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Processus de scale-up et fonctionnement du CA naissant : Le rôle de l’attention et de l’auto-efficacité

Scale-up process and the nascent board’s modus operandi: The role of attention and self-efficacy
Joëlle Bédat et Peter Wirtz
Traduction(s) :
The scale-up process and the nascent board’s modus operandi : The role of attention and self-efficacy1 [en]

Résumés

Cet article rapporte une étude pluriannuelle et processuelle d’une jeune scale-up et de son conseil d’administration (CA), en se focalisant sur l’attention et l’auto-efficacité de ses protagonistes pour mieux comprendre le mode de fonctionnement du CA. Les résultats permettent de mieux comprendre ce qui fait que, concrètement et au-delà du cycle de vie, le conseil d’administration s’engage dans un mode de fonctionnement disciplinaire et/ou cognitif. Nous montrons que l’intensité du traitement respectif des enjeux cognitifs et disciplinaires change d’une phase à l’autre du processus de scale-up, notamment, mais pas seulement, lors de l’entrée de nouveaux investisseurs. L’attention portée aux différents enjeux cognitifs et disciplinaires comporte des dimensions situées, organisationnelles et individuelles. Le principal résultat consiste à montrer, à l’instar de Knockaert et al. (2015), que les variables d’attention et d’auto-efficacité influencent fortement le fonctionnement disciplinaire et cognitif du CA, mais contrairement aux résultats des auteurs précités, il apparaît que l’attention et l’auto-efficacité participent à un processus complexe et dynamique. Ils changent d’objet en fonction du temps et des administrateurs et entraînent ainsi des changements dynamiques du fonctionnement du conseil.

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Texte intégral

Les auteurs remercient les deux réviseurs anonymes pour leurs commentaires utiles sur les versions précédentes de cet article. Ils ont également reçu de précieux commentaires d'Armin Schwienbacher et des participants à la conférence ENTFIN 2022 à Bath. Le soutien financier de la Région Auvergne Rhône Alpes dans le cadre du programme AURA-PMI est vivement remercié.

1. Introduction

1Les recherches sur le conseil d’administration (CA) ont longtemps privilégié l’étude de grandes entreprises cotées. Elles se focalisaient exclusivement sur la fonction disciplinaire du conseil, expliquant qu’il servait avant tout à réguler de possibles conflits d’agence entre le dirigeant et les actionnaires, voire entre différentes catégories d’actionnaires (Fama et Jensen, 1983 ; Daily et al., 2003). Plus récemment, la recherche en matière de gouvernance entrepreneuriale a montré que, dans de jeunes entreprises, la fonction assumée par les mécanismes de gouvernance est susceptible d’être plus complexe (Bessière et al., 2020 ; Bonnet et al. 2017 ; Burkhardt, 2018, 2016 ; Stévenot, 2007 ; Zahra et et al., 2009 ; Wirtz, 2011 ; Wirtz et al., 2021). Ces entreprises doivent pallier un déficit de ressources, notamment cognitives, et établir leur légitimité aux yeux des parties prenantes. Au-delà de la traditionnelle fonction disciplinaire, dans les jeunes firmes entrepreneuriales, le CA est alors susceptible de jouer également, et parfois avant tout, un rôle de service (Knockaert et al., 2015) ou cognitif (Forbes et Milliken, 1999 ; Wirtz, 2011). Certains travaux suggèrent ainsi que le mode de fonctionnement dominant du CA (disciplinaire et/ou cognitif) est susceptible d’être influencé par le stade de développement de l’entreprise. La gouvernance dépendrait alors d’un véritable cycle de vie (Filatotchev et Wright, 2005 ; Hülsbeck et al., 2019 ; Wirtz, 2011 ; Lynall et al, 2003).

2Indépendamment du stade de développement de la jeune entreprise, Knockaert et al. (2015) suggèrent que la cause principale de l’exercice d’une fonction (par exemple cognitive) plutôt que d’une autre (par exemple disciplinaire) est avant tout liée à certaines caractéristiques psychologiques et comportementales du président du CA, ainsi qu’à son interaction avec le dirigeant-entrepreneur. Notamment, les caractéristiques du président du conseil en termes d’attention et d’auto-efficacité perçue (self-efficacy) expliqueraient le mode de fonctionnement dominant (cognitif ou disciplinaire). Un tel travail rejoint des efforts récents qui consistent à développer un cadre théorique intégré de la gouvernance, combinant les approches disciplinaire, cognitive et comportementale (Charreaux, 2005 ; Charreaux et Wirtz, 2006). Mais il donne également un contenu plus précis à la dimension comportementale, en identifiant la nature concrète des biais les plus importants (biais d’attention et biais d’auto-efficacité) à l’œuvre dans le développement du CA de la jeune firme entrepreneuriale. Le biais d’attention mobilisé par Knockaert et al. (2015) consiste ainsi à agir en fonction des enjeux particuliers sur lesquels les décideurs focalisent leur attention à un moment donné, sans étudier la situation de façon rationnelle dans toute sa complexité et en tenant compte de toutes ses dimensions. Selon Knockaert (2015), ce focus (étroit) de l’attention sur des enjeux particuliers peut avoir différentes origines, dont notamment le contexte (environnement) spécifique d’une organisation, des changements importants, ainsi que la position structurelle du décideur. L’auto-efficacité (self-efficacy) est le second biais mobilisé par ces auteurs. Elle provient de la perception d’un décideur selon laquelle il serait compétent et performant dans un domaine particulier. Un expert en ressources humaines avec une longue expérience de la GRH, par exemple, est susceptible de se distinguer par un haut degré d’auto-efficacité perçue en matière de RH. S’il est membre du CA, il est vraisemblable qu’il contribue à la réflexion du conseil s’agissant des questions de stratégie RH, car il s’y sent compétent et légitime.

3Knockaert et al. (2015) obtiennent des résultats prometteurs, qui corroborent l’intérêt et la pertinence des variables étudiées. Cependant, leur approche est relativement statique, et évacue de façon surprenante la question des stades de développement, comme si l’attention portée par le président du conseil sur d’éventuels enjeux cognitifs était uniquement liée à sa position au sein de l’organisation et invariable dans le temps. Par ailleurs, leur étude réduit l’expression de la volonté du conseil à celle de son seul président. Pourtant, la variable d’attention, notamment, est susceptible de varier dans le temps, en fonction, entre autres, de l’arrivée de nouveaux investisseurs. Les processus organisationnels sont en réalité complexes, impliquent de multiples acteurs à différents niveaux et se déroulent dans un environnement également changeant.

4L’objectif de la présente recherche est alors de mieux comprendre le changement dynamique du mode de fonctionnement du CA d’une firme entrepreneuriale au cours de son processus de développement. Le mode de fonctionnement est notamment appréhendé à travers les principaux enjeux (cognitifs et/ou disciplinaires) traités au sein du CA. Autrement dit, comment l’auto-efficacité et la dynamique de l’attention des administrateurs, individuellement et collectivement, influencent l’agenda du conseil en matière de traitement de diverses problématiques cognitives et/ou disciplinaires ?

5Pour répondre à cette question, nous avons mené une étude de cas processuelle approfondie (Pettigrew, 1992 ; Langley), choisissant comme terrain empirique une jeune scale-up de haute technologie fondée par deux ingénieurs suisses, en forte accélération de sa croissance tant dans l’augmentation du nombre de ses employés, passant de 16 à 80, que de produits vendus (multipliés par vingt-cinq) en l’espace de quatre ans. Ce changement d’échelle, en particulier à l’international, est notamment dû à plusieurs tours de financement par des financeurs professionnels privés appelés business angel (BA) et des représentants de sociétés de capital-risque, appelés venture capitalist (VC).

6La scale-up est un terrain d’étude particulièrement pertinent pour l’étude processuelle du développement de la gouvernance entrepreneuriale, car elle comporte typiquement plusieurs tours de table successifs accompagnant sa croissance. Cela permet une identification relativement simple de différents stades de développement et la mise en place d’une stratégie empirique de « temporal bracketing » (Langley, 1999 ; Khenissi et Wirtz, 2015)

7À notre connaissance, notre étude est la première à proposer une analyse approfondie de la dynamique complexe pluriannuelle du mode de fonctionnement du CA (disciplinaire vs. cognitif) d’une scale-up de haute technologie, en fonction de la dynamique de l’attention et de l’auto-efficacité de l’ensemble des administrateurs. Nous montrons que l’intensité du traitement respectif des enjeux cognitifs et disciplinaires (telle que mesurée par le nombre d’occurrences de ces enjeux dans le discours des acteurs) change d’une phase à l’autre. Notre recherche contribue ainsi à ouvrir la « boîte noire » du fonctionnement interne du conseil d’une jeune firme entrepreneuriale au cours de son développement. Notre principal résultat consiste à montrer, à l’instar de Knockaert et al. (2015), que les variables d’attention et d’auto-efficacité influencent bel et bien le fonctionnement disciplinaire et cognitif du CA, mais contrairement aux résultats des auteurs précités, il apparaît que l’attention et l’auto-efficacité changent d’objet en fonction du temps et de la mobilité des administrateurs et entraînent ainsi des changements dynamiques du fonctionnement du conseil. Ces changements interviennent notamment, mais pas seulement, au moment de l’entrée au capital de nouveaux actionnaires lors de chaque tour de table. Ainsi, et pour citer seulement un exemple particulier, la première arrivée d’un venture capitalist professionnel lors du deuxième tour de table renforce considérablement l’attention portée par les administrateurs aux enjeux disciplinaires, et ce pas seulement par le VC en question, mais également par les autres membres du CA (fondateurs et business angel) (cf. le nombre d’occurrences des enjeux selon les interlocuteurs). Par ailleurs, le premier VC apporte une compétence cognitive particulière poussée par la perception de son efficacité dans l’exercice de sa profession.

8Une telle approche processuelle est originale à deux titres. Elle permet d’abord, dans une démarche abductive, de résoudre une contradiction apparente dans la littérature en gouvernance entrepreneuriale, dont une large proportion postule la dominance d’un fonctionnement essentiellement cognitif du CA des jeunes firmes entrepreneuriales (Filatotchev et Wright, 2005 ; Wirtz, 2011), alors que la recherche récente démontre pour certaines entreprises en amorçage l’existence d’enjeux disciplinaires également importants (Lang et Wirtz, 2021). L’étude processuelle de notre cas concret confrontée aux différentes approches théoriques montre que les deux modes de fonctionnement sont bien présents tout au long du processus avec, cependant, une intensité variable selon les stades du processus. Elle permet, ensuite, de mieux qualifier la nature concrète des différents enjeux disciplinaires et cognitifs, dont l’objet est variable et changeant, en fonction de la nature également changeante de l’attention et de l’auto-efficacité des membres du CA.

9La suite de l’article est structurée de la manière suivante. La première section présente une brève revue de la littérature concernant le mode de fonctionnement du CA dans les firmes entrepreneuriales, ainsi que l’ébauche d’un cadre conceptuel établissant un lien entre attention et auto-efficacité, d’un côté, et mode de fonctionnement du conseil, de l’autre. La section 2 justifie et explicite la méthode processuelle mise en œuvre pour cette recherche. La section 3 rapporte les principaux résultats. La quatrième section, enfin, opère un retour à la littérature pour mettre nos résultats en perspective, avant de conclure.

