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La diversité du conseil d’administration importe-t-elle réellement aux actionnaires ?

Does board diversity really matter to shareholders?
Magnus Blomkvist et Etienne Redor
Traduction(s) :
Does board diversity really matter to shareholders? [en]

Résumés

La diversité du conseil d’administration importe-t-elle réellement aux actionnaires ? Pour répondre à cette question, nous avons écarté l’approche traditionnelle reposant sur l’analyse du lien entre diversité du conseil d’administration et valeur d’entreprise afin de nous concentrer sur les résultats des élections annuelles des administrateurs par les actionnaires. A l’aide d’un échantillon de données collecté manuellement, nous concluons que la diversité importe aux actionnaires. Nous montrons que le soutien des actionnaires envers les administrateurs issus de la diversité s’explique principalement par les votes pour les administrateurs issus des minorités, ce qui constitue une nouveauté dans la littérature. Notamment, nous montrons que le vote en faveur des administratrices non caucasiennes peut pleinement expliquer le soutien des actionnaires pour les administratrices. Notre étude a des implications sur la sélection des administrateurs et montre que la diversité du conseil d’administration est précieuse pour les actionnaires.

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Notes de l’auteur

Cet article est publié dans le cadre du Numéro Spécial CIG 2022 – Conférence Internationale de Gouvernance, Université Toulouse 1 Capitole, mai 2022. Ce numéro spécial fait l’objet d’un partenariat avec l’AAIG – Association Académique Internationale de Gouvernance, et d’une parution dans les numéros de FCS au fur et à mesure de leur acceptation.

Texte intégral

1. Introduction

  • 1 La sous-représentation d’administrateurs issus de la diversité au sein des conseils d’administratio (...)

1Une récente étude menée par Deloitte Alliance for Board Diversity (2022) a souligné qu’en 2021, au sein des entreprises appartenant au Fortune 500, les femmes et les administrateurs issus des minorités ethniques (dorénavant administrateurs minoritaires) détenaient respectivement 26,5 % et 17,5 % des sièges d’administrateur. Malgré la pression croissante des actionnaires institutionnels (Van der Walt et al., 2006), la représentation féminine et des administrateurs minoritaires au sein des conseils d’administration demeure faible (Field et al., 2020) 1. Toutefois, les régulateurs ont commencé à modifier le paysage juridique en adoptant des quotas de genre (la Californie en 2018, et une proposition a été faite à Hawaï en 2023). Afin d’étudier la perception de la diversité du conseil d’administration par les actionnaires, nous analysons les résultats des votes concernant les administrateurs issus de la diversité (femmes et minorités) lors des assemblées générales annuelles (AGA). Nous examinons également le soutien apporté par les actionnaires aux administrateurs de genre et d'origine ethnique différents, ainsi que l'interaction entre ces caractéristiques.

2Les mécanismes par lesquels les actionnaires accordent de l’importance aux administrateurs issus de la diversité résultent du double rôle de l’administrateur au sein d’une entreprise : (1) celui qui consiste à contrôler et évaluer la performance de l’équipe managériale, performance du Directeur Général (DG) incluse, et (2) celui qui consiste à conseiller l’équipe managériale sur les objectifs stratégiques de l’entreprise et nouer des relations avec des personnes et des organisations externes. Par conséquent, étant donné que les organisations opèrent dans un contexte de plus en plus international et multiculturel, il est crucial que les membres des conseils d’administration possèdent une variété de compétences, de parcours et d’expériences qui correspondent aux nouvelles dimensions de leur entreprise (Daily et al., 1999 ; Stiles, 2001). Ainsi, la principale hypothèse que nous formulons est celle selon laquelle les administrateurs issus de la diversité ont plus de valeur pour les actionnaires, ce qui se traduit par un plus grand soutien de la part des actionnaires. Les tests de notre hypothèse principale ne sont pas nouveaux dans la littérature : Field et al. (2020) ont déjà exploré le lien entre la diversité du conseil d’administration et le soutien des actionnaires. Alors que les précédentes études ont analysé les effets de la diversité de façon indépendante (voir par ex. Field et al., 2020), nous contribuons à la littérature en montrant les effets hétérogènes présents entre et au sein des différentes catégories de diversité. Premièrement, nous montrons que l’effet de diversité s’explique principalement par les administrateurs minoritaires et non par les administratrices. Deuxièmement, nous démontrons que la plus grande popularité des administratrices s’explique uniquement par les administratrices minoritaires.

3Les études précédentes qui analysaient si la diversité du conseil d’administration importait aux actionnaires ont utilisé différentes approches et ont mis en évidence des résultats contradictoires. La plupart des études ont testé cette hypothèse en étudiant l’impact de la diversité du conseil d’administration sur la valeur de l’entreprise. Carter et al. (2003) ont trouvé un lien positif entre la présence d’administrateurs minoritaires ou d’administratrices et le Q de Tobin, et Erhardt et al. (2003) ont mis en évidence un impact positif sur le ROI et le ROA. Carter et al. (2010) n’ont pas réussi à trouver un lien significatif entre la diversité du conseil d’administration (femmes et minorités) et le Q de Tobin mais un lien positif avec le ROA. Des études ont même démontré un impact négatif de la diversité de genre au sein du conseil d’administration sur le Q de Tobin (Adams & Ferreira, 2009 ; Rose, 2007). L’étude qui se rapproche le plus de la nôtre est celle de Field et al. (2020), dont certains tests annexes ont trouvé un lien positif entre les administrateurs issus de la diversité et les résultats des votes.

4Etudier le soutien des actionnaires au niveau des administrateurs présente plusieurs avantages par rapport aux mesures traditionnelles prises au niveau des entreprises tels que le Q de Tobin ou le ROA. Il est en effet difficile d’identifier l’impact direct de la diversité du conseil d’administration sur la valorisation ou la performance à cause du grand nombre de facteurs explicatifs potentiels. Des études précédentes ont reconnu ce problème et ont essayé de le contourner en analysant les rentabilités anormales autour des nominations des administrateurs (voir par ex. Campbell & Minguez-Vera, 2010 ; Farrell & Hersch, 2005 ; Kang et al., 2010). Toutefois, cette méthode est tout aussi problématique puisqu’elle est susceptible d’être contaminée par d’autres informations divulguées dans une AGA ou dans une circulaire de sollicitation de procuration (Adams et al., 2011). Notre stratégie empirique associée à la variable étudiée nous permet de surmonter plusieurs de ces problèmes. Premièrement, nous utilisons une mesure au niveau des administrateurs (le résultat du vote) qui rend compte du soutien des actionnaires envers un administrateur individuel. Deuxièmement, en utilisant cette mesure, nous pouvons comparer les administrateurs au sein d’une même entreprise et lors d’une même année. En appliquant les effets fixes entreprise/année nous contrôlons efficacement tous les facteurs observables et non observables au niveau de l’entreprise qui sont susceptibles d’influencer le soutien d’un actionnaire envers un administrateur.

5A l’aide d’un échantillon collecté manuellement de 28 084 élections d’administrateurs d’entreprises appartenant au S&P 500 de 2010 à 2016, nous montrons que la diversité du conseil d’administration importe aux actionnaires. Les administrateurs issus de la diversité obtiennent plus de votes lors des élections des administrateurs que leurs homologues non issus de la diversité. Dans notre modèle principal, ce résultat est valable à la fois pour les administratrices et les administrateurs minoritaires. De plus, en étudiant conjointement les effets de genre et d’ethnicité, nous montrons que l’effet de diversité est principalement expliqué par les administrateurs minoritaires. En étudiant l’interaction entre le genre et la diversité, nous montrons aussi que les résultats sur la diversité de genre découlent principalement de l’influence des femmes non caucasiennes. Par la suite, nous analysons l’importance d’avoir une masse critique d’administrateurs issus de la diversité. Alors que les actionnaires prisent la présence d’administrateurs minoritaires dès que le premier de ces administrateurs occupe un siège, les femmes quant à elles doivent occuper trois sièges avant qu’elles soient considérées comme importantes. Même si notre stratégie empirique nous permet de tenir compte de toutes les caractéristiques inobservables liées aux entreprises, nous ne pouvons pas complètement exclure la présence d’endogénéité au niveau des administrateurs. Afin de remédier à ce problème, nous effectuons un équilibrage entropique afin de créer un groupe témoin synthétique d’administrateurs non issus de la diversité. Le résultat de nos régressions suite à la procédure d’appariement n’altère pas notre interprétation, en particulier, celui selon lequel les administrateurs minoritaires obtiennent un plus grand soutien des actionnaires.

