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La proximité entre dirigeant et administrateurs peut-elle favoriser la performance de l’entreprise ?

Can CEO-directors ties enhance firm performance?
Cédric Y. Vanappelghem, Véronique Blum et Pascal Nguyen

Résumés

Une des spécificités de la gouvernance à la française concerne la formation des dirigeants, issus pour la plupart des meilleures grandes écoles. Ce papier examine la façon dont cette singularité pourrait affecter la performance des entreprises. L’analyse des firmes composant l’indice SBF 120 sur la période 2007-2011 montre la présence d'un capital relationnel de type universitaire, distinct du capital social professionnel, dont l’effet sur la performance des entreprises est positif, particulièrement en présence d’opportunités de croissance élevées. Ces résultats sont conformes aux arguments avancés par la sociologie de la connaissance et par l'anthropologie de Godelier, mais contredisent les prédictions de la théorie de l'agence.

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Texte intégral

Introduction

1Une grande majorité des dirigeants des entreprises du CAC 40 est issue d’un cercle restreint d’institutions d’enseignement supérieur. En 2015, onze étaient diplômés de Polytechnique, huit de HEC, sept de l’ENA, et cinq des Mines (Le Monde, 2015). Ces grandes écoles rayonnent au-delà de nos frontières puisque, d’après le classement Alma Mater Index Global Executive de 2017, Polytechnique est la quatrième institution formant le plus de dirigeants dans le monde, juste derrière HEC qui arrive troisième. Viennent ensuite les Mines et l’ENA, respectivement à la dixième et onzième place. De plus, certains dirigeants possèdent un double diplôme, comme Polytechnique (ou HEC) et l’ENA (ou les Mines). Le passage par ces grandes écoles consacre l'appartenance à des réseaux sociaux à même de constituer des ressources sociales appréciables (Lin, 2011). Il s'agit d'une source de capital social distincte des relations construites via les multiples conseils d'administration dans lesquels les dirigeants sont appelés à siéger. Ce phénomène de concentration des élites accroît-il les résultats du dirigeant ? Notre question de recherche s’intéresse à l’influence du capital social construit à travers le passage dans l’enseignement supérieur sur les résultats de la firme. Ce capital, que nous nommons par la suite capital social universitaire afin de le distinguer du capital social professionnel, est la source d'une forme de proximité entre le dirigeant et ses administrateurs dont les effets restent encore peu explorés, notamment dans le cas français.

2Le capital social se définit de façon générale comme « l’ensemble des ressources actuelles ou potentielles liées à la possession de relations durables plus ou moins institutionnalisées d’interconnaissance et d’interreconnaissance » (Bourdieu 1986 ; Nahapiet et Ghoshal 1998 ; Adler et Kwon 2002). Il facilite l'échange d’informations et de connaissances (Inkpen et Tsang 2005) et favorise l'instauration de la confiance entre les membres du réseau (Nahapiet et Ghoshal 1998 ; Levin et Cross 2004). De ce fait, il est souvent associé à un accroissement de la performance de l’entreprise (Tsai et Ghoshal 1998 ; Tsai 2000 ; Tsai 2001). Par la multiplication de ces échanges, le capital social contribue aussi au développement du capital humain du dirigeant et, par là même, soutient la croissance de l’entreprise (Coleman 1988). Accumulé au cours de ses études, le capital social du dirigeant constitue une ressource dans laquelle celui-ci peut puiser lors de la constitution d’un conseil d’administration. Ce sont ces relations durables, préexistantes à la constitution du conseil d'administration, dont cette étude cherche à en mesurer l’impact au niveau de la performance financière de l’entreprise.

3Pour ce faire, nous adoptons les perspectives sociologiques et anthropologiques en faveur de l'hypothèse d'une proximité cognitive et d'une sympathie entre anciens élèves d'une même institution (McPherson et al. 2001). La proximité cognitive se définit comme un ensemble de similitudes dans la façon dont les individus perçoivent, interprètent, comprennent et évaluent le monde (Wuyts et al. 2005). La littérature existante, lorsqu'elle s'intéresse aux relations sociales, se focalise sur les mandats au sein d’autres conseils d’administration (board interlocks) – autrement dit, le capital social professionnel – et dans ce cadre, peine à mettre en évidence une relation entre le réseau social du dirigeant et la performance de la firme (Ferris et al. 2003 ; Yeo et al. 2003). Il reste toutefois encore à explorer l’effet de la formation des liens entre dirigeants et administrateurs sur la performance de l’entreprise. C'est pourquoi notre étude privilégie les expériences passées à l’origine des participations croisées, plutôt que les participations croisées en elles-mêmes, en tant que facteurs de performance. Et c'est dans les expériences passées que s’inscrit le parcours dans l’enseignement supérieur. Celui-ci entraîne notamment l’acquisition d’un Moi cognitif caractérisé par un ensemble de savoirs, savoir-faire, et savoir-être rattachés à des repères temporels communs à tous les diplômés ayant suivi le même parcours de formation, propre à sceller l’identification réciproque des diplômés entre eux durant toute leur carrière (Godelier, 2010).

4Notre travail se situe à la jonction des travaux faisant référence à la théorie de l’agence (Jensen et Meckling 1976 ; Fama et Jensen 1983) pour laquelle le conseil d’administration est conçu comme un outil disciplinaire au service des actionnaires et des travaux faisant référence à la théorie de la dépendance aux ressources (Pfeffer 1972 ; Salancik et Pfeffer 1978) pour laquelle le conseil d’administration est un outil d’accompagnement stratégique du dirigeant. L’opposition apparente entre ces deux théories masque une complémentarité qu’il est possible d’éclairer grâce au concept du capital relationnel du dirigeant (Hillman et Dalziel 2003). En effet, la proximité entre le dirigeant et ses administrateurs conduit à un renforcement de la fonction d’accompagnement stratégique du conseil d’administration au détriment de sa fonction de surveillance. De ce fait, nous pouvons nous demander dans quelle mesure cette proximité peut profiter ou au contraire nuire aux actionnaires.

5La réponse à notre question de recherche passe par l'utilisation de modèles économétriques expliquant la performance financière de la firme par des variables mesurant le capital social universitaire du dirigeant au sein du conseil d’administration. D’un point de vue empirique, notre travail s’appuie sur un échantillon de 78 entreprises non financières composant l'indice SBF 120 et observées sur une période de 5 ans allant de 2007 à 2011.

6Dans l’ensemble, nos résultats valident la présence d'un phénomène tel qu’il est décrit par la théorie de la dépendance aux ressources, ou encore la sociologie de la connaissance, en démontrant un accroissement de la performance avec la part d’administrateurs proches du dirigeant. Ce phénomène est particulièrement significatif lorsque l’entreprise est en présence de fortes opportunités de croissance, nécessitant un accompagnement étroit de la part du conseil d’administration. En revanche, ils ne confirment aucune prédiction de la théorie de l'agence dans la mesure où la performance des firmes nécessitant un suivi disciplinaire plus important est peu sensible au degré de proximité entre dirigeant et administrateurs.

7Notre contribution à la littérature s’avère multiple. Tout d’abord, nous sommes les premiers à proposer une étude du contexte français sur le sujet, alors que la plupart des travaux ont été menés dans un contexte anglo-saxon. Ensuite, nous montrons que la proximité entre le dirigeant et les administrateurs accroît l’efficacité du conseil d’administration, contrairement à ce qu’envisage la loi Sarbannes-Oxley et les codes de gouvernance qui en découlent. Enfin, nous confirmons l’intérêt d’une approche contingente de l’impact des caractéristiques du conseil d’administration sur la performance de la firme (Pearce et Zahra, 1992 ; Hillman et Dalziel, 2003 ; Haynes et Hillman, 2010 ; Boyd et al. 2011 ; Zona et al. 2015).

8Le reste de cet article est organisé de la façon suivante. La section qui suit propose une revue de la littérature centrée sur le capital social, les problématiques de gouvernance qu’il soulève et les résultats des tests précédents. Nous justifions particulièrement le fait de distinguer les firmes selon leurs opportunités de croissance. La seconde section présente la méthodologie de recherche en détaillant les spécificités du contexte français, les données collectées, et le calcul des variables utilisées. La troisième section présente et analyse les résultats ainsi que leur robustesse. La dernière section apporte un ensemble de conclusions et propose quelques pistes de recherches futures.

1. Cadre théorique et formulation des hypothèses

1.1. Le capital social universitaire : un concept emprunté à la sociologie de la connaissance et à l'anthropologie

9Dans cette première partie, les implications du capital social sur la gouvernance sont examinées à l’aune de la sociologie de la connaissance. Nous savons que le capital social, traduction littérale de l’anglais social capital, souvent traduit par capital relationnel en français, peut être défini comme l’ensemble des ressources actuelles ou potentielles auxquelles un individu peut avoir accès par l’intermédiaire de ses relations sociales. Ce capital social repose sur trois piliers fondamentaux : les devoirs moraux envers ses pairs, la confiance et la transparence réciproques envers les membres de son réseau, et enfin l’entretien de relations régulières et fortes avec ses semblables (Helliwell et Putnam, 1995 ; Siisiainen, 2003). Dans le domaine de la gouvernance d’entreprise, les travaux de Hoitash (2011) montrent que la proximité du conseil d’administration avec le dirigeant conduit à un accroissement simultané de la qualité de l’information comptable et de la rémunération du dirigeant. Dans ce cadre, l’accroissement de la rémunération du dirigeant s'interprète comme l’attribution d’un avantage envers une relation, tandis que l’accroissement de la qualité de l’information comptable se conçoit à la fois comme le respect d’un devoir moral et d’un devoir de transparence envers une relation afin de garantir la réputation et la pérennité du système social ainsi formé.

