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L’intensité de la coopération dans les accords coopétitifs

“Us Versus Them”: The impact of homophily and trust in partner selection and cooperation intensity in coopetitive agreements
Hervé Chappert, Paul Chiambaretto, Anne-Sophie Fernandez et Raoul Djamen
Traduction(s) :
“Us Versus Them” : The impact of homophily and trust in partner selection and cooperation intensity in coopetitive agreements [en]

Résumés

Un nombre croissant d'entreprises adoptent des stratégies de coopétition (coopération et concurrence simultanées), il est donc important de mieux comprendre comment elles sélectionnent leurs coopétiteurs (partenaires-concurrents) et comment elles fixent l'intensité de leur coopération avec ces partenaires-concurrents. Les études précédentes ayant sous-estimé les liens sociaux dans lesquels s'inscrivent les accords de coopétition, cette recherche répond à la question suivante : Comment l'homophilie et la confiance influencent-elles la sélection des partenaires et l'intensité de la coopération dans les accords coopétitifs ? Nous menons une étude de cas multiples pour examiner un réseau de relations coopétitives entre neuf entreprises camerounaises concurrentes dans la distribution de matériel de construction et de génie civil dans la région de Douala (la capitale économique du Cameroun) et nous utilisons les groupes ethniques pour mesurer la notion d'homophilie. Comme toutes ces entreprises ont conclu des accords coopétitifs inter-ethniques et intra-ethniques, nous avons pu étudier l'importance de l'homophilie dans la sélection des partenaires et dans l'intensité de la coopération dans ces accords coopétitifs. Nos résultats montrent, premièrement, que les coopétiteurs préfèrent coopérer avec des concurrents qui appartiennent au même groupe parce qu'ils leur font davantage confiance et craignent moins les tensions coopétitives et les comportements opportunistes. Deuxièmement, nous constatons que l'intensité de la coopération entre concurrents est beaucoup plus élevée dans les accords de coopétition intra-groupes (c'est-à-dire au sein d’un même groupe ethnique) que dans les accords de coopétition inter-groupes (c'est-à-dire entre deux entreprises dont les dirigeants appartiennent à deux groupes ethniques différents). Troisièmement, nous soulignons que la pression des pairs et l'existence de sanctions crédibles renforcent la relation positive entre l'appartenance à un même groupe et la confiance, et donc augmente l'intensité de la coopération entre concurrents.

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Texte intégral

1. Introduction

1Les organisations s'appuient largement sur la coopétition, c'est-à-dire sur des alliances avec leurs concurrents, pour favoriser leurs processus d'innovation, faire face à l'incertitude ou soutenir leur croissance (Bengtsson & Kock, 2000 ; Chiambaretto & Fernandez, 2016 ; Gnyawali & Park, 2011). Parce qu'elles combinent simultanément les avantages de la coopération et de la concurrence, les stratégies de coopétition sont des sources d'avantages potentiels accrus (Bouncken et al., 2016 ; Ritala, 2012). Cependant, les stratégies de coopétition exposent également les entreprises à un risque d'opportunisme plus élevé créant ainsi des tensions à plusieurs niveaux (Fernandez et al., 2014 ; Tidström, 2014). Pour tirer profit des stratégies coopétitives, les entreprises doivent gérer efficacement ces tensions (Le Roy & Czakon, 2016). La gestion de la coopétition est devenue une question de recherche omniprésente qui identifie divers principes, outils et mécanismes (Le Roy et al., 2018). Quelle que soit l'approche, l'objectif principal de la gestion de la coopétition est de maintenir un niveau de coopération suffisamment élevé entre les partenaires malgré leur concurrence.

2Étant donné que de nombreuses tensions dépendent des partenaires eux-mêmes, le processus de sélection des partenaires semble jouer un rôle crucial dans l'émergence et la gestion des tensions coopétitives. Le choix du bon partenaire peut en effet empêcher l'émergence de certaines tensions coopétitives et favoriser les comportements collaboratifs dans les accords coopétitifs. En conséquence, les entreprises ont tendance à sélectionner leurs coopétiteurs en fonction des tensions qu'elles anticipent (Kraus et al., 2018 ; Chiambaretto et al., 2020).

3Parmi les antécédents potentiels de la sélection des partenaires et des tensions coopétitives, l'importance des liens sociaux entre les concurrents a été négligée dans la littérature sur la coopétition. Cependant, il a été démontré que ces liens sociaux sont très importants dans les relations inter-organisationnelles (Gulati & Gargiulo, 1999 ; Wong & Tjosvold, 2010) et qu'ils génèrent des niveaux de confiance plus élevés facilitant ainsi le développement de la coopétition (Bengtsson et al., 2003). Compte tenu de l'importance de la similarité dans les liens sociaux, nous nous appuyons sur le concept d'homophilie, qui caractérise le fait que les personnes qui se ressemblent ont tendance à interagir et à se faire confiance plus facilement (Lazarsfeld & Merton, 1954 ; McPherson et al., 2001).

4Si la confiance et la coopétition suscitent un intérêt croissant, les rôles spécifiques de l'homophilie et de la confiance dans la sélection des partenaires et dans la définition de l'intensité de la coopération dans des accords coopétitifs n'ont pas fait l'objet d'une attention suffisante. Il est en effet important de comprendre dans quelle mesure l'homophilie et la confiance peuvent favoriser le partage des ressources, des connaissances, des technologies ou des informations pour créer une valeur commune entre concurrents (Gnyawali et Ryan Charleton, 2018). Ainsi, dans cette recherche, nous visons à répondre à la question suivante : Comment l'homophilie et la confiance impactent-elles la sélection des partenaires et l'intensité de la coopération dans les accords coopétitifs ?

5Pour répondre à cette question, nous avons mené une étude de cas multiples basée sur un réseau de relations coopétitives entre neuf entreprises camerounaises concurrentes dans la distribution de matériel de construction et de génie civil dans la région de Douala (capitale économique du Cameroun). Pour étudier le rôle de l'homophilie, nous avons divisé les cas étudiés en trois groupes ethniques, car les groupes ethniques jouent un rôle crucial dans le développement des relations économiques. Le premier groupe comprenait des entreprises appartenant à (ou gérées par) des Bamiléké (le principal groupe ethnique de l'économie camerounaise), tandis que les deuxième et troisième groupes comprenaient des entreprises appartenant respectivement à des Bassa et à des Douala. Étant donné que toutes ces entreprises ont conclu des accords coopétitifs inter-ethniques et intra-ethniques, nous avons pu étudier l'importance de l'homophilie dans la sélection des partenaires et dans l'intensité de la coopération dans des accords coopétitifs.

6Nos résultats montrent tout d'abord que l'homophilie et la confiance anticipée sont des facteurs clés dans la recherche d'un coopétiteur. En d'autres termes, les coopétiteurs préfèrent coopérer avec des concurrents qui appartiennent au même groupe parce qu'ils leur font davantage confiance et qu'ils anticipent moins de tensions coopétitives et de comportements opportunistes. Deuxièmement, nous constatons que l'intensité de la coopération entre concurrents est beaucoup plus élevée dans les accords coopétitifs intragroupes (c'est-à-dire au sein du même groupe) que dans les accords coopétitifs intergroupes (c'est-à-dire entre deux entreprises dont les dirigeants appartiennent à deux groupes différents). Troisièmement, nous soulignons que la pression des pairs peut modérer, d’une part, le lien entre l'homophilie et la confiance, et d’autre part, la coopération entre concurrents. La présence de la pression des pairs et l'existence de sanctions crédibles renforcent la relation positive entre l'appartenance à un même groupe et la confiance, et donc l'intensité de la coopération entre coopétiteurs.

7Le reste de cet article est structuré comme suit. Nous présentons d'abord le contexte théorique sur lequel nous fondons cette recherche avant de détailler les méthodes et le cadre empirique. Dans les sections suivantes, nous présentons nos résultats empiriques avant de discuter de leurs implications théoriques et managériales.

2. Contexte théorique

2.1. La coopétition : une stratégie paradoxale génératrice de tensions

8La coopétition peut être définie comme « une relation paradoxale entre deux ou plusieurs acteurs impliqués simultanément dans des interactions coopératives et concurrentielles, que leur relation soit horizontale ou verticale » (Bengtsson & Kock, 2014). Ainsi, selon Chiambaretto et al. (à paraître), deux entreprises peuvent être considérées comme des coopétiteurs si (1) elles coopèrent et se concurrencent simultanément ; (2) la concurrence entre ces entreprises est intense et se déroule sur des marchés critiques ; et (3) la coopération entre ces entreprises est intense et porte sur des activités ou des marchés critiques.

