Navigation – Plan du site

AccueilNuméros26-2Effets de l’intégration de critèr...

Effets de l’intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants sur la performance sociale et financière des entreprises françaises cotées

Integration of CSR into CEOs’ compensation: effects on social and financial performance of French listed firms
Laurence GODARD et Souhir KHEMIR
Traduction(s) :
Integration of CSR into CEOs’ compensation: effects on social and financial performance of French listed firms [en]

Résumés

Basée sur l’approche de la gouvernance partenariale, cette recherche analyse la relation entre l'intégration de critères de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) dans la rémunération des dirigeants et la performance sociale et financière des entreprises du SBF 120 entre 2015 et 2019. Les résultats des régressions sur données de panel montrent que l'indexation de la rémunération des dirigeants sur des critères RSE a une influence positive uniquement sur la performance sociale. De plus, cette dernière a un impact positif sur la performance financière et un effet médiateur entre l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants et la performance financière.

Haut de page

Notes de l’auteur

Cet article est publié dans le cadre du Numéro Spécial CIG 2020 – Conférence Internationale de Gouvernance, Université Clermont Auvergne, novembre 2020. Ce numéro spécial fait l’objet d’un partenariat avec l’AAIG – Association Académique Internationale de Gouvernance, et d’une parution dans les numéros de FCS au fur et à mesure de leur acceptation.

Texte intégral

1. Introduction

  • 1 Loi n° 2016-1691 du 9 décembre 2016 relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et (...)
  • 2 Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées, créé en 1995 conjointement par l’AFEP (l’Ass (...)

1La rémunération des dirigeants des sociétés cotées a fait l’objet, en Europe, de vives contestations au cours de ces dernières années conduisant en France, par la loi Sapin 2 (2016)1, à rendre contraignant le vote des actionnaires sur les rémunérations des mandataires sociaux. Cette règle figurait dans le code AFEP-MEDEF2, mais connaissait deux limites majeures : le vote n’avait qu’une valeur consultative et la décision des actionnaires ne portait que sur la rémunération passée.

  • 3 Le « Say on Pay » est une règle en droit des sociétés par laquelle les actionnaires d’une entrepris (...)

2Après plusieurs années de débat et des polémiques à répétition sur les rémunérations des dirigeants d’entreprises cotées, les Assemblées générales (AG) de 2017 ont été marquées, en France, par l’instauration d’un « Say on Pay »3 contraignant. La loi Sapin 2 introduit ainsi pour les sociétés cotées deux votes annuels contraignants, l’un ex-ante sur la politique de rémunération des mandataires sociaux dès 2017, l’autre ex-post sur les rémunérations attribuées au titre de l’exercice antérieur, applicable à partir de 2018. Outre les rémunérations fixes et variables, le vote porte sur les attributions d’actions gratuites, les attributions d’options de souscription ou d’achat d’actions, les rémunérations exceptionnelles, les jetons de présence, les indemnités de non-concurrence et les avantages en nature.

3En cas de vote négatif lors du vote ex-ante, le conseil d’administration (CA) est tenu de soumettre une nouvelle proposition sur les rémunérations à la prochaine AG, sinon l’ancienne politique de rémunération continue de s’appliquer. Lors du vote ex-post, qui n’entre en vigueur qu’à partir de 2018, un vote négatif entraînera l’absence de versement de rémunération variable attribuée au titre de l’exercice écoulé pour chaque mandataire social dont le versement est soumis au vote.

  • 4 L’Observatoire de la responsabilité sociétale des entreprises.

4Le « Say on Pay » introduit une plus grande exigence quant à la politique de rémunération des mandataires sociaux à savoir la structure de la rémunération, les objectifs financiers et sociétaux retenus pour chaque type de rémunération et les objectifs cibles pour les apprécier. De ce fait, on assiste à une véritable montée en puissance de l’intégration de la RSE dans les politiques de rémunération des dirigeants français. En effet, 70 % des entreprises de l’indice boursier CAC 40 indexent la politique de rémunération de leurs dirigeants sur des critères RSE en 2015 contre 10 % en 2006 (Étude réalisée par l’Orse4 et PwC, 2017). Flammer et al. (2019) considèrent la prise en compte de critères RSE dans la rémunération des dirigeants comme une pratique récente de plus en plus répandue en matière de gouvernance d’entreprise.

5La question se pose donc de savoir dans quelle mesure l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants reflète un véritable désir de la part des entreprises de répondre aux attentes de toutes leurs parties prenantes en termes de transparence et de création de valeur à long terme. L'évaluation de l'efficacité de l'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants implique une compréhension de la relation entre cette intégration et les performances sociales et financières correspondantes. Les systèmes de rémunération sont importants à travers leur impact symbolique puisqu’ils sont un signal visible des types de comportement qui sont encouragés pour les dirigeants.

6En se basant sur la gouvernance partenariale, cette étude cherche à analyser la relation entre l’intégration de la RSE dans la rémunération variable des dirigeants, la performance sociale et la performance financière des entreprises. Elle vise à mettre à jour, dans le contexte français, l’influence de la prise en compte de critères RSE dans les politiques de rémunération des dirigeants sur la performance des entreprises et vice versa.

7À notre connaissance, aucune étude n'a examiné les deux sens de causalité de cette relation en même temps. Cette causalité mérite d’être analysée afin d’aborder la question de l’endogénéité des relations entre la performance sociale et la rémunération basée sur la RSE. L’étude de la question de la double causalité permet de s’intéresser à la dynamique sous-jacente : est- ce que ce sont les entreprises mettant l’accent sur la RSE qui choisissent d’intégrer des critères RSE dans la rémunération des dirigeants ou bien est-ce que le fait d’intégrer des critères RSE dans la rémunération des dirigeants a un impact sur le comportement de responsabilité sociale des entreprises ?

8En outre, dans le cadre de la gouvernance partenariale, nous examinons l’effet du système de rémunération sur la satisfaction des intérêts des actionnaires à travers son influence sur la performance financière mais également sur la satisfaction des intérêts des autres parties prenantes à travers son influence sur la performance sociétale. Dans ce contexte, le modèle proposé introduit une analyse médiatrice de la performance sociale entre l'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants et la performance financière. Il est supposé que l'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants a un impact sur la performance sociale de l'entreprise qui, à son tour, influence la performance financière de l'entreprise. Les effets directs et indirects seront ensuite mesurés pour vérifier si la performance sociale joue le rôle de variable médiatrice.

9Afin de répondre à notre questionnement, nous présentons dans un premier temps le cadre théorique et dans un second temps les hypothèses de recherche. Troisièmement, nous décrivons la méthode utilisée. Ensuite, nous exposons et interprétons les résultats des tests statistiques. Enfin, nous abordons les contributions, les limites et les pistes de recherche futures.

2. Cadre théorique : le modèle de gouvernance partenariale

10Deux grands modèles de gouvernance d’entreprise distincts susceptibles d’encadrer et de contrôler l’action des dirigeants sont traditionnellement présentés. Il s’agit d’une part, du modèle dit actionnarial (shareholder) et d’autre part, du modèle dit partenarial (stakeholder).

11Focalisée initialement sur le cadre d’agence conçu entre dirigeants et actionnaires, l’attention s’est élargie pour prendre en compte l’ensemble des parties prenantes intervenant dans la chaîne de valeur (Charreaux et Desbrières, 1998). Les dirigeants deviennent alors les agents de toutes les parties prenantes. Dans le modèle partenarial de gouvernance, l’entreprise doit tenir compte de tout individu ou groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels (Freeman, 1984). L’intérêt est donc de prendre en compte les aspirations des différentes parties prenantes. La gouvernance partenariale pose la question de la légitimité de chacune des parties prenantes et des modalités de résolution des conflits en cas de désaccord. De ce fait, le modèle partenarial vise à protéger les intérêts des partenaires dont la satisfaction des attentes est nécessaire à la survie de l’entreprise, contrairement au modèle conventionnel de gouvernance qui défend l’intérêt des seuls actionnaires.

