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Les dirigeants des entreprises cotées prennent la parole : Justification de leurs rémunérations en contexte français

Top Managers of Listed Companies Take the Floor : Justification of their Remuneration in the French Context
Anne Amar-Sabbah et Magalie Marais

Résumés

Ce papier explore comment les dirigeants d’entreprises cotées justifient de leurs rémunérations en contexte français. Celui-ci décadre les travaux portant sur la justification de la rémunération des dirigeants en interrogeant ces acteurs en personne. D’un point de vue théorique, cette recherche conduit à proposer une grille de lecture des perspectives de justification de leur rémunération des dirigeants d’entreprises françaises cotées ainsi que des controverses susceptibles de survenir entre elles. D’un point de vue empirique, celle-ci fait émerger cinq perspectives de justification clés des rémunérations définies autour : (i) des arguments ; (ii) de la logique de justification et ; (iii) de la rhétorique mobilisés dans les discours.

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Texte intégral

Nous remercions grandement l’éditeur et les évaluateurs de FCS pour leurs commentaires avisés sur ce papier. Nous remercions également le Professeur Pierre Batteau pour sa gentillesse et ses précieux conseils.

Introduction

1Les dirigeants sont-ils rémunérés en fonction de leur performance ? Les dirigeants sont-ils trop payés ? Ces questions occupent la sphère professionnelle et académique depuis de nombreuses années (Albouy 2004 ; Chapas 2014 ; Shaw 2006 ; St-Onge et Magnan 2008). Walsh rappelait pourtant, en 2008, leur acuité et la nécessité de continuer à les investiguer pour faire progresser le débat sur la définition d’une « rémunération juste » au sein des sociétés (St-Onge et Magnan 2008). Au cours des dernières années, de nombreux travaux français ou internationaux se sont attachés à contribuer à y répondre. Sur la question du lien entre rémunération et performance, les études se suivent et concluent à l’existence d’un lien modéré entre rémunération et performance (Bebchuk et Fried 2004 ; Broye et Moulins 2012) ou, en tout état de cause, à une influence parfois surestimée du rôle des dirigeants sur ladite performance (Mackey 2008). À ce sujet, de nombreux auteurs ont donc exploré la prévalence d’autres déterminants pour expliquer la rémunération des dirigeants ou pour comprendre l’influence de celle-ci sur la performance des entreprises (Garnotel et Loux 2011). Par exemple, l’influence des mécanismes de gouvernance est investiguée (Broye et Moulins 2010), tout comme le rôle du profil des dirigeants (Marchetti et Stefanelli 2009 ; Eminet et al. 2009), ou encore l’influence du copinage entre ceux-ci (Brick et al. 2006).

2De nombreuses controverses continuent pourtant à entourer les rémunérations des dirigeants de grandes entreprises françaises cotées (Bogle 2008 ; Broye et Moulin 2010). La plupart questionnent l’acceptabilité du montant de rémunération des dirigeants pour différentes parties prenantes. Même si celles-ci, voire les dirigeants eux-mêmes, se/les défendent d’être les boucs-émissaires de problématiques plus larges du système économique, la critique reste virulente et ne peut en tout état de cause être ignorée. Par ailleurs, au-delà des montants de rémunération octroyés, des mécanismes de fixation de celle-ci (Alcouffe et Alcouffe 1997) ou des débats sur son efficacité, les dirigeants sont directement confrontés à une critique publique questionnant leur légitimité propre.

3Dans ce contexte, les dirigeants et leurs représentants sont fréquemment amenés à se justifier sur leur rémunération. Cette justification intervient dans un climat de controverse mais surtout dans une situation plus large de dégradation, en contexte français, de l’image et de la réputation des dirigeants de grandes entreprises cotées (Chapas 2005). Cette justification devient donc un moyen de convaincre du bien-fondé, de la justesse ou de l’acceptabilité des montants de rémunération mais surtout un moyen de contribuer, indirectement, au processus de légitimation des dirigeants au sein de leur environnement.

4Cette justification ne vise ainsi pas à créer un ordre pour l’action ou à justifier de la pertinence « réelle » des arguments mobilisés, mais elle permet d’appréhender les arguments qui convainquent dans un contexte d’incertitude. Il devient alors intéressant de comprendre et de se pencher sur les énoncés par lesquels les acteurs justifient les comportements qu’ils adoptent, les actions qu’ils mènent. Ainsi, l’objectif de ce papier sera d’explorer la manière dont les dirigeants eux-mêmes justifient leur rémunération à l’égard du chercheur. Notre recherche entend ainsi décadrer les travaux portant jusqu’alors sur la justification de la rémunération des dirigeants par d’autres parties prenantes en interrogeant ces acteurs en personne.

5À cet égard, notre recherche exploratoire permet de faire émerger cinq perspectives clés de justification de leur rémunération par les dirigeants de grandes entreprises françaises cotées sur dix identifiées (réalisation de 20 entretiens semi-directifs). Ces perspectives ont émergé par un processus d’aller-retour entre théorie et réalité (Wacheux 1996) et ont été construites autour de l’appréhension des arguments mobilisés, de la logique de justification adoptée et de la rhétorique y étant associée. Notre étude fait par ailleurs émerger les consensus et controverses susceptibles de survenir entre perspectives de justification au sein du discours des dirigeants.

  • 1 Existence de débats notamment sur : leur impact réel pour la création de valeur (Bogle 2008 ; Saint (...)

6Cette recherche contribue donc à la littérature existante à plusieurs titres. D’un point de vue théorique, celle-ci complète et affine la notion de justification et ses enjeux, notamment dans un contexte de quête de légitimité par les dirigeants de grandes entreprises françaises cotées quant à leur rôle et à la façon dont ils assument leur fonction1 (Batteau 2009 ; Petit et Mari 2009). Celle-ci permet également de tester la pertinence empirique de certaines grilles de lecture théoriques susceptibles de fonder la justification des dirigeants quant à leurs montants de rémunération, et habituellement mobilisées par les acteurs extérieurs. Elle conduit, par ailleurs, à proposer une grille de lecture des perspectives de justification de leur rémunération des dirigeants d’entreprises françaises cotées ainsi que des controverses susceptibles de survenir entre elles. Enfin, d’un point de vue méthodologique, cette recherche propose une manière originale de capturer les perspectives de justification des acteurs autour du triptyque : arguments – logique de justification – rhétorique, susceptible d’être répliquée dans d’autres contextes.

1. Cadre théorique de la recherche

7Notre cadre théorique est construit autour de deux objectifs principaux : (i) synthétiser les enjeux et controverses de la rémunération des dirigeants de grandes entreprises françaises cotées, notamment en termes de légitimité pour la justification de cette rémunération & ; (ii) proposer un cadre conceptuel permettant d’appréhender empiriquement les modalités de justification par les dirigeants de leurs montants de rémunération.

1.1. Rémunération des dirigeants de grandes entreprises françaises cotées : des controverses aux enjeux de légitimité pour la justification

1.1.1. Enjeux et controverses autour de la rémunération des dirigeants de grandes entreprises cotées en contexte français

  • 2 Selon la vision positive de l’enracinement, un dirigeant anciennement recruté présenterait des conn (...)

8La rémunération des dirigeants vise à récompenser leur contribution au management et à la performance d’une entreprise dans le temps. Elle débute donc avec l’entrée du dirigeant dans l’entreprise jusqu’au départ de celui-ci. Par ailleurs, cette rémunération poursuit deux objectifs distincts : (i) l’incitation du dirigeant à maximiser la performance de l’entreprise ainsi que (ii) la fidélisation du dirigeant. La rémunération des dirigeants mandataires sociaux des entreprises françaises cotées comprend donc à la fois une rémunération en espèces (salaires et boni), une rémunération en titres (stock-options et actions gratuites) ainsi que l’ensemble des autres avantages attribués durant et à la fin du mandat de direction (primes de bienvenue, retraites chapeaux, jetons de présence, avantages sociaux et non pécuniaires, indemnités de départ, etc.). L’ensemble de ces composantes et leur combinaison permettraient donc d’inciter et de fidéliser au mieux les dirigeants avec des effets positifs2 supposés en résulter pour les apporteurs de capitaux, pour l’entreprise ainsi que pour ses parties prenantes. On intègre aujourd’hui la rémunération des dirigeants dans les critères de responsabilité sociétale, et celle-ci devient indissociable de la politique sociale de l’entreprise (Point 2003).

9Pour autant, les rémunérations se sont envolées au cours des dernières décennies et de nouvelles réglementations ont tenté de mieux les contrôler. Depuis les lois, NRE (2001), pour la confiance et la modernisation de l’économie (2005), ou encore depuis le nouveau code de conduite d’octobre 2008 (révisé en 2010 et 2013), la légitimité des hauts salaires est mise en exergue. La rémunération accordée doit être justifiée et justifiable au regard de critères pertinents. La transparence doit accompagner la rémunération pour tenter de rétablir la confiance entre les dirigeants et les apporteurs de capitaux, mais également de manière plus large entre les dirigeants et leurs différentes parties prenantes. Cette transparence devient d’autant plus nécessaire que la position des dirigeants des grandes entreprises françaises résulte d’une culture élitiste et d’une certaine forme de protectionnisme historiquement présente pour favoriser l’expansion du pays. La nationalisation de plusieurs entreprises a renforcé au 20ème siècle les liens entre le gouvernement et les décideurs économiques et nombre d’entre eux restent encore d’anciens fonctionnaires de la haute administration (Batteau 2009). Ces derniers pourraient avoir bénéficié de privilèges liés à leur statut, notamment du fait de l’existence de modes de sélection par réseau qui auraient contribué à l’opacité perçue des mécanismes d’attribution des rémunérations (Dardour 2009).