6Notre étude contribue à deux courants de littérature. Premièrement, elle participe à la compréhension de la diversité du conseil d’administration et, plus particulièrement, à la manière dont la diversité du conseil d’administration peut importer aux actionnaires. Le fait de montrer que les administrateurs issus de la diversité obtiennent un plus grand soutien des actionnaires n’est pas nouveau dans la littérature, Field et al. (2020) ayant trouvé des résultats similaires. Cependant, ils ont utilisé des effets fixes au niveau de l’entreprise, de l’année et des comités spécialisés des conseils d’administration ; ainsi, ils n’ont pas pris en compte de manière efficace toutes les variations spécifiques à chaque entreprise/année. Par conséquent, nos résultats rendent mieux compte des problèmes d’endogénéité au niveau de l’entreprise. De plus, élément nouveau dans la littérature, nous montrons que l’effet de diversité est principalement entrainé par l’ethnicité et l’effet de genre des administratrices minoritaires.

7Deuxièmement, notre étude indique que les caractéristiques des administrateurs ont un impact sur les résultats des élections d’administrateurs. Etonnemment, relativement peu d’études ont cherché à savoir si les caractéristiques d’un administrateur influencent le vote des actionnaires lors des élections d’administrateurs. Cai et al. (2009), Ertimur et al. (2018) ainsi que Hillman et al. (2011) ont documenté que la participation des administrateurs (à au moins 75 % des réunions), le surmenage des administrateurs (le nombre d’autres sièges externes au conseil d’administration qu’un administrateur occupe), la durée depuis le premier mandat d’administrateur, l’âge, l’indépendance et la propriété influencent les résultats des élections d’administrateurs. Curieusement, à l’exception des tests annexes de Field et al. (2020), aucune de ces études n’a trouvé une quelconque association entre le genre et les votes des actionnaires.

8Le reste de cet article s’articule comme suit. La partie suivante décrit les avantages et inconvénients d’une représentation diversifiée au sein du conseil d’administration. La Partie 3 décrit la méthodologie et les données de l’étude, alors que la Partie 4 présente et examine les résultats. La Partie 5 conclut l’étude.

2. Revue de littérature

9Dans cette partie, nous présentons les avantages et les inconvénients de la présence d’administrateurs issus de la diversité au sein du conseil d’administration.

2.1. Les avantages liés à la diversité

10Des arguments fondés sur plusieurs domaines différents, incluant la finance, l’économie, le droit, l’éthique, le comportement organisationnel et la psychosociologie sociale, ont été avancés pour expliquer pourquoi les investisseurs devraient s’intéresser à la diversité du conseil d’administration (Simpson et al., 2010). Selon la théorie de la dépendance aux ressources, les administrateurs issus de la diversité sont particulièrement bien placés pour donner accès à des ressources et contacts précieux. De plus, les administrateurs issus de la diversité peuvent servir de modèles ou de mentors aux jeunes talents et promouvoir la diversité au sein de l’entreprise, améliorant ainsi la légitimité et la réputation de l’entreprise. En complément, la théorie de l’agence suggère que les avantages liés à la diversité comprennent non seulement la créativité et l’innovation mais aussi la liberté de pensée au sein du conseil d’administration. La présence d’administrateurs issus de la diversité est censée avoir un impact positif sur tous les membres du conseil d’administration en les sensibilisant davantage aux problèmes que négligeaient auparavant les hommes caucasiens et en les obligeant à se comporter de manière plus professionnelle.

2.1.1. Fournir des ressources et des contacts précieux

11Reposant sur la sociologie et les principes des sciences de l’organisation, la théorie de la dépendance aux ressources suggère que les administrateurs, sans distinction de leur genre ou ethnicité, peuvent faciliter l’accès aux ressources précieuses telles que le capital, la clientèle et les fournisseurs (Pfeffer, 1981 ; Pfeffer & Salancik, 1978). Plus particulièrement, Stiles (2001) affirme que la diversité au sein du conseil d’administration peut être précieuse dans les marchés hautement segmentés et caractérisés par de fortes concentrations d’acheteurs masculins de couleur (ex : sociétés de produits de consommation), étant donné que les administrateurs issus de la diversité sont susceptibles d’avoir une compréhension plus nuancée de ce marché. Conformément à ce point de vue, Harrigan (1981) a démontré qu’il y a une plus grande proportion d’administratrices dans les industries de main d’œuvre, de services et de produits pour femmes que dans les industries manufacturières et autres industries diversifiées. Mattis (2000) soutient ce point de vue, affirmant que la composition du conseil d’administration devrait refléter la diversité de la clientèle et le bassin d’emploi de l’entreprise.

12Par ailleurs, selon la théorie de la dépendance aux ressources, tous les administrateurs interagissent avec les acteurs externes à l’entreprise d’une manière à mieux accéder aux informations, promouvoir les intérêts des entreprises et réduire l’incertitude. Etant donné que les réseaux des femmes et des minorités sont généralement plus diversifiés que ceux des hommes caucasiens (Ibarra, 1992, 1993), les femmes et les minorités peuvent ainsi fournir davantage d’informations, améliorant ainsi la qualité des décisions.

2.1.2. Encadrer et promouvoir les jeunes talents

13Les administrateurs issus de la diversité peuvent aussi représenter, en soi, une ressource institutionnelle de valeur, car ils peuvent servir de modèles et de mentors aux plus jeunes talents à haut potentiel (Bilimoria & Huse, 1997 ; Bilimoria & Piderit, 1994). La présence d’administrateurs issus de la diversité peut être perçue par les femmes et les personnes issues de minorités, aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise, comme une opportunité pour des salariés issus de la diversité de développer pleinement leurs carrières. Cela donnerait un avantage concurrentiel aux entreprises pour attirer, retenir et promouvoir un personnel issu de la diversité (Robinson & Dechant, 1997). La concurrence au sein même de l’entreprise prend également plus d’ampleur car les employés issus de la diversité comprennent qu’ils peuvent occuper des postes d’administrateur (Rose, 2007). Par conséquent, tous les employés comprennent qu’en travaillant durement ils pourront faire valoir leurs compétences et qualifications nécessaires en interne pour occuper des postes d’administrateurs.

2.1.3. Créativité et innovation

14On suppose souvent que la diversité augmente la créativité et l’innovation, étant donné que ces caractéristiques ne sont pas réparties aléatoirement dans une population mais tendent plutôt à varier systématiquement avec les variables démographiques (Campbell & Minguez-Vera, 2008). Hoffman et Maier (1961) ont conclu que des parcours et expériences hétérogènes pouvaient permettre de résoudre les problèmes plus efficacement. Selon Watson et al. (1993) et Wiersema and Bantel (1992), la diversité des groupes encourage la créativité et apporte de plus amples perspectives ainsi que des solutions plus innovantes aux problèmes.

15Miller et Del Carmen Triana (2009) ont souligné le lien positif entre diversité et innovation. Par exemple, la recherche démontre que les administrateurs issus de la diversité ont des parcours différents de ceux de leurs homologues masculins caucasiens (Guest, 2019 ; Hillman et al., 2007) et que leurs expériences peuvent enrichir les débats au sein des conseils d’administration et améliorer ainsi leurs prises de décision. De plus, comme les femmes présentes aux conseils d’administration tendent à être plus jeunes que leurs homologues masculins, il est possible qu’elles exposent plus d’idées novatrices et d’idées émergentes au sein du conseil d’administration (Burke, 1994).

2.1.4. Indépendance et surveillance

16Selon la théorie de l’agence, les conflits d’intérêts entre actionnaires et administrateurs peuvent être mitigés en augmentant l’indépendance du conseil d’administration (Rosenstein & Wyatt, 1990). Les administrateurs internes sont aussi des mandataires sociaux, alors que les administrateurs externes sont des administrateurs non dirigeants. En d’autres termes, parce que les administrateurs internes occupent souvent des postes de direction qui sont subordonnés au DG, il est raisonnable de croire qu’ils sont moins indépendants vis-à-vis de leur DG quand ils siègent au conseil d’administration. Or, les administrateurs externes n’ont pas de compte à rendre au DG et sont donc plus enclins à remettre en cause les décisions du DG. De plus, les administrateurs externes qui se soucient de leur réputation seront moins enclins à être de connivence avec la direction de l’entreprise (Carter et al., 2003).

17Il est intéressant de noter que les administratrices ont plus souvent tendance à devenir des administratrices externes (Adams & Ferreira, 2009), et les personnes issues de minorités sont plus enclines à se faire recruter en dehors de la direction (Guest, 2019). Par conséquent, les administrateurs issus de la diversité sont plus libres que les administrateurs masculins caucasiens de poser des questions (Bilimoria & Wheeler, 2000) et sont bien moins réticents à poser des questions pointues et parfois épineuses (Bilimoria & Huse, 1997), facilitant ainsi un débat efficace sur les problèmes de gouvernance (Van der Walt & Ingley, 2003). Par conséquent, les conseils d’administration composés d’un plus grand nombre d’administrateurs issus de la diversité empêchent les DG de dominer les débats, sont plus pro-actifs et exercent plus d’influence sur les décisions de la direction (Fondas, 2000).