2. Revue de la littérature et cadre conceptuel

2.1 Revue de littérature

10En matière de gouvernance entrepreneuriale, les recherches relèvent un certain nombre de spécificités s’agissant du CA des jeunes entreprises non cotées (Daily et al., 2002 ; Wirtz, 2011 ; Garg, 2013). Les conseils de ces jeunes firmes entrepreneuriales affichent en règle générale une composition particulière compte tenu de la structure de propriété qui est très différente de celle des firmes dites managériales. En effet, leur capital est généralement réparti parmi un nombre d’actionnaires restreint, dont notamment, mais pas seulement, des VCs (Daily et al., 2002) spécialisés dans la prise de participation dans les jeunes entreprises de croissance. Ainsi, les conflits d’agence prennent typiquement une forme particulière dans ces entreprises à l’incertitude élevée, où les conflits entre principaux (c’est-à-dire entre différents actionnaires) sont typiquement plus importants que le conflit d’agence classique entre un dirigeant et un ensemble d’actionnaires dispersés (Garg, 2013). Compte tenu de la spécificité des intérêts des différents investisseurs en capital, certains VCs tiennent à être présents au CA (Garg, 2013 ; Lang et Wirtz, 2021). Par ailleurs, on constate qu’au-delà de la fonction de gestion des conflits d’agence (rôle disciplinaire du conseil), certains CAs de firmes entrepreneuriales assument une importante fonction stratégique d’apport de ressources (connaissances, compétences, réseaux, …). Une approche cognitive particulièrement prononcée semblerait même être une caractéristique spécifique qui distinguerait les jeunes firmes entrepreneuriales en forte croissance (Wirtz, 2011). Aussi, compte tenu de leur taille (et donc leur complexité organisationnelle) réduite, le lien entre l’action du CA et la performance des entreprises apparaît comme plus immédiat dans le cadre des jeunes firmes entrepreneuriales (Daily et al., 2002) que dans les grandes organisations plus complexes. L’influence du CA sur la performance est ainsi susceptible d’opérer par sa contribution à la prise de décision stratégique et aux ressources (cognitives, réseaux, …), et le mode de fonctionnement concret du conseil est essentiel pour alimenter la performance en général et la croissance en particulier. Or, la littérature récente en matière de gouvernance entrepreneuriale montre que, loin d’être prédéterminé à l’avance par un cycle de vie déterministe, selon les cas, ce fonctionnement peut osciller entre une approche très disciplinaire (Hülsbeck et al., 2019 ; Lang et Wirtz, 2021) et une approche essentiellement cognitive (Forbes et Milliken, 1999). Se pose alors la question, dans le cas d’une entreprise particulière, du dosage respectif entre le travail disciplinaire et le travail cognitif assumé par le CA (Knockaert et al., 2015 ; Wirtz, 2011). C’est la question à laquelle cherchent à répondre Knockaert et al. (2015) dans leur article séminal, qui étudie l’impact de deux caractéristiques psychologiques des présidents de conseil, à savoir la focalisation de l’attention ainsi que l’auto-efficacité perçue. Leur étude comporte cependant au moins deux limites. D’abord, partant du postulat que l’orientation du travail du CA est dominée par son président, ils se focalisent sur cet acteur-clé et n’étudient pas les caractéristiques et le comportement des autres membres du conseil. Or, Forbes et Milliken (1999) montrent que la dynamique collective du groupe est essentielle pour la plus ou moins grande contribution du conseil au processus stratégique. Ensuite, Knockaert et al. (2015) testent leurs hypothèses selon un protocole quantitatif sur un échantillon de 117 start-ups de technologie en coupe instantanée. Par conséquent, les résultats ont un caractère relativement statique et ne parviennent pas à capter réellement les processus organisationnels complexes, par lesquels les variables d’intérêt agissent pour déterminer le mode de fonctionnement du CA dans différentes situations en fonction de l’interaction dynamique d’acteurs multiples tout au long du processus de croissance.

11Une meilleure compréhension des modes de fonctionnement du CA nécessite une approche méthodologique processuelle (Pettigrew, 1992 ; Langley, 1999). Celle-ci peut tenir compte de la multiplicité des acteurs dans un environnement changeant. Notamment la focalisation situationnelle de l’attention des différents acteurs est susceptible d’être impactée par les changements de l’environnement externe et interne de l’entreprise engagée dans une forte dynamique de développement et de croissance devant être alimentée par des ressources, à la fois financières (ce qui soulève des questions de protection des intérêts), et en matière de compétences (ce qui fait naître des enjeux cognitifs). La question est de savoir comment le CA se situe, concrètement et pour quelles raisons, par rapport à ces enjeux aux différents stades du développement. Les études processuelles concernant les jeunes start-ups de technologie en croissance montrent qu’au-delà des ressources financières, la maîtrise du processus de croissance nécessite des compétences particulières de la part des principaux acteurs stratégiques, et l’absence de telles compétences est susceptible de ralentir la croissance et de créer des tensions (Séville et Wirtz, 2010). Or, ce n’est pas parce qu’il y a un tel besoin de ressources cognitives, que le CA et ses membres se sentent nécessairement la vocation de les apporter. Ils peuvent pallier l’absence de compétences spécifiques au sein de l’équipe entrepreneuriale et le font dans certaines firmes entrepreneuriales (Wirtz, 2011), mais ils ne le font pas nécessairement (Séville et Wirtz, 2010).

2.2 Cadre conceptuel

12Sur le plan théorique, nous analysons la dynamique temporelle des modes de fonctionnement du CA dans une scale-up sous l’angle de l’approche intégrée de la gouvernance, telle qu’elle a été exposée par Charreaux (cf. notamment Charreaux, 2005 ; Charreaux et Wirtz, 2006 ; Charreaux, 2008). En effet, Charreaux (2008) propose un méta-modèle volontairement très large, pour accommoder tout type d’organisation. Il y fait une présentation structurée de la gouvernance, montrant que ses divers mécanismes (dont le CA) peuvent agir comme des leviers tantôt disciplinaires, tantôt cognitifs. Les variables comportementales, quant à elles, n’agissent pas comme un levier à part, mais influencent la façon dont chacun des deux leviers précédents est mis en œuvre (Charreaux, 2005). Ce méta-modèle très large doit alors être adapté pour l’étude de différents types d’organisations (pour un exemple concernant des organisations particulières, cf. Wirtz, 2017) et enrichi par sa confrontation au terrain empirique. Le méta-modèle est donc davantage une grille d’interprétation pour une exploration structurée de la gouvernance d’une organisation qu’un modèle permettant la formulation d’hypothèses. Il remplit une fonction heuristique. Une telle grille de lecture peut alors être enrichie par l’étude empirique de différents types d’organisations concrètes. Notamment, le méta-modèle initial est silencieux concernant les types de biais comportementaux les plus pertinents pour comprendre le fonctionnement de tel ou tel type d’organisation particulière. C’est précisément à ce niveau-là que le travail de Knockaert et al. (2015), en relevant le caractère central des biais d’attention et d’auto-efficacité pour comprendre le fonctionnement concret du CA d’une jeune firme entrepreneuriale permet d’enrichir le cadre de Charreaux (2008) pour mieux étudier ce type d’entreprise particulière (cf. figure 1). Leur étude soutient que l’attention et l’auto-efficacité sont les caractéristiques psychologiques les plus importantes pour déterminer si le fonctionnement du conseil aborde lors de ses travaux des enjeux cognitifs et/ou disciplinaires.

13Knockaert et al. (2015) fondent leur développement du concept d’attention appliqué au CA des jeunes firmes entrepreneuriales sur l’« attention based view » développée par Ocasio (1997). Selon ce dernier, « ce que font les décideurs dépend des enjeux et des réponses sur lesquels ils focalisent l’attention » (p. 187). Toujours selon cette même approche, la focalisation de l’attention est liée à trois dimensions qui sont liées entre elles : la cognition individuelle d’un acteur, la situation particulière dans laquelle il se trouve à un moment donné (attention située), ainsi que la structuration organisationnelle et la distribution du pouvoir décisionnel et de la latitude discrétionnaire des différents acteurs. Il est à noter que ce cadre théorique proposé par Ocasio (1997) s’inscrit initialement dans une perspective fondamentalement processuelle, et multi-acteurs. Knockaert et al. (2015) réduisent le concept d’attention à une seule dimension structurelle pour les besoins de leur étude quantitative en coupe instantanée. Notre propre étude qualitative nous permet de réinterroger l’attention du CA et de ses membres dans une optique multi-acteurs et processuelle.

14Selon cette dernière, la configuration précise du cadre d’analyse est ensuite susceptible d’évoluer au cours du temps d’une phase à l’autre. Le processus de développement peut être découpé en phases, et le contenu concret du cadre conceptuel (précisant sur quels enjeux cognitifs et/ou disciplinaires concrets porte l’attention du conseil au cours d’une phase particulière) est à adapter pour chaque phase. Dans une scale-up, les différentes phases du processus sont souvent marquées par la conclusion de nouveaux tours de table. Dans ce contexte, un nouvel administrateur, qui entre par exemple suite à l’arrivée au capital d’un nouvel investisseur, arrive vraisemblablement avec sa propre auto-efficacité et porte son attention sur des problématiques potentiellement nouvelles (cognitives et/ou disciplinaires). C’est un exemple de la cognition individuelle (Ocasio, 1997) d’un acteur agissant comme déterminant de son attention à des enjeux particuliers.

Figure 1 – adapté de Charreaux (2008 ; p.1851)

Figure 1 – adapté de Charreaux (2008 ; p.1851)

15Nous supposons ainsi, en suivant Knockaert et al. (2015), la pertinence des concepts d’attention et d’auto-efficacité pour mieux comprendre l’orientation et le sens que ces acteurs donnent à leur contribution aux travaux du conseil, dans une optique disciplinaire et/ou cognitive. Mais contrairement à ces auteurs, nous élargissons l’étude à l’ensemble des membres du conseil, et nous postulons que les variables d’attention et d’auto-efficacité du conseil changent selon les différentes phases du processus de développement de la jeune scale-up. Cela est dû en grande partie à la reconfiguration du conseil avec l’arrivée, aux différents stades du développement, d’administrateurs nouveaux, les intérêts particuliers qu’ils représentent, ainsi que la force de leur contribution perçue. Ainsi, il n’est pas rare que, dans une phase avancée du processus, l’arrivée d’un nouvel investisseur réclamant un siège au CA, qui n’était pas présent au premier tour de table, cristallise l’attention (la sienne et celle des autres) autour de possibles conflits d’intérêts, dans la mesure où son horizon d’investissement n’est pas le même que celui des acteurs déjà en place (Lang et Wirtz, 2022). Il s’agit d’un exemple de l’attention située (Ocasio, 1997 ; Ocasio et al., 2018). On peut par ailleurs supposer qu’un tel « newcomer » arrive avec la perception de sa maîtrise de certains sujets (auto-efficacité), liée à son expérience antérieure (cognition individuelle selon Ocasio, 1997). Cette auto-efficacité, si elle est fortement ressentie et affichée, est cependant susceptible de focaliser non seulement sa propre attention, mais également celle des administrateurs déjà en place. L’exploration de notre cas montre d’ailleurs qu’une forte auto-efficacité d’un nouveau venant potentiel, perçue comme incompatible par les acteurs déjà en place, peut aussi conduire au rejet de celui-ci, ce qui illustre la dimension organisationnelle.

16Notre étude approfondit le cas d’une scale-up et la dynamique de l’évolution dans le temps du travail du CA. L’analyse qualitative des entretiens nous permet alors de cerner l’objet précis des enjeux traités (possibles conflits d’intérêts, stratégie de marché, stratégie RH, …) par le conseil et de les qualifier selon leur nature cognitive ou disciplinaire, et ce pour tous les administrateurs, pas seulement le président. Dans ce type d’entreprise, le CA est régulièrement composé de représentants des différents types d’actionnaires, dont notamment les fondateurs, les BAs et les VCs (Bonnet et al., 2017). Les différentes levées de fonds successives, qui conduisent à une reconfiguration de la structure de propriété et du CA, représentent des changements importants pour la scale-up. Ces changements organisationnels sont susceptibles de focaliser l’attention sur des points particuliers (dimension située de l’attention). L’entrée d’un VC professionnel, par exemple, dans un tour de table ultérieur, devrait induire une attention particulière à des conflits d’agence, dans la mesure où l’horizon d’investissement et les objectifs diffèrent potentiellement de ceux des autres actionnaires (fondateurs, BAs), entrés plus tôt avec d’autres agendas (Lang et Wirtz, 2021). Les points d’attention peuvent être de nature disciplinaire (un VC expérimenté a acquis une expérience particulière d’anticipation et de gestion des conflits d’intérêts) et/ou cognitifs (un BA ancien entrepreneur à succès est susceptible de se considérer comme particulièrement efficace dans la gestion du processus entrepreneurial). Chaque nouveau tour de table de la scale-up représente un changement de contexte organisationnel avec ses propres enjeux, notamment en termes d’intérêts (Bessière et al. 2020 ; Wirtz et Lang, 2021), mais également d’enjeux cognitifs liés à la croissance de la scale-up (Séville et Wirtz, 2010). Ce contexte organisationnel changeant conduit à une focalisation de l’attention sur des enjeux particuliers. Les tours de table successifs (dimension située) sont alors associés aux phases d’un processus dynamique multi-acteurs (Pettigrew, 1992) susceptible de conduire à des reconfigurations plus ou moins importantes du CA, et l’arrivée des uns (dimension individuelle) fait aussi évoluer la focalisation de l’attention des autres. Le CA est donc un groupe composé d’acteurs multiples (dimension organisationnelle) qui interagissent (Forbes et Milliken, 1999), en fonction de leurs biais comportementaux individuels (auto-efficacité), mais également sous contrainte de changement de l’environnement. La figure 2 représente un extrait, limité à deux phases pour des raisons de place, du modèle processuel. Il s’agit d’une adaptation processuelle de la grille de lecture générique (figure 1) au cas Bumblebee. Les mesures d’intensité des leviers sont reprises du graphe des résultats (cf. figure 4 infra).