12Le principal apport de l’approche partenariale est de montrer que la régulation interne ne peut être pensée de manière autonome, en faisant abstraction des contraintes externes qui pèsent sur l’entreprise. Des mécanismes de gouvernance doivent être mis en place de façon à réduire au mieux l’ampleur des coûts d’agence compte tenu des caractéristiques de la relation principal- agent (Fama, 1980). De nombreux mécanismes internes et externes, formels et informels sont préconisés (Charreaux, 1997 ; Wirtz, 2011), dont le système de rémunération.

13La rémunération est susceptible de discipliner les dirigeants pour qu'ils protègent les intérêts des parties prenantes, y compris les actionnaires. Les dirigeants sont confrontés à des changements dans leurs systèmes de rémunération et d'incitation afin d’influencer l'orientation de leurs efforts. Toute remise en question des compétences d'un dirigeant devrait conduire en dernier recours à son licenciement, le conseil d’administration procédant d’abord à un ajustement de sa rémunération. En effet, le conseil d'administration mène un processus de sélection rigoureux pour choisir le meilleur dirigeant, aussi n’envisagera-t-il la révocation qu’en dernier ressort car cela correspond à une remise en question de son choix initial.

2.1. Intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants et performance de l'entreprise

14Dans le cadre de la gouvernance partenariale, nous étudions l'impact de l'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants sur la performance de l'entreprise (performance sociale et financière) afin de prendre en compte à la fois les intérêts des actionnaires et ceux des autres parties prenantes. Il existe peu de recherches empiriques portant sur l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants et leur effet sur la performance sociale et financière (Berrone et Gomez-Mejia, 2009).

2.1.1. Intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants et performance sociale

15Les dirigeants sont encouragés à intégrer des normes éthiques, environnementales et sociales dans leurs décisions. Ils assument une responsabilité morale à l'égard des parties prenantes et doivent prendre en compte les questions de justice et d'égalité dans la distribution des richesses de l'entreprise. Une rémunération intégrant des critères RSE peut également motiver un dirigeant à gérer selon des valeurs telles que la modestie et la modération, ce qui est conforme aux principes de RSE. Hong et al. (2016) ont constaté que la prise en compte de la RSE dans la rémunération des dirigeants influence la performance sociale de l'entreprise. Ils ont mis en évidence que les entreprises dont la gouvernance était plus favorable aux actionnaires étaient plus susceptibles d'encourager leurs dirigeants à s'engager dans la RSE. En outre, les entreprises qui offrent une rémunération liée à la RSE ont en moyenne des niveaux de performance sociale plus élevés, ce type de rémunération favorisant les actions en matière de RSE. Selon Khondkar et al. (2018), le comportement fiduciaire des dirigeants en matière de RSE permet de réduire les problèmes d'agence et d'optimiser la valeur de l'entreprise. Pour Maas (2018), afin de résoudre les conflits potentiels entre les attentes des investisseurs et celles des dirigeants, les entreprises peuvent indexer la rémunération des dirigeants sur des objectifs de performance sociale. Elle a constaté que l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants était susceptible d'entraîner une meilleure performance sociale. Les dirigeants semblent être davantage incités à adopter une approche socialement responsable lorsque leur rémunération est basée sur des critères RSE. Dans la mesure où le système de rémunération contribue à aligner les intérêts des dirigeants sur ceux des actionnaires (Jensen et Murphy, 1990), il peut également être un moyen de satisfaire les intérêts des différentes parties prenantes. Ainsi, l'inclusion de critères RSE dans la rémunération des dirigeants devrait permettre de favoriser la performance sociale.

16Par conséquent, les systèmes de rémunération devraient inclure, parallèlement aux incitations financières, des incitations extra-financières, afin de répondre aux attentes non seulement des actionnaires, mais aussi de toutes les parties prenantes. Selon Baraibar-Diez et al. (2019), l'intégration d'indicateurs de durabilité dans les politiques de rémunération des dirigeants reflète la volonté des entreprises d'orienter le comportement de leurs dirigeants vers des objectifs à long terme, en répondant aux attentes d’un grand nombre de parties prenantes ayant des exigences différentes. En analysant les entreprises cotées en Espagne, en France, en Allemagne et au Royaume-Uni au cours de la période 2005-2015, ces auteurs ont examiné la relation entre la politique de rémunération, les scores environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), et le niveau des scores économiques. Ils ont constaté que l'intégration d'indicateurs de durabilité dans la rémunération des dirigeants est susceptible d'affecter les scores ESG, en particulier lorsque les entreprises disposent d'un comité de responsabilité sociale, sensé agir comme un mécanisme de contrôle, permettant la réalisation d'objectifs de performance plus durables.

17H1a : L'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants a une influence positive sur la performance sociale.

2.1.2. Intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants et performance financière

18Les individus sont sensés réagir aux systèmes incitatifs et à leurs changements. C’est le cas pour les dirigeants qui, face aux changements dans leurs systèmes de rémunération et d'incitation, vont être amenés à intensifier ou modifier l'orientation de leurs efforts. Si la RSE est un facteur clé dans la détermination de la rémunération des dirigeants, elle devrait avoir un impact sur leur engagement dans les pratiques sociales mises en œuvre dans les entreprises et au final sur la performance financière de ces dernières. Nous supposons que le conseil d'administration choisit les types de rémunération appropriés pour aligner les intérêts des dirigeants sur ceux des actionnaires.

19En tant que coût d'agence potentiel, la RSE peut ainsi être utilisée pour faire progresser les intérêts personnels des dirigeants par rapport aux intérêts des actionnaires (Hong et al., 2016). Selon Chan et Ma (2017), si la mise en œuvre de stratégies environnementales est susceptible de renforcer l'intérêt des actionnaires à long terme, les incertitudes inhérentes à cette mise en œuvre pourraient néanmoins décourager les dirigeants d'agir en matière de RSE, afin de protéger leurs intérêts personnels compte tenu des risques associés à cette mise en œuvre. Cette divergence d’intérêt reflète le problème d'agence classique, dont la résolution dépend de la manière dont les dirigeants (les agents) perçoivent les types de rémunération appropriés pour aligner leurs intérêts sur ceux des actionnaires (les principaux).

20D’un autre côté, des auteurs tels que Freeman (1984) ou Donaldson et Preston (1995) avancent que la valeur de l'entreprise dépend des intérêts de toutes les parties prenantes et que les entreprises qui se préoccupent de toutes les parties prenantes, toutes choses égales par ailleurs, seront plus performantes que celles qui ne le font pas. Étant donné que la RSE englobe des activités très différentes (ressources humaines, environnement, communauté, droits de l'homme, etc.), elle a fait l'objet d'une grande attention en raison de son rôle potentiel dans la résolution des conflits entre les parties prenantes (Calton et Payne, 2003 ; Cespa et Cestone, 2007 ; Harjoto et Jo, 2011 ; Jensen, 2002 ; Jo et Harjoto, 2011a ; Jo et Harjoto, 2011b ; Scherrer et al., 2006). L'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants atténue, toutes choses égales par ailleurs, le niveau de risque pour l'entreprise (grèves, turnover, etc.) grâce à un risque de conflit moins élevé entre le dirigeant et les parties prenantes.

21Sur la base d'un échantillon de 212 entreprises du FTSE 350 sur la période 2009-2011, Abdelmotaal et Abdel-Kader (2016) ont démontré une relation significative entre l'intégration d'incitations liées au développement durable dans la rémunération des dirigeants et la performance boursière. Nous prévoyons une influence positive de l'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants sur la performance financière de l'entreprise.

22H1b : L'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants a une influence positive sur la performance financière.

2.1.3. Lien entre performance sociale et performance financière

23À ce jour, les études empiriques ne permettent pas de conclure à l’existence d’une relation claire (sens de causalité et nature du lien : positif ou négatif) entre la performance sociale et la performance financière.

24Certaines études montrent un lien positif entre la performance sociale et la performance financière (Allouche et Laroche, 2006 ; Margolis et Walsh, 2003). Cependant, d'autres modèles conceptuels (McWilliams et Siegel, 2001) supposent qu'il n'y a pas de lien entre les deux. En effet, McWilliams et Siegel (2001) proposent un modèle d'offre et de demande de responsabilité sociale qui permet d'expliquer l'absence de consensus dans les résultats empiriques obtenus par les études académiques. L'équilibre du marché annule les coûts et les bénéfices générés successivement. Cette approche conduit à une hypothèse d'interactions neutres entre performance sociale et performance financière.