2.1.5. L’impact positif sur le comportement des membres du conseil d’administration

18Huse et Solberg (2006) rapportent que les femmes altèrent l’ambiance au sein du conseil d’administration, et Singh (2008) a trouvé que la présence des femmes tempère les jeux politiques des hommes car les femmes préfèrent se focaliser sur les affaires en question que de marquer des points contre les membres du conseil d’administration. De plus, lorsque les femmes sont présentes, les hommes ont tendance à se comporter de manière plus professionnelle, changeant leur langage, devenant plus courtois et modérant leur masculinité. Nielsen et Huse (2010) ont montré que les administratrices ont une forte influence sur le fonctionnement du conseil d’administration en augmentant les activités de développement de celui-ci (instructions de travail du conseil d’administration, évaluations et programmes de développement) et en réduisant le niveau de conflit au sein du conseil d’administration.

19Une autre façon pour les femmes membres d'un conseil d'administration de rehausser le niveau d'exigence de leurs homologues masculins est leur degré de préparation lors des réunions. Comme les administratrices doivent généralement travailler davantage que leurs collègues masculins pour asseoir leur crédibilité, elles arrivent généralement aux conseils d’administration mieux préparées (Pathan & Faff, 2013). De même, les administratrices sont bien plus susceptibles d’assister aux réunions du conseil d’administration, et leur présence a une influence positive sur l’assiduité des administrateurs masculins (Adams & Ferreira, 2009). Huse et Solberg (2006) ont signalé que les administratrices se considèrent mieux préparées que les administrateurs masculins. Le manquement des administrateurs masculins à exécuter leurs fonctions de manière professionnelle est souvent perçue par les femmes comme un comportement arrogant, égoïste et non productif. Cela permet à la direction d’exercer plus d’influence sur les décisions du conseil d’administration ; cependant, cela donne aussi aux femmes une opportunité unique d’influencer la prise de décision et de rapidement améliorer leur statut d’administrateur. Pour répondre à l’influence grandissante des membres féminins du conseil d’administration, les membres masculins du conseil d’administration devront ainsi redoubler d’efforts s’ils souhaitent participer plus efficacement aux conseils d’administration.

20L’autre aspect intéressant de cet enjeu est le fait que les hommes sont généralement perçus comme plus présomptueux que les femmes (Lundeberg et al., 1994) ; par conséquent, la présence de femmes au sein du conseil d’administration pourrait diminuer une prise de risque excessive. Gul et al. (2010) ont signalé de manière cohérente un niveau de coût du capital significativement plus faible dans les entreprises qui possèdent au moins une administratrice au sein du conseil d’administration, suggérant ainsi que le marché attribue un risque moindre aux entreprises possédant des administratrices. De plus, les grosses fusions et acquisitions constituent d’importants jalons dans la vie d’une entreprise, et l’excès de confiance du DG est souvent mis en avant pour expliquer une faible performance après un rachat (Malmendier & Tate, 2005, 2008). Dowling et Ali Aribi (2012) ainsi que Levi et al. (2012) démontrent que la présence d’administratrices réduit l’avidité de fusion-acquisition d’une entreprise. De plus, Levi et al. (2012) ont démontré qu’une plus grande présence féminine au sein d’un conseil d’administration d’une entreprise initiatrice réduit la prime payée. Ils en sont arrivés à la conclusion que ‘les femmes sont moins présomptueuses que les hommes quand il s’agit de faire face à des tâches difficiles nécessitant un feedback à la fois rapide et claire’. Néanmoins, si on considère uniquement la population d’administratrices, on remarque qu’elles prennent davantage de risques que leurs homologues masculins (Adams & Funk, 2012).

2.1.6. Légitimité et responsabilité sociale

21Au-delà des arguments économiques, la présence d’administrateurs issus de la diversité au sein des conseils d’administration peut être justifiée par la légitimité (Tremblay et al., 2016), la responsabilité sociale (Harjoto et al., 2015) et l’équité (Seierstad, 2016).

22La diversité de genre et de race est très visible aux yeux du public (Tsui et al., 1992), et les sociétés comprennent que promouvoir leur diversité peut être bénéfique. Par exemple, il est courant de voir des sociétés promouvoir leur diversité en mettant des photos de leur conseil d’administration dans leurs rapports annuels (Bernardi et al., 2002). Les entreprises, avec une image de marque forte, qui vendent des produits ou des services directement au détail aux clients ou directement au gouvernement, ou qui possèdent de grands investisseurs institutionnels, veulent généralement cultiver une image de responsabilité sociale (Ferreira, 2010). De plus, la diversité du conseil d’administration est associée positivement au don d’entreprise et concorde avec l’idée que les administrateurs issus de la diversité sont généralement « moins orientés business » et plus impliqués dans la responsabilité sociale d’entreprise (RSE) (Wang & Coffey, 1992). De même, Williams (2003) conclut que les entreprises possédant un plus grand nombre de femmes siégeant à leur conseil d’administration s’adonnent bien plus aux dons de charité que les entreprises dont le nombre d’administratrices est moindre. Bear et al. (2010) ont étudié comment la diversité professionnelle et de genre des administrateurs influencent la réputation des sociétés (directement et indirectement) par le biais d’une meilleure RSE. Ils ont trouvé que le nombre de femmes au sein du conseil d’administration améliore la notation RSE et que la notation RSE agit positivement sur la réputation d’une entreprise et concilie le rapport entre le nombre de femmes au sein du conseil d’administration et la réputation de l’entreprise. Enfin, Huse et al. (2009) ont démontré que les femmes et les membres du conseil d’administration élus par le personnel peuvent contribuer aux contrôles en termes de RSE, tels que les évaluations de santé, d’environnement et de sécurité ; les inquiétudes pour l’environnement naturel et la RSE ; et les contributions aux œuvres de bienfaisance et contrôles stratégiques, tels que l’évaluation des politiques liées aux ressources, produits et marchés.

23Le point soulevé sur l’équité est essentiellement d’ordre éthique, affirmant qu’il est immoral de refuser l’entrée aux administrateurs issus de la diversité dans le conseil d’administration simplement en raison de leur genre ou de leur ethnie. Donner la priorité aux administrateurs issus de la diversité est une manière de compenser l’historique de discrimination et d’exclusion des postes de haute direction au sein des entreprises (Valsan, 2015).

2.2. Les coûts liés à la diversité

24Alors que la littérature présente plusieurs avantages liés à la diversité des conseils d’administration, cette même littérature présente aussi les effets négatifs de la diversité au sein du conseil d’administration sur la performance de l’entreprise. En effet, une plus grande diversité est souvent associée à des problèmes d’intégration et de communication plus importants qui aboutissent souvent à des conflits au sein même du conseil d’administration. De plus, se focaliser sur le genre et l’ethnicité au point de ne plus prendre en compte les autres caractéristiques, peut amener les conseils d’administration à négliger certains candidats. Aussi, il est important d’observer que les efforts pour promouvoir la diversité au sein du conseil d’administration pourraient être motivés par rien d’autre que le désir de créer une illusion de non-exclusion et de légitimité. Enfin, la présence d’administrateurs issus de la diversité peut ralentir le processus de prise de décision et augmenter la mise en place de stratégies risquées.

2.2.1. Problèmes d’intégration

25Bon nombre d’avantages liés à la diversité au sein du conseil d’administration mentionnés ci-dessus peuvent manquer de se concrétiser si les membres du conseil d’administration issus de la diversité ne sont pas complètement intégrés dans le processus de prise de décision du conseil d’administration. Cela pourrait se produire pour plusieurs raisons. Selon Westphal and Milton (2000), il est courant pour les membres du groupe majoritaire de rejeter ou dévaluer la participation d’administrateurs issus des minorités. Ce comportement est susceptible de réduire la contribution des administrateurs issus des minorités au processus de prise de décision.

26Milliken et Martins (1996) ont suggéré que les membres du conseil d’administration issus de la diversité peuvent être confrontés à tellement de difficultés que cela aboutisse à un plus fort taux de rotation parmi les personnes issues de la diversité. Cox et Blake (1991) ont souligné que les coûts associés à une forte rotation et à un fort absentéisme sont plus élevés chez les femmes que les hommes.