Figure 2 – modèle processuel phase 1 et 2

Figure 2 – modèle processuel phase 1 et 2

3. Méthodologie processuelle

3.1. Positionnement épistémologique

17Notre recherche a comme objectif de mieux comprendre les débuts et les changements dynamiques du mode de fonctionnement (cognitif et/ou disciplinaire) du CA au cours du processus de développement d’une jeune firme entrepreneuriale. Une large proportion de la littérature dédiée à la gouvernance entrepreneuriale (Forbes et Milliken, 1999 ; Wirtz, 2011 ; Zahra et al., 2009) suppose d’emblée un fonctionnement majoritairement cognitif de la gouvernance pour les jeunes entreprises, en raison du fort degré d’incertitude qui caractérise leur environnement. En suivant un tel raisonnement, la jeunesse de la firme serait le principal déterminant du mode de fonctionnement de son conseil. Plus la firme est jeune, plus la gouvernance assumerait alors un mode de fonctionnement cognitif. Or, des recherches récentes montrent que le conseil peut revêtir une forte dimension disciplinaire dès son stade d’amorçage et, donc, très tôt dans son cycle de vie (Lang et Wirtz, 2022).

18Pour mieux comprendre la logique qui sous-tend le mode de fonctionnement du CA des jeunes firmes entrepreneuriales ainsi que ses possibles changements dans le temps, nous avons alors opté pour une recherche de terrain qualitative exploratoire à visée abductive (Dumez, 2012). Pour ce faire, nous avons choisi une étude de cas approfondie (Yin, 2009) dans une optique processuelle (Langley, 1999 ; Pettigrew, 1992). Notre choix s’est plus particulièrement porté sur l’étude d’une scale-up qui a connu plusieurs levées de fonds successives auprès de différents investisseurs en capital. Ce processus s’est accompagné d’une évolution de la composition du conseil. Une telle scale-up est particulièrement intéressante pour étudier la problématique qu’est la nôtre, dans la mesure où chaque tour de table représente un changement organisationnel significatif au niveau de la structure de propriété et entraîne donc, a priori, une focalisation de l’attention (située) des acteurs sur des enjeux particuliers (cognitifs et/ou disciplinaires) lié à chaque nouveau tour de table. Ces enjeux dépendent potentiellement de la dynamique de croissance et des exigences du modèle d’affaires aux différents stades de développement (enjeux cognitifs), ainsi que des investisseurs qui participent aux différentes levées de fonds, des montants investis, de leur horizon d’investissement, etc. (enjeux disciplinaires). Par ailleurs, lorsqu’un nouvel investisseur entre au capital lors de levées de fonds ultérieures, il est susceptible de réclamer un siège au CA, car ses intérêts ne convergent pas nécessairement avec ceux des investisseurs précédents en raison de leur horizon d’investissement propre (Lang et Wirtz, 2022). Or, un nouveau participant aux travaux du conseil apporte aussi potentiellement sa perception propre des enjeux stratégiques, en fonction, entre autres, de son auto-efficacité et de son biais d’attention (individuel). Sur le plan méthodologique, un des avantages de l’analyse d’une scale-up réside notamment dans le fait de pouvoir découper le processus de développement en plusieurs stades relativement aisés à repérer, grâce, entre autres, aux tours de table (cf. figure 3). Cela permet de capter la dynamique temporelle du processus selon la stratégie empirique du « temporal bracketing » (Langley, 1999). Ann Langley décrit en effet différentes stratégies d’analyse de processus organisationnels, dont celle du « temporal bracketing ». Celui-ci « consiste à découper le temps en un nombre réduit de sous-périodes, chacune étant caractérisée par une logique dominante propre. En termes d’aide à l’interprétation, cette technique permet de comprendre chaque sous-période et ses résultats comme étant influencés, non seulement par un certain nombre de variables environnementales et organisationnelles, mais aussi par la logique et la dynamique spécifiques de la précédente période. » (Khenissi et Wirtz, 2015). Suite au découpage par périodes, nous avons alors pu procéder à un double codage systématique des différents verbatims en fonction (1) du stade du processus de scale-up auquel se réfère le verbatim, ce qui permet de capter la dimension située de l’attention, et (2) des concepts issus de la revue de la littérature concernant le mode de fonctionnement du conseil (cognitif et disciplinaire) et de ses déterminants (attention et auto-efficacité perçue des membres du conseil). Précisons que le cadre conceptuel de la revue de littérature n’a pas comme fonction la déduction d’hypothèses testables, mais le repérage d’un ensemble de concepts pertinents pour une analyse structurée et systématique du matériau empirique qualitatif. C’est ensuite la confrontation des concepts théoriques issus de la littérature avec la dynamique propre du cas, qui permet de mieux comprendre leur articulation et leur agencement dans le temps, suggérant des pistes pour une explication possible d’autres cas similaires.

3.2. Choix du cas et description chronologique

19Pour répondre à notre problématique, nous avons identifié le cas d’une firme entrepreneuriale de haute technologie engagée dans un processus de scale-up avec plusieurs séries d’investissements sur une période de cinq ans, allant de 2015 à 2020, nous assurant une variabilité suffisante des déterminants choisis (attention et auto-efficacité) sur une certaine durée (approche processuelle) à différents stades de développement (cycle de vie de la firme) avec une variété d’acteurs (fondateurs, membres du CA, membres de la direction, cadres). Pour des raisons de confidentialité, nous avons rendu le cas anonyme et lui avons donné le nom fictif de Bumblebee.

20Entreprise suisse fondée par deux ingénieurs de l’EPFL en 2014, Bumblebee construit des solutions technologiques basées sur des drones pour l'inspection et l'exploration des espaces intérieurs, inaccessibles et confinés. Avec des centaines de clients dans plus de 50 pays dans les secteurs de la production d'énergie, du pétrole et du gaz, de la chimie, de l'industrie maritime, des infrastructures et des services publics, ainsi que de la sécurité publique, Bumblebee a été le pionnier et continue de mener l'innovation dans le domaine des drones commerciaux d'intérieur.

21De façon heuristique, les travaux de Lynall et al. (2003) permettent d’identifier, pour ce cas, quatre phases successives : la phase entrepreneuriale, la phase de collectivité, la phase de formalisation et de contrôle, la phase d’élaboration d’une structure. Nous avons retracé l’histoire de Bumblebee en intégrant sa croissance en nombres de collaborateurs, l’histoire du CA avec l’entrée de nouveaux acteurs en son sein, ainsi que les montants obtenus au fur et à mesure des séries successives d’investissement (voir figure 1).

22Les deux fondateurs (FOND1 et FOND2) se connaissent depuis l’enfance et ont fait leurs études ensemble. L’un a continué en doctorat pendant que l’autre est entrée dans la vie active comme consultant en stratégie. En décembre 2013, ils décident de s’associer pour transformer un prototype breveté issu de la thèse du fondateur doctorant (FOND1) pour en faire une innovation technologique. Ils créent une société anonyme en septembre 2014, « La première année, on a réussi à trouver 100'000 francs pour faire des prototypes et pour se payer à deux pendant une année. C’était fondateur et on se retrouve ensuite autour d'un petit bureau dans un incubateur à se dire : « Bon ben, maintenant quoi ? » et mènent leur premier « seed round » en 2014 qui aboutit à l’obtention d’un montant de CHF 300'000, à la venue d’un premier business angel (BA1) en janvier 2015 et à la création d’un « one-tier board » (conseil d’administration). C’est la phase entrepreneuriale.

23En février 2015, l’entreprise gagne un prix sous la forme d’un chèque d’un million de dollars qui lui permet d’engager de nouveaux collaborateurs. En mars 2016, après un tour d’investissement A d’un montant de quatre millions de dollars, un venture capitalist (VC1) et un observateur (OBS1) rejoignent le CA. Les premiers produits sont vendus en 2016. C’est la phase de collectivité.

24Entre 2016 et 2018, l’accent est mis à la fois sur la stratégie de vente, l’amélioration du premier produit et la création d’un produit de deuxième génération. Pour ce faire, un deuxième tour d’investissement est mené pour financer la création du deuxième produit pour un montant de onze millions de dollars avec l’entrée en octobre 2018 d’un deuxième venture capitaliste (VC2) au conseil. C’est la phase de formalisation et contrôle.

25En 2019, les fondateurs font appel à un expert des même solutions technologiques (TMT4), avec une expérience réussie dans le scale-up d’une firme entrepreneuriale en croissance pour les aider à mettre en place une nouvelle structure organisationnelle et intégrer l’équipe de direction. C’est la phase d’élaboration d’une structure.

26L’entreprise atteint en 2020 un chiffre d’affaires de plus de vingt millions de dollars et cinq cents clients. En 2020, ils ne sont pas encore profitables à dessein car ils investissent massivement en recherche et développement. Leur modèle économique est axé sur un positionnement haut de gamme de niche avec un haut potentiel de développement. En forte croissance, Bumblebee a fait une en progression de 200% en 2018 par rapport à 2017. Et l’entreprise a enregistré une croissance de plus 50% en 2019.

La figure 3 présente les différentes dimensions de la dynamique processuelle de notre cas.

La figure 3 présente les différentes dimensions de la dynamique processuelle de notre cas.

3.3 L’analyse des données

Tableau 1 – liste des entretiens

Fonction

Interview

Date

Durée

Langue

Membre de la direction

TMT4

25.03.2020

1h05

Français

Fondateur, Président du CA et membre de la direction (CTO)

FOND1

15.04.2020

1h30

Français

Observateur, membre du CA

OBS1

17.04.2020

1h13

Français

Cadre

TMT2

22.04.2020

1h

Français

Business Angel, membre du CA

BA1

23.04.2020

1h10

Anglais

Venture capitalist, membre du CA

VC2

24.04.2020

1h

Français

Venture capitalist, membre du CA

VC1

30.04.2020

1h10

Anglais

Membre de la direction

TMT3

22.05.2020

1h05

Français

Fondateur, Vice-président du CA et membre de la direction (CEO)

FOND2

28.05.2020

1h

Français

Cadre

TMT5

25.06.2020

1h07

Français

Membre de la direction

TMT1

01.07.2020

52 min.

Français

27Onze entretiens ont été menés entre le 25 mars et le 1er juillet 2020 à l’aide d’un guide d’entretien semi-directif comme instrument d’observation – neuf en français et deux en anglais – avec les acteurs principaux de notre cas présentés dans la section suivante.

28Les entretiens ont été enregistrés, dactylographiés dans leur intégralité et envoyés pour accord aux différents interviewés. Le tableau 1 récapitule la qualité de chaque interlocuteur, la durée de l’entretien et la langue utilisée.

29Nous n’avons pas tenu compte dans notre analyse finale de trois entretiens, TMT2, TMT3 et TMT5, qui n’ont pas pu apporter d’informations suffisantes sur le rôle du CA, étant trop éloignés dans la ligne hiérarchique pour avoir des contacts réguliers avec celui-ci.

30Nous avons recherché auprès des personnes interviewées l’évocation d’événements-clé, de moments-clé et de décisions-clé au travers de l’histoire de la firme et de l’histoire du CA (dimension située) qui permettent d’expliquer ce qui fait que le CA s’engage dans un mode de fonctionnement disciplinaire et/ou cognitif.

31Nous avons ensuite créé une grille de codage des données avec des codes en lien avec notre dynamique temporelle (un code pour chacune des phases capte la dimension située de l’attention), des codes sur le mode de fonctionnement disciplinaire ou cognitif du conseil, des codes sur la perception d’auto-efficacité et le sentiment de non-efficacité (dimension individuelle), des codes sur les biais d’attention au niveau individuel (issus de l’expérience propre à chacun) et des biais d’attention organisationnels, en lien avec les enjeux cognitifs (apports de connaissances et de compétences) ou disciplinaires (contrôle et identification des potentiels conflits d‘intérêts) rencontrés lors du cycle de croissance de la firme. Nous avons aussi utilisé des codes sur les biais de non-attention en faisant un lien permanent avec les enjeux disciplinaires ou cognitifs de notre problématique. Le codage a été effectué par le premier auteur sous le contrôle du deuxième auteur avec plusieurs échanges sur la pertinence des catégories choisies.