10Ce phénomène, bien que toujours présent, s’est progressivement étiolé sous plusieurs influences. D’une part, l’intégration européenne, se caractérisant par la mise en place des règles de Bruxelles a permis, en partie, l’évolution de la pensée. La philosophie libérale a ainsi été progressivement introduite par la construction européenne. Celle-ci cherche à favoriser à tous les niveaux plus de concurrence dans les relations économiques et influence les méthodes de choix des dirigeants. D’autre part, la « mondialisation » a considérablement bouleversé l’économie française. On remarque, notamment, des modifications substantielles de l’actionnariat des entreprises françaises cotées. En effet, l’affaiblissement d’un capitalisme de « cœur financier », c’est-à-dire favorisant les alliances en capital entre les groupes (Morin et Rigamonti 2002), a conduit à l’introduction de logiques de gouvernance anglo-saxonnes appuyées par la présence d’investisseurs institutionnels et étrangers au capital des entreprises françaises cotées. Le système traditionnel français en a été profondément modifié et en particulier les liens entre État et entreprises. Selon Jacquet et Jacquet (2005, p. 228) : « L’État endosse désormais le rôle de partenaire et non de grand manitou même si un certain modèle à la française subsiste toujours. »

11Tout en se rapprochant du système américain, le modèle français n’abandonne pas complètement ses principes historiques. Malgré les injonctions à la transparence, le souci de discrétion sur les rémunérations demeure présent dans l’opinion (Cozian et al. 2009). Des controverses demeurent notamment sur les mécanismes de fixation des montants de rémunération et sur le rôle du dirigeant (Khenissi et Wirtz 2015), sur l’importance des réseaux dans ces mécanismes (Brick et al. 2006 ; Vigliano et Barré 2010) ou encore, par exemple, sur les enjeux éthiques associés aux modes de rémunération fixés (Desbrières et Mercier 2001). Le discours sur la rémunération des dirigeants a finalement pour rôle de convaincre que l’organisation est bien gérée et que la structure et le montant des rétributions apparaissent donc justifiés. Cependant, les argumentaires utilisés sont multiples et différenciés, ce qu’il convient d’analyser à présent.

1.1.2. Comprendre les enjeux de légitimité associée à la « justification » de leur rémunération par les grands dirigeants d’entreprises françaises cotées

12Comme précédemment explicité, nombre de controverses entourent la question de la rémunération des dirigeants au sein du système capitaliste et plus particulièrement au sein du système capitaliste français (Chapas 2014). La justification apparaît, ainsi, comme un enjeu de premier plan pour les dirigeants afin de garantir l’acceptabilité de leurs montants de rémunération mais aussi pour bâtir leur propre légitimité auprès de différentes parties prenantes en situation de controverse (Gomez 1996).

13Par justification, il faut entendre l’acte de justifier, de prouver, c’est-à-dire l’opération d’argumentation qui consiste à faire valoir le bien-fondé de quelque chose, une parole ou une action (Nachi 2013). Elle invite à comprendre et à se pencher sur les énoncés par lesquels les acteurs justifient les comportements qu’ils adoptent, les actions qu’ils mènent. Derrière ces énoncés, il ne s’agit pas nécessairement de trouver ou de faire émerger une « rationalité » dans l’action ou de s’intéresser aux calculs des individus mais plutôt, à travers un discours, d’écouter, d’enregistrer les raisons que les individus donnent pour rendre compte de leurs actions dans une situation d’incertitude voire même de controverse à leur égard (Husser 2009). Il s’agit de prendre en compte les « rationalisations » des individus, notamment à travers les discours, plutôt que de postuler la « rationalité » de leurs décisions.

  • 3 Ces deux approches ne sont toutefois pas exclusives l’une de l’autre et coexistent, le plus souvent (...)

14Ces discours peuvent produire différents effets : ils peuvent s’attacher à bousculer voire même à contrecarrer les logiques dominantes en présence, ils peuvent s’attacher à la construction de compromis ou d’accords entre des logiques semblables ou dissemblables (Boltanski et Thévenot 1991), tout comme ils contribuent directement à bâtir la légitimité des acteurs qui les produisent au sein d’un environnement donné. Toute justification nécessite en effet une qualification légitime des acteurs concernés existante ou en construction. Elle participe de manière forte au processus de légitimation des acteurs au sein de leur environnement (Laufer et Burlaud 1997). Différemment de la théorie des discours stratégiques, s’attachant à l’acceptabilité d’un discours auprès de différentes parties prenantes pour créer un ordre pour l’action (Chanal et Tannery 2007), la théorie de la justification apparait elle davantage pour les acteurs comme un moyen de se légitimer lorsqu’ils sont critiqués ou lorsqu’eux même critiquent un existant3. Elle sous-tend ainsi nécessairement une réflexion sur la légitimité propre des acteurs concernés mais s’intéresse, surtout, aux processus de légitimation de ces acteurs en général ou sur un sujet donné. 

15Dans le cas de la problématique qui nous occupe, la question de la légitimité des dirigeants est au cœur de la controverse avec comme conséquence des difficultés quant à l’acceptabilité de leurs montants de rémunération (Chapas 2005). À travers un jugement social exprimé sur les montants de rémunération d’un dirigeant, les parties prenantes questionnent directement la légitimité du dirigeant en place au sein d’un contrat social établi. La rémunération reflète notamment la valeur ou la contribution du dirigeant telle que perçue par différents protagonistes au sein d’un questionnement plus large en termes de justice sociale (Chapas 2014). Par ailleurs, dans un contexte où certaines sources de légitimité des dirigeants apparaissent en déclin (légitimité technocratique, légitimité de propriété, etc.) et où d’autres formes de légitimité restent à conquérir comme la légitimité de réputation ou de leadership (Durat et Bollecker 2014), la question de la rémunération devient un enjeu de légitimation stratégique. Et cela d’autant plus qu’inviter les dirigeants à se positionner sur cette question, et par-là même à se légitimer, suppose de reconnaître leur marge de manœuvre pour la participation à la fixation de celle-ci. Elle invite en tout état de cause à questionner les frontières entre la responsabilité du dirigeant sur ces questions mais aussi la responsabilité de ceux en charge de les contrôler (Boyd 1994).

16Ainsi, subissant controverses et scandales autour de leurs montants de rémunération, les dirigeants sont régulièrement amenés à se justifier sur ceux-ci et cela auprès de différentes parties prenantes (Chapas 2005). Il est intéressant de noter à cet égard que cette justification a rarement pour destinataire les apporteurs de capitaux de l’entreprise – peut-être car ceux-ci sont en charge de fixer les montants de rémunération attribués (André et Schiehll 2004) - mais plus spécifiquement certaines autres parties prenantes telles que les employés, fournisseurs, les clients ou la société civile, avec cette idée en toile de fond, comme précédemment explicité, de justice sociale et d’acceptation sociale d’une rémunération dans un environnement donné (Hafsi et Youssofzai 2008). À ce titre, appréhender notre problématique sous l’angle de la justification ne permet pas de juger de la force ou de la pertinence des arguments fondés en raison, mais permet d’étudier ou de questionner les arguments qui convainquent (Chapas 2014). La justification s’inscrit donc dans des « perspectives » spécifiques permettant d’en capturer le sens et d’en évaluer les conséquences. Pour caractériser les perspectives de rémunération des dirigeants d’entreprises françaises cotées, plusieurs référentiels semblent pouvoir être mobilisés de manière concomitante.

1.2. Appréhender les « perspectives » de justification de leur rémunération par les dirigeants d’entreprises françaises cotées : proposition d’un cadre conceptuel

17Pour appréhender les perspectives de justification de leur rémunération par les dirigeants d’entreprises françaises cotées, il semble de première importance de s’appuyer sur un cadre conceptuel précis et synthétique. À cet égard, plusieurs ancrages théoriques sont apparus nécessaires pour les circonscrire. Premièrement, les grilles théoriques sur les déterminants de la rémunération des dirigeants proposent des arguments concrets pour la justification des montants de rémunération dont nous proposons de faire la synthèse (1.2.1). Ces différents arguments, pour justifier des montants de rémunération des dirigeants, ne renseignent pas, pour autant, sur les logiques de justification qui pourraient conduire les dirigeants à les mobiliser (Nachi 2013). En effet, un même argument est susceptible d’être mobilisé dans des ordres de justification pluriels. Nous proposons de caractériser ceux-ci grâce aux travaux de Boltanski et Thévenot (1991) (1.2.2). Enfin, au-delà des arguments mobilisés et de la logique de justification à l’œuvre, la définition de perspectives de justification de la rémunération des dirigeants suppose également de s’intéresser aux formes rhétoriques mobilisées en situation (1.2.3).

18Les arguments de la justification : synthèse des théories sur les déterminants de la rémunération des dirigeants

19L’acte de justification suppose, tout d’abord, le choix d’arguments précis et généralement connus ou reconnus par les parties prenantes concernant les montants de rémunération des dirigeants. Ainsi, il est fréquent de retrouver dans la controverse publique des arguments issus de différentes grilles de lecture théoriques proposant des déterminants variés de la rémunération des dirigeants (cf. Annexe 1).

20À ce titre, Dardour (2009) classifie ces derniers selon trois perspectives distinctes. Tout d’abord, dans une perspective économique, deux arguments centraux expliquent les montants de rémunération des dirigeants : la contribution avérée de ceux-ci à la valeur actionnariale (Murphy 1999) et le fonctionnement du marché du travail selon un mécanisme de l’offre et de la demande (Fama 1980). Ces deux arguments offrent une forme de justification économique de la rémunération dans le sens où ils indexent les montants de rémunération à une notion de performance pour les actionnaires ou par rapport au marché. Ainsi, selon la théorie de l’agence (Jensen et Meckling 1976), les contrats entre l’actionnaire (le principal) et le dirigeant (l’agent) doivent être conçus pour (i) attirer les dirigeants talentueux (réduire les effets de sélection contraire) et (ii) pour les motiver à exercer un effort en vue de la performance (réduire les effets de hasard moral). Plusieurs travaux démontrent, cependant, un faible lien entre la performance des entreprises et la détermination de la rémunération de leurs dirigeants, en particulier dans les grandes entreprises (Broye et Moulins 2012 ; Mackey 2008).