25D'autres auteurs ont suggéré des liens positifs plus complexes entre les deux dimensions. En effet, Bowman et Haire (1975) et, plus récemment, Barnett et Salomon (2002) ont mis en évidence une relation non linéaire sous la forme d'un U inversé entre la performance sociale et la performance financière, indiquant un niveau optimal au-delà duquel la performance financière ne s'améliore plus.

26Dans cette partie, nous faisons l'hypothèse d'un lien entre la performance sociale et la performance financière, ce qui nous permet de considérer l'existence d'un rôle médiateur de la performance sociale entre l'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants et la performance financière. Cette hypothèse peut se justifier par le lien entre performance sociale et performance financière (Artiach et al., 2010). Deckop et al. (2006) ont constaté que la performance financière est positivement liée à la performance sociale, quelle que soit la mesure de la rémunération utilisée (rémunération à court ou à long terme). Par conséquent, si l'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants a un effet favorable sur la performance sociale, celle-ci aura une incidence sur la performance financière et jouera alors le rôle de variable médiatrice. Il existe trois courant dominants dans ce domaine. Tout d’abord, les chercheurs suggèrent que les bénéfices financiers provenant d'un investissement dans la RSE sont supérieurs aux coûts (McGuire et al., 2003). Ensuite, pour les défenseurs de la théorie des parties prenantes, l'investissement dans la RSE permet de générer des bénéfices financiers positifs issus de la gestion des parties prenantes (Freeman, 1984). Répondre aux attentes des parties prenantes est susceptible d'améliorer la réputation de l'entreprise et, par conséquent, sa performance financière (Waddock et Graves, 1997). Selon Margolis et al. (2009), un engagement fort en faveur de la RSE peut contribuer à améliorer la performance financière de l'entreprise. Enfin, la théorie des ressources argumente que les entreprises qui investissent dans la RSE sont celles qui disposent de plus de ressources (Waddock et Graves, 1997). Cette théorie suggère que seules les entreprises avec des ressources suffisantes ont la capacité d'investir dans la RSE et prévoit que la performance sociale est reliée positivement à la performance financière. Ces développements nous conduisent à formuler les deux hypothèses suivantes sur le lien entre performance sociale et performance financière.

27H2a : La performance sociale a une influence positive sur la performance financière.

28H2b : La performance financière a une influence positive sur la performance sociale.

2.1.4. Impact de la performance sociale sur l'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants

29Certaines études examinent comment l'engagement des entreprises dans la RSE peut affecter la rémunération des dirigeants (Cai et al., 2011 ; Jian et Lee, 2015 ; Khondkar et al., 2018 ; Rekker et al., 2014). L'absence de recherches se focalisant simultanément sur l'importance des deux sens de causalité entre l'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants et la performance sociale de l'entreprise justifie l'analyse de la relation inverse, c'est-à-dire l'influence de la performance sociale sur l'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants.

30Pour tester l'hypothèse de la résolution des conflits, basée sur la théorie des parties prenantes, Cai et al. (2011) ont examiné empiriquement l'impact de la RSE sur la rémunération des dirigeants en utilisant un échantillon d'entreprises américaines entre 1996 et 2010. Après avoir contrôlé les différentes caractéristiques de l'entreprise, ils ont constaté qu’une meilleure prise en compte de la RSE avait une incidence négative sur la rémunération totale et la rémunération en espèces. Leurs résultats confirment l'hypothèse de la résolution des conflits entre toutes les parties prenantes. De la même manière, Rekker et al. (2014) ont examiné l'impact de la RSE sur la rémunération des dirigeants. Ils ont montré qu'il existe une relation négative entre la rémunération totale des dirigeants et l'engagement de l'entreprise en matière de responsabilité sociale : un engagement fort en faveur de la RSE était susceptible de conduire à une réduction de la rémunération des dirigeants. De même, Jian et Lee (2015) ont constaté que la rémunération des dirigeants est négativement associée aux investissements dans la RSE, en particulier dans les entreprises les mieux gouvernées, et ont conclu que les dirigeants étaient pénalisés en termes de rémunération en cas investissement excessif dans la RSE. En analysant les facteurs explicatifs de la rémunération des dirigeants des entreprises indonésiennes cotées en bourse dans le secteur minier, Fondas et al. (2017) ont mis en avant que la RSE a une influence positive et significative sur la rémunération des dirigeants. Khondkar et al. (2018) ont analysé la manière dont les activités de RSE étaient associées à la structure de rémunération des dirigeants. Ils ont montré que la performance sociale de l'entreprise est négativement associée à la part de la rémunération en espèces dans la rémunération totale, mais positivement associée à la part de la rémunération en actions.

31H3 : La performance sociale a une influence positive sur l'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants.

Figure I. Schéma récapitulatif des hypothèses de recherche

Figure I. Schéma récapitulatif des hypothèses de recherche

ICSR : intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants ; FPER : performance financière ; SPER : performance sociale

3. Méthodologie

32L'objectif de cette recherche ne consiste pas uniquement à analyser l'influence de l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants (ICSR) sur la performance sociale (SPER) et la performance financière (FPER), mais aussi à se concentrer sur la relation inverse et à examiner comment SPER affecte ICSR et agit comme médiateur du lien entre ICSR et FPER. Tout d'abord, nous justifions le choix de notre échantillon. Nous présentons ensuite les modèles de l'étude et les mesures des variables.

3.1. Échantillon

33L'échantillon initial retenu pour notre recherche est composé des entreprises de l'indice boursier SBF 120 de 2015 à 2019. Nous avons exclu de l'échantillon les banques, les compagnies d'assurance et les sociétés immobilières en raison des spécificités de leur comptabilité. L'échantillon final comprend 97 entreprises sur 5 ans. Ces entreprises appartiennent à différents secteurs selon la classification sectorielle du Global Industry Classification Standard (GICS). Afin d'éviter que le nombre d'entreprises soit très limité par secteur, les entreprises ont été classées en quatre secteurs d’activité. La répartition des entreprises par secteur d’activité est présentée dans le tableau I.

Tableau I. Répartition des entreprises de l'échantillon par secteur d’activité

Tableau I. Répartition des entreprises de l'échantillon par secteur d’activité

N : nombre d'entreprises dans chaque secteur d’activité ; % : pourcentage d'entreprises appartenant à chaque secteur d’activité.

3.2. Modèles de recherche

34Nous avons testé les cinq modèles empiriques suivants :

35Modèle 1 : SPERit = ait + β1 ICSRit + β2 Sizeit + β3 FCFit + β4 DEBit + β5 INDit + eit

36Ce premier modèle décrit l'impact de l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants sur la performance sociale.

37Modèle 2 : FPERit = ait + β1 ICSRit + β2 Sizeit + β3 FCFit + β4 DEBit + β5 INDit + eit

38Ce deuxième modèle décrit l'influence de l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants sur la performance financière.

39Modèle 3 : FPERit = ait + β1 SPERit + β2 ICSRit + β3 Sizeit + β4 FCFit + β5 DEBit + β6 INDit + eit

40Ce troisième modèle décrit l'impact de la performance sociale et de l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants sur la performance financière.

41Modèle 4 : SPERit = ait + β1 FPERit + β2 ICSRit + β3 Sizeit + β4 FCFit + β5 DEBit + β6 INDit + eit

42Ce quatrième modèle décrit l'impact de la performance financière et de l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants sur la performance sociale.

43Modèle 5 : ICSRit = ait + β1 SPERit + β2 Sizeit + β3 FCFit + β4 DEBit + β5 INDit + eit

44Ce cinquième modèle décrit l'influence de la performance sociale sur l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants.

45SPER it = Performance sociale

46FPER it = Performance financière

47ICSR it = Intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants

48Size it = Taille de l’entreprise

49FCF it = Cash-flow disponible

50DEB it = Niveau d’endettement

51IND it = Secteur d’activité

52eit = Résidus

53Les indices i et t des variables à expliquer et des variables explicatives correspondent respectivement à l'entreprise et à la période d'étude.