32Nous avons analysé l’ensemble des verbatims avec le logiciel d’analyse qualitative MAXQDA et chaque verbatim a été doublement codé en fonction d’une des quatre phases présentées dans la figure 1 (codage processuel, permettant de capter la dimension située de l’attention) et en fonction des concepts (codage thématique : fonctionnement du conseil, auto-efficacité, attention individuelle et organisationnelle). Par exemple, un sentiment d’auto-efficacité exprimé par VC2 (codage thématique) rentre forcément dans la phase 3 et éventuellement dans la phase 4 si une indication de durée est mentionnée (codage processuel), compte tenu de son arrivée tardive dans l’organisation.

33Nous avons extrait nos données par le navigateur des liens entre codes qui permettent d’identifier l’intersection des codes dans un segment.

34Par la suite, nous procédons à une présentation de nos résultats en partant d’une vue synthétique du phénomène étudié (figure 4) pour en expliciter ensuite les résultats phase par phase en apportant un éclairage par le biais de l’attention et l’auto-efficacité des différents acteurs.

4. Résultats

35En nous basant sur les récits des membres du conseil et de la direction qui nous décrivent l’histoire de la firme et l’histoire du CA au travers de moments-clés, nous observons une montée en puissance du fonctionnement cognitif du conseil au fur et à mesure de l’intégration de nouveaux membres en son sein, en lien avec les tours d’investissements et la croissance de la firme. Les tours de table successifs introduisent de nouveaux acteurs au sein du conseil, qui, par leur position et leur expérience, prêtent une attention particulière, tantôt aux enjeux disciplinaires, tantôt aux enjeux cognitifs. Les enjeux disciplinaires sont présents tout au long de la dynamique processuelle, et ils augmentent fortement pendant les phases 2 et 3. Proportionnellement, les problématiques disciplinaires sont cependant plus faiblement représentées dans les discours des acteurs, si on s’en tient au nombre d’occurrences dans le corpus textuel, par rapport aux enjeux cognitifs. L’attention aux enjeux disciplinaires est plus particulièrement portée par les investisseurs professionnels externes (dont notamment les VCs), ce qui illustre la dimension individuelle de l’attention. Mais elle se communique également aux autres membres du conseil. Elle augmente d’abord (phases 1 à 3) avec la diversification de la structure de propriété, ce qui est cohérent avec la dimension située de l’attention en fonction de la multiplication du nombre d’actionnaires (Lang et Wirtz, 2021). Notons qu’ensuite, lors de la dernière phase (de structuration), l’intensité de l’attention portée aux enjeux disciplinaires diminue assez fortement dans le cas d’espèce, ce qui est assez surprenant si on se réfère aux travaux sur le cycle de vie de la gouvernance (Wirtz, 2011) et contredit partiellement l’étude de cas antérieure de Bessière et al. (2020) sur l’évolution temporelle de la gouvernance en fonction de trajectoires de financement complexes. Nous pensons, donc, que cette observation illustre bien l’intérêt réel de l’étude du biais d’attention. La dynamique de forte croissance induit, par ailleurs, une forte attention des membres du conseil aux enjeux cognitifs, car sa gestion requiert des compétences particulières (Séville et Wirtz, 2010). Cette attention est renforcée par la perception d’auto-efficacité de certains acteurs en matière d’accompagnement du processus entrepreneurial et de management du processus de croissance.

36Nous observons globalement un pic dans la phase 3 de formalisation qui correspond à deux éléments : au niveau cognitif, la formalisation d’une force de vente pour laquelle le conseil, et plus particulièrement l’OBS1, jouera un rôle de mentor et de coach pour les fondateurs, et plus précisément pour FOND2, et au niveau disciplinaire le choix d’un nouvel investisseur qui aboutira à l’intégration de VC2. Une fois le choix de l’investisseur effectué, le fonctionnement du conseil reste fortement cognitif notamment dû aux discussions entre le CA et les fondateurs sur la mise en place d’un nouveau mode de management (holacratie) et par la crise du coronavirus où un administrateur a été sollicité pour rassurer les équipes. Le cas permet ainsi de donner des illustrations d’objets cognitifs et disciplinaires concrets, sur lesquels porte l’attention des administrateurs. Sur le plan cognitif, le mentoring dans la mise en place d’une force de vente, ainsi que le travail d’organisation autour de l’holacratie, voire l’expérimentation de la gestion de la crise sanitaire représentent de tels objets, dont l’avancement est tributaire de l’attention qu’y portent les membres du conseil. Ils impliquent des processus d’apprentissage organisationnel et sont, donc, de nature fondamentalement cognitive. Sur le plan disciplinaire, l’arrivée de VC2 crée une situation qui fixe l’attention sur les problématiques d’intérêts financiers potentiellement divergents. Cela montre, concrètement, comment l’attention située conduit le conseil à débattre et à se mobiliser autour de ces questions disciplinaires.

37Les quatre phases sont décrites une par une dans les sections suivantes.

Figure 4 – vue générale

Figure 4 – vue générale

4.1 La phase entrepreneuriale

Figure 5 – phase entrepreneuriale

Figure 5 – phase entrepreneuriale
  • 1 Le droit des sociétés suisse prévoit un conseil d’administration pour les sociétés anonymes compara (...)

38La phase entrepreneuriale est marquée par la création formelle d’un conseil à l’arrivée de BA1. Les deux fondateurs novices, à la création de la SA, s’étaient nommés respectivement président et vice-président sans vraiment savoir à quoi cela correspondait. « Au fond, j’ai été nommé Président quand on ne savait même pas vraiment ce que ça voulait dire. Quand on était, [FOND2] et moi et qu’on s’était dit : « bon ben OK toi t’es CEO et moi je suis Président1. Comme ça, ça nous donne chacun un peu un truc ». (FOND1 ; 15.04.2020).

39À sa création, le conseil d’administration est donc constitué de trois membres, FOND1, FOND2 et BA1, dont l’autoefficacité et les points d’attention individuels particuliers peuvent être décrits comme suit : FOND1 est co-fondateur, CTO de la firme et Président du CA. Il a un MSc en robotique de l’EPFL et Harvard University qu’il a complété par un doctorat au cours duquel il a développé et breveté de nouvelles approches pour la stabilisation des robots volants dans des environnements confinés. Il maîtrise tous les aspects de la technologie des systèmes volants, notamment l’ingénierie mécanique, électrique et logicielle. Son attention se focalise sur la technologie, l’esprit d’équipe, la prise de décision consensuelle, l’identification de valeurs fondatrices pour créer une culture d’entreprise forte, la responsabilisation des individus et le choix d’actionnaires alignés aux valeurs et à la stratégie de l’entreprise avec une posture de mentor plutôt que d’autorité. « Encore une fois, cela [l’esprit d’équipe] m’a toujours parlé. L’esprit d’équipe, je l’ai vu en marche, on va dire, que ce soit dans le basket ou enfin tout le monde le voit quand on fait des projets de groupe ou quand on voit des labos qui fonctionnent. C’est évident que l’esprit d’équipe et le mindset des gens changent complètement la donne. En tous cas, pour moi. » (FOND1 ; 15.04.2020) Il se sent efficace face à la technologie des systèmes volants, dans sa capacité à travailler en équipe et dans sa capacité à ressentir les personnes. Il se sent moins efficace face à la gestion d’une entreprise, à la vente, au processus de scale-up d’une entreprise et à la gouvernance en général. Il est décrit comme une personnalité charismatique que l’on aime suivre et orientée sur le consensus. (TMT3, Pos. 24 & 99 ; TMT 5 pos. 52 & 106)

40FOND2 est co-fondateur, CEO de la firme et Vice-président du CA. Il est diplômé de l’EPFL avec un MSc en ingénierie. Avant de fonder Bumblebee, il a travaillé comme consultant en stratégie en tant que spécialiste du lancement de produits dans le secteur des sciences de la vie. Son attention se focalise sur « comment on amène un produit sur le marché et sortir de ce truc un peu étroit que peut être l’ingénierie sur un sujet un peu poussé pour voir comment ça marche quand ça arrive dans le monde réel. Ça m’a dirigé vers le conseil en stratégie ». Il s’intéresse aux données du marché, aux résultats, au lancement et à la vente des produits et aux processus de prises de décision qui permettent d’avancer. Il se sent efficace dans sa capacité à avoir une fibre entrepreneuriale, à se remettre en question et à avoir l’humilité d’aller chercher l’aide et les compétences quand c’est nécessaire. Il se sent peu efficace dans la construction d’une équipe de vente et dans un processus de vente. « Au début, j’ai dû me retrouver dans la position de recruter une équipe de vente alors que je ne savais même pas ce que c’était un vendeur. J’étais ingénieur moi-même, j’ai toujours travaillé avec des gens techniques et je ne connaissais vraiment pas le métier. » (FOND2; 28.05.2020) Il se sent peu efficace face au scale-up d’une firme. « On est clairement sous-qualifié pour notre poste et puis on essaie d’évoluer nous-même, d’évoluer nos rôles très très fréquemment. » Il est décrit par l’équipe de direction comme une personnalité rationnelle et cartésienne par son approche de consultant qui analyse, qui challenge les idées, met en évidence les forces et les faiblesses et qui organise les idées et les problèmes de manière rapide et claire. (TMT1, Pos. 75/ TMT3, Pos. 24/ TMT5, Pos. 52 & 106)

  • 2 «My experience was hands-on building a startup. » (BA1, 23.4.2020)
  • 3 « if the management decided they did not like the way it was all working out, if they walked, if th (...)
  • 4 «I don't have any sales DNA. I am an engineer who can't sell. » (BA1; 20.4.2020)

41BA1 est un business angel, membre du CA depuis janvier 2015. Il a suivi une formation d’ingénieur de niveau licence et n’a pas eu d’autre éducation formelle. Il n’a pas de diplôme ou de qualifications en commerce, en comptabilité, finance ou RH. Il est autodidacte. Il a une expérience pratique ayant été lui-même fondateur d’une start-up qu’il a revendue. « J’ai une expérience pratique de comment créer une start-up (notre traduction de l’anglais). » (BA1 ; 23.4.2020)2. Il focalise son attention et se sent efficace quant au processus de croissance d’une firme entrepreneuriale où il nous décrit le processus de scaling par l’image d’une hypothèse initiale qui se transforme en hypothèse de valeur et en hypothèse de croissance. Il focalise aussi son attention sur les conflits d’agence qui peuvent surgir entre actionnaires et fondateurs. « Si la direction décide qu’elle n’aime pas la façon dont tout fonctionne, si les deux fondateurs partent, il n’y a plus d’entreprise. Je ne suis pas sûr de la terminologie à utiliser… la théorie des jeux ou autre. (Notre traduction de l’anglais) »3 (BA1 ; 23.04.20) Il porte aussi son attention sur le « duty of care » de l’employeur sur la santé de ses employés. Il se sent peu efficace face au processus de vente. « Je n’ai pas l’ADN d’un vendeur. Je suis un ingénieur qui ne sait pas vendre (notre traduction de l’anglais) » (BA1 ; 20.4.2020)4

42Les deux fondateurs portent peu d’attention aux enjeux disciplinaires de gouvernance, dans ce passage d’un fonctionnement informel en duo (président/CTO et vice-président/CEO) à un fonctionnement plus formel en trio, malgré l’émergence de conflits d’intérêts potentiels, liés à l’arrivé d’un investisseur externe (BA1). En revanche, les fondateurs portent une certaine attention au rôle cognitif joué par BA1 à la fin de cette première phase et au début de la phase de collectivité. « Le premier business angel à nous rejoindre, quand on n’était vraiment que quelques-uns, nous avait donné quelques conseils par rapport au fait que les vendeurs ne fonctionnent pas de la même manière que les ingénieurs, qu’il faut apprendre à les comprendre, que c’est complètement différent. » (FOND1 ; 15.4.2020)

43Cette faible attention des deux fondateurs aux dimensions cognitives et disciplinaires d’un CA naissant peut être mise en lien avec un faible sentiment d’auto-efficacité comme entrepreneur et « scaler ». « On le fait au mieux, mais on est clairement sous-qualifiés pour notre poste et puis on essaie d’évoluer nous-même, d’évoluer nos rôles très très fréquemment. » (FOND2 ; 28.05.2020).