21Face à ce constat (Boyd 1994), la perspective politique a, elle, apporté d’autres éclairages. Pour ses théoriciens, la rémunération des dirigeants serait directement liée à leur rôle actif du fait de leur marge de manœuvre (Bebchuck et Fried 2004). Cette dernière serait dépendante de la complexité de la mission des dirigeants du fait des caractéristiques de leur environnement (Hambrick et Finkelstein 1987) mais aussi de leur pouvoir personnel à influer sur les montants de rémunération, notamment par le biais de leur enracinement (Boot 1992). Pour certains, partisans des théories du pouvoir managérial et du bras de fer, une présence active des dirigeants dans la détermination des termes de leur contrat procurerait de facto un pouvoir sur leur rémunération (Bebchuk et Fried 2004). Pour d’autres, les forts niveaux de rémunération seraient dus à la complexité dans la gestion des grandes entreprises (Gayle et Miller 2009), ou encore, dans le contexte français, à l’effet réseau (Vigliano et Barré 2010) puisque l’on observe des dirigeants principalement nationaux, dont l’origine et les cheminements de carrière sont sensiblement semblables les uns aux autres (Batteau 2009) ceci permettant une « solidarité » salariale entre dirigeants de grands groupes.

22Enfin, la perspective psychologique et symbolique, s’intéresse, elle, aux attributs du dirigeant ou à leur valorisation dans une perspective de comparaison sociale expliquant leurs montants de rémunération. Elle s’intéresse ainsi à leurs ressources et compétences mais aussi à leur valeur relative tant par rapport à leurs pairs (O’Reilly et al. 1998) que par rapport aux autres membres de l’organisation (Lazear et Rosen 1981).

23Les logiques de la justification : la cadre théorique des économies de la grandeur (Boltanski et Thévenot 1991)

24Comme précédemment explicité, connaître les arguments possibles pour la justification d’une rémunération ne permet pas de comprendre, pourtant, la logique de justification dans laquelle ces arguments sont mobilisés. En effet, un même argument est susceptible d’être mobilisé dans des ordres de justification pluriels. Boltanski et Thévenot (1991) reconnaissent à ce sujet qu’un même énoncé peut prendre appui sur un monde différent pour faire preuve. Au-delà des déterminants précis de la rémunération des dirigeants, la logique ou univers de justification permet de comprendre la réalité communicationnelle des individus et les mondes associés ou superposés à l’utilisation de tel ou tel argument dans une situation d’interaction sociale, de jugement et d’évaluation. Sur ce point, la théorie des conventions (Boltanski et Thévenot 1991 ; Gomez 1996) apporte des éclairages de qualité. Cette théorie s’intéresse en effet avant tout « à la compréhension des mécanismes socioéconomiques en étudiant l’élaboration, l’articulation et la signification des règles conventionnelles » (Gensse 2003, p. 14). Cette école aborde l'organisation à travers la recherche du principe unificateur de « ce qui fait tenir ». Il s'agit des « conventions», accords implicites qui fondent les « mondes » présents dans les organisations.

25Les travaux sur les économies de la grandeur (Boltanski et Thévenot 1991) proposent, dans cette optique, différentes logiques ou univers de justification correspondant à six cités présentées brièvement ci-après (cf. Annexe 2 pour le détail des différentes cités) :

- La cité inspirée faisant référence au monde de la créativité et de l’inspiration sans considération de leur valeur marchande ou de la critique ;

- La cité domestique, ancrée dans le monde de la famille, au sein de laquelle prévaut l’importance de la relation, des traditions et du respect envers les pères/pairs ;

- La cité de l’opinion basée sur le jugement des autres, sur la réputation et la renommée retirées d’une position ou d’une action ;

- La cité civique consacrant la primauté de la collectivité au-delà des intérêts individuels, de la démocratie et de l’équité ;

- La cité marchande valorisant la concurrence et la rivalité ainsi que la domination des lois du marché ;

- La cité industrielle s’appuyant sur la science, l’efficacité et la technique comme fondements des relations et comme critères de performance.

26Chacune d’elles est donc orientée vers un principe de justice vers lequel se tournent les acteurs lorsqu’ils sont confrontés à l’impératif de justification (Blanchet 2008). Les conventions sont ainsi des formes culturelles établies collectivement permettant de coordonner et d’évaluer. Elles s’organisent traditionnellement autour de valeurs de référence (réputation, concurrence, tradition etc.), de caractéristiques valorisées ou dévalorisées (solidarité, vulgarité, performance, etc.), de sujets valorisés (l’expert, l’artiste, le coach, etc.) et d’épreuves dîtes modèles (le test, la cérémonie, l’événement, etc.) (cf. Annexe 2).

27Elles deviennent des ordres de justification ou de « grandeur » lorsque les acteurs sont critiqués ou critiquent eux-mêmes. Ils s’engagent alors dans une dispute où ils peuvent mobiliser une pluralité de conventions (ordres de justification) discordantes. Ainsi, les conventions sont utiles pour asseoir un accord ou soutenir un litige. Des tensions ou des compromis peuvent ainsi survenir entre des cités ou des mondes différents. Il est ainsi possible d’identifier des accords ou des controverses d’un monde ou d’une cité vers l’autre mais aussi un sein d’un même monde (Amblard et al. 2005).

28Ainsi, dans l’épreuve de justification, les acteurs se réfèrent à un principe ou encore un bien commun que l’on peut qualifier autour de « principes supérieurs communs ». Boltanski et Thévenot (1991) appellent cette épreuve de justification, où les acteurs revendiquent des principes généraux supposés opposables à l’interlocuteur, la « montée en généralité » où l’acteur cesse de défendre son cas particulier en soutenant des arguments à portée générale valant dans tous les cas semblables et faisant référence à un bien commun. Il s’agit donc de présenter son cas particulier comme une instance d’une situation générale.

29Sur le sujet de la rémunération, cette grille de lecture est pertinente pour étudier comment les dirigeants s’emparent de tel ou tel argument pour défendre leur rémunération et dans quelle logique ces arguments sont mobilisés « en situation » de justification. Cela est d’autant plus pertinent en situation de « crise » où les dirigeants vont défendre leur rémunération en ne se référant plus à leur cas singulier mais plutôt au « principe supérieur commun » défendu par leur communauté d’appartenance.

1.2.3. La rhétorique de la justification : les principales formes du discours pour convaincre (Kennedy, 1991)

30Au-delà des arguments mobilisés et de la logique de justification à l’œuvre, la définition de perspectives de justification de la rémunération des dirigeants suppose également de s’intéresser aux processus rhétoriques mobilisés en situation. Piteau (1992) précise, à ce titre, que Boltanski et Thévenot (1991) défendent une méthodologie obéissant au seul impératif d’une « efficacité rhétorique et justificative » en étudiant ce qui cherche à produire la conviction. Ainsi, analyser aux côtés des « ordres de justification » les procédés par lesquels le discours suscite la conviction « en situation » apparaît comme une ambition louable.

31À cet égard, la rhétorique consiste, en effet, à prouver la vérité de ce qu'on affirme, à se concilier la bienveillance des auditeurs, à éveiller en eux toutes les émotions qui sont utiles à la cause en situation de communication et plus spécifiquement lorsque l’on cherche à convaincre (Laufer et Burlaud 1997). Celle-ci fait référence au style, à l’organisation du discours et aux formes d’argumentation par un orateur en relation directe avec un auditoire. Elle apparaît au centre des processus politiques de légitimation des dirigeants (Suddaby et Greenwood 2005). L’intérêt de la rhétorique et sa possible compatibilité avec la théorie des conventions pour étudier la justification réside dans le fait que, comme pour un recours à une convention, le discours est façonné par la situation mais modèle également en retour celle-ci. La rhétorique est du domaine de la croyance et non de la vérité comme science : son art est de persuader d’une opinion et non d’enseigner la vérité (Maris 1996).

32Ainsi, la perspective de la nouvelle rhétorique en distingue trois formes à repérer dans les discours utilisées pour persuader (Green 2004 ; Kennedy 1991) : (i) La rhétorique liée à un raisonnement pragmatique et s’appuyant sur le logos. Le logos est principalement le lieu du discours fondé sur la raison et basé sur l’expression d’arguments rationnels et faisant l’objet d’une démonstration. Le dirigeant justifie ici sa rémunération en évaluant les coûts/bénéfices de celle-ci à la fois pour lui-même mais également pour les parties prenantes impactées ou évaluatrices des montants de rémunération. Ici, le dirigeant légitime sa rémunération de manière pragmatique ; (ii) La rhétorique faisant référence aux émotions et s’appuyant sur le pathos. Il s’agit ici pour le dirigeant d’évoquer sa rémunération en s’appuyant sur ses valeurs et son ressenti mais également sur ceux des différentes parties prenantes potentiellement impactées et évaluatrices de ses montants de rémunération. Ici, le dirigeant légitime sa rémunération en s’appuyant sur l’affect ; (iii) La rhétorique faisant référence à la création de confiance et s’appuyant sur l’ethos. Pour le dirigeant, l’objectif est ici de faire comprendre les montants de rémunération et de rendre crédible son argumentation en faisant référence à certains standards ou normes justifiant la pertinence de celle-ci. Ici, le dirigeant légitime sa rémunération par l’acceptabilité sociale (Chanal et Tannery 2007).

33Le tableau ci-après présente les ancrages théoriques retenus pour caractériser les perspectives de justification des dirigeants d’entreprises françaises cotées autour du triptyque : arguments de justification – logiques de justification – rhétorique de justification.

Tableau 1. Caractériser les perspectives de justification de leur rémunération par les dirigeants – Proposition d’une grille de lecture

PERSPECTIVES DE JUSTIFICATION DES DIRIGEANTS D’ENTREPRISES COTEES DE LEUR REMUNERATION

Arguments de justification de la rémunération

Logiques de justification de la rémunération

Rhétorique de justification de la rémunération

Arguments issus des grilles de lecture théoriques sur les déterminants de la rémunération des dirigeants

Logiques de justification selon la grille des économies de la grandeur de Boltanski et Thévenot (1991)

Rhétoriques de justification selon les travaux de Kennedy (1991) et Green (2004).

Contribution à la performance de l’entreprise – Marché des dirigeants et concurrence – Complexité de l’environnement et de la mission – Fidélisation du dirigeant – Comparaison aux pairs – Comparaison aux autres membres de l’entreprise – Compétences, aptitudes et ressources.