9Les entreprises s'appuient sur des stratégies coopétitives pour exploiter les avantages de la coopération et de la concurrence (Bengtsson et al., 2016 ; Fernandez et al., 2018). La dimension collaborative permet aux entreprises d'accéder à des ressources ou des technologies clés pour lancer de nouveaux produits ou pénétrer de nouveaux marchés, tandis que la dimension concurrentielle des accords de coopétition est essentielle pour éviter la complaisance et maintenir une tension créative entre les organisations (Quintana-Garcia & Benavides-Velasco, 2004 ; Gnyawali et Ryan Charleton, 2018). Cependant, cette amélioration des performances ne résulte pas simplement de la combinaison de la concurrence et de la coopération ; elle découle de leur simultanéité qui oblige les entreprises à surpasser leurs coopétiteurs et à éviter d'être surpassées par ces derniers (Chiambaretto et al., à paraître).

10En conséquence, un nombre croissant d'entreprises adoptent des stratégies coopétitives pour favoriser l'innovation (Bouncken et al., 2018 ; Bouncken & Kraus, 2013 ; Fernandez et al., 2018), bénéficier d'économies d'échelle (Dussauge et al., 2000), améliorer l'utilisation des ressources (Chiambaretto & Fernandez, 2016 ; Ralandison et al., 2018), partager les risques et les ressources (Gnyawali & Park, 2011 ; van den Broek et al., 2018), élargir leur offre (Robert et al., 2018) ou même réduire le délai de mise sur le marché (Nemeh, 2018 ; Fernandez et al., 2021). En combinant simultanément les avantages de la coopération et de la concurrence, les stratégies coopétitives devraient produire des niveaux de performance plus élevés que les stratégies de coopération ou de concurrence (Bouncken & Fredrich, 2012 ; Kylänen & Rusko, 2011 ; Peng et al., 2012 ; Ritala, 2012). Toutefois, les études empiriques ont obtenu des résultats mitigés pour les performances en matière d'innovation (Gast et al., 2018) et pour les résultats en matière de performance de marché (Ritala, 2018).

11Une explication possible de ces résultats mitigés réside dans la présence de multiples tensions coopétitives ressenties à différents niveaux (Dorn et al., 2016 ; Fernandez et al., 2014 ; Tidström, 2014). Dans le cadre de la coopétition, les entreprises doivent collaborer pour créer une valeur commune tout en se faisant concurrence pour s'approprier la plus grande part de la valeur créée en commun (Ritala & Hurmelinna-Laukkanen, 2009 ; Ritala & Tidström, 2014 ; Chiambaretto et al., 2020). Parce que les entreprises partenaires restent des concurrents, le risque d'opportunisme est donc plus élevé que dans les alliances, de sorte que les concurrents peuvent être tentés de réduire leur collaboration au niveau le plus bas pour limiter ces risques de pillage et de retombées involontaires (Baumard, 2010 ; Fernandez & Chiambaretto, 2016). Toutefois, si les concurrents agissent de la sorte, la coopétition peut se transformer en une stratégie gagnant-perdant (ou même perdant-perdant) dans laquelle une ou toutes les entreprises refusent de coopérer avec les autres (Fernandez et al., 2014). Pour éviter cette situation et transformer la coopétition en une relation gagnant-gagnant, les coopétiteurs doivent gérer ces tensions (Le Roy et al., 2018 ; Le Roy & Czakon, 2016).

2.2. De la gestion des tensions coopétitives à leur anticipation

12Le management des tensions étant considéré comme un facteur clé de succès des stratégies coopétitives, il est devenu un sujet de recherche omniprésent (Fernandez et al., 2018 ; Le Roy et al., 2018). Des études antérieures ont mis en évidence des principes managériaux, des outils ou des conceptions organisationnelles permettant aux entreprises de gérer les tensions coopétitives. Ces principes, outils et mécanismes de gestion ne sont pas exclusifs mais complémentaires, de sorte que les entreprises peuvent les combiner efficacement pour obtenir de meilleurs résultats que les autres dans le cadre de stratégies coopétitives.

13Quel que soit le principe, l'outil ou le mécanisme utilisé, l'objectif principal de la gestion de la coopétition est de maintenir un niveau de coopération suffisamment élevé entre les partenaires malgré leur concurrence intense ; cela renvoie à la notion de « capacité de coopétition » (Bengtsson et al., 2016 ; Rai et al., 2022), qui invite les entreprises à trouver un équilibre entre coopération intense et concurrence intense. En conséquence, il convient de garder à l'esprit que les tensions coopétitives sont au cœur des stratégies de coopétition et que tenter de les éliminer peut s'avérer plus néfaste qu'autre chose (Bengtsson et al., 2016).

14Néanmoins, certaines tensions sont plus consommatrices d'énergie, de temps ou de ressources que d'autres, de sorte que certaines contributions récentes soulignent la nécessité de ne conserver que les « bonnes » tensions coopétitives (qui créent de la valeur) et d'éviter les autres tensions (qui détruisent de la valeur). Étant donné que de nombreuses tensions dépendent des partenaires, certains auteurs affirment que le processus de sélection des partenaires pourrait jouer un rôle crucial dans l'émergence et la gestion de ces tensions. Dans la littérature sur les alliances, de nombreuses contributions ont souligné le rôle clé de la sélection des partenaires dans la longévité et le succès d'une alliance (Shah & Swaminathan, 2008 ; Kale & Singh, 2009). Le choix du bon partenaire peut en effet prévenir l'émergence de certaines tensions et favoriser les comportements de collaboration au sein de l'alliance. Dans le même ordre d'idées, des contributions récentes à la littérature sur la coopétition ont révélé que les entreprises ont tendance à sélectionner leurs partenaires en fonction des tensions qu'elles attendent des accords coopétitifs (Kraus et al., 2018 ; Chiambaretto et al., 2020). En d'autres termes, les entreprises préfèrent coopérer avec un "bon concurrent" (qui créera plus de valeur en coopérant qu'il n'en détruira) par rapport à un "mauvais concurrent" (qui ne coopérera pas suffisamment, créant des tensions inutiles et détruisant plus de valeur qu'il n'en créera). Parmi les facteurs qui peuvent être utilisés pour évaluer le potentiel d'un futur coopérant, la confiance et l'homophilie peuvent jouer un rôle important.

2.3. L'homophilie et la confiance comme déterminants de la sélection des partenaires et de l'intensité de la coopération dans les accords coopétitifs

15Parmi les antécédents potentiels des tensions coopétitives, l'importance des liens sociaux entre les concurrents a été négligée dans la littérature sur la coopétition. Pourtant, ces liens sociaux sont d'une importance capitale dans les relations inter-organisationnelles. En effet, les relations personnelles (telles que l'appartenance à un même groupe) augmentent la probabilité d'un partenariat (Gulati & Gargiulo, 1999), facilitent la gestion des conflits (Wong & Tjosvold, 2010) et génèrent des niveaux de confiance plus élevés qui facilitent le développement de la coopétition (Bengtsson et al., 2003). En effet, Saxton (1997) note que les entreprises issues des mêmes cultures ou présentant un bon niveau d'adéquation organisationnelle ont tendance à coopérer davantage les unes avec les autres. Les similitudes entre les entreprises influencent positivement l'émergence de relations de coopétition (Gnyawali & Park, 2009) et peuvent également faciliter la gestion de ces relations (Estrada et al., 2016 ; Klimas, 2016).

16Pour étudier comment ces similitudes peuvent faciliter la sélection des partenaires et favoriser la coopération dans des accords coopétitifs, nous nous appuyons sur un concept clé de la théorie des réseaux sociaux : l'homophilie (Easley & Kleinberg, 2010). L'homophilie est définie comme le fait que les personnes qui se ressemblent ont tendance à interagir davantage ensemble et à se faire confiance plus facilement (Lazarsfeld & Merton, 1954 ; McPherson et al., 2001). Cette notion d'homophilie peut être appréhendée à travers de nombreuses dimensions, telles que le fait d'avoir le même sexe (McPherson et al., 2001), le même âge (Smith et al., 2014), la même race (Mollica et al., 2003), la même religion (Louch, 2000) ou d'appartenir au même groupe ethnique (Leszczensky & Pink, 2019). En conséquence, le rôle de l'homophilie (sans utiliser explicitement ce terme) dans l'émergence de la coopétition a déjà été mis en évidence. La similarité (sociale ou géographique) entre les entreprises augmente la probabilité de créer un accord de coopétition entre elles (Czakon & Czernek, 2016 ; Czernek & Czakon, 2016) ou facilite les interactions quotidiennes entre concurrents (Fernandez et al., 2021).