  • 5 « In the case where you have got two founders, and one investor. You end up running a business that (...)

44Nos observations montrent que BA1 porte une attention plus forte sur cette relation particulière qui se noue au début entre les fondateurs et un premier membre externe du conseil, mettant ainsi clairement l’accent sur l’enjeu disciplinaire, à savoir la délégation du pouvoir de décision au travers d’une convention d’actionnaires et les potentiels conflits d’intérêts en jeu. « Dans le cas où vous avez deux fondateurs et un investisseur, vous finissez par diriger une entreprise qui est encore très contrôlée par les fondateurs. […] Vous avez ces dynamiques bizarres. [...] Dans une start-up, vous avez une situation où les fondateurs sont venus avec l’entreprise, les idées et l’énergie, mais légalement ils doivent mettre en place un conseil d’administration qui doit formellement leur déléguer la gestion quotidienne (notre traduction de l’anglais). » (BA1 ; 23.04.2020)5. La formalisation et le fonctionnement d’une structure de contrôle (le CA) se font en référence aux apports et intérêts des différentes parties, ici les deux fondateurs encore majoritaires, ainsi que le BA. C’est la situation particulière du premier tour de table, avec les apports des uns et des autres, et l’expérience individuelle de BA1 qui fixent l’attention de ce dernier sur les enjeux disciplinaires du contrôle exercé par le CA.

  • 6 « I can act as a startup coach, as a mentor to kind of help them isolate what the problem really is (...)

45Le sentiment d’auto-efficacité de BA1 quant à l’accompagnement de fondateurs dans le scaling-up de la firme favorise aussi son attention à la dimension cognitive du conseil. « Je peux agir comme un coach de startup, comme un mentor pour les aider à isoler le vrai problème. […] Par exemple, comment changer d’échelle… Beaucoup de problèmes d’hypercroissance (notre traduction de l’anglais) » (BA1 ; 23.04.2020)6

46Nous observons ainsi dans cette première phase un déficit d’attention des fondateurs à la dimension disciplinaire d’un CA naissant lié au fait qu’ils n’ont pas d’expérience en matière de gouvernance à ce stade du développement de l’entreprise, en décalage avec un business angel expérimenté, qui se positionne par ailleurs comme un coach et un mentor auprès des fondateurs novices.

4.2 La phase de collectivité

Figure 6 – phase de collectivité

Figure 6 – phase de collectivité

47La phase de collectivité est marquée par l’arrivée de deux venture capitalists au CA, VC1 et OBS1, à la suite de la série d’investissement A.

  • 7 «The board needed to be hands-on and not so much controlling at the seed stage, but they need the e (...)

48L’attention prêtée aux sujets cognitifs reste majoritaire au sein du conseil avec une augmentation significative liée au ressenti de la dynamique de forte croissance que l’entreprise traverse. Cette dynamique de croissance met en exergue la « liability of newness » (Stinchcomb, 1965) à laquelle l’entreprise est confrontée et que le conseil peut pallier en transférant des ressources cognitives à l’équipe entrepreneuriale. « Le conseil d’administration avait besoin d’être actif et moins contrôlant au stade de l’amorçage, mais les fondateurs ont besoin de l’expertise parce qu’ils n’ont pas toutes les compétences requises (notre traduction de l’anglais). » (BA1 ; 23.4.2020) 7

  • 8 «If you want to be a venture capitalist, I think you have to like growth. » (VC1; 30.4.2020)
  • 9 «Entrepreneurs are building businesses and you have to be excited by their journey. […] We don't ow (...)
  • 10 «We have seen the movie before, right, as opposed to the people that are watching the moving for th (...)

49Deux nouveaux administrateurs élargissent le CA et arrivent avec leur auto-efficacité et leurs points d’attention individuels propres. VC1 est un venture capitalist, membre du CA depuis mars 2016. Il a 25 ans d’expérience comme investisseur dans les hautes technologies dans différentes sociétés aux USA, en Europe et en Asie. Il a une solide formation en finance avec une expérience internationale. Il porte son attention sur la croissance. « Si vous voulez être un «venture capitalist», je pense que vous devez aimer la croissance (notre traduction de l’anglais). » (VC1 ; 30.4.2020)8. Il porte également son attention sur le potentiel des personnes et sur son rôle de partenaire de croissance. « Les entrepreneurs créent des entreprises et vous devez être enthousiasmé par leur parcours. […] Nous ne possédons pas d’entreprises, nous sommes partenaires d’entrepreneurs. Donc, j’aime former des partenariats, des relations. J’aime les gens et j’ai toujours eu la conviction que les gens font de grandes entreprises. Nous devons trouver les meilleures personnes et leur donner le capital nécessaire pour atteindre le niveau suivant et partager avec eux nos expériences pour les aider à y parvenir (notre traduction de l’anglais). » (VC1 ; 30.4.2020)9 Il se sent efficace dans la gestion et la prise de risque, en finance, dans la gestion de crise, dans sa capacité à amener les bons leads par son réseau et dans sa connaissance du processus de scale-up. « Nous avons déjà vu le film, contrairement aux personnes qui le regardent pour la première fois. Si vous avez vu le film avant, vous pouvez le dire aux gens (notre traduction de l’anglais). » (VC1 ; 30.4.2020)10

50OBS1 a un rôle d’« observer » sans droit de vote au sein du conseil depuis mars 2016 et travaille en étroite collaboration avec VC1. C’est un entrepreneur qui a été co-fondateur d’une start-up devenue un leader mondial dans le domaine des hautes technologies. Il a mené la croissance d’une firme entrepreneuriale vers une firme managériale pour devenir venture capitalist depuis 2016. « J’ai fait tout le « good », le « bad » et le « ugly » du management des entreprises de technologie. » (OBS1 ; 17.4.2020) Il a une formation d’ingénieur et une maîtrise en économie. Il porte son attention sur l’organisation des processus des ventes, sur l’apport de nouveaux talents (finance, vente et software), sur la concurrence et la construction d’une différenciation et sur les conflits d’intérêts pouvant intervenir lors de l’arrivée de nouveaux investisseurs. « Lorsqu’ils sont approchés par des « big strategic players » qui veulent investir dans la société, c’est toujours très tentant de dire : « Ah oui, c’est un big name. Il faut le faire venir ». Mais il y a toutes sortes de danger liés à cela. C’est là qu’on a eu ce « strategic workshop » pour revoir la stratégie avec eux. Et d’ailleurs les points de vue complémentaires qu’on a apportés VC1, lui venant de l’investment bank, et moi, entrepreneur, étaient utiles et différents. » (OBS1 ; 17.4.2020) Il se sent efficace dans le processus de scale-up, dans la gestion de crise, dans les produits de hautes technologies, dans la construction de processus de vente et dans l’évaluation de nouveaux talents.

51Notre étude montre que l’attention aux enjeux disciplinaires d’un CA naissant se renforce avec l’arrivée de « venture capitalists » professionnels au sein du conseil. En effet, BA1, VC1 et OBS1 évoquent le changement de paradigme qui s’opère au sein du conseil, où comme actionnaires majoritaires, ils peuvent, en cas d’intérêts divergents, mettre en minorité les fondateurs, voire s’en séparer.

  • 11 « We talked a lot about the board dynamics, but obviously it changes overtime when there is the fir (...)

« Nous avons beaucoup parlé de la dynamique du conseil d’administration, mais il est évident qu’elle change au fil du temps lorsqu’il y a un premier VC, puis un deuxième VC. Intangiblement, le contrôle change quelque peu. C’est une transition très compliquée en fait. Nous travaillons essentiellement en équipe, même si, en théorie, les investisseurs peuvent mettre les fondateurs en minorité (notre traduction de l’anglais). » (BA1 ; 23.04.2020) 11

52VC1 et OBS1 portent une forte attention aux conflits d’agence potentiels qui pourraient naître entre eux et les fondateurs novices, compte tenu d’une évolution dynamique de la structure des intérêts des uns et des autres.

53Notamment OBS1 porte une attention marquée aux conflits potentiels qui peuvent émerger lors d’intérêts divergents entre fondateurs actionnaires minoritaires et investisseurs actionnaires majoritaires détenant le pouvoir de licencier les fondateurs si nécessaire dans une logique de contrôle.

« Si le board se transformait en terrain d’affrontement entre [FOND2] et [FOND1] et le reste des board members, [FOND2] et [FOND1] disant : « Vous n’avez rien compris, ce n’est pas cela qu’il faut faire. Nous, on sait et puis on est indispensable à la survie de l’entreprise, etc… » Là, je parle d’expérience. C’est exactement ce que me disait le CEO que j’ai viré en tant que chairman il y a quelques années. Si c’était ça, eh bien oui, on a le pouvoir puisqu’on a plus que 50%. On pourrait le faire. On n’est jamais vu sur ce terrain-là parce que tout simplement les choses se passent très bien entre nous et il y a une très bonne intelligence. » (OBS1 ;17.4.2020)

54L’attention aux enjeux disciplinaires liés au changement de paradigme évoqué plus haut se communique aussi aux fondateurs, attentifs à la dimension disciplinaire qu’une levée de fonds engendre en modifiant la structure actionnariale en leur défaveur. FOND1 et FOND2 ont dès lors porté leur attention aux investisseurs plutôt orientés vers une logique cognitive que disciplinaire avec des vues similaires sur le développement futur de l’entreprise en évitant de choisir des investisseurs dont le sentiment élevé d’auto-efficacité dans leur domaine pourrait potentiellement entraver la bonne collaboration, générer des conflits d’intérêts et des divergences de vue au sein du conseil. « On a éliminé quelques offres quand même parce qu’ils arrivaient en mode « je sais tout ». Nous, bien sûr qu’on ne veut pas non plus prétendre qu’on sait tout, mais on ne voulait pas non plus avoir des égos, des conflits avec des gens qui pensent tout savoir et qui veulent tout changer dès qu’ils arrivent.  […] « Ceux qui disent : « C’est vous qui savez le plus, moi je vais vous donner tous les conseils que je peux, mais je ne connais pas votre business aussi bien que vous, ni cette industrie aussi bien que vous. Ça c’était quand même aussi quelque chose qu’on cherchait. […] » (FOND1 ; 15.04.20)

55Malgré ce changement fondamental, l’attention aux sujets cognitifs reste majoritaire au sein du conseil. L’auto-efficacité des investisseurs actionnaires majoritaires dans leurs domaines de prédilection les pousse à porter leur attention sur ces domaines en particulier, comblant ainsi le déficit d’auto-efficacité des fondateurs novices.

56Ainsi, le sentiment d’auto-efficacité perçu de OBS1 face au processus de scale-up d’une équipe de vente le pousse à porter son attention sur ce sujet et à transférer ses compétences auprès de FOND2. « J’ai touché quelques-uns de ces moments quand [FOND2] s’est demandé comment organiser sa « sales team ». Par pays ? par verticaux ? Voilà je me suis posé ces questions plein de fois dans ma vie. Et j'ai changé selon les périodes. » (OBS1 ; 17.4.2020)

  • 12 «So, one of the rules we have before going to invest in companies, we are going to join the board. (...)

57D’autre part, le sentiment d’auto-efficacité de VC1 sur sa capacité à faire des fondateurs des « global players » fait qu’il porte son attention sur un rôle plutôt cognitif dans sa posture en tant que membre du conseil avec l’objectif d’ajouter de la valeur en transférant des compétences et du savoir-faire. « Ainsi, l'une des règles que nous avons avant d'aller investir dans des entreprises, nous allons rejoindre le conseil d'administration. Et la raison en est que nous ne voulons pas être ce que l'on appelle des « voyageurs de passage ». Nous voulons être utiles à la croissance de l'entreprise et nous avons donc une expression : « On ne veut pas faire du dumb money ». Nous voulons être ceux qui font la différence. Lorsque nous investissons, nous voulons nous assurer que nous pouvons apporter une valeur ajoutée à l'entreprise. Nous voulons nous assurer que nous nous entendons avec les entrepreneurs. » (VC1 ; 30.4.2020) 12

  • 13 « [I also helped on] how would you scale up the engineering team and the product. [...] It also hel (...)