27Par conséquent, même si la diversité amène de nouvelles idées et instaure de nouvelles discussions, les divers points de vue n’auront aucun impact si les autres administrateurs ne les prennent pas au sérieux. Rose (2007) affirme que les membres du conseil d’administration issus de la diversité ‘sont socialisés de manière inconsciente [pour adopter] les idées de la majorité des membres « traditionnels » du conseil d’administration. Ainsi, l’effet positif d’avoir des administrateurs issus de la diversité peut ne jamais se produire.

2.2.2. Conflits et problèmes de communication

28Forbes et Milliken (1999) reconnaissent que même si les membres issus de la diversité recueillent plus facilement des informations et perspectives non issues du groupe dominant, le regroupement et le traitement de ces informations peuvent créer des conflits entre les administrateurs.

29De surcroît, Adams et Ferreira (2007) ont démontré que les DG sont en conflit quant à savoir s’il faut partager des informations propres aux entreprises avec des administrateurs externes dans le but de recevoir de meilleurs conseils ou s’il ne faut pas partager de telles informations du fait qu’elles pourraient être utilisées dans l’intention de les surveiller de très près. Or, comme les administrateurs issus de la diversité ont plus de chances d’occuper des postes d’administrateur externe, les DG pourraient donc se montrer réticents à partager avec eux des informations propres à l’entreprise. Ce manque de coopération entre les DG et les administrateurs issus de la diversité pourrait nuire à l’efficacité du conseil d’administration (Ferreira, 2010).

2.2.3. Se focaliser sur le genre au détriment des autres caractéristiques

30La diversité n’est pas une fin en soi et la nomination des membres du conseil d’administration devrait être basée sur le mérite. Ainsi, les candidats issus de la diversité devraient uniquement être choisis selon leur mérite. Etant donné que les administratrices sont généralement plus jeunes que leurs homologues masculins (Burke, 1994), il se peut qu’elles soient moins expérimentées ou qu’elles ne possèdent pas les compétences requises pour participer efficacement au conseil d’administration. De plus, selon Terjesen et al. (2008), les femmes ont développé un capital humain qui ne convient pas au poste d’administrateur de l’entreprise. Notamment, même si elles sont aussi qualifiées que les hommes, elles ont souvent moins d’expérience en tant qu’expert. Par ailleurs, comme le nombre d’administratrices expérimentées est faible, le risque serait de surutiliser le peu d’administratrices qualifiées.

2.2.4. Prise de décision lente

31Etant donné que la diversité tend à promouvoir une diversité de perspectives et que les administrateurs issus de la diversité souhaitent davantage poser des questions critiques, on peut en déduire qu’un conseil d’administration hétérogène serait moins efficace car il pourrait être plus difficile et chronophage de parvenir à un accord (Lau & Murnighan, 1998 ; Smith et al., 2006). Alors que cette perte d’efficacité n’est probablement pas critique dans toutes les secteurs, pour les entreprises travaillant dans des secteurs hautement concurrentiels qui nécessitent une prise de décision rapide et réactive, les effets négatifs d’un processus de prise de décision plus lente peuvent être importants (Hambrick et al., 1996).

2.2.5. L’illusion de légitimité et de conformité

32Les efforts visant à lutter contre la discrimination pourraient avoir un impact positif sur la capacité des entreprises à attirer des clients et du personnel performant. On peut cependant imaginer que dans certains cas les femmes ou les minorités soient nommées à certains postes pour créer une illusion d’intégration, de légitimité et de conformité. Selon la théorie du symbolisme (Kanter, 1977), les entreprises nomment des administrateurs issus de la diversité pour des raisons purement symboliques et par conséquent on n’attend pas de ces administrateurs qu’ils participent comme des membres à part entière du conseil d’administration.

33Selon Torchia et al. (2011), il est important qu’une masse critique d’au moins trois administrateurs issus de la diversité siègent au conseil d’administration pour promouvoir l’innovation. Selon la théorie du symbolisme, si un seul administrateur issu de la diversité est nommé, il se révèlera inefficace car les membres majoritaires ne lui prêteront pas beaucoup d’intérêt. Cet administrateur isolé devra se conformer aux idées de la majorité et ne sera donc pas en mesure d’offrir une contribution de valeur.

34Bilimoria et Piderit (1994) affirment que les hommes ont de plus grandes chances que les femmes de siéger aux comités clés (comités exécutifs, rémunération et finance) et les femmes sont plus enclines que les hommes à siéger à un comité de moindre importance (comité des affaires publiques), une fois que la durée depuis le premier mandat d’administrateur et l’expérience sont contrôlés. Peterson et Philpot (2007) sont arrivés à la conclusion opposée, ne trouvant pas réellement d’impact sexospécifique probant pour les comités d’audit, rémunération, finance ou nomination et ils prévoient qu’au fil du temps les femmes gagneront en importance au sein du conseil d’administration. Néanmoins, Simpson et al. (2010) ont démontré que les femmes ont moins de chance que les hommes de devenir DG, présidentes du conseil d’administration ou d’occuper un poste de présidente de comité du conseil d’administration dans des entreprises où elles occupent un poste d’administratrice.

2.3 Résumé de la recherche précédente et lien avec notre sujet de recherche

35L'objectif principal de notre analyse est de tester si la diversité affecte le soutien des actionnaires. Or, nous cherchons également à savoir comment les différentes formes de diversité influencent le comportement de vote des actionnaires, ce qui représente une contribution nouvelle à la littérature. Nous résumons dans le Tableau 1 et le Schéma 1 les travaux antérieurs ainsi que la manière dont les théories sont liées aux résultats attendus. Il est difficile de s’appuyer sur les travaux antérieurs pour faire, a priori, des prévisions différentes sur la diversité émanant du genre ou de l’ethnicité. Le Tableau 1 présente six arguments sur la manière dont la diversité peut être précieuse pour les actionnaires, quatre contre arguments ainsi qu’un autre argument qui ne devrait pas théoriquement affecter le résultat des votes. Seul un argument sur 11, en faveur ou défaveur de la diversité, reflète des attentes différentes entre la diversité de genre et la diversité ethnique. Ainsi, tester le support des actionnaires en faveur des administrateurs féminins et des administrateurs minoritaires est une question purement empirique.

Tableau 1 : Résumé des travaux antérieurs et prédictions sur les résultats des vote.

Tableau 1 : Résumé des travaux antérieurs et prédictions sur les résultats des vote.

Schéma 1 : Résumé graphique des théories.

Schéma 1 : Résumé graphique des théories.

3. Données et méthodologie

36Dans cette étude, nous avons analysé les résultats obtenus lors des élections d’administrateurs au sein des entreprises appartenant au S&P 500 entre 2010 et 2016. Au total, cela représente 28 084 élections d’administrateurs tenues dans 3 193 assemblées d’actionnaires différentes au sein de 488 entreprises. Les résultats des élections d’administrateurs sont obtenus par le biais du Formulaire SEC 8-K, qui est disponible sur le site internet de la Securities and Exchange Commission.2 Notamment, l’item 5.07 de ce formulaire indique le nombre de votes ‘pour’, ‘contre’ et ‘abstention’ pour chaque élection d’administrateurs. Suivant Cai et al. (2009), nous avons défini le pourcentage de votes ‘pour’ qu’un administrateur obtient comme le nombre de votes ‘pour’ divisé par le nombre total de votes exprimés (la somme des votes ‘pour’, ‘contre’ et ‘abstention’). Conformément aux études précédentes, nos résultats indiquent que les administrateurs se présentant aux élections du conseil d’administration sont très facilement élus. Dans notre échantillon, les administrateurs ont reçu en moyenne 96.5 % de votes ‘pour’.

  • 3 Utiliser des statistiques ethniques est illégal en France mais pas aux Etats-Unis.

37Nous avons défini trois mesures pour évaluer la diversité. Premièrement, Diversité représente une variable muette égale à 1 si l’administrateur est un administrateur issu de la diversité (femme ou minorité) et 0 dans le cas contraire. Nous avons utilisé ensuite deux autres variables muettes pour faire la distinction entre la diversité de genre et la diversité ethnique (respectivement, Genre et Ethnicité). Le Tableau 2 montre que notre échantillon final contient 29.8 % d’administrateurs issus de la diversité, dont 19.0 % de femmes et 14.6 % de minorités ethniques. Les informations relatives à la diversité du conseil d’administration sont collectées à partir des rapports annuels des entreprises, disponibles sur le site internet de la SEC.3

38Nous avons aussi inclus neuf variables de contrôle. Les administrateurs indépendants sont souvent perçus comme précieux par les actionnaires car ils sont supposés être meilleurs que les administrateurs affiliés dans le contrôle des dirigeants (Weisbach, 1988). Ainsi, nous introduisons Indépendance dans nos régressions, une variable muette égale à 1 si l’administrateur est un administrateur indépendant et 0 dans le cas contraire.