17Selon la théorie des réseaux sociaux, l'homophilie a un impact sur les relations inter-organisationnelles par le biais du développement de la confiance (Tang et al., 2013). Définie comme "un état psychologique qui comprend l'acceptation de la vulnérabilité basée sur des attentes positives des intentions ou du comportement d'une autre personne" (Rousseau et al., 1998) la confiance influence les alliances stratégiques et la coopétition à différents stades et à différents niveaux. La confiance est un sujet de recherche omniprésent dans la littérature sur les alliances et, plus récemment, dans la littérature sur la coopétition (Czakon & Czernek, 2018).

18Premièrement, la confiance augmente la volonté de coopérer des entreprises, car elle réduit le risque d'opportunisme entre les partenaires potentiels (Doney & Cannon, 1997 ; Li & Ferreira, 2008 ; Perry et al., 2004). Quelques études ont également souligné l'importance de la confiance dans la sélection des partenaires dans les alliances et la coopétition (Chin et al., 2008 ; Czakon & Czernek, 2016 ; Glaister & Buckley, 1997 ; Raza-Ullah & Kostis, 2020). Par exemple, dans l'industrie du tourisme, la réputation et la confiance jouent un rôle essentiel dans l'émergence de la coopétition, en particulier au niveau du réseau (Czakon & Czernek, 2016 ; Czernek & Czakon, 2016).

19Deuxièmement, plusieurs articles ont souligné l'impact positif de la confiance sur la performance inter-organisationnelle (Jiang et al., 2015 ; Krishnan et al., 2006 ; Robson & Kessler, 2008 ; Zaheer et al., 1998). Dans le cas spécifique des relations coopétitives, la confiance ayant un impact sur l'équilibre entre la création de valeur et son appropriation, elle est censée accentuer la relation positive entre coopétition et performance en matière d'innovation (Bouncken & Fredrich, 2012 ; Morris et al., 2007). En effet, la confiance agit comme un mécanisme de contrôle informel qui réduit les risques d'opportunisme et d'instabilité (Becerra et al., 2008 ; Das & Teng, 1998, 2001 ; Kale & Singh, 2009). Associée à des contrats plus simples, la confiance peut réduire les coûts de transaction et de gouvernance (Dyer & Chu, 2003 ; Gulati & Nickerson, 2008).

20Troisièmement, la confiance est censée faciliter les relations entre les partenaires (Claro & Claro, 2008 ; Kanagaretnam et al., 2010) surtout lorsque les entreprises sont confrontées à une situation complexe ou paradoxale telle que la coopétition (Baruch & Lin, 2012 ; Lascaux, 2020 ; Tidström, 2014). La confiance contribue à la proximité cognitive entre les partenaires, ce qui leur permet de mieux comprendre les problèmes et de prendre des décisions plus rapidement lorsqu'ils sont confrontés à des situations paradoxales (McEvily et al., 2003 ; Thorgren et al., 2011). En outre, la confiance influe sur la perception qu'a une entreprise de la manière dont son partenaire équilibre son intérêt personnel et l'intérêt mutuel, ce qui est au cœur de la gestion de la coopétition (Chiambaretto et al., 2019 ; Jiang et al., 2011 ; Tidström, 2014 ; Walters et al., 2017).

21Bien que la confiance et la coopétition fassent l'objet d'un intérêt croissant, les rôles spécifiques de l'homophilie et de la confiance dans la sélection des partenaires et dans la détermination de l'intensité de la coopération dans les accords coopétitifs n'ont pas fait l'objet d'une attention suffisante. Seules quelques études ont souligné l'importance de la confiance et de l'ancrage social dans la régulation des tensions coopétitives (Baruch & Lin, 2012 ; Bengtsson et al., 2010 ; Chiambaretto et al., 2019 ; Tidström, 2014) ou encore l'influence de la coopétition sur l'évolution de la confiance dans la relation (Castaldo & Dagnino, 2009). Si l'importance de l'ancrage social a été mise en évidence lors de l'étude du choix d'un concurrent (Czakon & Czernek, 2016) il n'a pas été abordé lors de l'analyse de l'intensité de la coopération et de la gestion des tensions coopétitives. Cependant, au sein d'un réseau, un comportement opportuniste peut être immédiatement communiqué à l'ensemble du réseau et peut conduire à l'inscription de l'entreprise sur une "liste noire", la privant ainsi d'activités et de collaborations futures (Anderson & Jap, 2005 ; Polidoro et al., 2011). En d'autres termes, les entreprises appartenant à un même réseau ou groupe sont plus enclines à se faire confiance et devraient donc coopérer davantage.

22Dans cette recherche, nous visons à répondre à la question suivante : Comment l'homophilie et la confiance influencent-elles la sélection des partenaires et l'intensité de la coopération dans les accords coopétitifs ?

23Pour répondre à cette question, nous avons mené une étude de cas multiples basée sur un réseau de relations coopétitives entre neuf entreprises camerounaises concurrentes dans la distribution de matériel de construction et de génie civil dans la région de Douala (capitale économique du Cameroun).

3. Méthodes

3.1. Conception de la recherche et sélection des cas

24Pour répondre à notre question de recherche, nous avons utilisé un modèle de recherche qualitative exploratoire, qui est particulièrement pertinent pour répondre à des questions de type "comment" (Einsenhardt, 1989 ; Yin, 2012). Notre objectif étant davantage de comprendre un phénomène que de vérifier des hypothèses, un modèle de recherche exploratoire semble le plus approprié (Miles & Huberman, 1994). Nous avons donc mené une étude de cas multiples, non pas simplement pour augmenter la taille de l'échantillon (au sens de l'échantillonnage statistique), mais pour étudier les singularités et les similitudes de plusieurs cas. S'inspirant de la logique d'une étude de cas à petit N (Abbott, 2001) notre travail s'appuie sur des analyses intra et inter-cas pour faire émerger des propositions (Eisenhardt, 1989).

25Yin (2009 p. 54) explique que lorsqu'une approche de réplication théorique est utilisée, "chaque cas doit être soigneusement sélectionné de manière à permettre (a) soit de prédire le même résultat (une réplication réelle), (b) soit de prédire des résultats opposés (une réplication théorique)". Les méthodes de comparaison peuvent donc être utilisées pour l'analyse inter-cas. Ces méthodes nous ont permis de mieux comprendre les rôles de l'homophilie et de la confiance dans la sélection des partenaires et l'intensité de la coopération dans un portefeuille coopétitif.

26Pour Yin (2009) le choix du contexte et des cas est crucial. Nous avons donc voulu étudier les relations de coopétition dans un pays et dans un secteur où l'homophilie et la confiance jouent un rôle important. Parmi les approches traditionnelles de l'homophilie, l'ethnicité est l'une des plus utilisées pour caractériser les membres d'un groupe (Bacharach et al., 2005 ; Easley & Kleinberg, 2010 ; Kao & Joyner, 2004 ; McPherson et al., 2001 ; Mollica et al., 2003). Si l'ethnicité est essentielle dans le développement des relations économiques dans tous les pays, son rôle est encore plus important dans les pays en développement tels que les pays africains (Easterly & Levine, 1997 ; Eifert et al., 2010). Dans les pays africains, les liens ethniques sont essentiels pour comprendre la nature des relations économiques entre les acteurs. Nous avons donc concentré notre attention sur le Cameroun pour deux raisons principales. D'une part, le Cameroun est l'un des rares pays africains à avoir connu une forte stabilité politique pendant plusieurs décennies, ce qui a permis un taux de croissance annuel quasi continu du PIB de plus de 5 %. D'autre part, le Cameroun a une structure ethnique très spécifique, puisque la plus grande part du pouvoir économique appartient à un seul groupe ethnique, les Bamiléké. L'appartenance à ce groupe ethnique ou à un autre groupe a un impact considérable sur la confiance entre les acteurs économiques et sur le répertoire des actions concurrentielles tolérées (Khavul et al., 2009 ; Seny Kan et al., 2015). Pour ces raisons, le Cameroun représente un contexte idéal pour étudier le rôle de l'homophilie et de la confiance dans la gestion des relations coopétitives.

27Pour apporter un éclairage nouveau sur ce sujet, nous avons étudié en profondeur neuf entreprises camerounaises concurrentes dans la distribution de matériel de construction et de génie civil dans la région de Douala (capitale économique du Cameroun). Ces entreprises ne sont pas impliquées dans la construction de bâtiments, mais elles fournissent l'équipement nécessaire aux entreprises chargées de la construction. Elles sont donc en concurrence pour la fourniture des matériaux nécessaires à la construction des bâtiments. Ces neuf entreprises fournissent des produits similaires (principalement du matériel de construction et de génie civil) aux mêmes segments de clients particuliers et professionnels. Comme ces entreprises commercialisent des offres similaires à des clients similaires, elles peuvent être considérées comme des concurrents. Parallèlement, ces neuf entreprises concurrentes sont liées les unes aux autres par des accords de coopération, bien que l'intensité de la coopération varie considérablement d’une entreprise à l’autre. Pour suivre la logique de réplication (Yin, 2009), nous avons divisé les cas étudiés en trois groupes ethniques. Le premier groupe comprend les entreprises détenues (ou gérées) par les Bamiléké, tandis que les deuxième et troisième groupes comprennent les entreprises appartenant respectivement aux Bassa et aux Douala. Étant donné que toutes ces entreprises ont conclu des accords de coopération inter-ethniques et intra-ethniques, nous avons pu étudier l'importance de l'homophilie dans la sélection des partenaires et dans l'intensité de la coopération dans leurs relations coopétitives. En outre, pour éviter tout biais dans notre analyse, nous avons veillé à ce que les entreprises de chaque groupe ethnique aient des tailles et des âges différents, de manière à neutraliser le rôle potentiel de ces facteurs supplémentaires (voir le tableau 1 ci-dessous).