58De la même manière, le sentiment d’auto-efficacité perçue de BA1 sur le « scale-up » d’une équipe d’ingénieurs le pousse à y porter une attention particulière pour accompagner FOND1 dans cette transformation. « [J'ai aussi contribué à] comment faire évoluer l'équipe d'ingénieurs et le produit. [...] Le fait que j'aie été dans une start-up aide aussi, donc ils savent que c'est... Nous sommes ensemble d'une certaine manière. Du point de vue de l'ingénierie, aider FOND1 à déterminer ce qui est important, ce qui ne l'est pas (notre traduction de l’anglais). » (BA1 ; 23.4.2020) 13

59Dans cette phase de collectivité, l’auto-efficacité et l’attention permettent d’une part de mieux comprendre comment le CA peut aider l’entreprise à affronter la « liability of newness » pour pallier un déficit de ressources cognitives de l’équipe entrepreneuriale.

« Encore une fois le board, ce serait évidemment faux de dire qu’il ne contribue pas. Déjà rien que… S’ils n’étaient pas là, on aurait le syndrome de l’imposteur avec FOND2, probablement très fort, qui pourrait nous paralyser presque. Avoir ces gens d’expérience qui nous donnent des conseils et ensuite qui nous font confiance, c’est évident que ça a un impact immense. » (FOND1 ; 15.04.2020)

60D’autre part, on observe que l’attention sur les sujets disciplinaires est portée plus clairement par les venture capitalists que par le business angel ou les fondateurs. En arrivant au conseil avec leurs points d’attention particuliers et un certain degré d’auto-efficacité en la matière, ils amènent le CA à porter collectivement davantage l’attention sur les enjeux en matière de conflits d’agence potentiels.

Figure 7 – phase de formalisation et de contrôle

Figure 7 – phase de formalisation et de contrôle

4.3 La phase de formalisation et de contrôle

61La phase de formalisation et de contrôle est notamment marquée par une focalisation de l’attention sur des enjeux en termes de possibles conflits d’intérêts, donc disciplinaires, liés au choix et à l’intégration d’un nouvel investisseur pour financer la création d’un deuxième produit avec, en finalité, l’intégration de VC2 en octobre 2018. Elle est aussi marquée par une forte attention des VCs aux thématiques plus cognitives en lien avec la forte accélération de la croissance et le développement de l’avantage compétitif de l’entreprise.

62Cette phase voit l’arrivée d’un nouvel administrateur au sein du conseil. Il s’agit de VC2. C’est est un venture capitalist, membre du CA depuis octobre 2018. Il a un Bachelor en économie complété par un Master Finance avec une spécialisation capital risque et private equity. Il a une solide expérience dans l’industrie de l’énergie au niveau international, et plus spécifiquement des « power plants ». Il a co-fondé avec deux autres partenaires un fonds de capital-risque à Paris spécialisé dans des investissements dans les infrastructures énergétiques et les technologies énergétiques. Il est actuellement Partner d’un cabinet suisse de capital-risque. Il focalise son attention sur le monitoring des résultats en termes de performance des ventes ou de satisfaction des employés, sur les ventes en général et sur les ventes du deuxième produit qui a été l’origine de son investissement. Son auto-efficacité se traduit dans ses propos par son expérience dans l’accompagnement de processus de croissance. Et dans ses connaissances dans le domaine des centrales électriques dans lequel il amène un réseau de contacts et du benchmarking. « Moi, ce que je transfère, c’est ce que je vois dans d’autres entreprises, pourquoi ils ont pris cette mesure et pas une autre. […] C’est mon expérience dans ce secteur, de l’énergie, avec un certain réseau de contacts aussi. […] Je cherche aussi à faire des introductions à leur équipe de vente à des nouveaux clients. » (VC2 ; 24.04.2020)

63La période voit aussi l’élargissement de l’équipe de direction avec un nouveau membre du top management team (TMT). Même s’il ne rejoint pas le CA, nous l’avons interrogé à des fins de triangulation.

64De nombreuses discussions de BA1, VC1, OBS1, FOND1 et FOND2 montrent que l’offre d’un investisseur emblématique, finalement remplacé par VC2, focalise pendant un temps toute l’attention du conseil d’administration dans son ensemble avec des divergences de vues, offre initialement perçue comme séduisante pour les deux fondateurs et risquée pour BA1, VC1 et OBS1, qui aboutira finalement au rejet de l’offre. « Quand il s’agissait de prendre un investisseur ou de ne pas le prendre. Là, le board a décidé de ne pas le prendre, mais je dirai que c’était peut-être la seule fois où vraiment le board a pris une décision qui n’était pas, on va dire, ce que FOND2 et moi on suggérait. » (FOND1 ; 15.4.2020)

65Bien que les fondateurs aient porté leur attention, dans la phase précédente, aux investisseurs dont la trop forte auto-efficacité aurait pu créer des conflits potentiels, la forte auto-efficacité de cet investisseur emblématique, qui s’est présenté en phase 3, est ressentie positivement par les fondateurs et génère initialement une attention positive à son égard. A l’opposé, les investisseurs majoritaires présents au sein du conseil perçoivent l’auto-efficacité du potentiel nouvel investisseur comme un risque de prise de pouvoir et de contrôle sur les fondateurs impactant la pérennité de l’entreprise et le fonctionnement du conseil, ce qui focalise une attention négative qui aboutira au rejet de l’offre. « On a été approché par [nomme un investisseur emblématique] qui voulait investir dans la société. Initialement moi j'étais assez enthousiaste parce que je n'avais entendu et lu que... [des éléments positifs]. Il se trouve qu'après deux entretiens et plusieurs interactions sur la proposition qu'ils nous ont faite, je suis devenu beaucoup plus circonspect. Je sentais que FOND2 et FOND1 était très séduits. […] Difficile de refuser un investissement de [nom de l’investisseur]. On les a bien aidés à ce moment-là, et VC1 également pour leur dire : « Ben non, on ne sent pas le truc. Vous-même vous reconnaissez qu'il y a des « question marks », même si c'est [nom de l’investisseur], non. C'est vous qui êtes au centre de l'équation aujourd’hui. C'est votre bébé et il faut que vous soyez très confiants que ce gars-là il vient vous aider, vous supporter et pas vous dire « Y a qu'à, faut qu'on, I am the big guy » ». (OBS1 ; 17.4.2020)

  • 14 «We got an investor who wanted to invest. We had, as a board, we had to decide whether to take it o (...)

« Nous avons eu un investisseur qui voulait investir. En tant que conseil d'administration, nous devions décider de l'accepter ou non et j'ai dit non. [...] Devons-nous lui manger dans la main, ce qui, à mon avis, n'est pas très beau, ou devons-nous penser que nous en aurons un autre à l'avenir qui sera bien meilleur et que l'entreprise continuera son évolution. Et cette décision était la bonne. [...] Ce n'est pas comme si nous avions une boule de cristal et que nous connaissions les réponses. Nous offrons simplement un point de vue alternatif. Nous avons pris cette décision, et c'était la bonne décision pour l'entreprise (notre traduction de l’anglais). » (VC1 ; 30.04.2020) 14

66En effet, la trop forte auto-efficacité perçue d’un membre du conseil peut mettre à mal le fonctionnement du CA en générant un désalignement en termes d’attention. Les fondateurs ont focalisé leur attention sur un apport cognitif de cet investisseur et n’ont pas vu les enjeux disciplinaires liés à son intégration, et les membres restants du CA ont focalisé leur attention sur de potentiels conflits d’intérêts futurs, donc une attention disciplinaire, qui a mené à une prise de position défavorable à ce nouvel investisseur.

67Au-delà de cette situation particulière, qui a focalisé une forte attention au sein du conseil, l’auto-efficacité d’investisseurs expérimentés dans la gestion du changement d’échelle de jeunes entreprises de haute technologie, tels que BA1, VC1 et OBS1, leur permet de mettre le doigt sur des problèmes qui, s’ils ne sont pas réglés de manière anticipée, peuvent mettre en péril le développement de l’entreprise.

  • 15 «When you get to twenty, thirty people, it is where you have to migrate from a two-tier structure w (...)

68Ainsi, l’attention du conseil est aussi portée sur des thématiques cognitives telles que la gestion humaine d’une entreprise en forte croissance, « lorsque vous arrivez à vingt, trente personnes, c'est là que vous devez passer d'une structure à deux niveaux où vous avez les fondateurs et tous les autres. Vous devez travailler de manière beaucoup plus proche des équipes. Et c'est là que ça devient plus compliqué et que les RH deviennent un travail à plein temps (notre traduction de l’anglais) » (BA1 ; 23.4.2020)15,

69avec une attention particulière de BA1 et VC1 sur le devoir de gestion de la santé des collaborateurs et des aspects légaux et règlementaires liés aux contrats de travail. Leurs expériences préalables et leur auto-efficacité comme membre d’un CA leur permettent d’éviter les problèmes liés par exemple au non-versement des assurances sociales ou au burn-out de certains employés.

  • 16 « We have to share the responsibility to ensure that workers are well treated. We have to make sure (...)

« Nous devons partager la responsabilité de veiller à ce que les collaborateurs soient bien traités. Nous devons nous assurer que les bonnes politiques et procédures soient en place. Nous devons nous assurer qu'il y a des compétences de ce côté-là de l’entreprise. Je pense que c'est vraiment une partie importante (notre traduction de l’anglais). » (VC1 ; 30.4.2020) 16

70De la même manière, le conseil porte une attention marquée sur l’apport de personnes avec de l’expérience qui puissent aider à soutenir la forte croissance de l’entreprise : « Sur le hardware, on était très bon et il fallait continuer à être très bon, donc faire rentrer d'autres profils pour renforcer encore cet avantage compétitif. Et puis sur les ventes, et notamment sur la construction des « channel » de vente. Là c'était bien de faire rentrer des personnes avec un peu d'expérience, qui l'avaient fait. Ce sont les points essentiels. De se structurer en matière de RH, de finance.  […] J'ai toujours en tête que Google ne serait jamais devenu Google si Sergeï Brinn et Larry Page n'avaient pas fait venir Eric Schmidt très tôt dans le processus. Eric Schmidt les a fait grandir jusqu'au moment où il leur a laissé les rênes, et il est parti. Donc on s'est posé cette question et c'est quelque chose qu'on suit en permanence avec beaucoup d'attention. » (OBS1 ; 17.4.2020)

71Plus spécifiquement lié au produit, une autre préoccupation qui focalise l’attention des membres du conseil est le développement d’une software plus performante qui permette d’accroître l’avantage compétitif de l’entreprise. « C'est plutôt la capacité de créer un pool de talents sur la software qui me paraît très important et sur lequel j'ai le sentiment qu'on « struggle » un peu. FOND2 le reconnaît, je pense, à demi-mot. » (OBS1 ; 17.4.2020)

« C’est évident que par leurs recommandations, par leurs conseils, on va… « Ah… Il faut vraiment qu’on ait un produit plus eh…, au-delà du hardware, avec une plateforme, avec du software, qu’on puisse vendre avec une solution, pas juste un drone ». Tout ce genre de choses, ça vient évidemment de toutes ces interactions avec le board où on leur présente un peu des plans, ils nous donnent des conseils. » (FOND1 ; 15.4.2020)

72Nous observons, donc, que les VCs portent une attention cognitive plus fortement marquée liée aux nombreux enjeux cognitifs générés par l’accélération de la croissance pour pallier le manque de ressources cognitives des fondateurs novices dans la gestion de ce changement d’échelle et garantir la pérennité de l’entreprise.

73Nous observons également dans cette phase 3 une divergence d’attention prêtée aux enjeux disciplinaires entre les fondateurs d’un côté, et les investisseurs actionnaires de l’autre, dû à une différence dans l’expérience en gouvernance des uns et des autres, que l’on peut traduire par une différence dans leur auto-efficacité face aux enjeux de gouvernance.

4.4. La phase d’élaboration d’une structure

Figure 8 – phase d’élaboration d’une structure

Figure 8 – phase d’élaboration d’une structure

74Cette dernière phase est marquée par une focalisation de l’attention autour de trois événements marquants cristallisant les discussions au sein du conseil dans une logique plutôt cognitive. L’intégration d’une nouvelle structure organisationnelle de type holacratie permettant aux fondateurs de déléguer aux experts le pouvoir de décision resté jusque-là centralisé dans leurs mains, le lancement d’un produit de nouvelle génération avec un développement plus marqué de la software, et la crise du COVID-19 agissent comme des fixateurs d’attention.