Cité inspirée – Cité domestique – Cité de l’opinion – Cité civique – Cité marchande – Cité industrielle

Logos – Ethos – Pathos

34Cette recherche a donc pour objectif d’éclairer comment ces différents ancrages théoriques – arguments, logiques et rhétorique – sont susceptibles de se combiner lors de la justification des dirigeants d’entreprises françaises cotées de leurs montants de rémunération, notamment dans un contexte particulier de légitimation et de controverse. Cela justifie donc le recours à une approche exploratoire et compréhensive appelant au développement d’une méthodologie qualitative inédite.

2. Méthodologie de la recherche

2.1. Recueil des données : approche qualitative par la conduite d’entretiens semi-directifs

35Notre étude empirique s’appuie sur une démarche qualitative visant à décadrer les travaux portant jusqu’à présent sur la justification de la rémunération des dirigeants en interrogeant ces acteurs en personne. À ce titre, cette étude exploratoire n’a pas pour vocation de généraliser les résultats obtenus sur cette thématique mais se propose d’apporter un premier éclairage en profondeur en initiant une rencontre entre théorie et réalité (Wacheux 1996).

36Pour ce faire, nous avons mené une étude qualitative reposant sur la collecte de données primaires par la réalisation d’entretiens semi-directifs auprès de dirigeants. Eminet et al. (2009, p. 30) soutenaient la pertinence de cette approche méthodologique comme voie de recherche à leurs travaux en soutenant que celle-ci devrait permettre de « saisir les justifications et arguments mobilisés par les dirigeants et administrateurs concernant la fixation de la rémunération et de repérer les résistances de certains acteurs. »

37Un guide d’entretien a, à ce titre, été bâti afin de capturer les discours des dirigeants (Miles et Huberman 2003). Ce guide d’entretien (cf. encadré 1) avait pour objectif de faire s’exprimer très largement les dirigeants sur leur rémunération sans les enfermer dans un cadre trop restrictif susceptible d’orienter leurs propos. Les dirigeants étaient ici interrogés sur les déterminants de leur rémunération, sur leur sentiment face à certaines controverses sur la rémunération des dirigeants en général et sur les initiatives récentes discutées pour la régulation de ces rémunérations en contexte français. Le choix du préambule du guide d’entretien (accent mis sur les scandales récents) et des questions posées amenait naturellement le répondant à répondre prioritairement non pas en tant qu’individu, mais plutôt en tant que membre d’une catégorie : celle des dirigeants. Nous souhaitions ainsi capturer la justification autour de la « montée en généralité » où l’acteur cesse de défendre son cas particulier en soutenant des arguments à portée générale et faisant référence à un bien commun – notamment pour laisser émerger des justifications potentiellement partagées par l’ensemble des dirigeants et cela quelles que soient leurs caractéristiques propres. Pour autant, notre guide d’entretien n’enlevait pas la possibilité au répondant de s’exprimer sur sa situation individuelle (individualisme méthodologique). Nous n’avons voulu, ici, écarter ni l’un ni l’autre des effets, ni tenter de faire le partage entre ces deux influences. En effet, nous ne croyons pas que l’on puisse isoler l’un ou l’autre de ces effets par un dispositif expérimental ou un artifice d’entretiens. Il nous est donc apparu utile de situer a priori les entretiens dans une perspective ouverte dans laquelle l’influence du groupe est reconnue et acceptée comme prédominante bien que la liberté individuelle des attitudes et des décisions à ce niveau de responsabilité soit aussi acceptée.

38Dans ce cadre, les entretiens ont permis de saisir les perspectives de justification des dirigeants sur leurs montants de rémunération auprès du chercheur uniquement (Dardour 2009). Ce design méthodologique ne permettait pas de capturer la variété des perspectives de justification auprès de diverses parties prenantes. Il offrait, en revanche, la possibilité aux dirigeants de s’exprimer librement dans des conditions de confidentialité de certains propos et d’anonymat. Il s’agissait ainsi, avant tout, d’explorer ce que notre grille de lecture - combinant arguments, logiques et rhétorique - pouvait apporter à la compréhension du phénomène étudié dans un contexte, certes limité, de justification face au chercheur afin d’en valider la portée pour ensuite l’utiliser dans d’autres contextes de justification (média, société civile, etc.).

39Nous avons ainsi garanti aux interviewés l’anonymat des propos ainsi que la confidentialité de certaines données communiquées. Bien que restrictives du point de vue de la validité scientifique, ces précautions ont toutefois permis d’établir un climat de confiance avec nos interlocuteurs. Ces précautions étaient d’autant plus nécessaires que les entretiens furent réalisés au cours de l’année 2009, après le pic de la crise économique de 2008, dans un contexte où le sujet de la rémunération des dirigeants faisait l’objet de nombreuses controverses dans l’opinion publique ; contexte particulièrement propice à la capture de justifications (Dardour 2009).

40Ces entretiens ont été menés en face-à-face ou par téléphone et leur durée s’échelonnait de 45 minutes à 1 heure et 30 minutes. Durant toute la durée des entretiens, l’intervention du chercheur s’est voulue minimale, à l’exception de quelques reformulations ou questions de relance afin de ne pas orienter les propos des dirigeants et les logiques de justification à l’œuvre. Les entretiens ont été intégralement retranscrits avant d’être analysés.

Encadré 1. Guide d’entretien

Préambule : Merci par avance de nous recevoir et d’accepter d’échanger avec nous sur la thématique de la rémunération des dirigeants de grandes entreprises françaises cotées. Nous venons de traverser un épisode conjoncturel et économique délicat. Dans ce contexte, la rémunération des dirigeants a souvent été décriée autour de la survenue de certains scandales par différentes parties prenantes. Nous souhaitons échanger avec vous sur ce sujet pour recueillir votre perception de ces événements mais surtout pour discuter avec vous des montants de rémunération alloués aux dirigeants, de leurs antécédents ainsi que de leur acceptabilité comme vous en aviez été informé(e).

1. Pourriez-vous, avant de rentrer dans le cœur du sujet de notre entretien, nous donner quelques informations sur votre fonction ainsi que sur votre entreprise ?

2. En ce qui concerne à présent la rémunération des dirigeants d’entreprises cotées et notamment la vôtre, quels sont, selon vous, ses principaux déterminants, c’est-à-dire les facteurs susceptibles d’expliquer son montant et sa nature ?

3. De nombreuses controverses circulent, ces derniers temps, sur la rémunération des dirigeants d’entreprises cotées (primes de départ, parachutes dorés, montant global de la rémunération), quel est votre sentiment sur ces événements ?

4 La rémunération des dirigeants d’entreprises cotées est de plus en plus encadrée par des initiatives visant à accentuer son contrôle, sa transparence et son rendre-compte. Comment percevez-vous ces initiatives ?

5. Si vous aviez aujourd’hui des recommandations ou des souhaits à formuler sur la problématique de la fixation des rémunérations des dirigeants d’entreprises cotées ou sur les mécanismes de leur acceptabilité, quelles seraient-elles ?

2.2. Présentation de l’échantillon

41Pour garantir la cohérence et la comparabilité des résultats, nous avons choisi de nous intéresser aux seuls dirigeants des plus grandes entreprises françaises cotées, c’est-à-dire appartenant à l’indice du SBF 120. En effet, les dirigeants exerçant dans des structures à moindre capitalisation font face à des mécanismes incitatifs et à des modes et montants de rémunération différents de ceux des plus grandes entreprises françaises cotées. Ces derniers sont, par ailleurs, les plus concernés par la controverse concernant les montants de leur rémunération en contexte français. Nous n’avons également retenu que les dirigeants exécutifs du fait de leur rôle de premier plan pour la décision stratégique et pour la création de valeur à l’interface de relations avec de multiples parties prenantes.

42Nous avons obtenu les contacts de ces dirigeants grâce à l’Annuaire du Pouvoir publié par le magazine l’Expansion en 2009. Compte-tenu des difficultés d’accès pour un entretien à cette population de dirigeants sur cette thématique, la prise de contact a été organisée comme suit : (i) premier contact téléphonique avec le secrétariat pour présenter l’objet de l’étude ; (ii) envoi d’un courriel avec des explications détaillées sur la recherche et sur les engagements d’anonymat et de confidentialité. Malgré ces précautions, sur une centaine de prises de contacts effectuées, seuls 20 dirigeants ont finalement accepté de nous répondre (taux de réponse de 25 %). Les arguments avancés pour le refus de participer à cette enquête étaient les suivants : manque de temps dans un contexte où d’autres urgences sont à traiter, principalement, ou manque d’intérêt pour la thématique ou thématique déjà abordée auprès d’autres interlocuteurs.

43L’échantillon ainsi constitué est donc un échantillon de taille réduite et de convenance n’ayant aucune représentativité au sens statistique du terme, mais répondant à des critères de pertinence de la structure de la population compte-tenu de la problématique de l’étude et de la variété des dirigeants (cf. Tableau 2). Nous nous sommes en effet assurés que ceux-ci provenaient de secteurs d’activité et de systèmes de gouvernance variés et témoignaient d’expériences et d’anciennetés diversifiées pour assurer de la variance dans nos réponses tel que le préconisent Guba et Lincoln (1989) et augmenter la richesse de contenu de nos entretiens. Le tableau ci-après présente les caractéristiques de notre échantillon. Par ailleurs, nous avons vérifié que l’échantillon sélectionné n’était pas fondamentalement différent, dans ses caractéristiques, des dirigeants ayant refusé de nous répondre (situation en termes de rémunération, taille, secteur d’activité, système de gouvernance, ancienneté, etc.) pour éviter tout biais de sélection.

Tableau 2. Caractéristiques de l’échantillon

  • 4 Nous avons souhaité, pour notre étude, sélectionner des entreprises appartenant à trois types de go (...)