10D'un point de vue plus conceptuel, le capital social est consubstantiel à une forme de sympathie, définie par Adam Smith dès 1759 (p. 6) comme « la faculté de partager les passions des autres ». Il convient de dissocier la sympathie morale et sociale d’une part, comme c’est le cas pour le capital social du dirigeant au sein du conseil d’administration, et la sympathie psychologique et émotionnelle d’autre part. Plus récemment, le courant socioconstructiviste (Luckman et Berger 1966) inscrit la sympathie dans le contexte d’une réalité socialement construite. Selon cette approche, les individus interagissent au fil du temps et co-créent des représentations partagées sur lesquelles ils fondent par la suite leurs actions. La sympathie en tant que composante du capital social émerge de ces interactions répétées. Dans ce cadre d’analyse, chacun convient de son rôle et s’identifie à lui à la manière d’un musicien au sein d’un orchestre, défini par Winkin (1981) comme « un système à multiples canaux auquel l’acteur social participe à tout instant, qu’il le veuille ou non ; par ses gestes, son regard, son silence, sinon son absence… En sa qualité de membre d’une certaine culture, il fait partie de la communication comme le musicien fait partie de l’orchestre ». Cette analogie transposée à l'environnement managérial avance qu'un individu s’identifiant au rôle qui lui aura été attribué au sein de la firme sera plus efficace dans la réalisation de la tâche associée à ce rôle (Rich et al. 2010). Plus précisément appliquée à la gouvernance, l'analogie postule que le conseil d’administration dont les membres s’identifient à leurs places voit son efficacité accrue (He et Huang 2011). Le dirigeant proche de son conseil d’administration – en sympathie – sera par conséquent plus efficace dans ses tâches et moins prompt à agir dans son seul intérêt au détriment des actionnaires, en particulier, et des parties prenantes, en général (Boivie et al. 2011).

11Outre la notion de sympathie que nous venons de présenter, le capital social implique l'existence d'une proximité cognitive entre les relations sociales. Mise en action, elle facilite les échanges entre les parties concernées. Les travaux de l’anthropologue Maurice Godelier (2010, p. 54) éclairent sur ces phénomènes de constitution de relations sociales au cours des études universitaires. Selon Godelier, la construction d’un individu s’établit au cours de son existence comme une unité de divers Moi entrelacés et indissociablement mêlés : un Moi social hérité à la naissance, un Moi intime résultant de diverses interactions heureuses ou malheureuses avec les individus, et enfin un Moi cognitif acquis au cours des diverses formations suivies par l’individu. L'on reconnaît dans la description du Moi cognitif une parenté avec celle de capital humain. Dans le cas français, le moment privilégié de mise en place des relations sociales semble être le passage dans l’enseignement supérieur (Helliwell et Putnam 2007).

12Le système français des grandes écoles au sein desquelles sont formés les dirigeants des grandes entreprises et les cadres de la haute fonction publique s’illustre par le fait qu’il offre les conditions d'émergence et de construction de liens sociaux et de sympathie. En effet, en plus de conduire à l’acquisition d’un Moi cognitif, le passage par une grande école permet d’une certaine manière de compléter le Moi intime dans la mesure où le cursus au sein d’une grande école est jalonné de rites spécifiques, formels ou informels (Bourdieu 1982 ; Masse 2002) qui constitueront par la suite des repères historiques communs (Godelier 2010). Le sentiment de proximité entre les diplômés est renforcé et facilite leur communication future (Dias et Sà 2014a ; Dias et Sà 2014b). C'est le renforcement mutuel du Moi intime et du Moi cognitif qui autorise l’émergence d’une véritable proximité cognitive nécessaire à la mise en place d’un capital social. En pratique, il s’avère que les administrateurs ayant une proximité cognitive ou en relation avec le dirigeant sont ceux qui possèderont le plus d’influence au sein du conseil d’administration (Stevenson et Radin 2009). Par ailleurs, la proximité cognitive permet à ces derniers d’être plus efficaces dans leurs tâches de suivi disciplinaire et d’accompagnement stratégique (Forbes et Milliken 1999), notamment grâce à une meilleure communication entre le dirigeant et les administrateurs (Westphal 1999 ; Adams et Ferreira 2007), ou encore lorsqu’il s’agit pour la firme d’innover (Kor 2006 ; Kor et Sundaramurthy 2009 ; Chen 2014) et plus généralement d’évoluer et de réussir dans un contexte incertain (Goodstein et al. 1994 ; Kroll et al. 2007). Le cadre théorique ainsi posé nous permet de développer nos hypothèses.

1.2. L’influence de la proximité entre le dirigeant et ses administrateurs sur la performance de la firme

13La recherche académique analyse de manière la plus fréquente l’influence des liens entre dirigeant et administrateurs à travers le prisme de la théorie de l’agence, et laisse entrevoir une dégradation de la performance de la firme en présence d'un lien plus fort entre le dirigeant et ses administrateurs (Fracassi et Tate 2012 ; Kramarz et Thesmar 2013 ; Crespí-Cladera et Pascual-Fuster 2014). Un tel résultat s’expliquerait par le fait que la rémunération du dirigeant a tendance à être moins incitative (Hwang et Kim 2009) tandis que la décision de limogeage du dirigeant est moins liée à la performance de ce dernier (Nguyen 2012).

14D’un autre côté, les travaux mobilisant la théorie de la dépendance aux ressources assurent que la proximité entre dirigeants et actionnaires (Hochberg et al. 2007 ; Cohen et al. 2008) et, plus en ce qui nous concerne, la proximité entre dirigeant et administrateurs (Westphal 1999), conduisent à un accroissement de la performance de la firme. Selon cette approche, le dirigeant s'identifie aux valeurs défendues par les administrateurs et, ce faisant, évite de prendre des décisions pouvant accroître sa marge discrétionnaire (Boivie et al. 2011). En sens inverse, l’identification des administrateurs aux rôles qui leur sont confiés au sein du conseil d’administration est renforcée lorsque le dirigeant est plus proche d’eux (He et Huang 2011).

15Compte tenu des prédictions contradictoires émises par les deux théories invoquées, nous formulons l’hypothèse positive :

Hypothèse 1 : Le capital social du dirigeant au sein du conseil d’administration a un effet positif sur la performance de la firme.

1.3. Une approche contingente des effets de la proximité entre dirigeant et administrateurs sur la performance de la firme

16Une approche contingente pourrait permettre de mieux rendre compte de l’influence de la proximité entre dirigeant et administrateurs sur la performance de la firme (Pearce et Zahra 1992 ; Eisenberg et al. 1998 ; Wu 2008 ; Boyd et al. 2011). En effet, nous savons que le conseil d’administration est à la fois un organe de suivi disciplinaire (John et Senbet 1998) et un outil d’accompagnement stratégique du dirigeant (Forbes et Miliken 1999). Ces fonctions sont complémentaires et la composition du conseil d’administration détermine l’efficacité de chacune d’elle (Kim et al. 2014). Mais surtout, l’utilité relative de chacune de ces fonctions varie selon les caractéristiques des firmes. Certaines font face à des conflits d’agence plus prononcés – c’est le cas des firmes arrivées à maturité et disposant d’un free cash-flow élevé. La fonction disciplinaire du conseil d’administration s’avère alors primordiale (Jensen 1986). Au contraire, les firmes disposant de fortes opportunités de croissance suscitent moins de conflits d’agence et ne nécessitent pas un suivi disciplinaire aussi strict de la part du conseil d’administration. Leur besoin s’exprime davantage en termes d’accompagnement stratégique.

17Il s’ensuit que la composition du conseil d’administration constitue un arbitrage entre les fonctions d'accompagnement stratégique et de suivi disciplinaire (Raheja 2005 ; Boone et al. 2007 ; Coles et al. 2008) qui se pose aussi à chaque fois qu’il s’agit de nommer un nouvel administrateur (Subrahmanyam 2008). En pratique, les dirigeants ayant d’importants besoins d’accompagnement stratégique choisissent de s’entourer de bons conseillers (Shen 2003). Hutchinson et Gul (2004) remarquent d’ailleurs que les firmes en question sont souvent caractérisées par des opportunités de croissance élevées.

18Un certain degré de confiance entre le dirigeant et ses administrateurs est nécessaire afin de permettre à celui-ci de divulguer des informations sensibles concernant la firme sans risquer un détournement de ses actifs spécifiques. Lorsqu’il peut communiquer ces informations sereinement à ses administrateurs, le dirigeant bénéficie de conseils plus judicieux en raison du fait que ses administrateurs ont une meilleure connaissance des spécificités de la firme. Il en résulte un effet positif sur sa performance (Kroll et al. 2007 ; Schmidt 2015). Au contraire, un conseil d’administration composé d’administrateurs prompts à sanctionner le dirigeant devient destructeur de valeur quand ce dernier a davantage besoin d’être conseillé sur la stratégie à mener (Faleye et al. 2011). Dans la mesure où les besoins d’accompagnement stratégique sont liés aux opportunités de croissance de la firme, il est permis de penser que le capital social du dirigeant au sein du conseil d’administration joue un rôle particulièrement favorable parmi les firmes ayant de fortes perspectives de croissance.