3.3. Mesures des variables

543.3.1. Variables dépendantes et indépendantes

55- Performance sociale (SPER) : Nous avons utilisé la notation sociale, c'est-à-dire le score global, comme mesure de la performance sociale. Les données relatives à la performance sociale ont été fournies par l'organisme de notation sociétale Vigeo-Eiris5. Vigeo évalue chaque entreprise en fonction de six critères : ressources humaines, comportement des entreprises, gouvernance d'entreprise, droits de l'Homme, environnement et engagement communautaire. Selon Barnea et Rubin (2010), les notations RSE constituent un indicateur raisonnable des activités RSE.

56- Performance financière (FPER) : Selon Scholtens (2008), il n'existe pas de consensus sur la mesure de la performance financière. La revue de la littérature sur le choix des mesures de performance révèle une grande variété d'indicateurs de performance. Selon Charreaux (1991), le choix des indicateurs dépend de l'objectif de maximisation de la valeur des fonds propres ou de la valeur globale de l'entreprise. La première approche est la plus courante dans la théorie financière et conduit à évaluer la performance du point de vue des actionnaires. Comme Cohen et al. (1995), nous avons mesuré la performance financière à l'aide de la rentabilité des capitaux propres (ROE). Cet indicateur a été collecté à partir des bases de données Datastream et Worldscope.

57- Intégration des critères RSE dans la rémunération des dirigeants (ICSR) : Comme dans Baraibar-Diez et al. (2019), l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants (ICSR) est une variable binaire notée 1 si l'entreprise inclut des critères RSE dans la rémunération de son dirigeant et 0 sinon. L'article 225 de la loi Grenelle II impose aux entreprises françaises de publier des informations sur leur engagement en matière de RSE. Cette variable a été codée manuellement à partir des documents de référence collectés de 2015 à 2019 disponibles sur les sites internet des entreprises étudiées. Parmi les critères RSE intégrés dans la rémunération des dirigeants, et à titre d’exemple, nous pouvons citer les éléments suivants repérés dans les documents de référence : « une rémunération variable qui contient 40 % de critères extra-financiers, notamment liés à l'avancement du programme de développement durable Sharing Beauty With All et à la mise en œuvre de la politique de ressources humaines et de développement digital » (L'Oréal, 2017), et une rémunération variable « pour 50 %, sur l'atteinte d'objectifs qualitatifs individuels (qualité de la gouvernance et Responsabilité Sociétale de l'Entreprise, ces objectifs représentant respectivement la moitié) » (Carrefour, 2017).

3.3.2. Variables de contrôle

58Les variables de contrôle se rapportent à certaines caractéristiques des entreprises. Selon Roberts (1992), plusieurs caractéristiques peuvent influencer la performance :

59- Taille de l’entreprise (Size) : Dans la littérature, il a été largement démontré qu'il existe une association positive entre la taille de l'entreprise et sa performance. Les grandes entreprises attirent le plus souvent l'attention du public, ce qui peut les inciter à améliorer leur performance. La taille est mesurée par le logarithme du total actif.

60- Cash flow (FCF) : Lorsque les ressources économiques sont rares, une entreprise est contrainte à donner la priorité aux demandes économiques au détriment des demandes sociales. Ainsi, un flux de trésorerie disponible (FCF) élevé indique que l'entreprise dispose d'une capacité financière suffisante pour investir dans la RSE sans que cela ne nuise à d'autres domaines.

61- Niveau d’endettement (DEB) : Roberts (1992) considère que l'endettement est susceptible d'encourager une entreprise à s'engager dans des activités sociales pour répondre aux attentes de ses créanciers quant à son rôle social. Il est mesuré par le ratio Dettes financières / Total actif.

62- Secteur d’activité (IND) : Dans la littérature, il a été montré que l'engagement dans une démarche socialement responsable varie selon le secteur d'activité. L'appartenance à des secteurs d'activité très sensibles à l'environnement est susceptible d'orienter l'engagement de l'entreprise dans une démarche de RSE et en corollaire sa performance (Patten, 1992). L'appartenance à un secteur d'activité est une variable binaire notée 1 si l'entreprise appartient au secteur d'activité sensible sélectionné et 0 sinon.

63Les variables de contrôle ont été collectées à partir des bases de données Datastream et Worldscope.

64Les modalités de mesure des variables dépendantes, indépendantes et de contrôle sont présentées dans le tableau II.

Tableau II. Tableau récapitulatif des mesures des variables des modèles

Tableau II. Tableau récapitulatif des mesures des variables des modèles

4. Résultats

65Pour analyser les relations entre l'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants et la performance financière et sociale des entreprises françaises du SBF 120, nous avons effectué une analyse univariée et une régression sur données de panel.

4.1. Statistiques descriptives

66L'échantillon de notre étude présente les caractéristiques de distribution résumées dans le tableau III.

Tableau III. Statistiques descriptives

Tableau III. Statistiques descriptives

SPER : performance sociale ; FPER : performance financière ; Size : taille de l’entreprise ; FCF : cash-flow ; DEB : niveau d’endettement ; ICSR : intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants.

67Le tableau III montre qu'en moyenne, 40,82 % des entreprises ont intégré des critères RSE dans la rémunération des dirigeants entre 2015 et 2019. Cette intégration a évolué de 2015 à 1019. D’après la figure II, nous remarquons que 63 % des entreprises du SBF 120 ont intégré des critères RSE dans la rémunération de leurs dirigeants en 2019, contre seulement 13 % en 2015.

Figure II. Intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants de 2015 à 2019

68En ce qui concerne les variables de performance, la rentabilité moyenne des capitaux propres est de l'ordre de 8,18 (fourchette allant de -132,22 à 90,60). La notation sociale moyenne est de 49,71 (écart-type de 11,87). Les entreprises françaises du SBF 120 ont un logarithme de l'actif total moyen de 6,93 sur la période 2015-2019 avec une dispersion de 0,65. Le cash-flow moyen s’élève à 2,70 millions d'euros, avec un minimum négatif de -9,36 millions d'euros et un maximum de 21,76 millions d'euros. Le taux d'endettement moyen est de 29,03 % (écart-type de 15,64 %).

4.2. Résultats de l'analyse univariée

69L'objectif de l'analyse univariée est de comparer les caractéristiques des entreprises qui intègrent ou pas des critères RSE dans la rémunération des dirigeants. Le tableau IV compare les variables de nos modèles entre les entreprises selon qu'elles intègrent des critères RSE dans la rémunération des dirigeants (ICSR = 1) ou pas (ICSR = 0). Outre la moyenne et l'écart-type, le test non-paramétrique de comparaison des moyennes de Mann-Whitney est présenté.

Tableau IV. Résultats de l'analyse univariée

Tableau IV. Résultats de l'analyse univariée

*** statistiquement significatif au seuil de 1 %.

Les entreprises de notre échantillon ont été scindées en deux groupes selon qu'elles intègrent (ICSR = 1) ou pas (ICSR = 0) des critères RSE dans la rémunération des dirigeants ; SPER : performance sociale ; FPER : performance financière ; Size : taille de l'entreprise ; FCF : cash-flow ; DEB : niveau d'endettement.

70Le tableau IV montre des différences statistiquement significatives au seuil de 1 % entre les deux groupes d'entreprises pour la performance sociale (SPER), la taille (Size) et le cash flow (FCF). En moyenne, la performance sociale paraît plus élevée pour les entreprises qui intègrent la RSE dans la rémunération des dirigeants (54,97) que pour celles qui ne l'intègrent pas (45,15).

71Les deux groupes d'entreprises se distinguent en moyenne par leur taille et leur flux de cash flow. Les entreprises qui intègrent des critères RSE dans la rémunération des dirigeants présentent en moyenne un logarithme de total actif légèrement plus élevé (7,22) que celles qui ne le font pas (6,73).