Secteur d'activité

Nombre de répondants

Type de poste

Ancienneté au poste

Structure du capital4

Taille de l’entreprise

Agroalimentaire

3

PDG/ DG/ Président du directoire

De 2 à 32 ans

(2 ans, 3 ans, 4 ans, 5 ans, 6 ans, 7 ans, 9 ans, 10 ans, 12 ans, 13 ans, 22 ans et 32 ans)

Type traditionnel : 50 %

Type moderne : 35 %

Type financier :

15 %

Nombre d’employés :

De 1671 à 18226

Chiffre d’affaires :

De 224 millions d’€ à 8,6 milliards d’€

Capitalisation :

409 millions d’€ à 29 milliards d’€

BTP

2

Métallurgie

1

Pharmaceutique

2

Services financiers

3

Autres services

3

Télécommunications

2

Transport

2

Industrie électronique

2

44Enfin, il ne nous a pas été possible d’isoler les effets des caractéristiques des dirigeants ou de leur entreprise (taille ou composition de l’actionnariat) du fait de la petite taille de l’échantillon. Ces caractéristiques permettaient seulement d’obtenir de la variabilité dans l’échantillon et d’augmenter la validité interne de nos résultats. Par ailleurs, les dirigeants abordant une justification « générale » de leurs montants de rémunération et ne traitant pas toujours de leur cas particulier, l’influence de ces variables est apparue plus difficile encore à circonscrire. Toutefois, de futures études pourraient s’attacher à mieux caractériser leur influence.

2.3. Méthodologie de traitement de données

45L’objectif de notre traitement des données était de faire émerger les « perspectives » de justification des dirigeants d’entreprises françaises cotées autour d’une triple caractérisation des arguments mobilisés, de la logique de justification et de la rhétorique y étant associées. Nous souhaitions enfin caractériser l’importance de ces perspectives au sein de discours ainsi que les compromis ou controverses susceptibles d’apparaître entre elles. Pour ce faire, notre processus d’interprétation des données s’est effectué en cinq étapes (cf. encadré 2). 

46Dans une première étape, nous nous sommes intéressés à la caractérisation des arguments utilisés par les dirigeants pour justifier de leurs montants de rémunération. A cet égard, nous nous sommes appuyés sur une analyse de contenu thématique adossée à la grille de lecture théorique des déterminants de la rémunération des dirigeants. Les catégories thématiques étaient ainsi principalement définies par la revue de la littérature même si dans un souci d’exhaustivité et d’ouverture nécessaire à toute démarche exploratoire, nous nous sommes laissés la possibilité de voir apparaître des catégories, c’est-à-dire des arguments, émergentes. Cette analyse a été réalisée grâce à l’aide du logiciel N’VIVO 9.

47Dans une seconde étape, et pour chaque argument mobilisé par les dirigeants, nous avons souhaité caractériser la logique de justification y étant associée. Pour ce faire, nous nous sommes appuyés sur la grille de lecture théorique proposée par Boltanski et Thévenot (1991) proposant un certain nombre de cités caractérisant les logiques de justification de nos dirigeants. Une analyse de contenu thématique et lexicale a été menée à l’aide des logiciels N’VIVO 9 et Sphinx Lexica.

48Nous avons ensuite qualifié la rhétorique des dirigeants selon le cadre théorique de la nouvelle rhétorique : repérage des dimensions ethos, logos et pathos dans la communication et repérage des formes d’argumentation, notamment le recours aux récits (Kennedy, 1991 ; Green, 2004). Cet exercice a été mené grâce à une analyse thématique, syntaxique et lexicale du discours via l’utilisation des logiciels N’VIVO 9 et Sphinx Lexica. Cette caractérisation de la rhétorique a été effectuée pour chaque argument utilisé dans une logique de justification spécifique par les dirigeants (Chanal et Tannery 2007). 

49Ces trois premières étapes nous ont permis de faire émerger des « perspectives » de justification par les dirigeants de leurs montants de rémunération autour du triptyque : arguments – logiques de justification – rhétorique. Leur qualification a été réalisée dans une démarche d’interprétation qualitative par les auteurs. Celle-ci a également été proposée à deux enseignants-chercheurs en finance et en stratégie d’entreprise pour affiner ou modifier la qualification proposée. Enfin, nous avons évalué l’importance relative de ces « perspectives » dans le discours des dirigeants par un calcul d’occurrences intra-entretiens (importance de la perspective par rapport à l’ensemble du corpus) et inter-entretiens (pourcentage de dirigeants ayant mobilisé la perspective au moins une fois dans leurs discours).

50Enfin, dans une cinquième étape, une analyse de contenu thématique à l’aide d’N’VIVO 9 et par le repérage d’associations négatives ou positives entre perspectives ainsi qu’une analyse de la structuration du discours ont permis d’identifier les consensus ou les controverses entre perspectives de justification sur l’ensemble du corpus.

Encadré 2. Démarche progressive d’interprétation des données issues des entretiens
Processus d’interprétation des données
Etape 1. Repérage des arguments utilisés par les dirigeants pour justifier de leur rémunération

- Grille de lecture théorique sur les déterminants de la rémunération des dirigeants + arguments émergents du terrain ;

- Analyse de contenu thématique à l’aide du logiciel N’VIVO 9.

Etape 2. Repérage de la logique de justification associée à l’emploi de tel ou tel argument

- Grille de lecture théorique des économies de la grandeur de Boltanski et Thévenot (1991) ;

- Analyse de contenu thématique et lexicale à l’aide du logiciel N’VIVO 9 et de Sphinx Lexica.

Etape 3. Qualification de la rhétorique associée à l’utilisation d’un argument dans une logique de justification spécifique

- Grille de lecture théorique sur la rhétorique de Kennedy (1991) & Green (2004) ;

- Analyse de contenu thématique, syntaxique et lexicale à l’aide du logiciel N’VIVO 9 et de Sphinx Lexica.

Etape 4. Qualification qualitative de « perspectives » de justification de leur rémunération par les dirigeants (arguments-logiques-rhétorique) et évaluation de leur importance relative

- Interprétation qualitative ;

- Calculs d’occurrences intra et inter entretiens.

Etape 5. Identification des consensus ou des controverses entre perspectives de justification sur l’ensemble du corpus

- Analyse de contenu thématique à l’aide du logiciel N’VIVO 9 et repérage des associations négatives ou positives ;

- Analyse de l’articulation du discours.

51Pour davantage de transparence, les tableaux en annexe 3 présentent en détail le processus d’opérationnalisation dans le discours des dirigeants des perspectives de justification autour des trois composantes suscitées (arguments, logiques et formes rhétoriques). Des exemples de codage de fragments de discours sont également proposés.

3. Résultats de la recherche

52Notre analyse de données, en croisant la nature des arguments, les logiques de justification ainsi que la rhétorique mobilisés par les dirigeants d’entreprises cotées, nous permet de faire émerger cinq perspectives de justification clés relatives à la question de leur rémunération en contexte français parmi dix identifiées au total (cf. Annexe 1). Nous les présentons, dans un premier temps, en insistant sur leur importance relative dans le discours des répondants puis nous discutons, dans un second temps, des principaux compromis ou controverses susceptibles de survenir entre elles.

3.1. Perspectives de justification de leur rémunération par les dirigeants d’entreprises françaises cotées : définition et importance relative

3.1.1. Les perspectives de justification dominantes

53Nos résultats montrent, dans le discours des répondants, la domination d’un ensemble de perspectives de justification (cinq au total). Chacune d’entre elles a été citée par au moins un tiers des répondants et se retrouve respectivement dans plus de 10 % des verbatims. Si nous les considérons de manière cumulée, elles représentent ensemble environ trois quarts des verbatims soit 75 %. Ces perspectives dominantes s’inscrivent toutes dans des logiques de justification issues des cités marchande et industrielle. D’un point de vue rhétorique, celles-ci se définissent par des formes d’argumentation principalement basées sur le logos ou sur l’éthos. Celles-ci procèdent donc principalement de la logique ou de la démonstration et se réfèrent à un certain nombre de normes ou d’évidences eu égard au statut des orateurs, à savoir les dirigeants, et de leur environnement (cf. Annexe 3).

54La logique de justification marchande produit, tout d’abord, les deux perspectives de justification les plus significatives au sein de notre échantillon (40 % de l’ensemble des justifications).

55La première témoigne de l’importance du marché des dirigeants et de la concurrence (perspective « Marchés des dirigeants et concurrence »). Dans ce cadre, la rémunération est définie comme établie par un prix de marché permettant d’attirer les dirigeants les plus compétitifs mais aussi de les récompenser en comparant leurs performances à celles de ce marché. Les verbatims font ressortir la nécessité d’un étalonnement, d’une comparaison entre les rémunérations des cadres dirigeants sur un marché. La démonstration argumentée n’est pas ici jugée nécessaire : les dirigeants parlent plus de ceci comme d’un état de fait, comme une réalité à prendre en considération (éthos dominant). Cette rhétorique est notamment confirmée par l’absence d’utilisation sur ces éléments du pronom personnel « je » au profit du pronom personnel « on ». Sur les répondants évoquant cette justification seul l’un d’entre eux a naturellement eu recours au pronom personnel « je ». L’utilisation d’expressions comme « c’est inévitable », « c’est comme ça », « ça ne choque personne » confirme l’existence d’une certaine forme d’acceptabilité sociale, de normes et de principes exprimés dans le discours des répondants. Cette perspective de justification est mobilisée par des dirigeants aux profils très variés sans possibilité véritable de les catégoriser.

56La seconde perspective met l’accent sur le lien entre le montant de rémunération, notamment sur sa part variable, et la création de valeur réalisée ou espérée pour les apporteurs de capitaux (perspective « Concurrence et performance actionnariale »). Ici, la logique de concurrence sur le marché est toujours aussi présente. Notamment, la valeur des dirigeants et en cohérence leurs montants de rémunérations seraient indexés, au sein d’un jeu de rivalité et de dépassement, aux montants dégagés pour les apporteurs de capitaux. La rémunération se veut ainsi valorisante mais aussi incitative pour dégager plus de valeur pour les apporteurs de capitaux que ce qui se fait sur le marché. La démonstration est de rigueur par l’utilisation d’arguments de comparaison, d’engagement et de dépassement (logos dominant). Les dirigeants avancent des chiffres, des résultats passés, des choix réussis. L’utilisation du pronom personnel « je » est la plus courante notamment pour évoquer des décisions personnelles, des réussites ou des échecs mais aussi des préférences personnelles. Les dirigeants utilisant cette logique de justification sont majoritairement des dirigeants à l’ancienneté en poste plus importante que la moyenne de notre échantillon.

57Aux côtés de la logique de justification marchande, la logique de justification industrielle produit également trois perspectives de justification assez significatives au sein de notre échantillon (35 % de l’ensemble des justifications).