19A l'inverse, les firmes ayant des opportunités de croissance réduites peuvent se contenter de gérer l’existant et ne demandent qu’un accompagnement stratégique minimal. La proximité du dirigeant et de ses administrateurs ne devrait donc pas avoir un impact aussi fort sur la performance de la firme. Du fait de leur profil de croissance, les firmes en question ont également tendance à disposer d’un free cash-flow élevé. Les risques sont alors élevés que le dirigeant détourne les fonds disponibles pour mener des actions propres à satisfaire ses objectifs personnels plutôt que de créer de la valeur pour les propriétaires de la firme (Jensen 1986). Les dirigeants doivent ainsi faire l’objet d’une surveillance plus étroite de la part du conseil d’administration. Or la proximité entre le dirigeant et ses administrateurs découlant d’un capital social universitaire commun est de nature à affaiblir cette fonction disciplinaire. Il s’ensuit que le capital social du dirigeant au sein du conseil d’administration devrait jouer un rôle négatif parmi les firmes ayant de faibles perspectives de croissance.

20Tout compte fait, il est possible de formuler l’hypothèse suivante :

Hypothèse 2 : Le capital social du dirigeant au sein du conseil d’administration a un effet positif plus important sur la performance lorsque la firme dispose de fortes opportunités de croissance.

2. Méthodologie de recherche

2.1 Les spécificités des firmes françaises en matière de gouvernance

21Les firmes françaises, et notamment les plus grandes, sont particulièrement concernées par la proximité entre dirigeant et administrateurs (Eminet et al. 2009). Il existe un plafond de verre "barrant l'accès aux dirigeants qui ne sont pas issus des écoles d'élite " (Gomez, 2012). Une particularité de l'enseignement supérieur français réside en effet dans sa dualité avec, d'une part, la formation universitaire classique dispensée dans des "facultés" (désormais universités) dépendant du Ministère de l'Enseignement et, d'autre part, des Grandes Écoles, dont certaines relèvent de la fonction territoriale et/ou du Ministère de l'Industrie. Ces dernières dispensent à la fois des diplômes nationaux visés par le Ministère de l'Enseignement conférant un grade de l'enseignement supérieur et des diplômes d'établissement, éventuellement certifiés par la Conférence des Grandes Écoles.

  • 1 http://www.cge-event.fr/nos-membres/ecoles/liste-des-ecoles?page=1

22La forte proximité cognitive entre les dirigeants issus des grandes écoles et grands corps est entretenue par l'implication constante de l’État dans l’économie depuis le 16e siècle. Notons au passage que la création des Grandes Écoles d’Ingénieurs d’État à partir du 18e siècle est impulsée par l'État. Cette situation fait au moins partiellement perdurer l’application de la doctrine colbertiste, selon laquelle l’État décide de la stratégie des entreprises, notamment via son bras séculier, le ministère de l'Économie et des Finances (Perez, 2009, p. 19). Il en résulte que la gouvernance de l'entreprise à la française repose sur un environnement institutionnel spécifique influençant la réglementation des entreprises commerciales, leur contrôle (par les pouvoirs publics), et les choix de système, comme le système de retraite par exemple. Une illustration de l'importance de l'intervention étatique se lit dans les vagues de nationalisation des grandes firmes françaises, comme au moment de la Libération, puis en 1981. Encore aujourd'hui, une grande partie des hauts fonctionnaires ainsi que les membres des états-majors des grandes firmes françaises est issue de grandes écoles comme l’École Polytechnique (ou X), l’École Nationale d’Administration (ENA), ou encore l’École des Hautes Études Commerciales (HEC). Comme en atteste le classement Alma Mater Index Global Executive, ces institutions de l'enseignement supérieur forment le plus de dirigeants. En outre, les transferts du public vers le privé – nommés pantouflages (Perez, 2009, p. 20) – illustrent la porosité des systèmes de placement des élites. Une particularité structurelle des grandes écoles est la formation de faibles contingents, ainsi que l'existence de réseaux de diplômés très actifs et facilitant l'accès du dirigeant à un capital social mobilisable au sein de son conseil d’administration. Pour ces raisons, notre étude retient les écoles membres de la Conférence des Grandes Écoles (CGE)1 – avec en particulier l’X, l’ENA et HEC – comme lieu de formation des administrateurs étudiés.

2.2 Collecte de données et description de l’échantillon

23Notre étude empirique porte sur un panel d’entreprises françaises composant l’indice SBF 120 sur la période 2007-2011, soit cinq années d'observation. Le phénomène de concentration des élites touchant surtout les grandes entreprises, le fait de restreindre l’échantillon aux principales firmes cotées parait pleinement justifié. Les données financières et comptables nécessaires à l’étude ont été collectées à partir de la base Thomson One Banker pour obtenir une population initiale de 600 firmes-années. Toutefois, l’échantillon final est réduit à 345 firmes-années correspondant à 78 firmes distinctes.

24Conformément aux études précédentes, nous avons fait le choix d’exclure les entreprises financières, les compagnies d’assurance et immobilières, et les firmes réglementées. Cette élimination repose sur l'argument que la présence de telles firmes risquerait de biaiser nos résultats en raison de la spécificité de leurs structures financières et de leurs indicateurs de performance. La taille de notre échantillon a également été déterminée par l’accessibilité aux données relatives non seulement à la gouvernance des firmes, mais également au parcours des dirigeants et des administrateurs. Les données caractérisant le capital relationnel sont issues d’une collecte manuelle, ce qui rend notre travail original car, à notre connaissance, un tel recensement n'a jamais été réalisé auparavant. Les données relatives à la gouvernance ont été collectées à partir des rapports annuels de chaque entreprise. Les informations détaillées relatives à la gouvernance sont disponibles à partir de 2007 grâce à la directive européenne 2007/36/CE exigeant de la part des entreprises une exhaustivité dans leurs divulgations relatives à leur gouvernance. L'apparition de cette obligation, dont l'objet est de favoriser l’investissement de long terme des actionnaires, définit la date de départ de notre échantillon. Enfin, notre étude réclamait encore les données relatives au parcours des administrateurs et dirigeants. Celles-ci ont été collectées dans le dictionnaire biographique Who’s Who in France 2013. Elles ont pu être complétées à l’aide des notices biographiques des rapports annuels et du site Bloomberg Businessweek. Lorsque certaines de ces données étaient indisponibles, l’observation a été écartée. Les difficultés d’accès aux données biographiques expliquent la taille réduite de notre échantillon dont la liste détaillée figure dans l’annexe 1.

2.3 Mesures empiriques

2.3.1 Les mesures de performance

25La performance financière des firmes est mesurée au moyen de trois variables. La première est la rentabilité de l’actif (ou ROA). Une telle mesure permet de savoir quelle richesse a été produite à partir des actifs de la firme. A l'instar de Brown et Caylor (2009), nous conduisons également les tests en utilisant la rentabilité des actions (ou ROE). Cette mesure nous permet de considérer la richesse créée pour les actionnaires d’une part, et d’autre part d’intégrer l’incidence prévisionnelle des coûts d’agence (Charreaux, 1991). La troisième mesure est la rentabilité des capitaux employés (ou ROCE) constitués par l’actif immobilisé et le besoin en fonds de roulement. Ce ratio proche du ROA est couramment utilisé dans la littérature existante (Whiting, 1986 ; Kwong et al. 1995 ; Andersson et al. 2006). Afin de réduire les effets d'éventuelles manipulations comptables, notamment des résultats, nous retenons au numérateur le résultat d'exploitation (EBIT) plutôt que le résultat net. En raison de la visibilité offerte par les marchés, le risque de manipulation peut être considéré comme plus faible dans le cas des grandes entreprises françaises. En outre, le caractère longitudinal de l’étude permet de se prémunir en partie contre de telles pratiques.

2.3.2 La variable d’intérêt : la proximité entre le dirigeant et ses administrateurs

26La variable d’intérêt pst est la proximité entre le dirigeant et les administrateurs que nous proposons de mesurer en calculant la part des administrateurs affiliés à au moins un réseau de diplômés identique à celui ou ceux du dirigeant. Cette mesure est cohérente avec la notion de réseaux multiples envisagée par Godelier (2010, p. 196) lorsqu'il définit un sujet social comme "un individu inséré dans un réseau de rapports aux autres qui font sens pour lui et pour les autres, et conscients de l'être, capable d'agir sur lui-même et sur les autres pour pérenniser ces rapports ou les faire évoluer, voire les faire disparaître, mais incapable à lui seul, et en dehors d'un contexte global très particulier, de modifier les structures d'ensemble de la société dans laquelle lui et les autres vivent et co-interagissent. Ce réseau de rapports qui partent de lui ou aboutissent à lui définissent les diverses facettes de son identité sociale."

27D'un point de vue méthodologique, notre recherche présente des améliorations par rapport aux travaux précédents au sens où ces derniers utilisent le plus souvent des variables binaires et confondent les réseaux professionnels et universitaires. Ainsi Cohen et al. (2008) mobilisent de telles variables pour étudier les conséquences de l’existence de relations entre un gérant de fonds et une entreprise donnée, en choisissant une variable binaire égale à 1 lorsque ce gérant de fonds est lié à l’entreprise du fait de son travail au sein de cette dernière par le passé ou bien parce que le gérant de fonds a effectué ses études au sein de la même université que l’un des dirigeants de la firme considérée. Dans la foulée, Cohen et al. (2010) étudient les conséquences des relations entre les analystes et les firmes qu’ils suivent, en utilisant trois variables binaires égales à 1 lorsque l’analyste est issu du même réseau de diplômés qu’au moins un des membres de l’équipe de gestion, du conseil d’administration, ou bien les deux. Fracassi et Tate (2012) ainsi que Schmidt (2015) utilisent la part totale d’administrateurs liés au dirigeant du fait de son emploi actuel et de ses emplois passés, du fait de son parcours universitaire, ainsi que de ses autres activités. Nous pensons pour notre part que l’emploi de la variable pst est susceptible de mieux mettre en évidence les influences au sein du conseil d’administration.

