ! Il faut pas que ce soit tout le temps dans ce sens, il faut que nous aussi, agriculteurs, on arrive à imposer notre manière de faire ! Encore une fois, on vient de se faire racheter par la grande distribution. Même s’ils sont concurrents, dans leur concurrence sur le prix ils sont solidaires sur ces pratiques-là parce que leur pyramide à eux, elle est construite sur ces formes de pouvoirs. [Jérôme, cariste]
37En résistant aux instruments de cadrage d’acteurs extérieurs (et notamment les entreprises de l’agroalimentaire), les caristes accélèrent la cadence, mais pensent leurs actions comme des formes de résistance. Ici, la contestation n’est pas dirigée vers le patron, avec qui ils partagent les mêmes représentations de ce que doit être l’agriculture (et notamment l’idée qu’elle doit aller vers une baisse des marges des grands distributeurs et une meilleure rémunération des producteurs), mais bien vers la grande distribution.
- 19 Les professionnalités peuvent être définies comme les compétences, les capacités, les savoirs reco (...)
38À travers l’exemple des résistances des salariés permanents de la firme de production agricole, nous voyons que l’évolution de l’exploitation transforme les professionnalités19, y compris celles des permanents, en allant jusqu’à infléchir les pratiques professionnelles et les identités des encadrants. Ces évolutions ne sont pas passivement adoptées et donnent lieu à des résistances de la part des salariés. Elles peuvent être individuelles ou collectives, « pour soi » ou « pour les autres », freiner la production ou, au contraire, l’accélérer. En revanche, elles répondent toutes à la volonté de desserrer l’étau du contrôle et de se réapproprier le travail.
Contrôle du taux de Brix de melons charentais en station pour évaluer le taux de fructose.
Photo : P. Dufour/Interfel.
39Ce désir d’échapper à un contrôle « ordinaire » – celui d’une gestion patriarcale de l’exploitation – a déjà été beaucoup étudié par la sociologie. Il s’avère être encore plus contesté dans la firme de production, qui tente de mettre en place un « nouveau management » fondé sur l’autonomie des encadrants, mais qui vient buter sur l’impossibilité du dirigeant à se détacher d’un modèle familial. La résistance peut également signifier un souhait de refuser l’exploitation intensive des salariés étrangers, qui existait avant l’émergence de la firme, mais qui perdure et s’accentue par des contrats plus longs (dû à une saisonnalité plus étendue) et un nombre d’hectares à récolter plus importants. La résistance peut également résulter d’un contrôle plus récent : celui de la grande distribution sur l’exploitation agricole. De ce phénomène découle l’accroissement de dispositifs de normalisation et de certification des produits et des procédés. La firme est alors dans l’obligation de les adopter pour pérenniser ses relations commerciales. Ces cahiers des charges sont parfois identiques pour tous, parfois propres à chaque client, mais tous ont des incidences sur les pratiques quotidiennes des salariés de la firme, saisonniers comme permanents.
40Un travail reste néanmoins à entreprendre. Les résistances analysées, ici, ne tiennent-elles qu’à la firme agricole ? Les résistances dans une exploitation traditionnelle sont peu étudiées, notamment autour des relations père/fils et femme/mari, qui constituent le maillon central de son organisation du travail. Tous ces éléments pourraient nous permettre de discerner les liens réels entre systèmes d’organisation et résistances au travail dans le secteur agricole.
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