58La première fait référence à la performance des dirigeants, tout comme cela était précédemment le cas dans la logique « Concurrence et performance actionnariale ». Toutefois, la notion de performance est ici envisagée de manière différenciée. Conformément à la cité industrielle, celle-ci se définit autour de l’efficacité et des résultats concrets de long terme pour l’ensemble des parties prenantes (perspective « Efficacité et performance de long terme pour l’entreprise »). La rémunération représente une récompense en fonction de résultats passés et en cohérence avec les objectifs fixés. Le discours des dirigeants s’appuie sur une argumentation causale justifiant de la cohérence entre fins et moyens mais aussi sur une argumentation pragmatique étayée d’exemples ou de chiffres permettant de mettre en cohérence les résultats passés, d’une part, et la rémunération, d’autre part (logos dominant).

59La seconde perspective défend, elle, la rémunération des dirigeants du fait de la complexité de leur environnement et de leur mission (perspective « Complexité et prise de risques »). La prise de risque associée à de telles fonctions justifierait, notamment en situation d’incertitude, l’attribution de montants de rémunération substantiels. La question de la marge de manœuvre est abordée autour des facteurs susceptibles de la restreindre et de complexifier la mission des dirigeants. Les dirigeants utilisant cette logique de justification sont majoritairement des dirigeants évoluant dans des secteurs d’activité complexes et en mutation. L’existence du risque est démontrée par l’exemple comme argument central pour expliquer les montants de rémunération alloués (logos dominant). Le ton est neutre et le pronom personnel « il » dans des verbatims comme « il faut s’adapter », « il y a toujours l’influence de l’environnement » révèle la volonté d’exprimer une réalité. Le pronom personnel « je » est, toutefois, réutilisé pour évoquer la marge de manœuvre des dirigeants et leurs actions personnelles résultant de l’utilisation de celle-ci.

60Enfin, la troisième perspective se focalise elle davantage sur les caractéristiques à proprement parler des dirigeants (perspective « Compétences et crédibilité »). Celle-ci fait référence à leurs compétences, aptitudes et expériences uniques qui expliqueraient leur prix, et donc leur rémunération. La valeur n’est pas envisagée ici de manière comparative mais plus de manière individuelle ou intrinsèque. L’argumentation se veut pragmatique et illustrée, notamment autour de grandes réalisations, pour démontrer de manière causale le caractère légitime des montants de rémunération (logos dominant). Les compétences, aptitudes et ressources des dirigeants sont expliquées par des exemples, justifiées par des qualifications ou des expériences passées. Le « je » et divers pronoms personnels possessifs sont largement employés comme par exemple « mon diplôme », « mon expérience », « le réseau que j’ai créé », etc.

3.1.2. Les perspectives de justification secondaires

61Nos résultats font également émerger un certain nombre de perspectives de justification secondaires. Celles-ci sont moins citées par les répondants et représentent un volume respectif restreint sur l’ensemble des discours. De manière cumulée, elles représentent ensemble environ un quart des verbatims soit 25 %. Ces perspectives s’incarnent dans des logiques de justification variées : marchande, civique ou domestique. D’un point de vue rhétorique, celles-ci s’inscrivent parfois dans le logos mais plus généralement dans l’ethos ou le pathos. Contrairement aux perspectives dominantes qui visaient à démontrer la pertinence des montants de rémunération, ces perspectives secondaires semblent s’appuyer davantage sur un jugement plus critique et engagé des dirigeants sur ce que pourrait être une rémunération « juste » et « acceptable » dans l’environnement qui est le leur (cf. Annexe 3).

62La logique marchande n’est pas absente de ces justifications secondaires et se cristallise autour de deux perspectives mobilisées par les dirigeants (8 % des justifications). Ces deux perspectives se rejoignent d’ailleurs pour expliciter pourquoi une rémunération indexée sur le marché pourrait être considérée comme légitime.

63Pour la première perspective, l’accent est mis sur l’importance d’une rémunération indexée sur le marché pour fidéliser les dirigeants en place (perspective « Concurrence et fidélisation »). Ici, sont principalement défendus des modes de rémunération incitatifs, de type stock-options, permettant, dans un contexte de concurrence, de s’assurer de l’engagement de long terme des dirigeants et d’éviter leur fuite. Une rhétorique assez normative est utilisée pour témoigner de cet état de fait : la démonstration n’est pas de rigueur et les dirigeants font ici référence à un fonctionnement de marché pris pour acquis et au sein duquel certains instruments de rémunération auraient des vertus positives (ethos dominant).

64La seconde perspective s’inscrit dans le prolongement de cet argumentaire (perspective « Marché et justice par rapport aux pairs »). Ici, les dirigeants insistent sur le caractère « juste » d’une rémunération étalonnée par rapport aux pairs. Ils argumentent largement par des exemples, par des arguments causaux ou de comparaison (logos dominant) pour expliquer qu’une rémunération ne pourrait exister dans l’absolu et que si les pairs accèdent à tel montant de rémunération alors il serait inconcevable et injuste, dans un contexte de concurrence, que cela ne soit pas le cas pour les dirigeants d’une entreprise donnée. Ces deux perspectives sont principalement utilisées par des dirigeants de faible ancienneté en comparaison à la moyenne de l’échantillon et évoluant dans les entreprises au capital relativement dilué.

65Aux côtés de la logique marchande, la logique civique fait également son apparition pour qualifier deux autres perspectives de justification secondaires (12 % des justifications). Ces deux perspectives décalent le discours sur la justesse des rémunérations dans une comparaison qui ne s’appuie plus sur les règles du marché mais plutôt sur des règles de vie en société. La rhétorique fait ici davantage référence à des principes normatifs voire même à des arguments émotionnels interpellant sur l’acceptabilité ou non des montants de rémunération (ethos et pathos dominants). Le recours aux exemples et aux récits d’histoires est fréquent pour interpeller le chercheur sur le caractère juste ou injuste de telle ou telle rémunération, sur le climat de confiance ou de défiance entourant la fixation de cette rémunération ou encore sur le traitement satisfaisant ou non des parties prenantes.

66Pour la première perspective, la rémunération est questionnée quant à sa justesse et à son caractère équitable eu égard à l’importance de la mission endossée par les dirigeants et à leur statut (perspective « Mission, responsabilité et équité »). Dans ce cas, l’accent est mis sur les responsabilités prises par les dirigeants dans l’exercice de leurs fonctions et sur les garanties permettant de les contrebalancer. La responsabilité est avancée comme un état de fait (ethos dominant) justifiant des rémunérations substantielles notamment dans une fonction n’offrant pas les mêmes garanties que d’autres emplois (ex : débat sur les indemnités de départ). Pour autant, les dirigeants insistent sur un certain sens de la proportion et ne défendent pas des rémunérations jugées parfois scandaleuses et inéquitables. Le recours aux émotions est fréquent pour séparer les situations d’abus de rémunérations justes et cohérentes par rapport au statut et dans une optique de solidarité sociétale (pathos dominant). Les dirigeants mobilisant cette perspective témoignent d’une ancienneté relativement élevée par rapport à la moyenne de l’échantillon.

67Pour la seconde perspective, la rémunération est questionnée quant à sa justesse et à son caractère équitable par rapport aux autres membres de l’entreprise, et cela tous échelons hiérarchiques confondus (perspective « Equité et justice sociale »). Peu d’arguments sont réellement avancés pour prouver le caractère juste ou injuste d’une telle rémunération mais des réflexions sont proposées, sur un ton souvent plus émotionnel (pathos dominant), quant au nécessaire partage de richesse entre les salariés de l’entreprise et quant au caractère équitable de ce partage. Les dirigeants défendent à ce titre la justesse d’une rémunération récompensant l’échelon hiérarchique du dirigeant mais insistent sur la problématique des excès sur les écarts de rémunérations entre les salariés de l’entreprise. Cette perspective est principalement mobilisée par des dirigeants d’entreprises de plus petites tailles par rapport à la moyenne de l’échantillon.

68Enfin, une dernière logique de justification ancrée dans la cité domestique intervient également pour discuter de la légitimité des rémunérations des dirigeants (5 % des justifications). Celle-ci témoigne d’un principe supérieur lié à la tradition ou à la famille. Ici, une rémunération considérée juste n’est pas une rémunération indexée au marché ou à la société, mais déterminée eu égard au parcours du dirigeant dans l’entreprise et à son investissement (perspective « Famille, promotion interne et fidélisation »). La promotion interne et des rémunérations pensées dans une logique familiale récompensent ici la fidélité des dirigeants. La rhétorique est normative pour défendre un certain nombre de règles spécifiques aux entreprises fonctionnant par un rapport à la tradition et au clan (éthos dominant). Celle-ci est également plus émotionnelle (pathos dominant) lorsqu’elle défend, dans une certaine mesure, la valeur de ce modèle par rapport à d’autres modèles d’entreprises et de rémunérations sur le marché. Cette logique de justification est favorisée par des dirigeants appartenant à des entreprises de structure de capital dite traditionnelle (entreprises familiales).

3.2. Perspectives de justification de leur rémunération par les dirigeants d’entreprises françaises cotées : consensus et controverses

69Notre analyse de données a permis de définir et d’évaluer l’importance des perspectives de justification des dirigeants d’entreprises françaises cotées concernant leur rémunération. Conformément à nos objectifs de recherche, celle-ci nous a également permis de dégager les principaux consensus et controverses susceptibles de survenir entre elles. Cette seconde partie de résultats s’y attarde plus spécifiquement en traitant successivement la question des consensus puis celle des controverses.

3.2.1. Compromis entre perspectives de justification

70Le principal compromis émergeant au sein de notre corpus théorique s’établit entre les perspectives situées dans une logique marchande : « Marché des dirigeants et concurrence », « Concurrence et performance actionnariale », « Concurrence et fidélisation » et « Marché et justice par rapport aux pairs ». Ce compromis semble s’établir au nom d’un principe supérieur commun, la concurrence, et donc d’un consensus sur la justification marchande de leur rémunération par les dirigeants. Aucune controverse au sein de cette logique de justification n’est observée et les différentes perspectives semblent se compléter les unes les autres au sein du discours des dirigeants. Comme l’exprime l’un d’entre eux : « La rémunération des dirigeants, ses composantes, son montant : tout cela est fixé par le marché. C’est une réalité, il n’y a pas vraiment à discuter autour de cela. » Toutes les composantes et aspects de la rémunération sont ainsi justifiés sur cette base.