28Même si notre mesure présente certaines améliorations par rapport aux mesures précédentes, nous n’avons pas étudié d’autres types de liens entre dirigeant et administrateurs, comme par exemple les liens professionnels et commerciaux entre dirigeants et administrateurs. En revanche, il est fortement probable que deux individus diplômés d’une grande école puissent aisément entrer en relation via le réseau d'anciens. Cette hypothèse a un sens dès lors que le réseau des anciens diplômés est actif et organise régulièrement des évènements permettant aux membres de différentes promotions de se rencontrer et de consolider les liens existants (Bès, 2013). Enfin, comme le montre Kadushin (1995), les liens professionnels entre les dirigeants français trouvent le plus souvent leur origine dans les liens d’appartenance à un réseau de diplômés donné. De plus, les liens d’appartenance à un réseau de diplômés sont beaucoup plus simples à appréhender que les liens professionnels entre individus.

2.3.3 Les variables de contrôle

29Les variables de contrôle retenues décrivent la gouvernance de la firme ainsi que les caractéristiques financières de cette dernière. Elles incluent également plusieurs variables relatives aux caractéristiques du dirigeant. La première – ceochair – est une variable binaire égale à 1 lorsque le dirigeant préside le conseil d’administration et égale à 0 sinon (Adams et al. 2005 ; Nelson 2005). La seconde – ceofound – est une variable binaire égale à 1 lorsque le dirigeant est le fondateur de la firme et égale à 0 sinon (Adams et al. 2005, Fahlenbrach 2009). Enfin, la troisième variable – tenure – est le nombre d’années passées en fonction par le dirigeant (Simsek 2007, Walters et al. 2007). Ces paramètres déterminent la marge de manœuvre discrétionnaire du dirigeant au sein de la firme, ainsi que sa capacité à influencer les choix opérés par le conseil d’administration, et de ce fait les performances de la firme.

30Nous ajoutons deux variables de contrôle relatives au capital humain du dirigeant et des administrateurs. La première variable – gc (Grand Corps) – prend la valeur 1 si le dirigeant est diplômé de Polytechnique ou de l’ENA, et 0 sinon. Le choix de ces écoles se justifie par le fait qu'elles recrutent avec une grande rigueur les étudiants les plus brillants de France (Perez 2009, p. 20). La seconde variable – pceo – représente la part d’administrateurs ayant une expérience de direction générale passée ou actuelle, en excluant le dirigeant de la firme. Il s’agit du pourcentage d’administrateurs possédant une expérience de direction générale. La littérature montre qu’une telle expérience contribue à la performance de la firme (Evan et al. 2010 ; Fahlenbrach et al. 2011 ; Andres et al. 2014).

31Les autres variables de contrôle relatives à la gouvernance comprennent la dualité du conseil d’administration – b2tier – égale à 1 lorsque l’organe de surveillance est à directoire et conseil de surveillance, et 0 sinon (Coles et al. 2001), sa taille – boardsize – égale au nombre total d’administrateurs (Yermack, 1996 ; Core et al. 1999), et son degré d’indépendance – boardinde – égale à la proportion d’administrateurs indépendants au regard du code AFEP-MEDED (Rosenstein et Wyatt, 1990 ; Duchin et al. 2010 ; Hermalin et Weisbach, 2012). Les variables de contrôle relatives aux caractéristiques financières de la firme comprennent la taille de la firme – capi – calculée comme le logarithme népérien de sa capitalisation boursière, son niveau d’endettement total – leverage – rapporté aux actifs, ses opportunités de croissance mesurées par le ratio Q de Tobin – Q – dont une valeur approximative est l’actif total, moins la valeur comptable des fonds propres plus la capitalisation boursière, le tout divisé par l’actif total, ainsi que la volatilité de son cours boursier – stockvol – calculée comme l’écart-type des rentabilités journalières de l’action de la firme. Enfin, nous incluons des effets fixes temporels et sectoriels. Toutefois, du fait du trop petit nombre de firmes constituant notre échantillon, nous ne pouvons inclure les effets fixes correspondant à chaque secteur représenté au sein de l’échantillon. C’est pourquoi nous faisons le choix de n’inclure que trois variables binaires pour les secteurs de l’extraction (primaire), de l’industrie (secondaire), et des services (tertiaire).

32Notre modèle général de régression peut alors s’écrire comme suit :

Performancei,t = psti,t + Contrôlesi,t + εi,tavec :

Performancei,t ,la performance financière de la firme i en année t, psti,t , la part des relations sociales du dirigeant au sein du conseil d’administration pour la firme i en année t, et Contrôlesi,t, le vecteur des variables de contrôles pour la firme i en année t.

3. Résultats et discussions

3.1 Statistiques descriptives

33Le tableau 1 présente les statistiques descriptives de notre échantillon pour chacune des variables indiquées. Les variables de performance ROA, ROE, et ROCE s’élèvent en moyenne à 7 %, 18,5 %, et 10,6 % respectivement. La variable pst indique que le conseil d’administration d’une grande entreprise composé de dix membres possède en moyenne un membre en relation avec le dirigeant, c’est-à-dire issu d’au moins un des réseaux de diplômés du dirigeant. Dans un quart des entreprises, le nombre d’administrateurs en relation avec le dirigeant est même supérieur à deux. L’annexe 2 donne plus de détails concernant la variable pst, et notamment sa moyenne par secteur et par année, et selon la taille de l’entreprise et l’ampleur de ses opportunités de croissance.

Tableau 1 : Statistiques descriptives

Moyenne

Ecart-type

Q1

Q2

Q3

Min

Max

ROA

0,070

0,082

0,044

0,068

0,100

-0,597

0,475

ROE

0,185

0,244

0,127

0,188

0,272

-2,156

1,633

ROCE

0,106

0,111

0,071

0,106

0,155

-0,721

0,498

pst

0,106

0,130

0,000

0,053

0,214

0,000

0,571

pceo

0,558

0,195

0,429

0,556

0,692

0,000

1,000

gc

0,266

0,442

0,000

0,000

1,000

0,000

1,000

ceochair

0,499

0,501

0,000

0,000

1,000

0,000

1,000

ceofound

0,132

0,338

0,000

0,000

0,000

0,000

1,000

tenure

8,360

9,393

2,000

5,000

11,000

0,000

47,000

b2tier

0,260

0,439

0,000

0,000

1,000

0,000

1,000

boardsize

12,070

3,364

10,000

12,000

14,000

4,000

21,000

boardinde

0,505

0,197

0,375

0,500

0,636

0,095

1,000

Q

1,502

0,931

1,028

1,208

1,590

0,683

8,090

capi

22,600

1,562

21,500

22,580

23,860

10,520

25,810

leverage

0,272

0,278

0,145

0,233

0,336

0,000

2,538

stockvol

0,376

0,137

0,274

0,355

0,467

0,148

1,019

Avec pst, la part des administrateurs affiliés à au moins un réseau de diplômés identique à celui ou ceux du dirigeant ; pceo, part d’administrateurs ayant une expérience de direction générale passée ou actuelle ; gc, une variable binaire si l’un des diplômes du dirigeant a été obtenu dans un grand corps ; ceochair, une variable binaire égale à 1 si le dirigeant préside le conseil d’administration ; ceofound, une variable binaire égale à 1 si le dirigeant est le fondateur de la firme ; tenure, le nombre d’années passées en fonction de dirigeant ; b2tier, une variable binaire égale à 1 si l’organe de surveillance est à directoire, boardsize, le nombre total d’administrateurs ; boardinde, le nombre d’administrateurs indépendants ; capi, le logarithme népériende la capitalisation boursière ; leverage, le niveau d’endettement rapporté aux actifs ; Q, le ratio Q de Tobin ; stockvol, l’écart-type des rentabilités journalières sur l’année considérée.

34Parmi les autres caractéristiques, on peut voir que 50 % des dirigeants sont aussi présidents du conseil d’administration alors que 13 % sont fondateurs de l’entreprise, et qu'un peu plus du quart est membre d’un grand corps. La structure de l’organe de surveillance est duale avec un directoire et un conseil de surveillance dans 26 % des cas. Dans l'ensemble, la taille moyenne d’un conseil d’administration est de 12 membres avec un niveau moyen d’indépendance du conseil d’administration telle que définie par le code AFEP-MEDEF de 50 %. Le temps passé en fonction par les dirigeants des grandes entreprises françaises est de 8 ans et 4 mois en moyenne, sachant que la moitié est déjà en fonction depuis 5 ans.

3.2 Effet de la proximité entre dirigeant et administrateurs sur la performance

35Le tableau 2 présente les résultats concernant l’effet de la proximité entre le dirigeant et ses administrateurs sur la performance financière de l’entreprise. Conformément à l’hypothèse 1, on peut observer que la part des administrateurs en relation avec le dirigeant accroît significativement la performance de la firme. Quelle que soit la mesure de performance retenue, le coefficient de notre variable d’intérêt – pst – est statistiquement significatif au seuil de 1 %. Par ailleurs, les problèmes de colinéarité semblent exclus selon les indications des VIF dont les valeurs sont toujours inférieures à 1,5.