75Cette dernière phase met aussi en évidence une plus forte attention du CA envers les membres de la direction (ou TMT= top management team). Des extraits d’entretiens, notamment de TMT1, directeur des ventes et de TMT4, responsable de la mise en place de l’holacratie, attestent que le CA leur porte une attention plus marquée en les invitant à prendre plus régulièrement part aux réunions du conseil. Cette focalisation sur certains membres de la TMT permet au conseil de vérifier que le niveau perçu d’efficacité de ces membres en charge de sujets stratégiques (la vente du nouveau produit ou la mise en place d’une nouvelle organisation) est adéquate pour garantir la pérennité de l’entreprise et la création de valeur. TMT4 explique par exemple dans l’extrait ci-dessous les échanges avec le conseil sur la mise en place de l’holacratie. La position stratégique des membres de la direction dans la structure de l’entreprise et des sujets qu’ils portent illustre la dimension organisationnelle de l’attention. L’écoute régulière par le CA et l’échange qu’il entretient avec ces personnes agit comme un fixateur d’attention collectif.

76« Mais par contre, quand on leur a expliqué qu’on voulait aller dans une direction non classique, il y a eu des questions intéressantes, des débats intéressants et il n'y a pas eu de résistance particulière. […] Typiquement sur la discussion... moi j'ai défendu l'idée de tenter d’utiliser l’holacratie. Alors ils posent des questions. Ils challengent cela en disant : « est-ce que ce n'est pas juste une mode ? C’est vrai que c'est un peu la réaction qu'on a habituellement là-dessus. J'ai entendu des mauvaises presses et en même temps il y a des expériences... et certains membres du conseil d'administration qui ont des expériences en interne dans les entreprises qu'ils représentent, qui sont assez intéressantes. […] Et puis, évidemment il y a eu certaines réactions sur la proposition d'holacratie. « C'est bien, faites vos expériences, mais faites-le à échelle réduite. Ne faites pas directement au niveau de l'entreprise. » Il y a eu certaines réticences de ce genre-là. » (TMT4 ; 25.03.2020)

77Comme le montre l’extrait ci-dessus, la mise en place de l’holacratie devient un fixateur d’attention au sein du conseil. Selon le niveau d’auto-efficacité des différents membres du CA face à ce sujet, l’attention suscite à la fois un travail cognitif au sein du conseil permettant des échanges d’expériences et laissant la possibilité aux fondateurs de faire leurs propres expériences. « J'étais prudent, mais je pensais que ça pouvait marcher chez Bumblebee. […] Moi j'étais plutôt positif parce que je connais un cas positif, mais c'est un seul cas et les autres étaient neutres avec quelques soucis ou craintes, mais neutres. » (VC2, 24.4.2020)

78Une fois introduite dans la conscience collective du conseil, la démarche d’holacratie devient un point d’attention régulier, même pour ceux qui n’étaient pas initialement convaincus de la démarche et y prêtaient une attention très réduite.

« Sur holacratie, je vous ai dit que je n'étais pas super fan. Je me suis laissé convaincre et maintenant tous les deux mois, j'en parle soit au board ou soit en one-to-one avec FOND2. « Comment ça se passe ? Où tu en es ? » Et si on voit qu'il y a une dérive trop importante, on doit faire preuve de notre autorité en tant que supérieur hiérarchique des deux top managers. » (OBS1 ; 17.4.2020).

79Le lancement du deuxième produit avec le développement de la software représente également un événement majeur pour cette jeune entreprise et devient donc un autre point d’attention très significatif au sein du conseil. « Autrement, un autre moment-clé, c'est juste avant la lancée de [nom du nouveau produit], en préparation du lancement du produit deuxième génération. Là on était tous... Les ventes ont bien progressé, mais ce n'est pas la croissance qu'on a attendu, surtout par notre investissement. Le pari sur le produit deuxième génération était assez grand. C'était vraiment critique que les ventes de ces nouveaux drones décollent. Et avec le lancement d'un nouveau produit, on a toujours beaucoup de risque que ce n'est pas suffisamment évolué d'un point de vue industriel, pas suffisamment industrialisé pour les mettre dans les mains des clients. Donc là, on risque des retours des produits, des plaintes des clients et une perte d'image. Je pense que les derniers boards avant cette lancée, étaient tous un peu denses. On a beaucoup parlé des tests qu'on a faits. On a revu avec les fondateurs les procédures qu'ils ont mis en place pour soutenir les clients si quelque chose va mal et tout ça. Pour moi, c'était un moment-clé. Heureusement cela s'est bien passé après. » (VC2 ; 24.4.2020)

80Le fait de parler de « moment clé » (par deux fois) suggère l’existence d’une dimension fortement située de l’attention.

81Le sentiment d’auto-efficacité élevé des VCs dans le lancement d’un nouveau produit induit par les expériences vécues avec d’autres sociétés de leur portefeuille déclenche ensuite un travail à la fois cognitif et disciplinaire du CA. Cognitif par l’échange d’expériences entre investisseurs expérimentés et fondateurs novices et disciplinaire par la vérification que le lancement du nouveau produit ne lèse pas les investisseurs.

82Pour terminer, la situation extraordinaire générée par la pandémie de la COVID-19 illustre particulièrement bien comment une crise externe peut monopoliser l’attention. Elle conduit dans notre cas le conseil entier à se saisir du sujet sur un mode cognitif. C’est une illustration de plus de l’attention située (cf. Ocasio, 1997).

  • 17 «Specifically, on COVID-19, the first thing to do is to call a board meeting. Actually, before I di (...)

« Plus précisément sur la COVID-19, la première chose à faire est de convoquer une réunion du conseil d'administration. En fait, avant de le faire, j'étais au téléphone avec FOND1 et FOND2 et j'ai dit : « C'est vraiment grave. Nous ne plaisantons pas ici. [...] Nous devons prendre des mesures drastiques immédiatement, sinon vos revenus vont s'effondrer [...] ». D'ailleurs, les autres membres du conseil d'administration ont aussi de l'expérience et ont aussi partagé cela. OBS1 était là avec moi. VC2 était là avec moi, mais je pense que l'ampleur du ralentissement était tellement choquante pour FOND1 et FOND2 à conceptualiser dans les deux premiers jours. Nous, nous avions déjà pris notre décision (notre traduction de l’anglais). » (VC1 ; 30.04.2020) 17

83L’expérience préalable de la gestion de graves crises économiques dans le passé telles que celle de l’explosion de la bulle internet en 2000 ou la crise des subprimes en 2008 vécues par les différents investisseurs leur a permis de développer un sentiment d’auto-efficacité suffisamment fort pour porter une attention rapide et prendre des actions immédiates pour préserver la santé financière de l’entreprise.

« J'apporte essentiellement mes trente ans de management de « technology company » dans différents environnements, aux US, en Asie, en Europe, qui a traversé la crise de 98 en Asie, celle de 2000 aux États-Unis, 2008 en Europe et je pense avoir fait, je vous l'ai dit, le « good », le « bad », le « ugly ». J'ai fait des acquisitions, des plans sociaux, des introductions en bourse. J'ai embauché des gens, j'ai viré des gens, des pivots. C'est clairement cela que j'apporte et ce que je sais être apprécié par les CEO car ils savent que j’ai, à quasiment toutes les situations, traversé des moments similaires. » (OBS1 ; 17.4.2020)

84Les différents événements et leur impact sur la performance entraînent néanmoins un niveau d’attention différent selon les membres du CA, avec une attention sur le long terme pour FOND1, FOND2 et BA1 et sur le plus court terme pour les VCs.

« Il y a des investisseurs financiers, VC2 et VC1 et OBS1, qui sont un peu plus ciblés sur la performance court-terme de l'entreprise et après il y a les entrepreneurs, et un autre membre du conseil qui a une vue plus long terme de l'entreprise. Et certainement dans les premières réunions, il n'y a pas trop de tension entre ces deux points de vue, mais on voit des vues différentes. » (VC2 ; 24.04.2020)

85Il n’est pas à exclure qu’en cas de retournement de la situation de l’entreprise, cette différence en termes d’horizon d’investissement entraîne des conflits d’intérêts. Il y a donc un conflit d’agence latent entre les différents types d’actionnaires, et les VCs suivent cette situation avec une attention particulière.

86Les biais d’attention et d’auto-efficacité mettent en lumière dans cette phase comment les logiques cognitives et disciplinaires s’entremêlent pour permettre au conseil de faire un travail à la fois cognitif de transfert de compétences et d’expériences pour soutenir les entrepreneurs novices dans le changement d’échelle que vit l’entreprise, tout en gardant un œil sur les potentiels conflits d’agence pouvant émerger au sein du CA entre les fondateurs-dirigeants et les actionnaires, voire entre les différentes catégories d’actionnaires.

5. Discussion et conclusion

87Notre recherche permet, au travers de l’analyse approfondie pluriannuelle et processuelle de l’histoire d’une jeune scale-up et de son conseil d’administration, en se focalisant sur les concepts d’attention et d’auto-efficacité de ses acteurs, d’ouvrir la « boîte noire » du CA en cours de constitution pour mieux comprendre ce qui fait que, concrètement et au-delà du cycle de vie, il s’engage dans un mode de fonctionnement disciplinaire et/ou cognitif. Par ailleurs, nous avons exploré les enjeux cognitifs (stratégie de marché et de vente, gestion de la croissance, restructuration de l’organisation) et disciplinaires concrets (conflits d’agence liés à la multiplication des actionnaires et à différents horizons d’investissement) sur lesquels le CA porte son attention aux différents stades du processus. Les causes de l’intensité variable de l’attention portée à ces enjeux se situent à différents niveaux, dépendant du contexte temporel et socio-économique (dimension située), de la structure de l’entreprise (dimension organisationnelle), ainsi que des traits individuels des membres du CA.

88À l’instar de Knockaert et al. (2015), l’attention et l’auto-efficacité permettent bel et bien d’identifier concrètement les facteurs qui influencent le fonctionnement disciplinaire ou cognitif du conseil. En revanche, notre étude ne permet pas de valider les conclusions de Knockaert et al. (2015) quant à l’influence dominante des caractéristiques psychologiques du seul président et du dirigeant-entrepreneur comme cause principale. Les causes de l’attention portée à tel ou tel enjeu cognitif (savoir gérer la croissance, l’holacratie …) ou disciplinaire (conflit d’agence entre investisseurs à long terme et à moyen-/court terme, …) sont tantôt situées (crise sanitaire, tour de table), tantôt organisationnelles (holacratie portée par un acteur stratégique régulièrement auditionné par le CA), tantôt individuelles en fonction de l’auto-efficacité de certaines personnes (mentoring concernant la gestion de la croissance, des crises, …).

89La contribution majeure de notre analyse est donc de montrer que ce sont deux phénomènes, l’un individuel et l’autre collectif, liés à l’attention et au sentiment d’auto-efficacité qui se rencontrent pour expliquer les variations dans le fonctionnement cognitif et disciplinaire d’un CA. En effet, la recherche en gouvernance montre que le processus de croissance nécessite des compétences particulières (Wirtz, 2011) et que le CA peut, par une approche cognitive, faciliter le transfert de telles compétences vers des fondateurs novices et, par une approche disciplinaire, gérer les conflits d’agence. Les concepts d’attention et d’auto-efficacité permettent de mieux comprendre ce qui favorise (ou freine) d’abord individuellement, puis collectivement, la vocation des membres vers un fonctionnement plutôt disciplinaire ou cognitif du CA.

90Dans notre cas, les deux types d’enjeux reçoivent une attention qui évolue de façon parallèle dans les trois premières phases de scale up (cf. figure 4), même si le cognitif semble globalement primer ; pendant la dernière phase cependant, l’attention portée aux enjeux disciplinaires faiblit significativement. La posture individuelle des membres présents et potentiels du conseil et l’interaction spécifique qui s’engage entre eux vont ainsi donner un ton collectif unique à chaque CA, en fonction des points d’attention particuliers du moment. Ainsi, l’un des résultats de notre recherche consiste à observer que l’auto-efficacité et l’attention des administrateurs en place influence l’évolution de la configuration du conseil dans son ensemble lors des phases ultérieures du processus à travers, notamment, des décisions portant sur l’identité des personnes qui sont cooptées au conseil ou pas. Il semblerait plus spécifiquement qu’une auto-efficacité trop fortement affichée et perçue comme incompatible avec le collectif en place soit une cause de non-cooptation d’un nouveau membre du conseil, car susceptible de nuire à l’équilibre du groupe. C’est une manifestation de la dimension organisationnelle de l’attention.

91Notre étude processuelle permet également de montrer que des événements (dimension située) externes poussent les membres du CA à s’appuyer sur leurs expériences passées pour focaliser leur attention « de façon cognitive » sur la gestion de crise, par exemple en lien avec la pandémie COVID-19, ou de façon disciplinaire » lors du choix d’un nouvel investisseur.