72Les entreprises qui ont intégré des critères de RSE dans leur politique de rémunération des dirigeants ont un cash flow moyen de 2,89, légèrement supérieur à celui des autres entreprises (2,56). Aucune différence de moyenne n'a été observée pour les variables performance financière (FPER) et niveau d'endettement (DEB). Les grandes entreprises sont davantage exposées à l'attention du public. Soumises à une pression plus forte, elles sont donc encouragées à s'engager dans une démarche socialement responsable et donc à intégrer des critères RSE dans la rémunération des dirigeants.

4.3. Résultats de la régression sur données de panel

73Pour estimer nos modèles, nous avons utilisé des techniques économétriques d'estimation des données de panel. Ces techniques d'estimation permettent de préciser si l'effet individuel observable pour chaque entreprise est fixe ou aléatoire. Nous avons commencé par un test d'homogénéité pour vérifier si la spécification du processus de génération des données est homogène ou hétérogène.

Tableau V. Résultats du test d'homogénéité

Tableau V. Résultats du test d'homogénéité

D-V : variable dépendante ; SPER : performance sociale ; FPER : performance financière ; ICSR : intégration des critères RSE dans la rémunération des dirigeants.

74Le tableau V montre que les p-values des cinq modèles sont significatives. L'hypothèse d'homogénéité est donc rejetée au profit de celle d'hétérogénéité. Nous pouvons conclure qu'il existe des spécificités pour chaque entreprise de l'échantillon, et donc que les effets varient en fonction de l'entreprise.

75Deux modèles répondent aux problèmes d'hétérogénéité, à savoir le modèle à effets aléatoires et le modèle à effets fixes. Les effets spécifiques sont testés à l'aide du test de Hausman. Ce test permet de vérifier l'existence de corrélations entre les variables explicatives et les effets individuels et de séparer entre modèle à effets fixes et modèle à effets aléatoires. Pour déterminer le modèle à choisir, nous présentons les résultats du test d'Hausman.

Tableau VI. Résultats du test d'Hausman

Tableau VI. Résultats du test d'Hausman

** statistiquement significatif au seuil de 5 %.

76D-V : variable dépendante ; SPER : performance sociale ; FPER : performance financière ; ICSR : intégration des critères RSE dans la rémunération des dirigeants.

77Le tableau VI montre que le test de Hausman n'est pas significatif pour le premier et le quatrième modèle (p-value supérieure à 5 %). Le modèle à effets aléatoires est donc préférable au modèle à effets fixes. En revanche, pour les deuxième, troisième et cinquième modèles, selon le test de Hausman, l'estimateur du modèle à effets fixes est plus approprié que celui du modèle à effets aléatoires (p-value inférieure à 5 %).

78Avant de tester nos hypothèses de recherche, nous vérifions si l'analyse de régression répond aux critères classiques d'autocorrélation et de multicollinéarité. Le tableau VII présente les coefficients de corrélation de Pearson entre les variables des modèles.

Tableau VII. Analyse de corrélation

Tableau VII. Analyse de corrélation

Niveaux de significativité : *** (p < 0.01) ; ** (p < 0.05) ; * (p < 0.1).

SPER : performance sociale ; FPER : performance financière ; ICSR : intégration des critères RSE dans la rémunération des dirigeants ; Size : taille de l’entreprise ; FCF : cash-flow ; DEB : niveau d’endettement.

79Les variables ICSR, Size et FCF sont positivement corrélées avec SPER et FPER. En revanche, la variable DEB est négativement corrélée à SPER et à FPER. En examinant les relations entre les variables indépendantes elles-mêmes, les résultats du test VIF (Variance Inflation Factors) ont révélé que la multicollinéarité n'était pas un problème pour l'application des techniques d'analyse.

80Nos hypothèses de recherche ont été testées à l'aide de régressions sur données de panel. Nous avons effectué une régression logistique pour le modèle 5. L'objectif de la spécification des cinq modèles de recherche est de déterminer si la décision d'une entreprise d'intégrer des critères RSE dans la rémunération des dirigeants influence ou non ses performances sociale et financière, et inversement, si les performances sociale et financière affectent l'inclusion d'indicateurs RSE dans la rémunération des dirigeants. Le tableau VIII présente les résultats avec des effets aléatoires pour les modèles 1 et 4 et des effets fixes pour les modèles 2, 3 et 5.

Tableau VIII. Résultats de la régression sur données de panel

Tableau VIII. Résultats de la régression sur données de panel

Niveaux de significativité : *** (p < 0.01) ; ** (p < 0.05) ; * (p < 0.1).

D-V : variable dépendante ; SPER : performance sociale ; FPER : performance financière ; ICSR : intégration des critères RSE dans la rémunération des dirigeants ; Size : taille de l’entreprise ; FCF : cash-flow ; DEB : niveau d’endettement ; IND : secteur d’activité.

81Le modèle 1 permet de vérifier la validité de l'hypothèse H1a, selon laquelle l'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants a une influence positive sur la performance sociale. Dans le tableau VIII, les résultats du modèle 1 montrent que la variable explicative ICSR et la variable de contrôle Size sont significatives et expliquent 59,5 % de la performance sociale. Notre modèle semble être correctement spécifié, avec un test de Fisher statistiquement significatif au seuil de 1 %. La variable ICSR a une influence significative et positive sur la performance sociale. Ainsi, l'indexation de la rémunération des dirigeants sur des critères RSE favorise l'obtention d'une bonne notation sociale. L'hypothèse H1a est donc validée. Ce résultat est cohérent à la fois avec les résultats de Hong et al. (2016) selon lesquels l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants est susceptible d'améliorer la performance sociale des entreprises et avec ceux de Maas (2018) qui a montré que la prise en compte de critères RSE quantitatifs dans la rémunération des dirigeants conduit à une meilleure performance sociale des entreprises. La taille de l’entreprise a un impact significatif sur la performance sociale. Les grandes entreprises sont plus exposées publiquement et disposent de plus de ressources pour s'engager dans une démarche RSE et répondre aux attentes sociales.

82Comme le montre le tableau VIII, le modèle 2 est significatif. Le R2 ajusté est égal à 0,0647. Cela signifie que les variables indépendantes et de contrôle représentent 6,47 % de la variabilité de la performance financière. Le test Wald Chi2 a une valeur de 15,88 avec une p-value inférieure à 0,01. Globalement, l'analyse des résultats du modèle 2 confirme un effet positif mais non significatif de la variable ICSR sur la performance financière de l'entreprise. L'impact de l'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants sur la performance financière n'est pas validé. L'hypothèse H1b est donc rejetée. Ce constat est en accord avec les résultats de Cai et al. (2011) mais en contradiction avec ceux rapportés par Barnea et Rubin (2010).

83L'objectif des modèles 3 et 4 est double, il consiste d'une part à rechercher un lien entre la performance financière et la performance sociale et d'autre part à confirmer ou infirmer les résultats des modèles 1 et 2 relatifs à l'influence de l'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants sur la performance sociale et financière. L'estimation du modèle 3 a donné des résultats comparables à ceux du modèle 2 en ce qui concerne les variables de contrôle et la variable ICSR. Les résultats montrent un impact non significatif de l'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants sur la performance financière. Ceci confirme les résultats précédents du modèle 2 et ne permet pas de valider l'hypothèse H1b. Par ailleurs, la performance sociale a une influence positive et significative sur la performance financière. Une performance sociale élevée est susceptible de répondre aux attentes des parties prenantes et donc d'améliorer la notoriété de l'entreprise, ce qui influence positivement la performance financière (Cornell et Shapiro, 1987). L'hypothèse H2a est donc validée. L'analyse du modèle 4 met en évidence un impact positif et significatif de l'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants sur la performance sociale conformément aux résultats du modèle 1. A l'inverse, elle montre une influence non significative de la performance financière sur la performance sociale. L'hypothèse H2b n'est ainsi pas validée. Comme mentionné précédemment, la relation entre la performance financière et la performance sociale n'est pas clairement établie (direction de la causalité et nature du lien). Nos résultats font état de l’absence d'impact de la performance financière sur la performance sociale, à l'instar de McWilliams et Siegel (2001).