36Ces résultats réfutent l’analyse fondée sur la théorie de l’agence selon laquelle la proximité entre dirigeant et administrateurs conduirait à une destruction de valeur (Fracassi et Tate, 2012 ; Kramarz et Thesmar, 2013 ; Crespí-Cladera et Pascual-Fuster, 2014) du fait de l’enracinement du dirigeant (Hwang et Kim, 2009 ; Nguyen, 2012). En revanche, ils valident l’analyse fondée sur la théorie de la dépendance aux ressources et sur la sociologie de la connaissance. Selon cette approche, la proximité entre le dirigeant et ses administrateurs permet de renforcer la coopération entre celui-ci et ces derniers (Adams et Ferreira, 2007) grâce à la plus grande proximité cognitive existant entre des individus partageant un vécu commun (Winkin, 1981 ; Elms et al. 2015). Ainsi, l'identification mutuelle et réciproque ainsi que l'empathie possible entre le dirigeant et ses administrateurs diminuent les coûts d'agence (Boivie et al. 2011). Dans ce contexte, libéré de la nécessité d’un suivi disciplinaire strict et des efforts cognitifs nécessaires à la réduction des asymétries d’information, le conseil d’administration peut accorder davantage d’importance à sa fonction d’accompagnement stratégique. Grâce à la fluidification des échanges, le conseil d’administration peut plus facilement transmettre des ressources cognitives au dirigeant (Forbes et Miliken, 1999). Ainsi, le dirigeant peut investir de façon optimale son capital humain au sein de la firme de manière à exploiter efficacement ses opportunités de croissance et de créer le maximum de valeur.

Tableau 2 : Influence de la proximité entre le dirigeant et ses administrateurs sur la performance de la firme.

ROA

ROE

ROCE

pst

***0,102

***0,292

***0,132

 

(3,374)

(3,050)

(3,130)

pceo

***-0,086

-0,065

***-0,081

 

(-4,060)

(-0,950)

(-2,669)

gc

***-0,027

*-0,054

*-0,025

 

(-2,845)

(-1,732)

(-1,847)

ceochair

-0,013

-0,017

-0,010

 

(-1,329)

(-0,546)

(-0,771)

ceofound

**-0,034

-0,054

***-0,052

 

(-2,633)

(-1,297)

(-2,840)

tenure

0,001

0,002

**0,001

 

(1,639)

(1,622)

(1,962)

b2tier

0,016

0,039

**0,032

 

(1,544)

(1,160)

(2,156)

boardsize

-0,001

-0,002

0,000

 

(-0,363)

(-0,447)

(0,132)

boardinde

-0,026

-0,083

-0,047

 

(-1,237)

(-1,212)

(-1,560)

Q

***0,025

***0,050

***0,031

 

(4,726)

(2,895)

(4,061)

capi

***0,011

**0,027

**0,014

 

(2,933)

(2,267)

(2,585)

leverage

-0,013

*0,152

***-0,111

 

(-0,464)

(1,659)

(-2,732)

stockvol

***-0,177

***-0,399

***-0,224

 

(-6,439)

(-4,495)

(-5,699)

Effet fixe annuel

oui

oui

oui

Effet fixe sectoriel

oui

oui

oui

R² ajusté

0,339

0,151

0,303

Observations

345

345

345

Avec pst, la part des administrateurs affiliés à au moins un réseau de diplômés identique à celui ou ceux du dirigeant ; pceo, part d’administrateurs ayant une expérience de direction générale passée ou actuelle ; gc, une variable binaire si l’un des diplômes du dirigeant a été obtenu dans un grand corps ; ceochair, une variable binaire égale à 1 si le dirigeant préside le conseil d’administration ; ceofound, une variable binaire égale à 1 si le dirigeant est le fondateur de la firme ; tenure, le nombre d’années passées en fonction de dirigeant ; B2tier, une variable binaire égale à 1 si l’organe de surveillance est à directoire, boardsize, le nombre total d’administrateurs ; boardinde, le nombre d’administrateurs indépendants ; capi, le logarithme népériende la capitalisation boursière ; leverage, le niveau d’endettement rapporté aux actifs ; Q, le ratio Q de Tobin ; stockvol, l’écart-type des rentabilités journalières sur l’année considérée. Les t de Student sont entre parenthèses sous les coefficients estimés. ***p<0,01 ; **p<0,05 ; *p<0,1

3.3 Influence des besoins d’accompagnement stratégique

37Afin de mieux mettre en relief le rôle joué par les besoins en matière d’accompagnement stratégique du dirigeant, et par là-même conforter l’explication fondée sur la dépendance aux ressources, nous reprenons l’analyse précédente en distinguant les firmes selon le niveau de leurs opportunités de croissance. En effet, plus ses opportunités de croissance seront élevées, et plus le dirigeant aura besoin d’être accompagné de façon à pouvoir mieux les explorer et en tirer le meilleur parti. Conformément à la littérature (Lang et Litzenberger 1989, Lang et al. 1991, Hutchinson et Gul, 2004), nous utilisons le ratio Q de Tobin comme mesure des opportunités de croissance. Les firmes situées au-dessus (en dessous) de la médiane formant alors le groupe à forts (faibles) besoins d’accompagnement en raison de leurs nombreuses (rares) opportunités d’investissements.

38Le tableau 3 présente les résultats pour chacun des groupes et pour chacune des mesures de performance déjà utilisées. Il apparait ainsi clairement que l’effet positif de la proximité entre dirigeant et administrateurs est concentré sur les firmes à fortes opportunités de croissance. Ces résultats soulignent l’importance pour le dirigeant d’une firme nécessitant des conseils de qualité de pouvoir bénéficier d’un capital relationnel auprès de son conseil d’administration. Dans le même temps, la profusion des investissements disponibles rend les problèmes de free cash-flow insignifiants de sorte que la fonction disciplinaire du conseil d’administration ne saurait être compromise par une telle proximité. Ainsi, le capital relationnel du dirigeant au sein de son conseil d’administration devient une source de savoir (Coleman, 1988 ; Forbes et Milliken, 1999) permettant de guider le dirigeant dans ses choix d’investissements et de contribuer à une plus grande création de valeur (Schmidt, 2015).

39En comparaison, les firmes à faibles opportunités de croissance ne semblent pas affectées par la proximité du dirigeant et de ses administrateurs. L’explication probable est que leur contexte de croissance rend la fonction d’accompagnement du dirigeant moins indispensable. Par ailleurs, les problèmes de free cash-flow devenant plus préoccupants, l’indépendance des administrateurs, et donc la qualité de leur suivi disciplinaire, peut être émoussée. D’où un impact moins clair sur la performance. Au final, nos résultats confirment l’intérêt d’adopter une vision contingente des effets de la proximité entre dirigeant et administrateurs (Pearce et Zahra, 1992 ; Wu, 2008 ; Boyd et al. 2011). Mais surtout, ils démontrent l’influence positive du capital relationnel sur la performance de la firme et suggère que l’origine repose sur la capacité à pouvoir échanger plus facilement au sein du conseil d’administration

Tableau 3 : Influence des opportunités de croissances sur la relation entre proximité dirigeant-administrateurs et performance de la firme

ROA

ROE

ROCE

Opportunités de croissance

Opportunités de croissance

Opportunités de croissance

élevées

faibles

Elevées

faibles

élevées

faibles

pst

***0,215

0,041

***0,553

0,230

***0,307

0,057

 

(4,097)

(1,438)

(4,388)

(1,578)

(4,292)

(1,223)

pceo

***-0,110

**-0,051

0,008

*-0,190

*-0,084

-0,058

 

(-3,085)

(-2,329)

(0,095)

(-1,690)

(-1,727)

(-1,630)

gc

-0,023

*-0,016

-0,032

-0,044

-0,012

-0,017

 

(-1,352)

(-1,662)

(-0,769)

(-0,906)

(-0,497)

(-1,121)

ceochair

*-0,026

0,007

-0,021

-0,007

-0,024

0,009

 

(-1,769)

(0,741)

(-0,583)

(-0,142)

(-1,200)

(0,528)

ceofound

**-0,060

0,000

*-0,101

0,005

***-0,087

-0,007

 

(-2,569)

(-0,037)

(-1,823)

(0,071)

(-2,745)

(-0,354)

tenure

**0,002

0,000

*0,004

0,004

0,003

0,000

 

(2,602)

(0,238)

(1,844)

(1,626)

(2,777)

(0,583)

b2tier

0,025

**0,021

0,050

0,052

*0,043

**0,036

 

(1,469)

(2,034)

(1,254)

(0,973)

(1,896)

(2,119)

boardsize

-0,003

0,002

0,001

-0,002

-0,002

0,003

 

(-0,998)

(1,293)

(0,120)

(-0,344)

(-0,585)

(1,485)

boardinde

*-0,065

0,006

-0,094

-0,045

*-0,098

-0,009

 

(-1,697)

(0,314)

(-1,028)

(-0,436)

(-1,894)

(-0,280)

Q

**0,016

***0,136

**0,037

**0,414

*0,018

***0,206

 

(2,130)

(3,805)

(2,098)

(2,270)

(1,795)

(3,542)

capi

***0,019

0,003

**0,034

0,033

***0,026

0,003

 

(3,220)

(0,791)

(2,357)

(1,596)

(3,205)

(0,463)

leverage

-0,013

0,000

**0,229

0,085

**-0,141

-0,044

 

(-0,302)

(0,001)

(2,156)

(0,521)

(-2,340)

(-0,849)

stockvol

***-0,231

-0,024

-0,351

-0,116

***-0,277

-0,031

 

(-4,648)

(-0,758)

(-2,935)