Tableau 1. Entreprises étudiées dans notre analyse

Tableau 1. Entreprises étudiées dans notre analyse

3.2. Contexte empirique

28Avec plus de 20 millions d'habitants, le Cameroun est un pays africain à forte croissance. Le Cameroun se caractérise par une importante diversité ethnique, avec plus de 250 groupes ethniques recensés dans tout le pays. Les groupes ethniques les plus importants sont les Bamiléké et les Bamoun (24,5 % de la population), les Fang et les Beti (18,6 %), et les Douala, Lundu et Bassa (14,7 %). En raison de leur taille et de la structure économique du Cameroun, chaque groupe ethnique domine la gouvernance d'activités spécifiques au sein du pays. Ainsi, si le pouvoir politique est détenu par les Fang et les Beti, le pouvoir économique est détenu par les Bamiléké et les Bamoun (Fonchingong, 2005 ; Nyamnjoh & Rowlands, 1998 ; Seny Kan et al., 2015). Chaque groupe ethnique est structuré autour de différentes chefferies. Les chefferies se caractérisent généralement par une structure politique hiérarchique reposant sur des liens de parenté, dans laquelle l'autorité exclusive pour occuper des postes de direction officiels est détenue par les membres les plus anciens reconnus de certaines familles. Même s'il existe une ville ou un village d'origine, les membres d'une chefferie peuvent vivre en dehors de cette zone géographique (comme dans la capitale économique Douala). Néanmoins, ils se retrouvent régulièrement dans leur aire géographique d'origine (leur chefferie) pour retrouver leurs familles ou pour discuter des affaires courantes de la chefferie. Dans la suite de cet article, lorsque l'on parle de chef d'une ethnie, il s'agit du chef d'une chefferie.

29Parmi les différents secteurs dominés par les Bamiléké, nous avons étudié l'industrie de la construction et des matériaux de construction parce que c'est l'une des industries les plus critiques du pays. Alors que la contribution de cette industrie au PIB du Cameroun est d'environ 4 %, son taux de croissance annuel dépasse généralement 15 % ; la demande dépasse ainsi régulièrement l'offre. L'offre de matériaux est assurée par des fabricants et des détaillants étrangers (par exemple, EB01 ou ED03), de grands fabricants et détaillants locaux (par exemple, EB02 ou ED01) ou des fabricants et détaillants locaux de plus petite taille (par exemple, EC01 ou EC03). Malgré le nombre élevé d'entreprises d'approvisionnement, le niveau de la demande est régulièrement plus élevé que l’offre, de sorte que les concurrents doivent souvent coopérer pour répondre aux attentes des clients et gérer le volume de la demande. Cependant, loin d'être établies au hasard, ces relations de coopétition sont mises en œuvre et gérées en fonction de l'appartenance ethnique des dirigeants.

3.3. Collecte et analyse des données

30Les données ont été recueillies auprès de sources primaires et secondaires. Les données primaires ont été collectées en deux phases. Tout d'abord, nous avons réalisé 26 entretiens semi-structurés avec les PDG et les responsables stratégiques ou commerciaux (en charge des relations) des entreprises concurrentes concernées (18 entretiens), avec un chef Bamiléké (2 entretiens), avec un chef d'ethnie non-Bamiléké (1 entretien) et avec des experts sectoriels, c'est-à-dire des membres de la Chambre de Commerce et d'Industrie de Douala (5 entretiens). Les entretiens ont duré entre 33 et 57 minutes (avec une durée moyenne de 44 minutes) et ont été enregistrés et retranscrits dès que possible afin d'éviter tout biais d'interprétation. En parallèle, suivant les mesures traditionnelles de la coopération dans les études de réseaux sociaux (Paldam, 2000 ; Reagans & McEvily, 2003 ; Zeng et al., 2010), il a été demandé aux entreprises interrogées d'évaluer leur degré de coopération avec leurs concurrents sur une échelle de 0 à 5 (0 = pas de coopération et 5 = coopération fréquente et forte). Comme nous avions accès aux PDG ou aux directeurs de toutes les entreprises, chaque accord a été évalué deux fois (une fois par chaque partenaire). Lorsqu'une différence dans le degré de coopération apparaissait, nous avons sélectionné le niveau le plus bas. Sur la base de ces données, nous avons représenté le réseau d'accords de coopétition entre ces 9 entreprises et évalué le degré de coopération entre elles. Parallèlement, à des fins de triangulation, nous avons recueilli des données secondaires (rapports internes et externes) sur le secteur d'activité, les groupes ethniques et le niveau de concurrence et de coopération entre les entreprises.

31L'ensemble du matériel empirique a fait l'objet d'une analyse systématique. En suivant Miles & Huberman (1994) les données primaires ont été codées en deux étapes. Le premier cycle de codage déductif visait à identifier (1) les relations de coopétition entre les entreprises, (2) les tensions coopétitives et leur gestion, et (3) l'importance de la confiance et de l'homophilie dans la sélection du partenaire et dans la définition de l'intensité de la coopération. L'objectif du deuxième cycle inductif était de révéler de nouveaux thèmes, c'est-à-dire de nouvelles informations sur la manière dont l'homophilie et la confiance expliquent les différences dans la sélection des partenaires ou dans le degré de coopération. Les concepts de premier ordre ont été regroupés en thèmes de second ordre qui ont été agrégés en dimensions pour mettre en évidence les relations entre eux (Gioia et al., 2013). En parallèle, un logiciel d'analyse et de représentation des réseaux sociaux (NodeXL) a été utilisé pour étudier l'intensité de la coopération entre les différentes entreprises concurrentes.

32Après avoir détaillé les méthodes utilisées, nous présentons nos résultats.

4. Résultats

33Nos résultats révèlent comment l'homophilie et la confiance influencent la sélection des partenaires et l'intensité de la coopération dans les relations coopétitives. Tout d'abord, nous soulignons que l'homophilie est un facteur clé dans la recherche d'un concurrent. Deuxièmement, nous examinons comment l'homophilie peut favoriser la confiance entre concurrents. Troisièmement, nous montrons comment l'homophilie et la confiance favorisent la coopération entre concurrents et contribuent à réduire les tensions dans les relations coopétitives. Enfin, nous soulignons comment la pression des pairs modère le lien entre homophilie, confiance et coopération entre concurrents.

4.1. Une préférence pour la collaboration avec des concurrents appartenant au même groupe ethnique

34Pour répondre à la demande croissante, un nombre croissant d'entreprises concurrentes dans la distribution de l'industrie de la construction et des matériaux de construction dans la région de Douala (capitale économique du Cameroun) ont décidé d'établir des partenariats plus ou moins formels entre elles. Ces accords de collaboration (formels ou informels) ont différents objectifs, tels que le partage d'informations sur les besoins des clients, l'augmentation de la couverture géographique des entreprises, l'offre d'une plus grande variété de produits, etc. Toutefois, l'objectif principal de la plupart de ces accords est de garantir que si l'entreprise A n'a pas le matériel ou la pièce nécessaire en stock, elle peut recommander à son client d'acheter la pièce manquante auprès du concurrent B, et les entreprises A et B se partageront ensuite le produit de la vente. Ce principe est illustré par le directeur de l'entreprise Bassa (EC01).

"L'avantage de ce partage d'informations est qu'il facilite les ventes pour toutes les parties concernées. Par exemple, lorsqu'un partenaire de la filière est en rupture de stock d'un article spécifique demandé par son client, ce dernier peut acheter directement à son concurrent-voisin à un prix préalablement convenu en synergie ; et venir servir son client à son prix habituel, qui inclut souvent une marge bénéficiaire " (Entreprise Bassa EC01).

35Si l'objectif de ces collaborations est plus ou moins toujours le même, les concurrents sélectionnés pour mettre en place ces partenariats peuvent être différents. Un facteur important pris en compte dans la sélection du cocontractant semble être l'affiliation à la même tribu.