39Les administrateurs récemment élus peuvent manquer d’expérience et de connaissance relatives aux spécificités de leur entreprise et de leur secteur, mais selon la théorie de l’enracinement, les administrateurs aux longs mandats sont susceptibles d’être moins efficaces pour assurer le rôle de contrôleurs (Vafeas, 2003). Les actionnaires peuvent être plus enclins à voter pour des administrateurs en exercice mais contre des administrateurs aux longs mandats. Nous définissons Administrateur en exercice comme variable muette égale à 1 si l’administrateur siégeait au conseil d’administration l’année précédente et 0 dans le cas contraire. Tenure représente le nombre d’années que l’administrateur a exercé au sein du conseil d’administration.

40Dans l’hypothèse du sur-engagement (Fich & Shivdasani, 2006), les administrateurs en surmenage peuvent avoir des difficultés à exercer efficacement leurs rôles de conseiller et de contrôleur. Assiste à moins de 75 % des réunions est une variable muette égale à 1 si l’administrateur n’a pas assisté à plus d’un quart des réunions du conseil d’administration et du comité auxquelles ils auraient dû se rendre l’année précédente. Autres sièges externes au conseil d’administration est défini comme le nombre d’autres sièges externes de conseils d’administration qu’occupe un administrateur donné.

41Selon la théorie de l’agence, les administrateurs qui détiennent d’importantes participations ont intérêt à contrôler et superviser le management dans l’intérêt des actionnaires. Ainsi, il est possible que les actionnaires expriment plus de votes en faveur des administrateurs qui détiennent d’importantes participations. Nous définissons Actionnariat comme le nombre d’actions qu’un administrateur détient divisé par le nombre total d’actions en circulation.

42L'âge de l’administrateur peut aussi influencer sa performance. D’une part, un jeune administrateur peut être plus innovant dans la recherche de solutions et plus familier avec les nouvelles technologies. D’autre part, les administrateurs plus âgés peuvent être plus expérimentés et avoir de meilleurs contacts. Par conséquent, en suivant Cai et al. (2009), nous avons défini Agé de plus de 65 ans comme une variable muette égale à 1 si l’administrateur est âgé de plus de 65 ans et 0 dans le cas contraire.

Tableau 2 : Statistiques descriptives des variables.

Tableau 2 : Statistiques descriptives des variables.

Ce tableau présente les statistiques de base concernant les administrateurs pour les variables dépendantes et les principales variables explicatives utilisées dans l’étude.

43Les schémas 1 à 3 indiquent l’évolution au fil du temps du nombre d’administrateurs issus de la diversité présents dans notre échantillon. Le Schéma 1 indique que le nombre d’administrateurs issus de la diversité a augmenté de façon constante passant de 26.7 % en 2010 à 33.0 % en 2016. Comme l’indiquent les Schémas 2 et 3, l’augmentation est principalement entrainée par une montée des nominations d’administratrices. Les administratrices ont augmenté de 16.3 % en 2010 à 21.7 % en 2016, alors que les administrateurs minoritaires ont seulement augmenté de 14.0 % à 15.3 %.

Schéma 1 : Evolution du nombre d’administrateurs issus de la diversité entre 2010 et 2016

Schéma 1 : Evolution du nombre d’administrateurs issus de la diversité entre 2010 et 2016

Schéma 2 : Evolution du nombre d’administratrices entre 2010 et 2016

Schéma 2 : Evolution du nombre d’administratrices entre 2010 et 2016

Schéma 3 : Evolution du nombre d’administrateurs minoritaires au fil du temps.

Schéma 3 : Evolution du nombre d’administrateurs minoritaires au fil du temps.

3.1. Méthode de recherche

44Notre stratégie empirique utilise les effets fixes entreprise-année, ce qui offre plusieurs avantages. Premièrement, notre variable dépendante est mesurée au niveau de l’administrateur et mesure le soutien des actionnaires. Cela nous permet de surmonter les problèmes classiques rencontrés dans la littérature en gouvernance d’entreprise qui inclut souvent des variables dépendantes mesurées au niveau de l’entreprise. Deuxièmement, notre cadre de recherche qui inclut des effets fixes entreprise-année nous permet de surmonter plusieurs problèmes d’identification. Les effet fixes entreprise-année nous permettent de contrôler toutes les caractéristiques observables ou inobservables au niveau de l’entreprise qui pourraient affecter le soutien des actionnaires envers l’administrateur (par ex. la qualité de l’entreprise ou la performance de l’entreprise). Les travaux précédents ont utilisé des études d’évènement à l’annonce des nominations d’administrateurs (voir par ex. Campbell & Minguez-Vera, 2010 ; Farrell & Hersch, 2005 ; Kang et al., 2010), la valeur de l’entreprise (Q de Tobin, M/B) ou des mesures de performance comptables (ROA, ROE) (voir par ex. Adams & Ferreira, 2009 ; Carter et al., 2003 ; Carter et al., 2010 ; Rose, 2007) comme variables dépendantes. Ces études sont potentiellement en proie à des problèmes d’endogénéité émanant des facteurs inobservés au niveau de l’entreprise qui affectent la variable de résultat et qui ne sont pas en lien avec la performance des administrateurs. De surcroît, les études d’évènement sont souvent menées lors de la nomination d’administrateurs (lors d’une AGA ou annoncées dans une circulaire de sollicitation de procuration). Selon Adams et al. (2011) les rentabilités anormales calculées dans ces études ont un fort risque d’être contaminées par d’autres divulgations d’information faites lors de l’AGA ou par d’autres informations présentes dans la circulaire d’information. Troisièmement, le vote annuel aux AGA nous permet de recueillir le soutien des actionnaires envers les administrateurs à une fréquence plus élevée comparativement aux études d’évènement portant sur les nominations.

45Pour capturer l’hétérogénéité entreprise-année dans la satisfaction des administrateurs, nous estimons le modèle suivant :

46où Vote%(i,j,t) représente le pourcentage des votes de soutien envers un administrateur i dans l’entreprise j durant l’année t, α(j,t) est l’effet fixe entreprise-année, Diversité représente une variable muette prenant la valeur 1 si l’administrateur est une femme ou issu d’une minorité et 0 dans le cas contraire et Z représente la matrice des variables de contrôle. Ainsi, notre cadre de recherche nous permet de contrôler toutes les caractéristiques observables ou inobservables au niveau de l’entreprise en plus des contrôles au niveau de l’administrateur dans la matrice Z. Nous utilisons des variables de diversité différentes tout au long de l’article. Dans nos spécifications principales, nous utilisons Diversité (administrateur féminin et/ou minoritaire), Genre et Ethnicité comme principales variables explicatives. Dans d’autres tests, nous partitionnons les variables pour tenir compte des différents types d’administrateurs minoritaires et étudier le lien entre le genre et les différents types d’administrateurs minoritaires.

4. Résultats

4.1. Résultats du modèle principal

47Cette partie présente les résultats de notre modèle principal. Notre premier ensemble de tests réplique l’analyse de Field et al. (2020) et étudie si les administrateurs issus de la diversité obtiennent un plus grand soutien des actionnaires. Cependant, contrairement à Field et al. (2020), nous incluons les effets fixes entreprise-année afin de contrôler efficacement toutes les caractéristiques observables et inobservables des entreprises. Nous étudions l’impact sur le soutien des actionnaires envers tous les administrateurs issus de la diversité mais aussi les effets spécifiques des administrateurs féminins et minoritaires.

Tableau 3 : Analyse de la diversité du conseil d’administration sur le pourcentage de votes ‘pour’.

Tableau 3 : Analyse de la diversité du conseil d’administration sur le pourcentage de votes ‘pour’.

Ce tableau donne les résultats des régressions du pourcentage de votes ‘pour’ envers l’administrateur (Vote %) aux assemblées générales annuelles. Toutes les définitions des variables sont fournies dans l’annexe A. Tous les modèles incluent les effets fixes entreprise × année. Les T-stats robustes à l’hétéroscédasticité basés sur les écarts types, utilisant un cluster entreprise × année, sont donnés dans les parenthèses. ***, ** et * désignent le degré de significativité statistique au niveau de 1 %, 5 % et 10 % respectivement.

  • 4 Ici, il est important de noter que les votes des actionnaires sont influencés par un contexte plus (...)