(-0,713)

(-4,074)

(-0,600)

Effet annuel

oui

oui

Oui

oui

oui

Oui

Effet sectoriel

oui

oui

Oui

oui

oui

Oui

R² ajusté

0,418

0,135

0,273

0,043

0,379

0,119

Observations

173

172

173

172

173

172

Avec pst, la part des administrateurs affiliés à au moins un réseau de diplômés identique à celui ou ceux du dirigeant ; pceo, part d’administrateurs ayant une expérience de direction générale passée ou actuelle ; gc, une variable binaire si l’un des diplômes du dirigeant a été obtenu dans un grand corps ; ceochair, une variable binaire égale à 1 si le dirigeant préside le conseil d’administration ; ceofound, une variable binaire égale à 1 si le dirigeant est le fondateur de la firme ; tenure, le nombre d’années passées en fonction de dirigeant ; b2tier, une variable binaire égale à 1 si l’organe de surveillance est à directoire, boardsize, le nombre total d’administrateurs ; boardinde, le nombre d’administrateurs indépendants ; capi, le logarithme népériende la capitalisation boursière ; leverage, le niveau d’endettement rapporté aux actifs ; Q, le ratio Q de Tobin ; stockvol, l’écart-type des rentabilités journalières sur l’année considérée. Les t de Student sont entre parenthèses sous les coefficients estimés. ***p<0,01 ; **p<0,05 ; *p<0,1

3.4 Robustesse des résultats

3.4.1 Étude d’un possible biais d’endogénéité

40L’influence positive de la variable de proximité mise en évidence dans le tableau 2 de la section 3.2 pourrait s’expliquer par la contribution du capital relationnel du dirigeant à la création d’un environnement propice à l’échange de conseils fructueux au sein du conseil d’administration, permettant ainsi à l’entreprise de réaliser des performances supérieures. Toutefois, il est possible que l’inverse soit également vrai. On peut en effet imaginer que les bonnes performances de l’entreprise font que cette dernière a tendance à attirer une certaine catégorie de diplômés, par exemple ceux des meilleurs grandes écoles, ce qui contribue mécaniquement à la présence d’une forte proximité entre dirigeant et administrateurs qui est alors le résultat plus que la cause de la performance de l’entreprise.

  • 2 Une autre approche a consisté à retarder les variables explicatives d’une année. Les résultats obte (...)

41Afin d’écarter cette explication, nous choisissons de mettre en œuvre la méthode des variables instrumentales.2 L’instrumentation de la part des relations sociales du dirigeant au sein du conseil d’administration est réalisée à l’aide de deux variables. La première – ge – est une variable binaire égale à 1 si le dirigeant est diplômé d’une grande école et 0 sinon. En raison de la grande sélectivité de leur concours d’entrée et de réseaux de diplômés actifs et caractérisés par une forte solidarité entre membres, les grandes écoles confèrent un prestige social très significatif permettant l’accès aux fonctions de direction et aux postes d’administrateurs. Le diplôme d’une grande école prédétermine ainsi la capacité du dirigeant à constituer son réseau social (Helliwell et Putnam 2007).

42Le deuxième instrument – stav – est représenté par la moyenne sectorielle de la part des relations sociales du dirigeant au sein du conseil d’administration. Bien qu’elle ait été employée à de multiples reprises (John et al. 2008), l’utilisation d’une telle variable fait l’objet de certaines réserves (Larcker et Rusticus 2010). L’idée qui a présidé à son utilisation est que les grandes écoles sont souvent spécialisées. Ainsi, les diplômés de Sup’Aéro (Institut Supérieur de l'Aéronautique et de l'Espace) ont de grandes chances de se retrouver dans le secteur correspondant. La moyenne des relations sociales dans le secteur est ainsi un bon prédicteur de ce que sera le capital relationnel du dirigeant dans son entreprise.

Tableau 4 : Résultat des régressions instrumentales

pst

ROA

ROE

ROCE

pst

***0,338

***0,878

***0,391

 

(4,079)

(3,953)

(3,570)

ge

***0,102

(6,289)

stav

***0,907

(7,620)

gc

***0,111

***-0,050

**-0,110

***-0,050

 

(3,165)

(-3,840)

(-2,224)

(-2,759)

pceo

***0,081

***-0,114

-0,135

***-0,111

 

(5,226)

(-3,572)

(-1,511)

(-2,691)

ceochair

***0,046

**-0,023

-0,043

*-0,022

 

(2,936)

(-2,405)

(-1,291)

(-1,653)

ceofound

0,013

**-0,028

-0,040

**-0,046

 

(0,575)

(-2,049)

(-1,330)

(-2,471)

tenure

*-0,001

**0,001

**0,003

**0,002

 

(-1,925)

(2,234)

(2,916)

(2,584)

b2tier

-0,026

**0,023

*0,057

**0,040

 

(-1,501)

(2,093)

(1,846)

(2,584)

boardsize

0,002

-0,001

-0,002

0,000

 

(0,656)

(-0,433)

(-0,684)

(0,052)

Boardinde

***0,110

*-0,049

**-0,139

*-0,072

 

(3,106)

(-1,689)

(-2,164)

(-1,938)

Q

0,005

***0,027

***0,054

***0,033

 

(0,527)

(3,528)

(3,378)

(3,381)

capi

-0,005

**0,013

***0,033

**0,016

 

(-0,779)

(2,584)

(2,805)

(2,431)

leverage

-0,017

-0,014

0,151

***-0,111

 

(-0,347)

(-0,481)

(1,626)

(-2,653)

stockvol

-0,036

***-0,175

***-0,396

***-0,222

 

(-0,778)

(-3,005)

(-3,444)

(-2,903)

Effet fixe annuel

oui

oui

oui

oui

Effet fixe sectoriel

oui

oui

oui

oui

R² ajusté

0,060

0,216

0,060

0,227

F (ge, stav)

***44,215

Wu-Hausman F

***16,184

***17,323

***10,288

Sargan X2

1,196

0,088

1,771

Sargan X2p-value

0,274

0,767

0,183

Observations

345

345

345

345

Avec pst, la part des administrateurs affiliés à au moins un réseau de diplômés identique à celui ou ceux du dirigeant ; pceo, part d’administrateurs ayant une expérience de direction générale passée ou actuelle ; gc, une variable binaire si l’un des diplômes du dirigeant a été obtenu dans un grand corps ; ceochair, une variable binaire égale à 1 si le dirigeant préside le conseil d’administration ; ceofound, une variable binaire égale à 1 si le dirigeant est le fondateur de la firme ; tenure, le nombre d’années passées en fonction de dirigeant ; B2tier, une variable binaire égale à 1 si l’organe de surveillance est à directoire, boardsize, le nombre total d’administrateurs ; boardinde, le nombre d’administrateurs indépendants ; capi, le logarithme népériende la capitalisation boursière ; leverage, le niveau d’endettement rapporté aux actifs ; Q, le ratio Q de Tobin ; stockvol, l’écart-type des rentabilités journalières sur l’année considérée. ***p<0,01 ; **p<0,05 ; *p<0,1

43Dans le même temps, il est peu probable que ces deux instruments soient corrélés avec la performance de l’entreprise. Sinon, il suffirait de prendre un diplômé de grande école comme dirigeant pour s’assurer d’une bonne performance.

44Nous évaluons la validité des instruments de façon plus formelle. Le tableau 4 montre que la valeur du test de significativité jointe (F de Fisher) est très élevée, ce qui traduit bien la nécessité pour les instruments d’être fortement corrélés avec la variable endogène (Larcker et Rusticus 2010). Par ailleurs, les tests d’exclusion sont satisfaits pour chacune des mesures de performance comme l’indique les tests de Sargan. Enfin, le test de Wu-Hausman indique que les coefficients estimés à l’aide des régressions instrumentales sont significativement différents des coefficients obtenus à l’aide des moindres carrés, ce qui pointe le caractère endogène de la relation entre la performance de la firme et la proximité du dirigeant et des administrateurs. Néanmoins, le résultat principal demeure que la proximité entre dirigeant et administrateurs joue un rôle positif sur la performance de la firme.

3.4.2 Capital relationnel et performance de marché

45Nous testons également l’effet de la proximité entre le dirigeant et ses administrateurs sur la performance boursière de la firme (Stockret). Cette variable est calculée en cumulant les rentabilités journalières de l’action sur l’année considérée. Le résultat de la régression que nous ne présentons pas afin de ne pas trop rallonger cet article montre que la variable pst mesurant la part des administrateurs ayant un diplôme commun avec le dirigeant joue un rôle non négligeable (au seuil de 10 %) sur la performance boursière de la firme. Il est possible ainsi d’en déduire que le marché perçoit les effets positifs de la proximité entre dirigeants et administrateurs sur la performance de la firme.

3.4.3 Effet de l’école dont le dirigeant est diplômé

46Nous examinons aussi l'effet de l’école par laquelle est passé le dirigeant sur la relation entre capital relationnel et performance. Pour cela, la variable gc indiquant que le dirigeant est issu d’un grand corps de l’Etat est remplacée par trois variables représentant plus spécifiquement Polytechnique, HEC et l’ENA. La focalisation sur ces trois écoles se justifie par le fait qu’elles forment la plupart des dirigeants français (Gomez 2012). Par ailleurs, il faut rappeler que la sélection à l’entrée est très rigoureuse (Perez, 2009, p. 20) ce qui renforce la proximité cognitive entre les diplômés (Clots-Figueras et Masella 2013). L’inclusion des trois variables binaires permet ainsi de tester si l’effet sur la performance provient bien du capital relationnel du dirigeant au sein de son conseil d’administration et non du fait qu’il soit diplômé d’une grande école prestigieuse. Les résultats que nous décrivons, sans les tabuler, indiquent que le passage du dirigeant par l’une des écoles phare a un effet négatif (surtout lorsqu’il s’agit de l’ENA). Toutefois, cet effet est compensé par l’influence positive de la proximité que le dirigeant peut entretenir auprès de son conseil d’administration grâce à son passage par ces grandes écoles.