36Comme dans de nombreuses industries, les Bamiléké occupent une position de leader à Douala dans le secteur de la construction. A ce titre, les Bamiléké développent de nombreuses alliances avec des entreprises concurrentes, notamment avec des concurrents dont les dirigeants sont également des Bamiléké. Cette pratique est particulièrement importante et a fortement structuré le marché de la construction (au sens large) à Douala. Cette solidarité entre les membres de l'ethnie Bamiléké a permis aux entreprises de ce groupe de maintenir une position élevée sur ce marché. Le gérant de l'entreprise Bamiléké EB01 précise :

"Le choix d'un partenaire du même groupe ethnique est la pratique qui a permis aux Bamiléké de dominer le marché de la quincaillerie ou de la distribution au Cameroun" (Entreprise bamilékée EB01).

37Cependant, les Bamiléké ne sont pas les seuls acteurs du marché, et d'autres entreprises, concurrentes, sont également actives sur le marché. Par exemple, dans le secteur de la construction, on trouve également des entreprises dirigées ou gérées par des personnes issues des tribus Bassa ou Douala. Cependant, ces concurrents rencontrent plus de difficultés, comme l'explique le responsable de l'entreprise Bamiléké EB01 :

"Il n'est pas possible pour un opérateur qui n'est pas de cette tribu [Bamiléké] de réussir sur ce marché parce que l'entreprise sera régulièrement confrontée à un essaim d'abeilles, je veux dire tous les autres Bamiléké qui opèrent sur ce marché" (Entreprise bamilékée EB01).

38Confrontées à des conditions plus complexes, les entreprises non-Bamiléké ne peuvent pas se permettre d'être très sélectives lorsqu'elles recherchent un partenaire. N'étant pas en position de force sur le marché, les entreprises des Douala ou des Bassa coopèrent avec des concurrents quelle que soit leur origine ethnique. Le principal critère est économique, comme en témoignent deux chefs d'entreprise non-Bamiléké du secteur :

"Le plus important chez nous, c'est la qualité du service rendu à nos clients. Si nous mettons l'accent sur l'appartenance culturelle dans le choix de nos partenaires, ce sera un obstacle à notre propre développement" (Entreprise Douala, ED02).

"C'est la qualité du partenaire qui est importante. Elle est liée à la qualité de sa marchandise, quelle que soit sa culture" (Entreprise Bassa, EC03).

39Il est donc intéressant de noter que si l'appartenance à un même groupe ethnique est importante dans le choix du partenaire, elle ne joue pas le même rôle pour tous les acteurs du marché. L'homophilie (c'est-à-dire le fait d'appartenir au même groupe ethnique) joue un rôle beaucoup plus important pour les Bamiléké (qui sont en position de force sur le marché) que pour les entrepreneurs non-Bamiléké, tels que les Bassa ou les Douala. En effet, en raison de leur plus grande vulnérabilité sur le marché, les entreprises non-Bamiléké ne peuvent pas se permettre d'être aussi exigeantes dans le choix d'un partenaire. Le critère principal reste avant tout économique.

"Nous collaborons avec tout le monde, quelle que soit la tribu : Bamiléké, non-Bamiléké ; le plus important est la qualité de cette collaboration dans le travail" (Entreprise Bassa, EC01).

40En mettant en perspective ces premiers résultats, nous pouvons souligner l'importance de l'appartenance à un même groupe ethnique dans le choix des partenaires de coopétition. Si toutes les entreprises s'accordent sur la nécessité de recourir à des stratégies de coopétition, lorsqu'elles doivent choisir un partenaire particulier, elles ont tendance à préférer un partenaire appartenant au même groupe ethnique (Bamiléké ou Bassa). Ce comportement homophile est particulièrement important pour les Bamiléké, qui peuvent s'appuyer sur des bases, des normes ou des règles communes pour coopérer plus efficacement. Ce phénomène peut s'expliquer en partie par le rôle de la confiance.

4.2. L'appartenance à un même groupe ethnique favorise la confiance entre les concurrents

41Si les concurrents appartenant à un même groupe ethnique collaborent plus souvent ensemble qu'avec des concurrents extérieurs à ce groupe, c'est parce que le niveau de confiance entre les partenaires impliqués est différent. En effet, l'appartenance à un même groupe donne d'abord des garanties aux concurrents qu'ils auront des normes communes pour régler les conflits potentiels. C'est ce qu'explique le directeur de l'entreprise Bamiléké EB02 :

Un concurrent qui appartient à la même tribu et avec lequel nous avons les mêmes réunions, nous trouverons toujours un terrain d'entente... C'est ainsi que nous choisissons notre partenaire" (Entreprise Bamiléké EB02).

42Coopérer avec un concurrent qui appartient au même groupe ethnique réduit également le risque que l'un des cocontractants adopte un comportement opportuniste. Plus précisément, le fait d'appartenir au même groupe signifie que d'autres acteurs (en plus des deux concurrents concernés) observeront ce qui se passe dans le cadre de l'accord coopétitif et pourront punir un concurrent s'il se comporte de manière opportuniste. Un chef Bamiléké explique comment les autres membres du groupe ethnique peuvent aider à résoudre et à prévenir les conflits entre deux coopétiteurs Bamiléké :

"Quelle que soit l'ampleur du problème, nous nous battons pour que les membres de la communauté aident à trouver une solution, une solution médiane, voire une solution consensuelle pour les deux partenaires...". (Chef Bamiléké).

43L'implication indirecte d'autres membres, qui peuvent agir en tant qu'arbitres, contribue à créer un environnement de confiance.

44En revanche, il est difficile d'atteindre des niveaux de confiance élevés lorsque les deux concurrents n'appartiennent pas au même groupe. Par exemple, les accords de coopération inter-ethnique peuvent conduire à plus d'opportunisme ou peuvent même parfois être discriminatoires, de sorte que l'un des concurrents se comportera de manière opportuniste en faveur de l'un des siens. Un chef du groupe ethnique Bassa (c'est-à-dire non-Bamiléké) a déclaré ce qui suit :

"Je dépendais de mes fournisseurs Bamiléké sur un marché très concurrentiel. Cependant, j'ai dû arrêter parce qu'ils me faisaient du tort au profit de leurs frères. Par exemple, je devais attendre au moins deux semaines avant de recevoir ma commande, contrairement à d'autres non-Bassa (Bamiléké) qui étaient approvisionnés quotidiennement" (chef Bassa).

45Dans une perspective plus large, nos résultats montrent que lorsque les concurrents appartiennent au même groupe ethnique (Bamiléké, Bassa ou Doula), ils ont tendance à se faire davantage confiance que lorsqu'ils coopèrent avec un concurrent extérieur à leur groupe ethnique. Plusieurs mécanismes ont été mis en évidence (comme le partage d'une même culture ou la présence de la pression des pairs) pour expliquer comment l'appartenance à un même groupe ethnique peut favoriser cette confiance. Nous montrons également qu'à l'inverse, l'appartenance à des groupes différents peut conduire à des pratiques discriminatoires, réduisant d'autant la confiance entre les concurrents impliqués. Cependant, ce niveau de confiance a-t-il un impact sur l'intensité de la coopération entre les coopérateurs ?

4.3. L'appartenance à un même groupe ethnique et la confiance comme déterminants de l'intensité de la coopération entre concurrents

46Dans le cadre de la coopétition, pour réduire les risques d'opportunisme, de pillage ou de fuite, les entreprises peuvent être tentées de limiter la coopération, même si cela réduit les avantages potentiels. Pour éviter ce résultat sous-optimal, les entreprises doivent gérer la coopétition en équilibrant la coopération et la concurrence. Il est donc important d'évaluer l'intensité de la coopération entre les concurrents pour comprendre si les accords de coopération intra- et inter-ethniques sont gérés différemment.

47Bien que nous ayons montré que les Bamiléké ont tendance à privilégier les partenariats avec d'autres concurrents, certains accords de coopération de moindre importance stratégique peuvent être signés avec des entreprises non-Bamiléké. Dans ce contexte, nous avons analysé les relations globales entre les neuf entreprises afin d'évaluer l'importance des accords coopétitifs par le biais du degré de coopération entre partenaires concurrents. Les personnes interrogées ont évalué leur degré de coopération avec les différentes entreprises concurrentes sur une échelle de 0 à 5 (0 = aucune coopération et 5 = coopération fréquente et forte) (tableau 2), ce qui nous a permis de présenter leur réseau de liens coopétitifs (figure 1).