92Nous faisons plusieurs contributions à la littérature en gouvernance entrepreneuriale. Ainsi, nos résultats conduisent à nuancer le propos d’une partie significative de la littérature, qui considère que le mode de fonctionnement des jeunes firmes entrepreneuriales est très majoritairement cognitif et que cela est avant tout dû au stade de développement. (Filatotchev et Wright, 2005; Hülsbeck et al., 2019 ; Wirtz, 2011 ; Lynall et al, 2003). Nous montrons, au contraire, qu’il s’agit d’un processus plus complexe, où les différentes phases du développement jouent certes un rôle important (dimension située de l’attention du CA), mais où le contexte interagit par ailleurs de façon complexe avec les caractéristiques cognitives individuelles des différents membres concrets du CA (expérience, auto-efficacité) et leurs intérêts propres, ainsi qu’avec la structure particulière de l’organisation et ses instances de direction et de contrôle (dimension organisationnelle de l’attention). Même tôt dans le cycle de vie, cela peut alors conduire le CA à traiter des enjeux disciplinaires. Cela permet donc de dépasser une apparente contradiction dans la littérature qui suggère que la gouvernance entrepreneuriale joue avant tout un rôle cognitif, alors que certaines recherches indiquent également un rôle fortement disciplinaire pour le CA naissant d’une partie des firmes en amorçage (Lang et Wirtz, 2022). C’est donc plutôt une question de dosage respectif.

93Nous contribuons aussi aux recherches, encore en nombre restreint, sur la genèse du CA des jeunes entreprises.

94Bonnet et al. (2017) ont conduit l’une des rares études processuelles concernant la naissance du CA dans une jeune start-up de technologie. La question qui est étudiée dans leur article est cependant de savoir qui, parmi les nombreux investisseurs initiaux, rejoint le conseil et pour quelles raisons. La question du mode de fonctionnement (cognitif vs. disciplinaire) y est également abordée, mais l’étude est menée sur un horizon temporel relativement court, car elle s’intéresse essentiellement au moment de la naissance et du démarrage initial des travaux du conseil et non à sa dynamique temporelle aux différents stades de croissance. L’étude de Lang et Wirtz (2021), quant à elle, étudie l’évolution des conseils de start-ups selon un protocole quantitatif sur plusieurs tours de tables, mais elle est focalisée, par construction, sur les seuls enjeux disciplinaires du travail du CA. Certaines études de cas processuelles (Bessière et al., 2020 ; Garg et Eisenhardt, 2017) abordent également la dynamique temporelle de la gouvernance des firmes entrepreneuriales, mais la problématique étudiée diffère de la nôtre. Ainsi, Bessière et al. (2020) étudient l’évolution de la gouvernance et de son mode de fonctionnement dans le cadre de trajectoires de financement complexes, intégrant entre autres les acteurs du crowdfunding aux mécanismes de gouvernance particuliers. Cette dernière étude se situe cependant dans une approche très large et systémique de la gouvernance, qui inclut d’autres mécanismes que le seul CA, dont elle n’approfondit pas le fonctionnement. Par ailleurs, elle ignore les biais d’attention et d’auto-efficacité et conclut à l’accroissement systématique du fonctionnement disciplinaire de la gouvernance avec le temps et en fonction de l’arrivée des VCs. Or, le cas Bumblebee montre que cette augmentation de l’intensité disciplinaire des échanges au CA n’est pas forcément systématique, et qu’elle est tributaire de différents fixateurs d’attention. La forte diminution de l’intensité des sujets disciplinaires traités dans le discours des acteurs, observée dans notre cas en phase 4, est plutôt contre-intuitive, vu les études existantes (dont notamment l’étude de cas de Bessière et al. (2020), mais également tous les travaux avec une approche de type cycle de vie). C’est la dynamique de l’attention dans ses trois dimensions qui permet de mieux comprendre ce qui se passe ici. Les itérations entre la littérature existante et ce cas particulier, traité en profondeur, permettent ainsi d’approfondir notre compréhension de l’évolution temporelle du fonctionnement du conseil, conformément à la logique abductive. L’évolution atypique de l’intensité disciplinaire des discussions du CA par rapport à ce que laisse entendre la littérature existante, notamment celle sur le cycle de vie de la gouvernance, trouve une explication possible grâce à la théorie de l’attention. Sans les contredire, cela permet d’affiner les schémas explicatifs existants.

95Ainsi, les résultats de notre étude nous permettent d'affiner le méta-modèle de Charreaux (2008) qui nous a servi de grille d’interprétation et de l’adapter spécifiquement au cas d’une jeune scale-up. En effet, les biais d’attention et d’auto-efficacité identifiés dans le discours de nos interviewés peuvent être interprétées comme des déterminants comportementaux spécifiques qui poussent certains membres du conseil d'administration à appuyer sur les leviers disciplinaires et/ou cognitifs dans le processus de formulation, d'exécution et de contrôle de la croissance d'une firme entrepreneuriale.

96Cette étude nous a permis de mieux comprendre la dynamique des acteurs qui forgent le fonctionnement du conseil d’une jeune firme entrepreneuriale aux différents stades de son développement et de dépasser les représentations simplistes d’un cycle de vie désincarné. Nous montrons qu’au-delà des contingences liées au cycle de vie, la dynamique d’attention individuelle et collective des acteurs joue un rôle important pour comprendre le mode de fonctionnement concrètement adopté à chaque instant du processus.

97Une des limites de la présente recherche est la focalisation sur un cas unique de scale-up. Une piste de recherche future fructueuse serait de comparer la dynamique d’attention des membres du conseil de jeunes firmes entrepreneuriales avec différents rythmes et trajectoires de croissance. Il s’agirait ainsi de multiplier l’étude de cas aux caractéristiques différentes concernant diverses dimensions de l’attention. L’attention située, notamment, dépend de contingences particulières, dont celles qui concernent la performance économique et financière. Or, sur la période étudiée, le cas Bumblebee représente une réussite et n’a pas connu de coup dur. Certains commentaires de nos interlocuteurs laissent supposer qu’en cas de contre-performance, l’attention pourrait se porter davantage sur des enjeux disciplinaires. Mais cela reste à démontrer. Un défi particulier consisterait ainsi à étudier également des cas qui connaissent des passages difficiles.

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Notes

1 Le droit des sociétés suisse prévoit un conseil d’administration pour les sociétés anonymes comparable à celui des sociétés françaises qui n’optent pas pour le système bi-caméral. C’est donc ce que les anglo-saxons appellent un one-tier board. Ensuite, à l’instar de la France, il est possible de séparer ou de cumuler les fonctions de président du conseil et de directeur général (CEO). Le code de bonnes pratiques de gouvernance suisse (cf. economiesuisse, 2016), dont les recommandations se rapprochent beaucoup des codes standard qu’on trouve dans la plupart des pays de l’UE et de l’OCDE (Wirtz, 2005), et qui a été adopté au début du millénaire, recommande fortement la séparation, mais ne la rend pas obligatoire. Comme en France, l’adoption des recommandations du code de gouvernance se fait selon le principe comply or explain (Wirtz, 2019). Il n’y a donc a priori pas de contingence institutionnelle particulière, qui rendrait ce cas très différent de celui d’une start-up comparable en France.

2 «My experience was hands-on building a startup. » (BA1, 23.4.2020)

3 « if the management decided they did not like the way it was all working out, if they walked, if the two founders walked, there is no business left. So, you run a... I am not sure what the right terminology is... game theory or anything. » (BA1; 20.4.2020)

4 «I don't have any sales DNA. I am an engineer who can't sell. » (BA1; 20.4.2020)

5 « In the case where you have got two founders, and one investor. You end up running a business that is still very much controlled by the founders. […] You have these weird dynamics. In a start-up you have a situation where, you know, essentially the founders have come with the business, the ideas, and the energy, but legally they have to put a board there which has to formally delegate the day-to-day management to two founders. » (BA1; 23.04.2020)

6 « I can act as a startup coach, as a mentor to kind of help them isolate what the problem really is. […] For example, how to scale up... Lot of the scaling up issues. » (BA1; 23.4.2020)

7 «The board needed to be hands-on and not so much controlling at the seed stage, but they need the expertise because the founders don't have all the full set of expertise. » (BA1; 23.04.2020)

8 «If you want to be a venture capitalist, I think you have to like growth. » (VC1; 30.4.2020)

9 «Entrepreneurs are building businesses and you have to be excited by their journey. […] We don't own business, we partner with entrepreneurs, right. So, I like forming partnerships, relationships. I like people and I always have that belief that people make great companies. So, we have to find the best people and give them the capital to get to the next level and share with them our experiences to help them get there. » VC1; 30.4.2020)

10 «We have seen the movie before, right, as opposed to the people that are watching the moving for the first time. If you have seen the movie before, you can tell people. » VC1, 30.4.2020)

11 « We talked a lot about the board dynamics, but obviously it changes overtime when there is the first VC and then the second VC. Intangibly the control changes somewhat. That's a very complicated transition really. We are basically working as team even though in theory the investors could outvote the founders. » BA1; 23.04.2020)

12 «So, one of the rules we have before going to invest in companies, we are going to join the board. And the reason for that is we don't want to be what is called «passant travelers». We want to be helpful in growing the business and so we have an expression: «You don't want to be dumb money. » We want to be the guy who makes a difference. When we invest, we want to make sure that we can add value to the company. » (VC1; 30.04.2020)

13 « [I also helped on] how would you scale up the engineering team and the product. [...] It also helps that I have been in the game, so they know it is...we are together in some ways. In looking from the engineering perspective, helping FOND1 figure out what is important, what is not important. » (BA1; 23.04.2020)

14 «We got an investor who wanted to invest. We had, as a board, we had to decide whether to take it or not and I said No. […] Do we go with the bird in the hand, which I think it is kind of ugly or do we think we will get another one in the future that is going to be a lot better and the company will continue to execute. And that decision was the right one. […] It is not like we have a crystal ball and know the answers. We just offer an alternative view. We took that decision, and this was the right decision for the company. » (VC1; 30.04.2020)

15 «When you get to twenty, thirty people, it is where you have to migrate from a two-tier structure where you have founders and everybody else. You have to work in too far more like teams. And that's where it becomes more complicated, and HR becomes a full-time kind of job. » (BA1; 23.04.2020)

16 « We have to share the responsibility to ensure that workers are well treated. We have to make sure the right policies, procedures are in place. We have to make sure there are competence on that side of the house. I think it is really an important part. » VC1; 30.04.2020)

17 «Specifically, on COVID-19, the first thing to do is to call a board meeting. Actually, before I did that, I was on the phone with FOND1 and FOND2 and said: « This is really bad. We are not kidding around here. […] We need to take drastic actions immediately or your revenues are going to go the floor, right. » By the way, the other board members are also experienced and also shared that. OBS1 was right there with me. VC2 was right there with me, but I think the extent of the slowdown was so much shocking for FOND1 and FOND2 to conceptualize in the first couple of days. We had already made up our mind » (VC1; 30.04.2020)

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Table des illustrations

Titre Figure 1 – adapté de Charreaux (2008 ; p.1851)
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/10421/img-1.png
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Titre Figure 2 – modèle processuel phase 1 et 2
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Titre La figure 3 présente les différentes dimensions de la dynamique processuelle de notre cas.
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Fichier image/png, 419k
Titre Figure 4 – vue générale
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Titre Figure 5 – phase entrepreneuriale
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/10421/img-5.png
Fichier image/png, 113k
Titre Figure 6 – phase de collectivité
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/10421/img-6.png
Fichier image/png, 157k
Titre Figure 7 – phase de formalisation et de contrôle
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/10421/img-7.png
Fichier image/png, 161k
Titre Figure 8 – phase d’élaboration d’une structure
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/10421/img-8.png
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URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/10421/img-9.png
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Pour citer cet article

Référence électronique

Joëlle Bédat et Peter Wirtz, « Processus de scale-up et fonctionnement du CA naissant : Le rôle de l’attention et de l’auto-efficacité »Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 26-1 | 2023, mis en ligne le 01 février 2023, consulté le 22 mai 2024. URL : http://journals.openedition.org/fcs/10421 ; DOI : https://doi.org/10.4000/fcs.10421

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Auteurs

Joëlle Bédat

Doctorante, Université Jean Moulin Lyon 3, iaelyon, Magellan & Université de Fribourg

Peter Wirtz

Professeur des Universités, emlyon business school, IFGE

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Droits d’auteur

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