3.4.4 L’effet des administrateurs cooptés sur la performance

47Il faut également s'interroger sur la façon dont la cooptation par le dirigeant de ses relations sociales affecte la performance de la firme. Dans cette optique, nous qualifions de coopté tout administrateur, en relation avec le dirigeant, nommé après la prise de fonction de ce dernier. Un tel mode de recrutement est perçu par les marchés comme un levier d’enracinement au profit du dirigeant (Shivdasani et Yermack 1999) car il accroît l’influence de celui-ci au sein du conseil d’administration et réduit la pression disciplinaire imposée par les administrateurs indépendants (Guo et Masulis 2015). Cette situation lui permet alors de réduire ses efforts tout en augmentant sa rémunération (Ryan et Wiggins 2004) ou de mettre en œuvre une politique d’investissement favorable à son enracinement (Pan et al. 2016). Ainsi, il apparait que la cooptation des administrateurs en relations sociales avec dirigeant conduit à une destruction de valeur (Coles et al. 2014).

48Pour procéder au test de cette hypothèse, la variable d’intérêt est constituée par la part des administrateurs ayant un diplôme commun avec le dirigeant, mais nommés après l’entrée en fonction de ce dernier, pcoo. Les résultats présentés dans le tableau 5 montrent que cette variable contribue de façon positive à la performance de la firme, même si son effet apparait moins significatif d’un point de vue statistique. Ainsi, contrairement aux résultats de Coles et al. (2014), les administrateurs cooptés et proches du dirigeant ne semblent pas porter préjudice à la performance des entreprises françaises. Ce résultat rejette donc l’hypothèse d’un enracinement avancé par la théorie de l’agence.

Tableau 5 : Influence de la proximité entre le dirigeant et ses administrateurs dans le cas d’administrateurs cooptés par le dirigeant

ROA

ROE

ROCE

pcoo

*0,084

**0,367

**0,165

 

(1,804)

(2,440)

(2,497)

pceo

***-0,081

-0,059

**-0,078

 

(-3,767)

(-0,861)

(-2,566)

gc

**-0,021

-0,041

-0,020

 

(-2,249)

(-1,358)

(-1,462)

ceochair

-0,009

-0,010

-0,007

 

(-0,998)

(-0,316)

(-0,535)

ceofound

***-0,036

-0,060

***-0,054

 

(-2,760)

(-1,422)

(-2,963)

tenure

0,001

0,002

0,001

 

(1,191)

(1,176)

(1,503)

b2tier

0,016

0,045

**0,034

 

(1,545)

(1,322)

(2,304)

boardsize

-0,001

-0,003

0,000

 

(-0,418)

(-0,544)

(0,029)

boardinde

-0,020

-0,070

-0,041

 

(-0,947)

(-1,029)

(-1,371)

Q

***0,025

***0,048

***0,030

 

(4,553)

(2,764)

(3,920)

capi

***0,010

**0,026

**0,013

 

(2,765)

(2,191)

(2,504)

leverage

-0,019

0,124

***-0,123

 

(-0,674)

(1,339)

(-3,003)

stockvol

***-0,178

***-0,402

***-0,225

 

(-6,393)

(-4,502)

(-5,699)

Effet fixe annuel

oui

oui

oui

Effet fixe sectoriel

oui

oui

oui

R² ajusté

0,324

0,143

0,296

Observations

345

345

345

Avec pcoo, la part des administrateurs affiliés à au moins un réseau de diplômés identique à celui ou ceux du dirigeant et nommés après l’entrée en fonction de ce dernier ; pceo, part d’administrateurs ayant une expérience de direction générale passée ou actuelle ; gc, une variable binaire si l’un des diplômes du dirigeant a été obtenu dans un grand corps ; ceochair, une variable binaire égale à 1 si le dirigeant préside le conseil d’administration ; ceofound, une variable binaire égale à 1 si le dirigeant est le fondateur de la firme ; tenure, le nombre d’années passées en fonction de dirigeant ; B2tier, une variable binaire égale à 1 si l’organe de surveillance est à directoire, boardsize, le nombre total d’administrateurs ; boardinde, le nombre d’administrateurs indépendants ; capi, le logarithme népériende la capitalisation boursière ; leverage, le niveau d’endettement rapporté aux actifs ; Q, le ratio Q de Tobin ; stockvol, l’écart-type des rentabilités journalières sur l’année considérée. Les t de Student sont entre parenthèses sous les coefficients estimés. ***p<0,01 ; **p<0,05 ; *p<0,1

3.4.5 L’effet des administrateurs en relation avec le dirigeant et possédant une expérience de direction générale

49Pour finir, il nous a paru intéressant d’analyser les conséquences de l’expérience de direction générale des administrateurs en relation avec le dirigeant. En effet, cette expérience est susceptible de raffermir l’effet de la proximité entre le dirigeant et ses administrateurs. Le dirigeant est alors naturellement incité à ne pas mettre en œuvre de mesures discrétionnaires afin de ne pas se discréditer auprès de ses pairs. De ce fait, les relations du dirigeant ayant une expérience de direction générale peuvent accorder davantage d’attention à leur rôle d’accompagnement stratégique et en conséquence, le dirigeant peut profiter des compétences de direction générale de ses relations au sein du conseil d’administration. Or, on sait qu’une expérience passée de direction générale est créatrice de valeur (Fahlenbrach et al. 2011), notamment lorsque le dirigeant possède d’importants besoins d’accompagnement stratégique (Sundaramurthy et al. 2014).

50Pour procéder à ce test, nous utilisons la variable stceo mesurant la part des administrateurs en relation avec le dirigeant et possédant une expérience de direction générale. Le tableau 6 montre que les coefficients associés à cette variable sont positifs. Ils sont également plus significatifs que ceux obtenus dans le modèle principal (avec la variable pst). Ce résultat contraste avec le fait que la part des administrateurs avec expérience de direction générale mais sans lien avec le dirigeant (la variable pceo) a un effet négatif sur la performance. Les conclusions de ce dernier test rappellent ceux de Hutchinson et Gul (2004). En effet, ils indiquent que les administrateurs en relation avec le dirigeant sont d’autant plus efficaces lorsqu’ils possèdent une expérience de direction générale qui leur permet de renforcer leur empathie à l’égard du dirigeant avec lequel ils partagent déjà un trait commun, à savoir leur formation. La possibilité pour le dirigeant de trouver des relais identitaires forts est de nature à décourager des décisions défavorables aux actionnaires (Boivie et al. 2011). Ainsi, l’efficacité des administrateurs se conçoit selon nos résultats comme le fruit d'un assemblage d’expertise et de vigilance, (Kroll et al. 2008) mais aussi de sympathie à l’égard du dirigeant.

Tableau 6 : Influence de la proximité entre le dirigeant et les administrateurs en présence d’administrateurs proches et expérimentés

ROA

ROE

ROCE

stceo

***0,175

***0,548

***0,230

 

(4,255)

(4,134)

(3,923)

pceo

***-0,109

*-0,141

***-0,111

 

(-4,905)

(-1,954)

(-3,494)

gc

***-0,033

**-0,073

**-0,032

 

(-3,353)

(-2,307)

(-2,318)

ceochair

-0,014

-0,022

-0,012

 

(-1,477)

(-0,716)

(-0,901)

ceofound

***-0,033

-0,052

***-0,0512

 

(-2,624)

(-1,267)

(-2,833)

tenure

0,001

0,002

*0,001

 

(1,548)

(1,559)

(1,880)

b2tier

0,015

0,038

**0,031

 

(1,516)

(1,151)

(2,134)

boardsize

-0,001

-0,003

0,000

 

(-0,473)

(-0,558)

(0,036)

Boardinde

-0,028

-0,09

-0,049

 

(-1,328)

(-1,332)

(-1,643)

Q

***0,023

**0,044

***0,029

 

(4,402)

(2,578)

(3,752)

capi

***0,010

0,026

**0,013

 

(2,839)

(2,19)

(2,491)

leverage

-0,011

0,158

***-0,108

 

(-0,400)

(1,744)

(-2,690)

stockvol

***-0,175

-0,394

***-0,221

 

(-6,424)

(-4,470)

(-5,675)

Effet fixe annuel

oui

oui

oui

Effet fixe sectoriel

oui

oui

oui

R² ajusté

0,352

0,170

0,314

Observations

345

345

345

Avec stceo, la part des administrateurs affiliés à au moins un réseau de diplômés identique à celui ou ceux du dirigeant et possédant une expérience de direction générale ; pceo, part d’administrateurs ayant une expérience de direction générale passée ou actuelle ; gc, une variable binaire si l’un des diplômes du dirigeant a été obtenu dans un grand corps ; ceochair, une variable binaire égale à 1 si le dirigeant préside le conseil d’administration ; ceofound, une variable binaire égale à 1 si le dirigeant est le fondateur de la firme ; tenure, le nombre d’années passées en fonction de dirigeant ; B2tier, une variable binaire égale à 1 si l’organe de surveillance est à directoire, boardsize, le nombre total d’administrateurs ; boardinde, le nombre d’administrateurs indépendants ; capi, le logarithme népériende la capitalisation boursière ; leverage, le niveau d’endettement rapporté aux actifs ; Q, le ratio Q de Tobin ; stockvol, l’écart-type des rentabilités journalières sur l’année considérée. Les t de Student sont entre parenthèses sous les coefficients estimés. ***p<0,01 ; **p<0,05 ; *p<0,1

Conclusion

51La majorité des dirigeants des entreprises du CAC 40 étant issus de quatre grandes écoles françaises, il devenait pertinent d’examiner l’effet sur la performance des entreprises des relations construites au cours des études supérieures des dirigeants. Dans cette optique, notre article analyse l’influence des administrateurs proches du dirigeant au sein du conseil d’administration sur la performance financière de la firme. Plus spécifiquement, nous définissons la proximité entre dirigeant et administrateurs à travers les liens créés lors du passage dans l’enseignement supérieur. Ces liens constituent une forme de capital social que nous qualifions d’universitaire pour la distinguer du capital social professionnel bâti dans des réseaux intégrés par les individus après leur formation.