84Nous avons examiné le lien de causalité entre la performance sociale et la performance financière à l'aide du test de causalité de Granger basé sur le modèle VAR. La causalité s'interprète, au sens de Granger (1969), comme le fait que la connaissance du passé d'une variable peut améliorer la prédiction d'une autre. Selon le principe de causalité de Granger, une variable X peut causer une variable Y, si Y peut être mieux prédite en utilisant l'historique de X et Y en même temps plutôt qu'en utilisant l'historique de Y seul. En d'autres termes, une variable occasionne une autre variable, si la connaissance du passé de la première améliore la prédiction de la seconde. Nous avons vérifié l'hypothèse nulle de non-causalité entre la performance financière et la performance sociale, et inversement. Les résultats de ce test sont présentés dans le tableau IX.

Tableau IX. Résultats du test de causalité de Granger entre la performance financière et la performance sociale

Tableau IX. Résultats du test de causalité de Granger entre la performance financière et la performance sociale

↛ : sens de la non-causalité

85En analysant le lien de causalité entre SPER et FPER, nous constatons que l'hypothèse nulle stipulant que les valeurs retardées de SPER ne causent pas FPER peut être rejetée à un seuil de signification de 10 % car la p-value correspondante est inférieure à 0,10 (p-value = 0,08 < 10 %).

86A l’inverse, comme la p-value pour FPER (0,12) est supérieure à 10 %, les valeurs retardées de FPER n'entraînent pas SPER. Cela implique que SPER cause FPER. Inversement, FPER ne cause pas SPER. Il n'y a donc pas d'influence réciproque entre la performance financière et la performance sociale puisque le lien n'a été vérifié que dans un seul sens, celui de l'impact de SPER sur FPER.

87Les résultats obtenus nous renvoient à l'existence possible d'une relation indirecte entre l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants et la performance financière via la performance sociale puisque l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants influence positivement la performance sociale (H1a), qui elle-même affecte positivement la performance financière (H2a).

88Afin de tester l'effet médiateur de la performance sociale entre l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants et la performance financière, nous avons mis en œuvre la technique de bootstrapping recommandée par Preacher et Hayes (2008). Il s'agit d'une approche très robuste qui dépasse les limites de l'approche causale séquentielle de Baron et Kenny (1986). Cette dernière a été remise en question par plusieurs chercheurs (Fritz et MacKinnon, 2007 ; MacKinnon et al., 2002 ; Zhao et al., 2010) notamment parce qu'elle requiert un effet total statistiquement significatif de la variable indépendante X sur la variable dépendante Y. Cette condition est essentielle pour que la médiation puisse être testée et considérée comme statistiquement significative. En ce sens, de nombreuses recherches méthodologiques récentes ont montré que l'effet de la médiation peut être significatif même si l'effet total ne l'est pas (Fritz et MacKinnon, 2007 ; Kenny et Judd, 2014 ; O'Rourke et MacKinnon, 2015 ; O'Rourke et MacKinnon, 2018).

89Selon l'approche de Preacher et Hayes (2008), la seule condition pour démontrer l'existence d'un effet indirect significatif repose sur un intervalle de confiance du bootstrap à 95 % qui exclut un zéro.

90Le tableau X présente les résultats du test de l'effet de médiation de la performance sociale entre l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants et la performance financière.

  • 6 Toutes les variables de contrôle ont été introduites dans l'analyse de médiation. Pour simplifier l (...)

Tableau X. Test de l'effet médiateur de la performance sociale selon l'approche de Preacher et Hayes (2008)6

Tableau X. Test de l'effet médiateur de la performance sociale selon l'approche de Preacher et Hayes (2008)6

Niveaux de significativité : *** (p < 0.01) ; ** (p < 0.05) ; * (p < 0.1).

ICSR : intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants ; SPER : performance sociale ; FPER : performance financière.

91Les résultats du tableau X montrent que l'effet indirect de l'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants sur la performance financière, médiatisé par la performance sociale, est statistiquement significatif (z = 1,90 ; IC = [0,0026 ; 4,5666]). Les résultats indiquent que l'effet direct n'est pas significatif (z = -0,71). Ainsi, SPER joue un rôle de médiateur dans la relation entre ICSR et FPER. Il s’agit d’une médiation indirecte uniquement. Selon Zhao et al. (2010), la médiation est indirecte uniquement lorsque l'effet indirect est significatif alors que l'effet direct ne l'est pas. Cette médiation recoupe la médiation complète de Baron et Kenny (1986). L'effet médiateur de la variable SPER est donc établi conformément à la technique de bootstrapping recommandée par Preacher et Hayes (2008). Cela signifie que la relation entre l'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants et la performance financière est totalement indirecte. L'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants influence la performance financière via la performance sociale.

92Les résultats obtenus à partir de l'analyse du modèle 5 indiquent que la performance sociale a un effet non significatif sur l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants. L'hypothèse H3 n'est donc pas validée. Les entreprises ayant un niveau élevé de performance sociale ne choisissent pas nécessairement d'intégrer des critères RSE dans la rémunération de leurs dirigeants. Parmi les variables de contrôle, seule la taille est positivement liée à ICSR.

93Afin d'analyser la relation entre la performance sociale et l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants, nous avons à nouveau appliqué le test de causalité de Granger ; les résultats obtenus sont exposés dans le tableau XI.

Tableau XI. Résultats du test de causalité de Granger entre l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants et la performance sociale

Tableau XI. Résultats du test de causalité de Granger entre l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants et la performance sociale

↛ : sens de la non-causalité

94L'analyse des résultats montre que l'hypothèse nulle de non-causalité est rejetée à un niveau de signification de 10 % (p-value = 0.10 = 10 %). Nous pouvons donc conclure que ICSR améliore SPER. Par ailleurs, en testant le lien de causalité inverse, de SPER vers ICSR, l'hypothèse nulle de non-causalité est maintenue. Nous pouvons confirmer que ICSR améliore la prédiction de SPER, mais pas l'inverse.

5. Discussion et conclusion

95L'objectif principal de cette recherche était d'analyser empiriquement l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants des entreprises françaises du SBF 120 de 2015 à 2019 et d'examiner son effet sur la performance financière et sociale et inversement. L'analyse montre que l'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants a été marquée par une augmentation de 2015 à 2019. Les résultats des régressions sur données de panel montrent que l'accent mis sur la RSE par le biais de la rémunération des dirigeants est susceptible d'améliorer la performance sociale. En revanche, l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants n'a pas d'influence directe sur la performance financière des entreprises. Les résultats montrent également que la performance sociale influence positivement la performance financière et qu'elle est un levier important dans la relation entre l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants et la performance financière. De ce point de vue, ils confirment l'existence d'un lien indirect entre l'introduction de critères RSE dans la rémunération des dirigeants et la performance financière. Ils vont dans le sens des travaux de Li et al. (2016) et Hong et al. (2016) qui constatent que les activités de RSE améliorent la valeur des entreprises. En revanche, nous n'avons pas obtenu d'impact de la performance financière sur la performance sociale. Ce résultat est cohérent avec celui de McWilliams et Siegel (2001). Quant à l'analyse de la relation inverse entre la performance sociale et l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants, les résultats ne sont pas significatifs, conformément aux résultats obtenus par Maas (2018).

96L’apport de cette étude est triple. Le premier apport tient au contexte dans lequel elle est réalisée. En effet, cette étude est menée dans le contexte français, avec l'adoption de la loi Sapin 2 (2016) qui a rendu le vote des actionnaires obligatoire pour la rémunération des dirigeants. Dans ce contexte, l'octroi d'un pouvoir supplémentaire aux actionnaires aurait pu les conduire à rejeter toute intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants afin de protéger leurs propres intérêts au détriment des autres parties prenantes. Ce n'est pas le cas. Les actionnaires semblent conscients de l'importance de la RSE pour la création de valeur à long terme. En ce qui concerne les différentes parties prenantes, une meilleure compréhension du comportement des entreprises en matière d'intégration de la RSE dans leur politique de rémunération peut les aider à affiner leur analyse des démarches stratégiques pertinentes des entreprises et à mieux formuler leurs attentes dans ce domaine.