71Ainsi, la perspective « Marché des dirigeants et concurrence » est souvent mobilisée pour justifier du salaire fixe des dirigeants étalonné à un partir d’un prix de marché. Celui-ci est d’ailleurs présenté comme une norme conduisant les entreprises à la nécessité d’établir un benchmark des rémunérations sur leur marché pour demeurer attractives des meilleurs talents. S’adosse très naturellement à cette perspective dans les discours la question de la maximisation de la valeur pour les apporteurs de capitaux (perspective « Concurrence et performance actionnariale »), indexée sur le marché et incitative grâce à la part variable de la rémunération (bonus essentiellement). Ainsi, les rémunérations seraient conditionnées par le marché des dirigeants notamment sur leur partie fixe, mais aussi par le marché des apporteurs de capitaux pour garantir, une fois l’entreprise intégrée, des performances compétitives susceptibles de justifier une rémunération variable substantielle. L’un des dirigeants explique clairement cette association : « Lorsqu’un conseil d’administration fait venir un nouveau dirigeant social à un niveau de rémunération donné, ce niveau aura évidemment été déterminé, en grande partie, par les niveaux du marché. Ceci est considéré comme la base 100. Et ensuite, la progression de la rémunération du dirigeant, encore une fois, si le conseil d’administration fait bien son boulot, dépendra très directement de la performance générée pour l’actionnaire. Et puis il ne faut pas oublier que cette performance n’est pas absolue : pour être compétitif on doit faire mieux que les autres et être rémunéré en tant que tel. »

72La perspective « Concurrence et fidélisation » s’adosse également de manière consensuelle aux précédentes justifications dans les discours des dirigeants. En effet, celle-ci introduit la notion de fidélisation, au-delà de l’attraction et de l’incitation, comme justification de la rémunération variable des dirigeants sur le marché. Ceux-ci évoquent d’ailleurs principalement à ce sujet des outils tels que les stock-options pour garantir l’engagement des dirigeants mais surtout leur maintien en poste. L’un des dirigeants illustre ce point en cohérence avec les perspectives de justification précédentes : « Par définition, le management d’une entreprise est payé pour maximiser la shareholder value. Je ne vois pas de conflits d’intérêts possibles entre les dirigeants et les actionnaires, cela me parait un non sens. Il faut virer les dirigeants si c’est le cas. L’intérêt de l’actionnaire à long terme est que l’equity augmente. La rémunération doit s’insérer dans ce principe et de manière compétitive avec ce qui se fait sur le marché ! Des outils comme les stock-options me semblent adaptés à cet objectif, notamment pour fidéliser les meilleurs. » Enfin, la perspective « Marché et justice par rapport aux pairs » réintroduit dans cette logique l’idée d’une rémunération « juste ». La rémunération est ainsi évaluée quant à son caractère équitable par rapport à une norme identique pour l’ensemble des dirigeants sur le marché. Elle ne procède pas ainsi d’une évaluation intrinsèque de sa nature et de son montant mais plutôt d’une évaluation relative et concurrentielle cohérente avec le principe commun de justification marchande précédemment évoqué.

3.2.2. Controverses entre perspectives de justification

73Nos précédents développements montrent qu’un consensus semble émerger entre les logiques précitées autour de la dominance du monde marchand lorsque les dirigeants d’entreprises cotées justifient leurs rémunérations en contexte français. Pour autant, ce principe supérieur commun semble également entrer en controverse avec d’autres perspectives.

74Une première controverse significative semble émerger entre les perspectives de justification marchandes et celles issues de la cité industrielle. Dans ce cas d’espèce, les dirigeants débattent sur la définition même de la performance de l’entreprise et, en conséquence, sur la nature de la rémunération à attribuer aux dirigeants. S’affrontent ici une logique de concurrence et une logique d’expertise ou d’efficacité (perspective « Efficacité et performance de long terme pour l’entreprise »). Cette controverse peut apparaître au sein du discours d’un même dirigeant lorsque celui-ci adresse la question de la définition de la performance de l’entreprise et les débats qui l’entourent. Elle oppose également parfois des dirigeants venant de secteurs d’activité différents et pour lesquels l’horizon temporel du profit et de la création de valeur n’est pas présenté comme similaire (ex : services versus industrie).

75Plusieurs dirigeants semblent pointer du doigt et critiquer l’adossement de la rémunération à des performances uniquement financières souvent déconnectées de la réalité des performances économiques. Comme le précise l’un de nos répondants : « On a vraiment privilégié le court terme au lieu de prendre des décisions sur le long terme. C’est le cours de bourse à un mois et puis le reste après on verra. Moi, je trouve cela scandaleux que l’on puisse acheter des actions et qu’on puisse les revendre immédiatement derrière. C’est illusoire ! Quelle performance veut-on récompenser : une performance fictive de court terme ou une performance industrielle réelle ? Il faut choisir ! » De la même manière, une rémunération est décrite comme acceptable lorsqu’elle repose davantage sur le niveau et la complexité intrinsèque de la mission endossée par les dirigeants, dans un secteur, dans une situation donnée, que par rapport à la concurrence. La marge de manœuvre justifierait ainsi la rémunération dans des contextes très divers parfois éloignés d’une comparaison de marché. L’un des dirigeants explique : « Ok il y a le marché, la comparaison tout ça ! Mais nous quand on veut attirer un dirigeant et le payer, on le paye d’abord pour une mission. Et en fonction de comment va le bateau à ce moment-là, croyez-moi la rémunération n’est pas la même. Il y a des missions, à un moment de la vie de l’entreprise, qui sont d’une complexité telle que l’on peut difficilement raisonner par rapport à un prix de marché. » Enfin, les logiques marchandes et industrielles semblent rentrer en conflit dans la définition même de la notion de compétences d’un dirigeant et de la rémunération devant y être associée. Ainsi, a contrario de la logique marchande, les singularités individuelles et les expériences de chacun devraient influencer la rémunération de ceux-ci sans raisonnement en termes comparatifs avec le marché.

76Une seconde controverse significative survient également entre les perspectives de justification marchandes et celles issues de la cité civique. Ici, la logique acceptée de justification par le marché est critiquée quant à ses limites en termes de régulation et quant aux abus que celui-ci a pu susciter. Les dirigeants mettent notamment en exergue la contradiction entre le bien-fondé du marché pour fixer des rémunérations « justes » et les scandales survenus sur certains montants de rémunérations jugés inacceptables. D’un point de vue sociétal, la perspective « Equité et justice sociale » interroge le partage des richesses notamment entre les dirigeants et les autres membres de l’entreprise. Dans certains cas, le marché est décrié comme « producteur d’inégalités », notamment en termes de rémunération. L’un des dirigeants explique : « Se fier uniquement au marché pour fixer des rémunérations, et là je parle du système dans son ensemble comme de mes propres pratiques, est dangereux. Nous sommes obligés de reconnaître que si celui-ci a conduit à des progrès collectifs, il est également à la source, parfois, de grands déséquilibres qui se creusent en termes de rémunération. » Cette même idée de justice, cette fois par rapport à la société et en termes de responsabilité, oppose les perspectives de justifications marchandes et la perspective « Mission, responsabilité et équité ». Certains dirigeants critiquent en effet le marché qui, selon eux, ne serait pas à même de refléter aujourd’hui le degré réel de responsabilité endossé par les dirigeants et ne serait ainsi pas en mesure, de ce fait, de produire des rémunérations justes. L’un des dirigeants s’exprime sur ce point : « On parle de prix des dirigeants, d’accord. D’un prix qui dépend du marché, d’accord. D’un prix qui dépend des performances, d’accord. Mais qu’en est-il là-dedans de la responsabilité réelle endossée par les dirigeants ? Qui vous dit qu’un PDG du CAC 40 a plus de responsabilités qu’un dirigeant de PME ? Quid alors de la rémunération ? C’est pour moi une vraie question et je ne pense pas toujours que le marché y réponde. » Cette controverse est principalement évoquée par des dirigeants à l’ancienneté plus élevée que la moyenne de l’échantillon et œuvrant dans des entreprises de taille moyenne.

77Enfin, la perspective de justification « Famille, promotion interne et fidélisation », inscrite dans une logique domestique, entre également en contradiction avec les perspectives de justification inscrites dans une logique marchande par le rejet d’un mode de développement indexé sur le marché et sur les attentes des apporteurs de capitaux au profit d’une logique traditionnelle, de long terme et pour de multiples parties prenantes. En termes de rémunération, l’un des dirigeants explique les implications de cette controverse : « Nous sommes une entreprise familiale, nous ne sommes pas gouvernés par le marché. Si l’on a besoin d’argent pour investir, pour répondre aux attentes de certaines de nos parties prenantes, et bien les dirigeants vont s’asseoir pour une année sur des dividendes ou vont accepter un bonus à la baisse. On ne gère pas la société à la corbeille. Ce n’est pas uniquement le marché qui nous gouverne. » Naturellement, cette controverse est évoquée et oppose des dirigeants appartenant à des entreprises de structures capitalistiques différentes (ex : type traditionnel versus type financier).

4. Discussion

78Nos résultats mettent en lumière cinq perspectives clés mobilisées par les dirigeants d’entreprises cotées pour justifier de leurs montants de rémunération en contexte français parmi dix identifiées au total. Une analyse plus fine de l’importance relative de ces perspectives de justification montre, au sein de notre échantillon, la prédominance de perspectives de justification marchandes autour desquelles un consensus semble s’établir pour l’attraction, l’incitation et la fidélisation des dirigeants dans une idée de justice définie par rapport aux pairs sur le marché. Pour autant, ce compromis dominant semble se heurter à deux points de controverses principaux. La première controverse, avec les perspectives de justification issues de la cité industrielle, interroge la marge de manœuvre des dirigeants autour de leur influence réelle sur la performance de l’entreprise, de leur responsabilité voire même de la définition de leurs compétences. La seconde controverse ouvre, elle, sur une problématique de justice sociale envisagée autour de la question du partage des richesses au sein de la société et plus largement entre les membres d’une même organisation. Dans ce cadre, notre discussion entend apporter quelques éléments de compréhension tant autour du consensus constaté en termes de justification que sur les deux principales controverses le fragilisant.