Tableau 2. Intensité de la coopération au sein des entreprises concurrentes Bamiléké et non-Bamiléké

Tableau 2. Intensité de la coopération au sein des entreprises concurrentes Bamiléké et non-Bamiléké

48Une analyse détaillée des relations coopétitives révèle que le niveau moyen de coopération (sur 5) entre les entreprises concurrentes détenues par les Bamiléké est de 4,33. En ce qui concerne les entreprises non-Bamiléké, le niveau moyen de coopération (sur 5) entre les entreprises concurrentes Bassa est de 3,33 et de 1,33 pour les entreprises concurrentes Douala. Enfin, le degré de coopération dans les alliances inter-ethniques est de 1,15, ce qui montre un degré significatif d'homophilie dans le réseau (avec une coopération intragroupe plus forte et une coopération intergroupe plus faible).

Figure 1. Réseau d'accords de coopétition intra- et inter-ethniques

Figure 1. Réseau d'accords de coopétition intra- et inter-ethniques

49En outre, ce fort degré d'homophilie dans le réseau signifie que les accords coopétitifs inter-ethniques peuvent afficher un degré de coopération inférieur à celui des accords signés au sein de chaque groupe ethnique. Comme nous l'avons souligné précédemment, deux concurrents appartenant à des groupes différents ne se font pas confiance et limitent donc la portée de leur coopération.

50En ce qui concerne les accords coopétitifs intra-ethniques, il est intéressant d'observer que le degré de coopération entre les entreprises concurrentes est beaucoup plus élevé. Ce résultat montre que l'appartenance à un même groupe (c'est-à-dire un groupe ethnique) favorise la confiance entre partenaires concurrents et les encourage à coopérer davantage. Cependant, ce résultat n'explique pas les différences de degré de coopération entre concurrents au sein du groupe Bamiléké (coopération moyenne de 4,33) et au sein des autres groupes non-Bamiléké (coopération moyenne de 3,33 pour les Bassa et de 1,33 pour les Douala). Les explications potentielles pourraient être liées aux différences d'importance de l'homophilie et de la confiance dans la gestion des relations coopétitives selon les groupes.

4.4. Le rôle de la pression des pairs dans l'impact différencié de l'homophilie et de la confiance sur la gestion des relations de coopération

51Les différents degrés de coopération observés dans chaque groupe ethnique peuvent s'expliquer par la présence d'un chef au pouvoir coercitif plus ou moins important. Si les ethnies jouent un rôle important dans la vie des affaires au Cameroun, les chefs ethniques peuvent aussi indirectement être des acteurs centraux des relations économiques, même si ce n'est pas toujours le cas. Nous soulignons ainsi que, selon le rôle et l'importance du chef dans la tribu, l'intensité de la coopération peut varier. Chez les Bamiléké, le chef continue à jouer un rôle important dans les affaires économiques, alors que son rôle économique est moindre chez les Bassa et encore moindre chez les Douala. Le prince d'une chefferie Bamiléké a détaillé son rôle comme suit :

"Lorsque deux personnes de ma communauté se battent, quelle qu'en soit la raison, ma responsabilité est engagée. (...) En dernier ressort, c'est le pouvoir traditionnel ou coutumier qui prévaut car ordre est donné aux fils et filles de la région de ne jamais se rencontrer devant les tribunaux" (Prince d'une chefferie Bamiléké).

52En revanche, dans d'autres groupes ethniques (comme les Bassa), le pouvoir du chef est limité aux questions coutumières. Un chef Bassa précise son rôle comme suit :

"Chez les Bassa, le chef n'a aucune influence sur les fils et les filles du village. Il ne peut imposer aucune conduite à ses frères et sœurs et ne peut intervenir dans aucun litige entre les fils et filles de sa régence. (...) Le chef chez les Bassa ne peut avoir aucune influence sur les activités commerciales de sa tribu (...) Chacun de ses fils évolue en toute liberté, et ce sans aucune influence de qui que ce soit sur ses affaires" (Chef non-Bamiléké).

53Les différents rôles des chefs ethniques ont un impact significatif sur les comportements au sein de leurs groupes et donc sur les stratégies des entreprises. En effet, la gestion de l'opportunisme et des conflits qui peuvent survenir entre les concurrents est une question clé. Dans les groupes ethniques où le chef dispose d'un pouvoir important, il peut jouer un rôle de médiateur dans les conflits entre coopétiteurs. Un manager Bamiléké a clarifié ce point comme suit :

"En cas de conflit, ils [les coopérants] se réunissent soit autour d'un plat de sauce jaune, qui est leur plat préféré, soit dans les chefferies du village et essaient de régler cela à l'amiable. (...) Tous les chefs d'entreprise, qui sont des concurrents au quotidien, se retrouvent tous les week-ends avec le chef ; c'est évidemment pour régler certains problèmes... Le lundi, tout est plus calme entre eux" (Entreprise Bamiléké EB02).

54Lorsque le chef ethnique joue le rôle d'arbitre, il transforme la coopétition en une relation plus pacifique. Un climat de confiance s'installe entre les coopétiteurs simplement parce qu'ils savent que leurs conflits peuvent être facilement résolus par le chef de leur ethnie commune. Dans cette perspective, coopérer avec un concurrent de la même ethnie semble plus facile, surtout lorsque le chef est très impliqué dans la vie économique de son groupe. Un manager Bamiléké a détaillé cette idée comme suit :

"Quand on vient de la même tribu, de la même région ou même du même village, la confiance naît d'elle-même parce qu'on a des garanties avec ces gens-là, parce qu'on sait qu'en cas de problème, on les retrouvera au village, avec le même chef supérieur, on les retrouvera dans les mêmes tontines et forcément on trouvera un terrain d'entente ! !! Par rapport à un partenaire dont on ne maîtrise pas les origines et la structure..." (Entreprise Bamiléké EB02).

55Dans d'autres groupes ethniques, lorsque le chef a moins de pouvoir, il ne peut pas jouer le rôle d'arbitre entre concurrents, de sorte que la pression exercée par les pairs en fonction de l'appartenance ethnique est beaucoup plus faible. Le pouvoir du chef est alors essentiellement symbolique et les conflits entre coopétiteurs ne sont résolus que par le marché. Un manager et un entrepreneur d'entreprises Bassa (EC01 et EC03) ont souligné ce point comme suit :

"Généralement, en cas de conflit entre nous, nous essayons de trouver un consensus, et le chef doit rester à l'écart de nos transactions commerciales et s'occuper exclusivement de sa chefferie ; c'est peut-être faux, mais c'est ainsi !... Le titre n'a aucune importance, et le chef ne peut en aucun cas nous influencer avec son pouvoir, qui n'est qu'administratif. En cas de litige entre nous, tout est réglé par le marché et selon les règles du marché" (Entreprise Bassa EC01).

"Le chef n'a vraiment aucune autorité sur ses opérateurs. Il n'est vraiment pas très différent d'un simple individu dans son village. Il n'a aucune influence sur nous, il ne peut jamais s'immiscer dans nos transactions commerciales en ville (...) Les conflits sont gérés exclusivement entre nous sur la place du marché" (Entreprise Bassa EC03).

56Ainsi, lorsque le pouvoir coercitif du chef est faible, les relations de coopétition ne peuvent être régulées que par le marché. Lorsque des comportements opportunistes ou des conflits apparaissent, les entrepreneurs ne peuvent pas compter sur l'arbitrage bienveillant du chef de tribu. Ainsi, lorsque le pouvoir coercitif du chef est faible, il réduit l'impact de l'homophilie sur la confiance et donc la probabilité d'accords coopétitifs. C'est pourquoi l'intensité de la coopération entre concurrents de Douala (pour lesquels le chef de tribu joue un rôle très marginal) est presque égale à l'intensité de la coopération entre concurrents de tribus différentes. En revanche, lorsque le pouvoir d'un chef est fort, la pression des pairs sera beaucoup plus élevée pour empêcher les comportements opportunistes, de sorte qu'elle génère un climat de confiance entre les concurrents. Les concurrents peuvent compter sur le chef pour sanctionner d'éventuels comportements opportunistes, ce qui leur permet de se faire davantage confiance et de coopérer davantage.

57En résumé, et comme le montre le tableau 3 ci-dessous, les entreprises gèrent leurs accords coopétitifs différemment selon le groupe ethnique de leurs cocontractants. Lorsque le cocontractant appartient à un groupe ethnique différent, la confiance reste rare et la coopération est limitée. En revanche, lorsque les concurrents appartiennent au même groupe ethnique, la pression des pairs et la crédibilité des sanctions sociales renforcent la confiance entre concurrents et la coopération est encouragée (bien qu'il s'agisse de concurrents). Toutefois, pour qu'il y ait une coopération intense entre concurrents appartenant au même groupe, la pression des pairs doit être suffisamment importante pour sanctionner les comportements opportunistes.

Tableau 3. Analyse des cas

Tableau 3. Analyse des cas

5. Discussion et conclusion

58Cette section présente une discussion approfondie et des remarques finales basées sur les résultats de notre étude.