52Notre approche se différencie des travaux antérieurs qui s’intéressaient surtout à l’importance des relations sociales du dirigeant à l’extérieur du conseil d’administration ou via leur participation aux conseils d'administration d’autres entreprises. L'intérêt pour les relations sociales construites via des réseaux de grandes écoles se fondent à la fois sur la sociologie de la connaissance de Luckmann et Berger (1966) – en ce qu'elle reconnaît l'émergence d'une forme de sympathie à même de produire de la confiance – et l'anthropologie de Godelier (2010) qui envisage, lors du cursus de formation, l'émergence d'un Moi cognitif, éventuellement formateur d'une identité partagée entre anciens élèves d'une même école. Notre recherche permet en outre de questionner une spécificité française de formation par le biais de grandes écoles, et ce notamment parce qu'elle entretiendrait une forme singulière de gouvernance à la française (Perez, 2009), caractérisée par une proximité entre dirigeants et administrateurs. Un tel travail exigeait une collecte manuelle de données que nous avons réalisée afin de conduire une analyse longitudinale de 2007 à 2011.

53Nos résultats soulignent l’effet globalement positif de l’influence du réseau social du dirigeant sur la performance de la firme. En dépit de la difficulté à généraliser ces résultats empiriques à d’autres pays, la proximité universitaire semble profiter aux entreprises françaises et réfute les critiques adressées aux grandes écoles en tant qu’instruments au service d'un monde élitiste cloisonné. Au contraire, nos résultats suggèrent qu’elles apportent certains avantages aptes à rendre nos entreprises plus performantes.

54D’un point de vue théorique, nous confirmons la pertinence d’une approche contingente. Plus précisément, la proximité entre dirigeant et administrateurs compte principalement lorsque le dirigeant possède d’importants besoins d’accompagnement stratégique, ce qui est le cas dans un contexte de fortes opportunités de croissance (Hutchinson et Gul, 2004). En aucun cas, nous n’avons pu établir que les relations entre dirigeant et administrateurs puissent être défavorables, même parmi les firmes les plus concernées par des problèmes de free cash-flow. Ce constat est contraire à ce que prédit la théorie de l’agence (Hwang et Kim 2009 ; Fracassi et Tate 2012 ; Nguyen 2012 ; Kramarz et Thesmar 2013). De ce fait, notre travail vient appuyer les analyses de Boyd et al. (2011) qui suggèrent que la théorie de l’agence dans sa forme actuelle ne peut être transposée à tous les pays et dans tous les contextes. Une autre piste de recherche future serait d’étudier ce phénomène dans d’autres pays, ce qui pourrait confirmer la spécificité française à développer un capital social au moment des études supérieures.

55Comme tout travail de recherche, le nôtre comporte certaines limites. La première réside dans la taille de notre échantillon qui pourrait à l’avenir être étendu à un ensemble plus large de sociétés cotées, comme celles composant le SBF 250. Une autre voie serait d’élargir l'étude aux firmes cotées sur Alternext en examinant l’influence des relations formelles et informelles entre dirigeant et administrateurs sur le développement à court, moyen, et long terme des firmes entrepreneuriales. Malgré toutes nos précautions sur le plan méthodologique, nous ne pouvons complètement exclure la possibilité que nos résultats soient dus à des variables inobservables. De même, il n’est pas exclu que la période étudiée ait pu jouer un rôle particulier en amplifiant l’effet des liens de proximité entre dirigeants et administrateurs dans la mesure où elle coïncide avec le déroulement d’une crise financière majeure.

56D’autres recherches futures pourraient consister à compléter le cadre théorique en mettant l’accent sur la complémentarité des fonctions d’accompagnement stratégique et de suivi disciplinaire du conseil d’administration (Rouby, 2008). Toujours dans la même veine, l’approche contingente mérite d’être approfondie. Par exemple, il pourrait être intéressant d’étudier l’évolution du rôle du comité d’audit et du comité stratégique à mesure que se développe la firme et suivant leur niveau de proximité avec le dirigeant.

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Annexe

Annexe 1 : Entreprises retenues dans l’échantillon

Entreprise

Secteur

Entreprise

Secteur

Accor

Hotels & Resorts

Aéroport de Paris

Airport Services

Air France

Airlines

Air Liquide

Industrial Gases

Alcatel Lucent

Communications Equipment

Alstom

Heavy Electrical Equipment

Altran

IT Consulting

Arkema

Commodity Chemicals

Bic

Office Services & Supplies

Biomérieux

Health Care Equipment

Bolloré

Air Freight & Logistics

Bourbon

Oil & Gas

Bouygues

Construction & Engineering

Bureau Véritas

Research & Consulting Services

Capgemini

IT Consulting

Carrefour

Hypermarkets & Super Centers

Casino

Food Retail

CGG Veritas

Oil & Gas

Ciment français

Construction Materials

Club Méditerranée

Hotels & Resorts

Danone

Packaged Foods

Dassault Systèmes

Application Software

Eiffage

Construction & Engineering

Eramet

Mining and Metals

Essilor

Health Care Supplies

Eutelsat

Cable & Satellite

Faurecia

Auto Parts & Equipment

Gemalto

IT Safety

Groupe Eurotunnel

Transportations

Havas

Advertising

Hermès

Apparel & Luxury Goods

Iliad

Alternative Carriers

Imerys

Construction Materials

Ingenico

IT Safety

Ipsen

Pharmaceuticals

Ipsos

Advertising

JC Decaux

Advertising

Lafarges

Construction Materials

Lagardère

Publishing

Legrand

Electrical Equipment

L'Oréal

Personal Products

LVMH

Apparel & Luxury Goods

M6

Media & Television

Maurel et Prom

Oil & Gas

Mersen

Electrical Equipment

Michelin

Tires & Rubber

Nexans

Electrical Equipment

Nicox

Biotechnology

Norbert Dentressangle

Air Freight & Logistics

Pages Jaunes

Publishing

Pernod Ricard

Distillers & Vintners

Peugeot

Automobile

PPR

Department Stores

Publicis

Advertising

Rémi Cointreau

Distillers & Vintners

Renault

Automobile

Rexel

Trading & Distributors

Rubis

Gas Utilities

Safran

Aerospace & Defense

Saft Group

Electrical Equipment

Saint Gobain

Building Products

Sanofi Aventis

Pharmaceuticals

Schneider Electric

Electrical Equipment

Seb

Household Appliances

Sodexo

Restaurants

Soitec

Semiconductors

Technip

Oil & Gas

Téléperformance

Research & Consulting Services

TF1

Media & Television

Thalès

Aerospace & Defense

Total

Oil & Gas

Ubisoft

Home Entertainment

Valéo

Auto Parts & Equipment

Vallourec

Industrial Machinery

Véolia Environnement

Community Services

Vicat

Construction Materials

Vinci

Construction & Engineering

Vivendi

Diversified Entertainment

La nomenclature des secteurs vient de la base de données Thomson One Banker.

Annexe 2 : Moyenne du capital social

pst

Panel A : Par secteur industriel

Consumer Discretionary

0,062

Consumer Staples

0,051

Energy

0,053

Health Care

0,023

Industrials

0,155

Information Technology

0,152

Materials

0,154

Telecommunication Services

0,155

Utilities

0,055

Panel B : Par taille de l’entreprise

Grandes firmes

0,114

Petites firmes

0,098

Panel C : Par opportunités de croissance

Opportunités élevées

0,080

Opportunités faibles

0,132

Panel D : Par année

2007

0,109

2008

0,107

2009

0,103

2010

0,107

2011

0,104

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Notes

1 http://www.cge-event.fr/nos-membres/ecoles/liste-des-ecoles?page=1

2 Une autre approche a consisté à retarder les variables explicatives d’une année. Les résultats obtenus sont très similaires à ceux présentés dans l’article, ce qui peut s’expliquer par la forte persistance des liens de proximité entre dirigeant et administrateurs.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Cédric Y. Vanappelghem, Véronique Blum et Pascal Nguyen, « La proximité entre dirigeant et administrateurs peut-elle favoriser la performance de l’entreprise ?  », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 20-4 | 2017, mis en ligne le 12 février 2018, consulté le 18 juin 2018. URL : http://journals.openedition.org/fcs/2013 ; DOI : 10.4000/fcs.2013

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Auteurs

Cédric Y. Vanappelghem

Université Grenoble Alpes

Véronique Blum

Université Grenoble Alpes

Pascal Nguyen

ESDES Université Catholique de Lyon

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