97Ensuite, cette étude est plus complète que les études existantes car elle examine deux relations réciproques à la fois. En effet, elle aborde la question de la dynamique sous-jacente entre la performance sociale et l'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants, à travers l'étude de la question d'une relation réciproque entre l'intégration de la RSE dans la rémunération et la performance sociale. En même temps, elle examine la question de la signification de la relation entre la performance sociale et la performance financière. Cette vision permet de comprendre les relations indirectes qui peuvent exister entre ces trois variables. À notre connaissance, toutes ces relations n'ont jamais été examinées en même temps dans une même recherche. L'importance du rôle de la rémunération en matière de RSE est mise en évidence. Ainsi, les décideurs politiques et les législateurs pourraient intensifier son utilisation pour promouvoir des décisions stratégiques en faveur de la RSE. Il s'agirait d'un outil à part entière pouvant aider les entreprises à participer à la transition écologique.

98Enfin, d’un point de vue théorique, cette recherche se concentre sur la rémunération des dirigeants en tant qu'élément important de la gouvernance d'entreprise. La gouvernance d'entreprise avec la rémunération des dirigeants peut jouer un rôle important pour contrecarrer les comportements déviants des dirigeants et les inciter à prendre des décisions stratégiques durables en faveur de la RSE et de la transition écologique.

99Cette recherche n’est pas exempte de limites. Une variable binaire a été utilisée pour mesurer l'intégration de la RSE dans la rémunération des dirigeants. Il serait pertinent d'obtenir des informations plus détaillées et quantitatives sur l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants : par exemple, quel pourcentage de rémunération variable dépend de critères RSE ? Pour la présente étude, une mesure plus précise n'a pas été utilisée car l'information n'était pas disponible pour les entreprises françaises au moment de la collecte des données. Ce constat rejoint celui de Baraibar-Diez et al. (2019). Il serait donc utile de répliquer notre approche en utilisant d'autres indicateurs pour la rémunération RSE.

Haut de page

Bibliographie

Abdelmotaal, H. and Abdel-Kader, M. (2016). The use of sustainability incentives in executive remuneration contracts: Firm characteristics and impact on the shareholders’ returns. Journal of Applied Accounting Research, 17(3), 311-330. https://doi.org/10.1108/JAAR-12-2013-0123

Allouche, J. and Laroche, P. (2006). Corporate social responsibility and corporate financial performance: a survey, in J. Allouche (dir.), Corporate Social Responsibility. Performances and Stakeholders, Chapter 1. London: Palgrave Macmillan.

Artiach, T., Lee, D., Nelson, D. and Walker, J. (2010). The determinants of corporate sustainability performance. Accounting & Finance, 50(1), 31-51.

Baraibar-Diez, E., Odriozola, M. D. and Fernández Sánchez, J. L. (2019). Sustainable compensation policies and its effect on environmental, social, and governance scores. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 26, 1457-1472.

Barnea, A. and Rubin, A. (2010). Corporate social responsibility as a conflict between shareholders. Journal of Business Ethics, 97, 71-86.

Barnett, M. L. and Salomon, R. M. (2003). Unpacking social responsibility: The curvilinear relationship between social and financial performance. Academy of Management Proceedings.

Baron, R. and Kenny, D. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research. Journal of Personality and Social Psychology, 51(61), 1173-1182.

Berrone, P. and Gomez-Mejia, L. R. (2009a). The pros and the cons of rewarding social responsibility at the top. Human Resource Management, 48(9), 959-971.

Berrone, P. and Gomez-Mejia, L. R. (2009b). Environmental performance and executive compensation: An integrated agency-institutional perspective. Academy of Management Journal, 52(1), 103-126.

Bowman, E. H. and Haire, M. (1975). A Strategic Posture Toward Corporate Social Responsibility. California Management Review, 18(2), 49-58.

Cai, Y., Jo, H. and Pan, C. (2011). Vice or virtue? The impact of corporate social responsibility on executive compensation. Journal of Business Ethics,104, 159-173.

Calton, J. and Payne, S. (2003). Coping with paradox. Business and Society, 42, 7-42.

Cespa, G. and Cestone, G. (2007). Corporate social responsibility and managerial entrenchment. Journal of Economics and Management Strategy, 16, 741-771.

Chan, R. Y. K. and Ma, K. H. Y. (2017). Impact of executive compensation on the execution of IT-based environmental strategies under competition. European Journal of Information Systems, 26(5), 489-508. https://doi.org/10.1057/s41303-017-0052-3

Charreaux, G. (1991). Structure de propriété, relation d'agence et performance financière. Revue économique, 42(3), 521-552.

Charreaux, G. (1997). L’entreprise publique est-elle nécessairement moins efficace ? Revue française de gestion, 38-56.

Charreaux, G. and Desbrières, P. (1998). Gouvernance des entreprises : valeur partenariale contre-valeur actionnariale. Revue Finance Contrôle Stratégie, 1(2), 57-88.

Cohen, M. A., Fenn, S. A. and Naimon, J. S. (1995). Environmental and Financial Performance: Are They Related? Available at: www.irrc.org (accessed 20 June 2019).

Cornell, B. and Shapiro, A. (1987). Corporate stakeholders and corporate finance. Financial Management, 16(1), 5-14. https://doi.org/10.2307/3665543

Deckop, J., Merriman, K. and Gupta, S. (2006). The effects of CEO pay structure on corporate social performance. Journal of Management, 32(3), 329-342.

Donaldson, T. and Preston, L. (1995). The stakeholder theory of the corporation: concepts, evidence, and implications. Academy of Management Review, 20(1), 65-91.

Fama, E. (1980). Agency problems and the theory of the firm. Journal of Political Economy, 88(2), 288-307. 

Flammer, C., Hong, B. and Minor, D. (2019). Corporate governance and the rise of integrating corporate social responsibility criteria in executive compensation: Effectiveness and implications for firm outcomes. Strategic Management Journal, 40, 1097-1122.

Fondas, E. P., Mahadwartha, P. A. and Herlambang, A. (2017). The impact of corporate social responsibility on CEO compensation. Journal of Management and Business, 16(1), 10-20.

Freeman, R. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston, MA: Pitman Publishing Inc.

Fritz, M. S. and MacKinnon, D. P. (2007). Required sample size to detect the mediated effect. Psychological Science, 18(3), 233–239. https://doi.org/10.1111/j.1467-9280.2007.01882.x

Granger, C. W. J. (1969). Investigating Causal Relations by Econometric Models and Cross-spectral Methods. Econometrica, 37(2), 424-438.

Harjoto, M. and Jo, H. (2011). Corporate governance and CSR nexus. Journal of Business Ethics, 100(1), 45-67.

Hayes, A. F. (2009). Beyond Baron and Kenny: Statistical Mediation Analysis. The New Millennium, Communication Monographs, 76(4), 408-420.

Hong, B., Zhichuan, L. and Minor, D. (2016). Corporate governance and executive compensation for corporate social responsibility. Journal of Business Ethics, 136(1), 199-213.

Jensen, M. and Murphy, K. (1990). Performance pay and top-management incentives. Journal of Political Economy, 98(2), 225-264.

Jensen, M. (2002). Value maximization, stakeholder theory, and the corporate objective function. Business Ethics Quarterly, 12, 235-256.

Jian, M. and Lee, K-W (2015). CEO compensation and corporate social responsibility. Journal of Multinational Financial Management, 29, 46-65.

Jo, H. and Harjoto, M. (2011a). The causal effect of corporate governance on corporate social responsibility. Working paper, Santa Clara University.

Jo, H. and Harjoto, M. (2011b). Corporate governance and firm value: the impact of corporate social responsibility. Journal of Business Ethics, 103(3), 351-383. https://doi.org/10.1007/s10551-011-0869-y

Kenny, D. A. and Judd, C. M. (2014). Power anomalies in testing mediation. Psychological Science, 25(2), 334–339. https://doi.org/10.1177/0956797613502676

Khondkar, K., Eunju, L. and Sanghyun, S. (2018). Corporate social responsibility and CEO compensation structure. Advances in Accounting, 40, 27-41.