5.1. L'homophilie et la confiance comme déterminants de la sélection des partenaires et de l'intensité de la coopération dans les accords coopétitifs

59Nos cas révèlent tout d'abord que pour certains propriétaires ou directeurs d'entreprise (en particulier ceux issus d'un groupe ethnique puissant), l'appartenance ethnique est un critère fondamental dans la sélection des partenaires en vue de créer un accord coopétitif. L'appartenance à un même groupe ethnique (et donc l'homophilie) favorise un sentiment de confiance à l'égard du partenaire potentiel, de sorte qu'il a plus de chances d'être choisi. Ce résultat est conforme à la plupart des contributions soulignant l'importance de l'homophilie et de la confiance dans la sélection des partenaires pour les alliances et la coopétition (Chin et al., 2008 ; Czakon & Czernek, 2016 ; Glaister & Buckley, 1997).

60Nos résultats élargissent les contributions précédentes, car nous montrons que les coopétiteurs utilisent la sélection des partenaires comme un moyen d'anticiper les tensions coopétitives futures afin de les atténuer tout en favorisant l'intensité de la coopération. Des études antérieures ont souligné l'importance de la confiance dans l'équilibre entre les comportements coopératifs et compétitifs (Baruch & Lin, 2012 ; Bengtsson et al., 2010 ; Chiambaretto et al., 2019 ; Tidström, 2014). Dans ce travail, nous étudions les racines de cette confiance et nous montrons comment l'appartenance à un même groupe peut être un antécédent clé de la confiance et donc d'une plus grande coopération. En effet, nous avons montré que l'intensité de la coopération entre concurrents est beaucoup plus élevée dans les accords intra-groupes (c'est-à-dire au sein du même groupe ethnique) que dans les accords inter-groupes (c'est-à-dire entre deux entreprises dont les dirigeants sont issus de deux groupes ethniques différents). Ces différentes intensités de coopération peuvent s'expliquer par les différents niveaux de confiance générés par l'homophilie. En effet, l'appartenance à un même groupe (ou homophilie) a un impact significatif et positif sur le degré de coopération entre concurrents. Ces résultats vont au-delà des contributions précédentes montrant que l'homophilie favorise la confiance et la coopération (Doney & Cannon, 1997 ; Morris et al., 2007 ; Saxton, 1997) en soulignant que des groupes différents produisent des niveaux de coopération différents dans le cadre d’accords coopétitifs. Nous résumons ces idées dans la proposition 1 suivante :

61Proposition 1 : L'homophilie accroît la confiance entre coopétiteurs potentiels, de sorte qu’ils préfèrent coopérer avec un concurrent du même groupe ethnique qu'eux et coopéreront davantage avec celui-ci qu'avec un concurrent d’un autre groupe.

5.2. La pression des pairs comme modérateur de l'impact de l'homophilie sur l'intensité de la coopération

62Si l'homophilie favorise la confiance et donc la coopération entre concurrents, nous devrions observer plus ou moins le même degré de coopération pour tous les accords signés, à condition qu'ils soient signés entre deux concurrents appartenant au même groupe. De manière assez surprenante, nous avons observé de fortes différences dans les accords intra-groupes en fonction du groupe ethnique (4,33 pour les accords entre Bamiléké, 3,33 pour les accords entre Bassa et 1,33 pour les accords entre Douala), mettant en évidence des niveaux de confiance différents dans ces groupes ethniques. Ainsi, la relation entre homophilie et confiance est modérée par un autre facteur.

63Dans notre cadre empirique, les entretiens ont révélé le rôle clé du chef ou du leader du groupe ethnique et sa capacité à arbitrer les conflits potentiels. Lorsque le chef a beaucoup de pouvoir et peut faire pression sur les concurrents pour qu'ils évitent les comportements opportunistes, le degré de confiance et donc de coopération augmente. Cette situation fait écho à la littérature sur la gouvernance auto-renforçante qui souligne l'importance de la pression des pairs pour réguler les comportements opportunistes entre partenaires dans les alliances (Gulati, 1995 ; Marchington & Vincent, 2004 ; Polidoro et al., 2011). La présence d'un mécanisme de contrôle social (i.e., la pression des pairs) apparaît donc comme un catalyseur de la création d'accords coopétitifs et d'un niveau de coopération plus élevé. En effet, l'appartenance à un groupe commun peut générer une pression suffisante pour éviter les comportements opportunistes et faciliter la gestion des conflits pour les deux partenaires (Wong & Tjosvold, 2010). Cependant, cette capacité à limiter les comportements opportunistes (et donc à favoriser la coopération) dépend de la capacité réelle à sanctionner le partenaire déviant.

64Nos cas ont fourni de solides illustrations de ces mécanismes. Le degré élevé de coopération entre concurrents chez les Bamiléké par rapport à d'autres groupes ethniques (Bassa ou Douala) est dû au pouvoir de régulation du chef du groupe ethnique. Chez les Bamiléké, le chef joue un rôle essentiel dans la régulation des affaires économiques de ses membres, la médiation des conflits et la sanction de tout comportement déviant. Sachant que le chef (et les pairs de l'ethnie) les protégera contre les comportements opportunistes, les concurrents peuvent donc coopérer en toute confiance. La pression des pairs et le pouvoir coercitif renforcent la confiance entre concurrents et augmentent l'intensité de la coopération entre eux. En revanche, dans d'autres groupes ethniques (comme chez les Bassa et encore plus chez les Douala), où le chef a un rôle plus symbolique, son action dans les transactions économiques reste limitée. Ainsi, le chef ne peut s'assurer que la pression des pairs sera suffisamment forte pour intervenir dans les conflits entre concurrents et punir le partenaire déviant. Par conséquent, les membres de ces groupes ethniques sont plus modérés et plus prudents dans leurs relations coopétitives. L'absence de pression des pairs tend à modérer négativement la relation entre homophilie, confiance et coopération.

65Plus précisément, nous montrons que le contrôle hiérarchique (incarné par le chef) permet aux mécanismes sociaux de contrôle (la pression des pairs) de réguler efficacement les tensions entre les membres. Même si la pression des pairs est potentiellement présente dans chaque groupe ethnique, sa capacité à influencer réellement les comportements des membres dépend du pouvoir du chef. En ce sens, nos résultats prolongent les recherches antérieures qui ont mis en évidence le rôle de l'enracinement social dans le degré de coopération (Polidoro et al., 2011 ; Wong & Tjosvold, 2010) en soulignant que l'enracinement social et la pression des pairs n'ont un impact sur la confiance et la coopération que lorsqu'il existe une forte sanction potentielle, garantie, par exemple, par le chef du groupe (c'est-à-dire le chef de tribu dans notre contexte). En d'autres termes, la crédibilité de la menace émanant du réseau social a un impact positif sur le degré de confiance et de coopération au sein d'un groupe. Cela conduit à la proposition 2 suivante :

66Proposition 2 : La pression des pairs et les sanctions crédibles agissent comme des modérateurs de l'homophilie et de la confiance entre les coopétiteurs potentiels, de sorte qu’ils coopèrent davantage avec un concurrent appartenant au même groupe si ce groupe agit comme un garant contre les comportements opportunistes.

67La figure 2 résume nos principales conclusions théoriques découlant de ces cas :

Figure 2. Résumé des principaux résultats

Figure 2. Résumé des principaux résultats

5.3. Contributions théoriques

68Notre contribution à la littérature sur la coopétition est double.

69Premièrement, cette recherche contribue à la littérature émergente sur le rôle de la confiance dans les relations coopétitives (Castaldo & Dagnino, 2009 ; Czakon & Czernek, 2016, 2018 ; Morris et al., 2007). Non seulement nous confirmons les résultats des auteurs en soulignant l'importance de la confiance comme moteur de la sélection des partenaires ou de la formation de la coopétition, mais nous étendons leurs conclusions de deux manières. Premièrement, nous étudions certains des antécédents de la confiance et, plus précisément, le rôle de l'homophilie dans l'émergence de la confiance entre les concurrents (Fernandez et al., 2021). En ce sens, nous soulignons l'importance de prendre en compte le contexte et les groupes auxquels appartiennent les concurrents lors de l'étude de la confiance dans la coopétition (Czakon & Czernek, 2016). Ainsi, cette recherche est l'une des premières à étudier explicitement l'importance de l'homophilie dans l'émergence des relations coopétitives. Deuxièmement, nous allons plus loin que les contributions antérieures en analysant le rôle de la confiance dans la réduction des tensions coopétitives. Plus précisément, nous montrons comment la confiance découlant de l'appartenance à un même groupe contribue à réguler le risque d'opportunisme et à réduire les tensions coopératives (Fernandez et al., 2014). Néanmoins, nous soulignons que l'appartenance à un même groupe ne génère pas automatiquement une pression des pairs suffisante pour favoriser la confiance. Pour être en présence d'une pression des pairs efficace, l'existence de mécanismes de contrôle plus hiérarchiques, tels que la présence d'un leader appliquant des sanctions crédibles, pourrait accroître l'effet positif de la pression des pairs sur le niveau de confiance.