48Le Tableau 3 présente les résultats issus du modèle principal. La Colonne (1) montre que la Diversité est positive et significative au niveau de 1 % pour expliquer le pourcentage de votes ‘pour’. Nos résultats suggèrent que la diversité du conseil d’administration importe aux actionnaires. Les administrateurs issus de la diversité obtiennent plus de votes ‘pour’ durant les élections d’administrateurs que leurs homologues non issus de la diversité.44 Que les administrateurs issus de la diversité obtiennent à peine 0.2 point de base de vote en plus que les autres candidats durant une année donnée peut paraître anodin ; cependant, ce résultat est plus élevé que pour les administrateurs indépendants (0.16 point de base) mais moins élevé que celui des administrateurs en surmenage et que celui lié à l’assiduité des administrateurs. De plus, nos estimations de coefficients sont en quelque sorte en adéquation avec les estimations d’autres études qui utilisent les résultats de vote comme variable dépendante. Field et al. (2020) ont rapporté un coefficient plus élevé de 0.36 point de base pour la diversité, alors que Chen et Guay (2020) ont identifié un coefficient de 0.67 point de base plus élevé concernant les administrateurs en surmenage. Le fait que nos résultats diffèrent de ceux de Field et al. (2020) est probablement dû à notre utilisation des effets fixes entreprise-année (contrairement à Field et al. (2020) qui utilisent des effets fixes au niveau de l’entreprise, de l’année et des comités spécialisés des conseils d’administration, ce qui est moins restrictif).

49La Colonne (2) du Tableau 3 montre que l’impact du Genre sur le résultat de vote est positif et statistiquement significatif au niveau des 5 % : les administratrices tendent à obtenir plus de votes ‘pour’ que les administrateurs masculins. La Colonne (3) montre que la présence de minorités importe aux actionnaires, comme ils l’ont exprimé par leurs votes durant les élections d’administrateurs. Cette régression montre que l’Ethnicité est statistiquement significative au niveau de 1 % concernant les résultats des élections d’administrateurs. La Colonne (4) inclut les deux composantes de diversité (Genre et Ethnicité) dans les modèles de régression. Nos résultats montrent que Ethnicité est toujours significative au niveau des 1 % mais que Genre est uniquement significatif au niveau des 5 % lorsque les deux variables sont incluses simultanément dans la régression. Pour tester si la diversité ethnique a une plus grande valeur aux yeux des actionnaires que la diversité de genre, nous menons un test F sur le coefficient entre Genre et Ethnicité. La différence de coefficient (0.0028-0.0012) fournit un F-stat de 3.54, ce qui correspond à une valeur-p de 0.06. Ainsi, nos résultats indiquent que la diversité ethnique semble exercer un plus grand impact marginal que la diversité de genre sur les résultats des élections d’administrateurs.

50Nos résultats contredisent ceux de Cai et al. (2009), Ertimur et al. (2018) ainsi que Hillman et al. (2011) qui n’ont pas réussi à trouver un lien significatif entre la diversité de genre et les résultats des élections d’administrateurs dans des échantillons antérieurs à 2010. Toutefois, nos résultats reflètent ceux de Field et al. (2020), qui ont démontré dans un échantillon plus récent (2006-2017) un lien positif entre le pourcentage des votes exprimés en faveur d’un administrateur lors d’une réunion annuelle et la diversité de genre ou d’ethnicité. Ils ont aussi souligné que les votes de soutien envers les administrateurs issus de la diversité ont augmenté sur la même période. Par conséquent, la période choisie pourrait expliquer le manque de résultats significatifs des études précédentes.

51Les résultats de notre modèle principal confirment globalement ceux de Field et al. (2020) ; or, en utilisant une stratégie de recherche différente (effets fixes entreprise × année) nous trouvons que les actionnaires ne valorisent pas les différents types de diversité de la même façon. Nous trouvons que, dans une certaine mesure, les actionnaires donnent plus de valeur à la diversité ethnique qu’à la diversité de genre, ce qui est nouveau dans la littérature. Les données montrent que les nombreux aspects positifs de la diversité surpassent les quelques aspects négatifs. Cependant, nos données ne nous permettent pas directement d’identifier les aspects théoriques qui conduisent à nos résultats, car il est difficile de quantifier empiriquement les caractéristiques personnelles telles que les compétences de mentorat et la créativité.

4.2. Analyse approfondie

52La partie suivante de notre analyse partitionne la variable de diversité en quatre nouvelles variables muettes (femmes non-caucasiennes, hommes non-caucasiens, femmes caucasiennes et hommes caucasiens) pour analyser l’impact des différentes formes de diversité sur les résultats des élections d’administrateurs. Nos résultats dans le Tableau 4 révèlent que l’effet total du genre sur les résultats de vote est créé par les femmes non-caucasiennes. L’effet non significatif des femmes caucasiennes dans la Colonne (3) du Tableau 4 ainsi que l’effet positif et statistiquement significatif des femmes non-caucasiennes (Colonne [1] du Tableau 4) soulignent que les actionnaires attribuent une plus grande valeur aux femmes issues de la diversité ethnique qu’aux femmes caucasiennes. De surcroît, les hommes caucasiens obtiennent bien moins de votes ‘pour’ de façon significative au seuil de 1 % (Colonne [4] du Tableau 4), alors que les hommes non-caucasiens quant à eux obtiennent bien plus de votes ‘pour’ (Colonne [2] du Tableau 4) lors des élections d’administrateurs.

Tableau 4 : Analyse de l’impact des différents types de diversité sur le pourcentage de votes ‘pour’.

Tableau 4 : Analyse de l’impact des différents types de diversité sur le pourcentage de votes ‘pour’.

Ce tableau donne les résultats des régressions du pourcentage de votes ‘pour’ obtenu par l’administrateur (Vote %) aux assemblées générales annuelles. Toutes les définitions des variables sont fournies dans l’annexe A. Tous les modèles incluent les effets fixes entreprise × année. Les T-stats robustes à l’hétéroscédasticité basés sur les écarts types, utilisant un cluster entreprise × année, sont donnés dans les parenthèses. ***, ** et * désignent le degré de significativité statistique au niveau de 1 %, 5 % et 10 % respectivement.

53Nos résultats soulignent l’importance d’incorporer les différentes formes de diversité dans les études portant sur la diversité de genre au sein des conseils d’administration. Cela a rarement été le cas dans les études précédentes, ce qui peut expliquer leurs résultats contradictoires. Contrairement à la littérature antérieure, nous montrons que l’effet de genre sur les résultats de vote est uniquement engendré par les administratrices non-caucasiennes. Surtout, nous démontrons que les hommes caucasiens sont perçus négativement par les investisseurs, ce qui peut être dû à la pression extérieure croissante visant à augmenter la diversité au sein du conseil d’administration. Une explication alternative est que lorsque l’on modifie la composition du conseil d’administration, il est également possible que l'on remplace les administrateurs masculins caucasiens les moins populaires en raison de facteurs tels que l'enracinement ou le fait qu'ils occupent des postes de direction. Enfin, il se pourrait que les obstacles historiques à l’élection des administrateurs masculins étaient particulièrement faibles. Par conséquent, les administratrices se devaient d’être meilleures que leurs homologues masculins caucasiens si elles voulaient être élues au conseil d’administration. Ces deux différentes explications permettent d’expliquer pourquoi le soutien des actionnaires est plus faible pour les hommes caucasiens.

54Pour en apprendre davantage au sujet de l’impact de la diversité ethnique sur les résultats des élections d’administrateurs, nous définissons cinq nouvelles variables (Caucasien, Noir, Hispanique, Asiatique et Moyen-Oriental) pour analyser l’impact de l’ethnicité (indépendamment du genre) sur les résultats des élections d’administrateurs.

55Suite aux précédents résultats, le Tableau 5 montre que les administrateurs caucasiens obtiennent sensiblement moins de votes ‘pour’ au niveau de 1 % durant les élections d’administrateurs (Colonne [1] du Tableau 5). Il est intéressant de noter que les deux plus grandes minorités ethniques aux USA, à savoir les groupes minoritaires Noirs et Hispaniques, ont un impact positif et significatif (au niveau de 1 %) sur le pourcentage des votes ‘pour’ (Colonnes [2] et [3] du Tableau 5). En revanche, les groupes minoritaires asiatiques et moyen-orientaux n’ont pas d’impact significatif (Colonnes [2] et [3] du Tableau 5) sur les résultats des élections d’administrateurs. Ainsi, nous observons que l’impact Non-Caucasien sur le Vote % est principalement engendré par les administrateurs Noirs et Hispaniques.

Tableau 5 : Analyse de l’impact de la diversité ethnique sur le pourcentage de votes ‘pour’.

Tableau 5 : Analyse de l’impact de la diversité ethnique sur le pourcentage de votes ‘pour’.

Ce tableau donne les résultats des régressions du pourcentage de votes ‘pour’ obtenu (Vote %) aux assemblées générales annuelles. Toutes les définitions des variables sont fournies dans l’annexe A. Tous les modèles incluent les effets fixes entreprise × année. Les T-stats robustes à l’hétéroscédasticité basés sur les écarts types, utilisant un cluster entreprise × année, sont donnés dans les parenthèses. ***, ** et * désignent le degré de significativité statistique au niveau des 1 %, 5 % et 10 % respectivement.