Li, F., Li, T. and Minor, D., (2016). CEO power, corporate social responsibility, and firm value: a test of agency theory. International Journal of Managerial Finance, 12(5), 611-628. https://doi.org/10.1108/IJMF-05-2015-0116

Maas, K. (2018). Do corporate social performance targets in executive compensation contribute to corporate social performance? Journal of Business Ethics, 148(3), 573-585.

MacKinnon, D. P., Lockwood, C. M., Hoffman, J. M., West, S. G. and Sheets, V. (2002). A comparison of methods to test mediation and other intervening variable effects. Psychological Methods, 7(1), 83–104. https://doi.org/10.1037/1082-989X.7.1.83

Margolis, J. D. and Walsh, J. P. (2003). Misery loves companies: rethinking social initiatives by business. Administrative Science Quarterly, 48, 268-305.

Margolis, J. D., Elfenbein, H. A. and Walsh, J. P. (2009). Does it pay to be good... and foes it matter? A meta-analysis of the relationship between corporate social and financial performance. SSRN Electronic Journal,1-68.

McGuire, J., Dow, S. and Argheyd, K. (2003). CEO incentives and corporate social performance. Journal of Business Ethics, 45(4), 341-359.

McWilliams, A. and Siegel, D. (2001). Corporate social responsibility: A theory of the firm perspective. Academy of Management Review, 26(1), 117-127.

McWilliams, A., Siegel, D. and Wright, P. (2006). Corporate social responsibility: strategic implications. Journal of Management Studies, 18, 1-18.

O’Rourke, H. P. and MacKinnon, D.P. (2015). When the test of mediation has more power that the test of the total effect. Behavior Research Methods, 47, 424-442.

O'Rourke, H. P. and MacKinnon, D. P. (2018). Reasons for Testing Mediation in the Absence of an Intervention Effect: A Research Imperative in Prevention and Intervention Research. Journal of Studies on Alcohol and Drugs, 79(2), 171–181.

Orse and PwC (2017). Guide sur l’intégration de critères RSE dans la rémunération variable des dirigeants et managers. 2ème édition.

Patten, D. M. (1992). Intra-industry environmental disclosures in response to the Alaskan oil spill: A note of legitimacy theory. Accounting, Organization and Society, 17(5), 471-475.

Preacher, K. J. and Hayes, A. F. (2008). Asymptotic and resampling strategies for assessing and comparing indirect effects in multiple mediator models. Behavior Research Methods, 40(3), 879-891.

Rekker, S. A. C., Benson, K. L. and Faff, R. W. (2014). Corporate social responsibility and CEO compensation revisited: do disaggregation, market stress, gender matter. Journal of Economics and Business, 72, 84-103.

Roberts, R. W. (1992). Determinants of corporate social responsibility disclosure: An application of stakeholder theory. Accounting, Organizations and Society, 17(6), 595-612.

Scholtens, B. (2008). A note on the interaction between corporate social responsibility and financial performance. Ecological Economics, 68, 46-55.

Waddock, S. and Graves, S. (1997). The corporate social performance-nancial performance link. Strategic Management Journal, 18, 303-319.

Wirtz, P. (2011). The cognitive dimension of corporate governance in fast growing entrepreneurial firms. European Management Journal, 29(6), 431-447.

Zhao, X., Lynch, J. G. and Chen, Q. (2010). Reconsidering Baron and Kenny: Myths and truths about mediation analysis. Journal of Consumer Research, 37, 197-206.

Haut de page

Notes

1 Loi n° 2016-1691 du 9 décembre 2016 relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique.

2 Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées, créé en 1995 conjointement par l’AFEP (l’Association Française des Entreprises Privées) et le MEDEF (le Mouvement des Entreprises de France) et contenant un ensemble de recommandations définissant les principes de la bonne gouvernance.

3 Le « Say on Pay » est une règle en droit des sociétés par laquelle les actionnaires d’une entreprise ont le droit de voter sur la rémunération des dirigeants.

4 L’Observatoire de la responsabilité sociétale des entreprises.

5 https://esg.moodys.io

Vigeo, qui est une agence de notation, a été fondée en 2002. Vigeo et l'agence britannique Eiris (Ethical Investment Research Service) ont fusionné en 2015 pour former le groupe Vigeo Eiris. En 2019, Moody's est devenu l'actionnaire principal de Vigeo-Eiris.

6 Toutes les variables de contrôle ont été introduites dans l'analyse de médiation. Pour simplifier la présentation et ne pas surcharger le tableau, nous avons choisi de ne pas présenter les résultats relatifs à ces variables.

Haut de page

Table des illustrations

Titre Figure I. Schéma récapitulatif des hypothèses de recherche
Légende ICSR : intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants ; FPER : performance financière ; SPER : performance sociale
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/10900/img-1.png
Fichier image/png, 8,0k
Titre Tableau I. Répartition des entreprises de l'échantillon par secteur d’activité
Légende N : nombre d'entreprises dans chaque secteur d’activité ; % : pourcentage d'entreprises appartenant à chaque secteur d’activité.
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/10900/img-2.png
Fichier image/png, 19k
Titre Tableau II. Tableau récapitulatif des mesures des variables des modèles
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/10900/img-3.png
Fichier image/png, 60k
Titre Tableau III. Statistiques descriptives
Légende SPER : performance sociale ; FPER : performance financière ; Size : taille de l’entreprise ; FCF : cash-flow ; DEB : niveau d’endettement ; ICSR : intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants.
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/10900/img-4.png
Fichier image/png, 21k
Titre Tableau IV. Résultats de l'analyse univariée
Légende *** statistiquement significatif au seuil de 1 %.
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/10900/img-5.png
Fichier image/png, 33k
Titre Tableau V. Résultats du test d'homogénéité
Légende D-V : variable dépendante ; SPER : performance sociale ; FPER : performance financière ; ICSR : intégration des critères RSE dans la rémunération des dirigeants.
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/10900/img-6.png
Fichier image/png, 14k
Titre Tableau VI. Résultats du test d'Hausman
Légende ** statistiquement significatif au seuil de 5 %.
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/10900/img-7.png
Fichier image/png, 16k
Titre Tableau VII. Analyse de corrélation
Légende Niveaux de significativité : *** (p < 0.01) ; ** (p < 0.05) ; * (p < 0.1).
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/10900/img-8.png
Fichier image/png, 15k
Titre Tableau VIII. Résultats de la régression sur données de panel
Légende Niveaux de significativité : *** (p < 0.01) ; ** (p < 0.05) ; * (p < 0.1).
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/10900/img-9.png
Fichier image/png, 35k
Titre Tableau IX. Résultats du test de causalité de Granger entre la performance financière et la performance sociale
Légende ↛ : sens de la non-causalité
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/10900/img-10.png
Fichier image/png, 11k
Titre Tableau X. Test de l'effet médiateur de la performance sociale selon l'approche de Preacher et Hayes (2008)6
Légende Niveaux de significativité : *** (p < 0.01) ; ** (p < 0.05) ; * (p < 0.1).
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/10900/img-11.png
Fichier image/png, 20k
Titre Tableau XI. Résultats du test de causalité de Granger entre l'intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants et la performance sociale
Légende ↛ : sens de la non-causalité
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/10900/img-12.png
Fichier image/png, 10k
Haut de page

Pour citer cet article

Référence électronique

Laurence GODARD et Souhir KHEMIR, « Effets de l’intégration de critères RSE dans la rémunération des dirigeants sur la performance sociale et financière des entreprises françaises cotées »Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 26-2 | 2023, mis en ligne le 01 juin 2023, consulté le 18 avril 2025. URL : http://journals.openedition.org/fcs/10900 ; DOI : https://doi.org/10.4000/fcs.10900

Haut de page

Auteurs

Laurence GODARD

Professeur des Universités

Université de Franche-Comté

CREGO - UFC (EA 7317)

Articles du même auteur

Souhir KHEMIR

Maître de conférences

Université de Haute-Alsace

CREGO - UHA (EA 7317)

Haut de page

Droits d’auteur

Le texte et les autres éléments (illustrations, fichiers annexes importés), sont « Tous droits réservés », sauf mention contraire.

Haut de page
Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search