70Deuxièmement, cette recherche contribue à la littérature émergente sur la sélection des partenaires dans la coopétition (Kraus et al., 2018 ; Chiambaretto et al., 2020). Plus précisément, nous soulignons que la sélection des partenaires peut être utilisée comme un moyen d'anticiper les tensions potentielles en matière de coopétition. Si l'importance de la sélection des partenaires dans la longévité et le succès des alliances a déjà été étudiée (Kale & Singh, 2009), elle n'a pas été étudiée avec précision dans le contexte spécifique de la coopétition. Nos résultats révèlent, plus particulièrement, que la sélection du bon partenaire (c'est-à-dire qui appartient au même groupe ou présente des niveaux de confiance élevés) peut être utilisée comme un moyen d'anticiper et d'optimiser les tensions concurrentielles. Ainsi, la sélection du bon coopétiteur permet de conserver les "bonnes" tensions coopétitives (celles qui contribuent à créer de la valeur) tout en limitant les "mauvaises" tensions (celles qui détruisent potentiellement de la valeur).

5.4. Implications managériales

71Cette étude présente également plusieurs implications managériales. Tout d'abord, nous soulignons l'importance de la similarité ou de l'appartenance à un même groupe dans le choix d'un partenaire coopétitif. Il est très probable que les entreprises recherchent des partenaires qui leur ressemblent ou qui appartiennent au même groupe qu'elles. En effet, et c'est le deuxième point, l'appartenance à un même groupe favorise l'émergence de la confiance entre partenaires et facilite la régulation de relations complexes et paradoxales comme la coopétition. Enfin, nous soulignons l'importance de la pression des pairs dans la régulation des relations coopétitives. Plus le groupe peut sanctionner les comportements déviants, plus la confiance et la coopération entre concurrents peuvent se développer au sein de relations coopétitives.

5.5. Limites et orientations de la recherche

72Malgré les diverses informations fournies par notre étude, celle-ci souffre de nombreuses limitations qui constituent autant de pistes de recherche pour l'avenir.

73Tout d'abord, notre approche de l'homophilie s'est limitée à la dimension ethnique, qui est certainement importante en Afrique mais qui peut jouer un rôle plus limité dans d'autres contextes. D'autres approches de l'homophilie méritent d'être appréhendées, comme l'affiliation politique (Huber & Malhotra, 2017), la race (Mollica et al., 2003) ou les réseaux d'anciens élèves (Kossinets & Watts, 2009). Il serait intéressant de tester la validité externe de nos résultats avec d'autres configurations de groupes (Gibbert et al., 2008).

74Deuxièmement, notre recherche est fortement ancrée dans le contexte où les relations informelles sont très fortes (Bratton, 2007). Ces relations informelles favorisent la pression des pairs et tendent à renforcer les effets de l'homophilie. Il semble donc important de s'interroger sur la validité de nos résultats dans d'autres secteurs ou pays où les relations informelles jouent un rôle plus secondaire.

75Troisièmement, notre analyse empirique (étude de cas multiples) est basée sur un réseau de relations coopétitives entre neuf concurrents. Bien que l'objectif de notre étude soit d'examiner le rôle de l'homophilie sur la sélection des partenaires et sur l'intensité de la coopération, d'autres variables peuvent également avoir exercé une influence sur ces résultats. Nous avons comparé des entreprises présentant des profils similaires dans trois groupes ethniques, mais certaines différences en termes d'âge ou de taille peuvent fausser certains de nos résultats (par exemple, une entreprise plus ancienne pourrait avoir plus de temps pour développer davantage d'accords coopétitifs). En gardant ces limites à l'esprit, de futures recherches pourraient étudier d'un point de vue quantitatif l'impact de l'homophilie sur l'intensité de la coopération tout en contrôlant les variables spécifiques à l'entreprise (âge, taille, etc.).

76Enfin, dans la réalisation de l'analyse, cette étude souffre de la petite taille de son échantillon, notamment en ce qui concerne la capacité à tirer des conclusions de l'analyse des réseaux sociaux. Une analyse plus systématique des liens entre entreprises concurrentes en fonction de leur appartenance à un groupe permettrait d'étudier plus en profondeur l'importance de l'homophilie dans les relations coopétitives.

77Malgré ces limites, nous restons persuadés que nos recherches apportent de nouvelles informations sur le rôle de l'homophilie et de la confiance dans la sélection des partenaires et l'intensité de la coopération dans des accords coopétitifs.

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Annexe

Annexe. Le guide d'entretien

Introduction

- Présentation de l'étude (contexte et objectifs)

- Présentation de la personne interrogée

Environnement et contexte commercial

- Pouvez-vous décrire votre activité et votre entreprise ?

- Quels sont les principaux défis que votre entreprise doit relever ?

- Quelles sont les principales difficultés à maintenir votre avantage concurrentiel ?

Antécédents de concurrence

- Pouvez-vous décrire vos alliances ?

- Pouvez-vous décrire vos alliances avec vos concurrents ?

- Pourquoi coopérez-vous avec vos concurrents ?

- Quels sont vos principaux objectifs ?

Sélection des coopérateurs

- Comment choisissez-vous les concurrents avec lesquels vous collaborez ?

- Que pensez-vous des partenaires potentiels qui sont également membres de votre tribu/groupe ethnique ?

- Que pensez-vous des partenaires potentiels qui ne sont pas membres de votre tribu/groupe ethnique ?

- Quelle est l'importance de la tribu/du groupe ethnique lorsque vous formez des alliances avec vos concurrents ? Pouvez-vous expliquer pourquoi ?

- Pourriez-vous expliquer les différences entre les différentes tribus/groupes ethniques présents au Cameroun ?

- Quelle est l'importance du chef de la tribu/du groupe ethnique dans vos activités commerciales ? Pouvez-vous expliquer pourquoi ?

- Pourriez-vous nous faire part de vos expériences de collaboration avec des concurrents ?

- Pouvez-vous nous donner un exemple de situation où votre chef de tribu/groupe ethnique a été impliqué dans l'une de vos alliances ?

Difficultés et gestion de la concurrence

- Quels sont les risques liés aux alliances avec vos concurrents ?

- Comment les gérez-vous ?

- Dans quelle mesure la tribu/le groupe ethnique contribue-t-il à leur gestion ?

- Dans quelle mesure le chef de la tribu ou du groupe ethnique contribue-t-il à leur gestion ?

- Selon vous, qu'est-ce qui fait le succès d'une alliance avec des concurrents ?

- Selon vous, qu'est-ce qui fait qu'une alliance avec des concurrents est un échec ?

Conclusion

- Vous souhaitez ajouter quelque chose ?

- Des recommandations pour d'autres entretiens ?

- Remerciements et salutations

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Table des illustrations

Titre Tableau 1. Entreprises étudiées dans notre analyse
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Fichier image/png, 181k
Titre Tableau 2. Intensité de la coopération au sein des entreprises concurrentes Bamiléké et non-Bamiléké
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/12213/img-2.png
Fichier image/png, 73k
Titre Figure 1. Réseau d'accords de coopétition intra- et inter-ethniques
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/12213/img-3.png
Fichier image/png, 587k
Titre Tableau 3. Analyse des cas
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/12213/img-4.png
Fichier image/png, 65k
Titre Figure 2. Résumé des principaux résultats
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/12213/img-5.png
Fichier image/png, 228k
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Pour citer cet article

Référence électronique

Hervé Chappert, Paul Chiambaretto, Anne-Sophie Fernandez et Raoul Djamen, « L’intensité de la coopération dans les accords coopétitifs »Finance Contrôle Stratégie [En ligne], NS-14 | 2024, mis en ligne le 01 mai 2024, consulté le 19 février 2026. URL : http://journals.openedition.org/fcs/12213 ; DOI : https://doi.org/10.4000/11r8d

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Auteurs

Hervé Chappert

Maître de Conférences; Institut Montpellier Management (MOMA) - Université de Montpellier; Laboratoire MRM (Montpellier Recherche en Management)

Paul Chiambaretto

Articles du même auteur

Anne-Sophie Fernandez

Professeur des Universités; Institut Montpellier Management (MOMA) - Université de Montpellier; Laboratoire MRM (Montpellier Recherche en Management); anne-sophie.fernandez@umontpellier.fr

Articles du même auteur

Raoul Djamen

Enseignant-Chercheur; IUT Nice Côte d’Azur; Raoul.DJAMEN-KOUPTOUDJI@univ-cotedazur.fr

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Droits d’auteur

Le texte et les autres éléments (illustrations, fichiers annexes importés), sont « Tous droits réservés », sauf mention contraire.

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