4.3. Impact de la masse critique

56La partie suivante de notre analyse vise à étudier si le nombre de femmes siégeant au conseil d’administration influence l’effet de diversité de genre sur les résultats de vote. Selon la théorie de la masse critique (Torchia et al., 2011), si les administratrices sont sous-représentées au conseil d’administration, elles peuvent se retrouver marginalisées dans les délibérations, ce qui entrave leur capacité à travailler de manière optimale. Les actionnaires peuvent ne pas voir l’intérêt de voter pour une administratrice s’il y a peu d’administratrices au conseil d’administration (voir Schéma 1). L’intérêt porté à la diversité de genre peut exister chez les actionnaires à condition que la présence des femmes est suffisante pour influencer les décisions du conseil d’administration.

57Nous avons défini trois variables muettes pour prendre en compte le nombre d’administratrices siégeant au conseil d’administration. Femmes au conseil =1 est une variable muette égale à 1 s’il n’y a qu’une administratrice au conseil d’administration, Femmes au conseil =2 est une variable muette égale à 1 si deux administratrices siègent au conseil d’administration et Masse critique des femmes est une variable muette égale à 1 si au moins trois administratrices siègent au conseil d’administration. Nous testons ensuite la diversité marginalement ajoutée par un administrateur en faisant interagir la diversité de genre avec la proportion de femmes au sein du conseil d'administration.

58Pour tester l’impact de la diversité de genre au sein du conseil d’administration sur le soutien des actionnaires en fonction du nombre de femmes siégeant au conseil, nous régressons l’interaction du genre × les variables muettes. Cela nous permet d'examiner l'effet du nombre de femmes au conseil d'administration et son impact sur les résultats du vote. En utilisant les effets fixes entreprise × année, l’impact principal du nombre d’administratrices et du pourcentage d’administratrices est entièrement absorbé par les effets fixes. Dans les deux premières régressions du Tableau 6, les coefficients des termes d’interaction sont non significatifs, ce qui signifie que lorsqu’il n’y a qu’une ou deux femmes siégeant au conseil d’administration, elles n’obtiennent pas vraiment plus de votes ‘pour’. Toutefois, dans la troisième régression, le terme d’interaction est significatif au niveau de 1 %, ce qui démontre que les femmes obtiennent plus de votes ‘pour’ quand au moins trois femmes siègent au conseil d’administration. Nos résultats dans la Colonne (4) montrent qu’un plus grand pourcentage d’administratrices au sein du conseil d’administration se traduit par un impact positif sur notre variable Vote %. Nos résultats sont en adéquation avec la théorie de la masse critique et montrent que les actionnaires valorisent la diversité de genre au sein du conseil d’administration uniquement lorsqu’une masse critique de trois femmes a été atteinte. Nos résultats qui sont en ligne avec Torchia et al. (2011), soulignent l’effet modérateur du nombre d’administratrices en exercice au sein du conseil d’administration.

Tableau 6 : Analyse de l’existence d’une masse critique d’administratrices par rapport au pourcentage de votes ‘pour’.

Tableau 6 : Analyse de l’existence d’une masse critique d’administratrices par rapport au pourcentage de votes ‘pour’.

Ce tableau donne les résultats des régressions du pourcentage de votes ‘pour’ obtenu (Vote %) aux assemblées générales annuelles. Toutes les définitions des variables sont fournies dans l’annexe A. Tous les modèles incluent les effets fixes entreprise × année. Les T-stats robustes à l’hétéroscédasticité basés sur les écarts types, utilisant un cluster entreprise × année, sont donnés dans les parenthèses. ***, ** et * désignent le degré de significativité statistique au niveau de 1 %, 5 % et 10 % respectivement.

59Dans notre prochain ensemble de tests, nous tâchons de savoir s’il existe des résultats similaires pour les administrateurs minoritaires sous-représentés aux conseils d’administration. Les actionnaires peuvent valoriser la diversité ethnique du conseil d’administration seulement si la présence d’administrateurs minoritaires est suffisamment élevée pour améliorer l’efficacité du conseil d’administration. Pour tester cette hypothèse, nous avons défini les trois variables muettes suivantes : Minorité au conseil =1, une variable muette égale à 1 si seul un administrateur minoritaire siège au conseil d’administration ; Minorité au conseil =2, une variable muette égale à 1 si deux administrateurs minoritaires siègent au conseil d’administration ; et Masse critique des administrateurs minoritaires, une variable muette égale à 1 si au moins trois administrateurs minoritaires siègent au conseil d’administration. Nous utilisons également le pourcentage d’administrateurs minoritaires au sein du conseil d’administration.

60Le Tableau 7 présente les résultats des régressions liés à l’importance pour les actionnaires d’avoir une masse critique d’administrateurs minoritaires. Les résultats diffèrent de ceux obtenus sur l’impact de la diversité de genre sur le conseil d’administration. Dans les quatre régressions, aucun des termes d’interaction entre ethnicité et le nombre d’administrateurs minoritaires ne sont statistiquement différents de zéro. Toutefois, la diversité ethnique est statistiquement significative dans les quatre régressions, suggérant que les administrateurs minoritaires reçoivent un plus grand soutien des actionnaires quel que soit leur nombre. Ainsi, nous montrons que la théorie de la masse critique est uniquement vérifiée pour les administratrices et non pour les administrateurs minoritaires.

Tableau 7 : Analyse de l’existence d’une masse critique d’administrateurs minoritaires par rapport au pourcentage de votes ‘pour’.

Tableau 7 : Analyse de l’existence d’une masse critique d’administrateurs minoritaires par rapport au pourcentage de votes ‘pour’.

Ce tableau donne les résultats des régressions du pourcentage de votes ‘pour’ obtenu (Vote %) aux assemblées générales annuelles. Toutes les définitions des variables sont fournies dans l’annexe A. Tous les modèles incluent les effets fixes entreprise × année. Les T-stats robustes à l’hétéroscédasticité basés sur les écarts types, utilisant un cluster entreprise × année, sont donnés dans les parenthèses. ***, ** et * désignent le degré de significativité statistique au niveau des 1 %, 5 % et 10 % respectivement.

4.4. Problèmes liés à l’endogénéité

61Le fait d’utiliser la satisfaction des actionnaires comme variable dépendante présente des avantages comparativement à l’étude des réactions boursières (les nominations d’administrateurs peuvent être influencées par d’autres informations) et de la valeur des entreprises (il est difficile de réfuter les inversions possibles du lien de causalité et d’identifier l’impact exact des administrateurs). L’avantage de cette mesure du conseil d’administration et que nous pouvons utiliser des effets fixes entreprise-année. Cela exclut efficacement toutes les caractéristiques observables et inobservables propres au conseil d’administration de notre mesure. Or, il est possible que nous ne saisissions pas toutes les caractéristiques observables propres au conseil d’administration qui peuvent affecter le résultat des votes en faveur d’un administrateur donné.

62Afin de résoudre les possibles problèmes de sélection, nous avons mis en place un équilibrage entropique (Hainmueller, 2012) qui pondère les covariables dans le groupe témoin de manière à ce qu’elles aient les mêmes moyennes et variances que celles du groupe de traitement. L’équilibrage entropique présente aussi des avantages sur les autres méthodes de prétraitement des données. Premièrement, il réévalue toutes les unités pour éviter une perte d’informations. Deuxièmement, Harvey et al. (2017) ont rapporté que l’équilibrage entropique assure une plus grande précision d’estimation et atténue efficacement le biais de sélection. Nous avons créé des groupes témoins synthétiques pour les administrateurs liés à la Diversité, le Genre et l’Ethnicité (groupes traités) en pondérant les moyennes et variances des groupes témoins afin qu’elles correspondent aux groupes traités. Pour créer un groupe témoin synthétique, nous utilisons toutes les covariables de la précédente analyse en y ajoutant en plus l’éducation ; le fait qu’un administrateur soit DG de l’entreprise, président du conseil d’administration, PDG de l’entreprise ou DG d’une autre entreprise ; et si l’administrateur est l’administrateur référent. L’Annexe B montre les différences entre les groupes témoins et groupes de traitement après équilibrage entropique. On observe qu’aucune des covariables ne présente de différences entre le groupe témoin et le groupe de traitement après équilibrage.

63Nos résultats dans l’Annexe C diffèrent légèrement de ceux de l’échantillon non pondéré. L’effet général de la diversité dans la Colonne (1) ainsi que l’effet de la diversité ethnique dans la Colonne (3) sont positifs et statistiquement significatifs. Cependant, l’effet du genre dans la Colonne (2) n’est pas statistiquement significatif à des niveaux traditionnels. Ce résultat suggère que l’impact des administratrices disparait une fois que nous associons les caractéristiques des administratrices à celles des administrateurs masculins.

5. Conclusion

64La question de la valeur de la diversité des conseils d'administration pour les actionnaires est un sujet largement débattu en gouvernance d’entreprise, mais peu d’études ont essayé d’étudier cette question directement. La plupart des travaux précédents se sont concentrés sur l’impact de la diversité au sein du conseil d’administration sur la performance des entreprises, faisant valoir que la diversité au sein du conseil d’administration importe aux actionnaires si la présence d’administrateurs féminins ou minoritaires impacte la performance de l’entreprise. Dans cet article, au contraire, nous soulignons que l’intérêt des actionnaires porté à la diversité du conseil d’administration peut être jaugé à partir des résultats obtenus lors des élections d’administrateurs. Nous soutenons que les administrateurs issus de la diversité devraient obtenir considérablement plus de votes en leur faveur que les administrateurs non issus de la diversité à partir du moment où la diversité au sein du conseil d’administration importe réellement aux actionnaires.

65Bien que Field et al. (2020) aient exploré dans des tests annexes le lien entre la diversité du conseil d’administration et le soutien des actionnaires, nous contribuons à la littérature sur le sujet. Premièrement, nous utilisons les effets fixes entreprise-année pour nous permettre de contrôler efficacement toutes les caractéristiques observables et inobservables liées à l’entreprise. Deuxièmement, nous montrons que le plus grand pourcentage de votes en faveur des administratrices s’explique par le plus fort pourcentage de vote en faveur des administratrices non caucasiennes. Troisièmement, nous démontrons que l’effet entier de diversité est produit par les administrateurs issus des minorités ethniques.

66Une explication de cette différence d’impact entre la diversité ethnique et la diversité de genre est fournie par l’analyse de l’impact de la diversité au sein du conseil d’administration en fonction du nombre d’administrateurs issus de la diversité siégeant au conseil d’administration. Alors que les administrateurs minoritaires reçoivent considérablement plus de votes en leur faveur, indépendamment du nombre d’administrateurs minoritaires siégeant au conseil d’administration, au moins trois administratrices doivent siéger au conseil d’administration si elles souhaitent pouvoir influencer considérablement le pourcentage de votes ‘pour’. Ce résultat semble indiquer que, dans l’esprit des actionnaires, les femmes doivent atteindre une masse critique de trois postes d’administrateurs avant de pouvoir être capables d’influencer les décisions du conseil d’administration et que les actionnaires valorisent les administrateurs minoritaires sans tenir compte de la masse critique. Dans l’ensemble, nos résultats suggèrent que les actionnaires valorisent la diversité sous différentes formes, ce qui entraine des conséquences sur la sélection des membres du conseil d’administration.

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Notes

1 La sous-représentation d’administrateurs issus de la diversité au sein des conseils d’administration aux Etats-Unis peut être expliquée par la théorie de la reproduction homosociale de Kanter (1977) relatant la tendance des dirigeants à promouvoir des personnes qui leur ressemblent. En d’autres termes, selon Westphal and Zajac (1995), lorsque des DG sont capables d’influencer le processus de nomination d’administrateurs, ils choisiront des administrateurs démographiquement similaires (c’est à dire d’autres DG blancs et masculins).

2 https://www.sec.gov/

3 Utiliser des statistiques ethniques est illégal en France mais pas aux Etats-Unis.

4 Ici, il est important de noter que les votes des actionnaires sont influencés par un contexte plus vaste. Même si les actionnaires sont en fin de compte ceux qui votent ‘pour’ ou ‘contre’ un administrateur aux assemblées générales, leurs votes sont influencés par la soft law faisant la promotion de la diversité ou/et par une forme de mimétisme institutionnel.

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Table des illustrations

Titre Tableau 1 : Résumé des travaux antérieurs et prédictions sur les résultats des vote.
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/10955/img-1.png
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Titre Schéma 1 : Résumé graphique des théories.
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Titre Tableau 2 : Statistiques descriptives des variables.
Légende Ce tableau présente les statistiques de base concernant les administrateurs pour les variables dépendantes et les principales variables explicatives utilisées dans l’étude.
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/10955/img-3.png
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Titre Schéma 1 : Evolution du nombre d’administrateurs issus de la diversité entre 2010 et 2016
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Titre Schéma 2 : Evolution du nombre d’administratrices entre 2010 et 2016
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Titre Schéma 3 : Evolution du nombre d’administrateurs minoritaires au fil du temps.
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Titre Tableau 3 : Analyse de la diversité du conseil d’administration sur le pourcentage de votes ‘pour’.
Légende Ce tableau donne les résultats des régressions du pourcentage de votes ‘pour’ envers l’administrateur (Vote %) aux assemblées générales annuelles. Toutes les définitions des variables sont fournies dans l’annexe A. Tous les modèles incluent les effets fixes entreprise × année. Les T-stats robustes à l’hétéroscédasticité basés sur les écarts types, utilisant un cluster entreprise × année, sont donnés dans les parenthèses. ***, ** et * désignent le degré de significativité statistique au niveau de 1 %, 5 % et 10 % respectivement.
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/10955/img-8.png
Fichier image/png, 49k
Titre Tableau 4 : Analyse de l’impact des différents types de diversité sur le pourcentage de votes ‘pour’.
Légende Ce tableau donne les résultats des régressions du pourcentage de votes ‘pour’ obtenu par l’administrateur (Vote %) aux assemblées générales annuelles. Toutes les définitions des variables sont fournies dans l’annexe A. Tous les modèles incluent les effets fixes entreprise × année. Les T-stats robustes à l’hétéroscédasticité basés sur les écarts types, utilisant un cluster entreprise × année, sont donnés dans les parenthèses. ***, ** et * désignent le degré de significativité statistique au niveau de 1 %, 5 % et 10 % respectivement.
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/10955/img-9.png
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Titre Tableau 5 : Analyse de l’impact de la diversité ethnique sur le pourcentage de votes ‘pour’.
Légende Ce tableau donne les résultats des régressions du pourcentage de votes ‘pour’ obtenu (Vote %) aux assemblées générales annuelles. Toutes les définitions des variables sont fournies dans l’annexe A. Tous les modèles incluent les effets fixes entreprise × année. Les T-stats robustes à l’hétéroscédasticité basés sur les écarts types, utilisant un cluster entreprise × année, sont donnés dans les parenthèses. ***, ** et * désignent le degré de significativité statistique au niveau des 1 %, 5 % et 10 % respectivement.
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/10955/img-10.png
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Titre Tableau 6 : Analyse de l’existence d’une masse critique d’administratrices par rapport au pourcentage de votes ‘pour’.
Légende Ce tableau donne les résultats des régressions du pourcentage de votes ‘pour’ obtenu (Vote %) aux assemblées générales annuelles. Toutes les définitions des variables sont fournies dans l’annexe A. Tous les modèles incluent les effets fixes entreprise × année. Les T-stats robustes à l’hétéroscédasticité basés sur les écarts types, utilisant un cluster entreprise × année, sont donnés dans les parenthèses. ***, ** et * désignent le degré de significativité statistique au niveau de 1 %, 5 % et 10 % respectivement.
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/10955/img-11.png
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Titre Tableau 7 : Analyse de l’existence d’une masse critique d’administrateurs minoritaires par rapport au pourcentage de votes ‘pour’.
Légende Ce tableau donne les résultats des régressions du pourcentage de votes ‘pour’ obtenu (Vote %) aux assemblées générales annuelles. Toutes les définitions des variables sont fournies dans l’annexe A. Tous les modèles incluent les effets fixes entreprise × année. Les T-stats robustes à l’hétéroscédasticité basés sur les écarts types, utilisant un cluster entreprise × année, sont donnés dans les parenthèses. ***, ** et * désignent le degré de significativité statistique au niveau des 1 %, 5 % et 10 % respectivement.
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Pour citer cet article

Référence électronique

Magnus Blomkvist et Etienne Redor, « La diversité du conseil d’administration importe-t-elle réellement aux actionnaires ? »Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 26-2 | 2023, mis en ligne le 01 juin 2023, consulté le 11 décembre 2025. URL : http://journals.openedition.org/fcs/10955 ; DOI : https://doi.org/10.4000/fcs.10955

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Auteurs

Magnus Blomkvist

EDHEC Business School, Department of Data Science, Economics and Finance, 24 Avenue Gustave Delory, 59100 Roubaix, France. E-mail: magnus.blomkvist@edhec.edu.

Etienne Redor

Audencia Business School, 8 route de la Jonelière, 44312 Nantes Cedex 3. France. Email: eredor@audencia.com.Corresponding author

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