4.1. Domination des perspectives de justification marchandes : la force du consensus libéral sur la rémunération des dirigeants d’entreprises françaises cotées

79Nos résultats montrent la fidélité des dirigeants à des perspectives de justification marchandes malgré les controverses semblant entourer les promesses libérales sur ce point (Chapas 2014). Plusieurs éléments peuvent justifier de cette persistance s’ancrant sur le marché autour de valeurs telles que la concurrence ou la rivalité. La rhétorique mobilisée par les dirigeants pour faire état de ce consensus s’appuie, d’ailleurs, sur la reconnaissance d’un état de fait, de normes et de principes ou encore sur la reconnaissance d’un référentiel acceptable et naturel autour de la fixation de leurs rémunérations (ethos dominant). Seule la question de la performance actionnariale – en lien avec les montants de rémunération fixés – semble nécessiter une démonstration plus poussée basée sur des arguments causaux ou pragmatiques (logos dominant) pour dépasser les critiques lui étant adressées (Bebchuk et Fried 2004 ; Broye et Moulins 2012).

80La prédominance de la comparaison entre dirigeants (perspective « Marché des dirigeants et concurrence ») trouve tout d’abord sa source dans la définition même de l’entreprise au sein de notre système capitaliste. En effet, dans un contexte où l’entreprise peut être définie comme une organisation sociale fonctionnant dans une logique de compétition pour les meilleures places, il est difficile de concevoir comment les dirigeants pourraient raisonnablement s’affranchir de cet impératif de justification (Chapas 2005). La concurrence pour les postes de dirigeants, encore amplifiée par une concurrence internationale défavorable au marché des rémunérations français, impliquerait donc naturellement une logique de comparaison entre pairs (O’Reilly et al. 1988). Si cette comparaison sur le marché des dirigeants est évoquée de manière générale par ceux-ci, référence est toutefois faite en priorité au marché « français » des rémunérations. La comparaison entre pairs pourrait ainsi faire l’objet d’une justification spécifique et exacerbée dans un paysage français encore marqué par la force des réseaux entre dirigeants favorisant les promotions croisées et une certaine forme de contrôle sur les montants de rémunération octroyés (Vigliano et Barré 2010). Celle-ci pourrait également représenter une façon de transférer au marché la responsabilité de niveaux élevés de rémunération (Eminet et al. 2009).

81Cette comparaison sociale ancrée sur le marché (Zajac et Westphal 2004) s’adosse, dans le discours des dirigeants, à la prégnance perçue des mécanismes orientés vers la maximisation de la valeur actionnariale justifiant l’attribution de montants significatifs en termes de rémunération incitative de type bonus (perspective « Concurrence et performance actionnariale »). La justification marchande de la rémunération trouve ici son fondement dans les efforts fournis pour la maximisation de la performance envisagée dans une perspective actionnariale selon les fondements de la théorie de l’agence (Jensen et Meckling 1976). Plus spécifiquement, l’idée sous-jacente sous tendue par ce mécanisme est que la rémunération des dirigeants serait justifiée par leurs performances relatives sur le marché des dirigeants en termes de valeur actionnariale (Bebchuck et Fried 2004). Cette forme de justification prend tout son sens dans le contexte français caractérisé par une évolution de son capitalisme, historiquement de cœur financier et consacrant des formes d’actionnariat croisé (Alcouffe et Alcouffe 1997), et évoluant de manière de plus en plus significative vers une orientation de marché financier (Morin et Rigamonti 2002) consacrant la primauté de mécanismes de gouvernance orientés vers la maximisation de la valeur actionnariale.

82Dans ce cadre, enfin, la justification de formes de rémunération de type stock-options fait directement référence à l’alignement des intérêts entre les actionnaires et les dirigeants (outil de motivation) mais aussi, et surtout, à leur rôle fondamental de fidélisation de ceux-ci dans une logique de concurrence (perspective « Concurrence et fidélisation »). Le premier argument incitatif est parfaitement justifié par les fondements de la théorie de l’agence. Le second s’inscrit fortement dans une perspective de Ressources Humaines (Gomez-Mejia et Welbourne 1988) recherchant la fidélisation sur le marché et dont la prévalence peut, par ailleurs, se trouver renforcée en cas de crise comme cela est le cas au moment de notre étude. En effet, en période de récession, les dirigeants témoignent des enjeux fondamentaux pour les entreprises de rétention de leurs talents. Les stock-options sont ainsi présentées comme un outil efficace pour motiver et fidéliser dans une logique de marché (Zajac et Wetsphal 2004).

83Ainsi, le consensus sur les logiques de justification marchandes semble se fonder sur l’idée d’une légitimité mimétique des montants de rémunération des dirigeants (Durat et Bollecker 2012) inscrite dans une vision plus large d’une justice entre pairs sur le marché (perspective « Marché et justice par rapport aux pairs »).

4.2. Controverses avec les perspectives de justification industrielles : la question du pouvoir managérial autour de la rémunération dans les entreprises françaises cotées

84Le consensus entre perspectives de justification marchandes basé sur une recherche de légitimité mimétique se retrouve toutefois en controverse avec les logiques de justification issues de la cité industrielle dans le discours des dirigeants. Au cœur de cette controverse, une question centrale semble émerger à savoir celle de la marge de manœuvre des dirigeants (Hambrick et Finkelstein 1987) et/ou de leur pouvoir managérial (Bebchuk et Fried 2004).

85Cette controverse émerge principalement d’une réflexion sur la dé-corrélation souvent constatée entre « montant de rémunération » des dirigeants et la performance de l’entreprise (Bebchuck et Fried 2004) mais aussi sur la définition même de cette notion de performance. La cité industrielle définit en effet la performance de l’entreprise dans une perspective de long terme et servant les intérêts de diverses parties prenantes (Hill et Jones 1992). Ainsi, la rémunération des dirigeants est ici justifiée non pas par rapport à un prix de marché, ni par rapport à la maximisation de la performance actionnariale, mais par rapport à la contribution effective des dirigeants à une performance économique de long terme (Louvet 2008).

86Les dirigeants témoignent cependant, dans leur discours, d’une difficulté à prouver la corrélation existante entre la performance économique d’une entreprise et leurs montants de rémunération. Les arguments usités sont nombreux pour lier fins et moyens et témoigner d’une relation positive entre ces deux éléments. S’adosse ainsi rapidement à la justification de la rémunération par la performance économique de long terme, une justification de la rémunération eu égard à la complexité de la mission des dirigeants et à leur prise de risque (perspective « Complexité et prise de risque »). Ils évoquent notamment le fait que d’autres études montrent que la taille ou le secteur d’activité seraient des déterminants prégnants de montants de rémunérations (Gomez-Mejia et Balkin 1992). Ici, et dans la lignée des théoriciens de la discrétion managériale (Hambrick et Finkelstein 1987), les dirigeants expliquent leur rémunération par leur prise de risque en situation d’incertitude créée par de multiples contingences environnementales (pressions des parties prenantes, raccourcissement de l’horizon managérial, etc.) qui justifierait des montants de rémunération plus élevés et la difficulté à prouver leur contribution réelle à la performance de l’entreprise, notamment à court terme, et non uniquement par le marché.

87Cette justification prend également une autre forme lorsque les dirigeants témoignent, sous couvert de cette même perspective de justification (perspective « Complexité et prise de risque »), de leur contribution à la fixation de leur montant de rémunération au sein d’un jeu de pouvoir établi. Selon la théorie du pouvoir managérial (Bebchuk et Fried 2004), les dirigeants peuvent en effet tout à fait user de leur pouvoir discrétionnaire pour contourner les règles libérales qui président à la justification du « prix » de leur travail (Chapas 2014). Lorsqu’ils font référence à la place de leurs aptitudes et compétences (perspective « Compétences et crédibilité »), les dirigeants témoignent fréquemment de leurs réseaux, de leurs compétences irremplaçables et de leur ancienneté, témoins possibles d’un potentiel enracinement de leur part, pour justifier de leurs montants de rémunération (Boot 1992). Dès lors, il se pourrait que la théorie de l’agence trouve ses limites et redonne, par voie de conséquence, le flambeau aux théories du pouvoir managérial et du bras de fer (Bebchuk et Fried 2004) sous-tendant une possible intervention du dirigeant dans sa rémunération du fait de l’imperfection de mécanismes de marché (Bogle 2008).

88Ainsi, la controverse avec les logiques de justification marchandes s’incarne ici par une légitimité de la rémunération consacrée en termes d’expertise et/ ou en termes structurels (Pichard-Stamford 2000) eu égard à la marge de manœuvre offerte aux dirigeants. Ainsi, même s’ils sont les premiers concernés par la question, les dirigeants peuvent être considérés comme non légitimes à se justifier sur leur rémunération si l’on reconnait, dans certains cas, leur absence de marge de manœuvre dans la fixation de leurs montants de rémunération. Cela invite, en tout état de cause, à questionner les frontières entre la légitimité du dirigeant pour se justifier sur ces questions mais aussi la légitimité de ceux étant statutairement en charge de les contrôler (Bebchuck et Fried 2004).

89Les dirigeants déploient d’ailleurs beaucoup d’efforts d’argumentation autour d’une rhétorique au « logos » dominant pour justifier de leurs résultats, de leur crédibilité, de leur marge de manœuvre ainsi que des contraintes auxquelles ils se doivent de faire face dans l’exercice de leurs fonctions.

4.3. Controverses avec les perspectives de justification civiques : le problème de justice entourant la rémunération des dirigeants d’entreprises françaises cotées

90Le consensus entre perspectives de justification marchandes se heurte également à une controverse avec les perspectives civiques de la justification utilisées par les dirigeants concernant leurs montants de rémunération en contexte français. Cette controverse s’incarne principalement autour de la reconnaissance de l’incapacité du marché à fixer le « juste » prix des dirigeants (Gümbel 2006) mais surtout à l’incapacité de celui-ci à fixer le prix « juste » des dirigeants dans une perspective de justice sociale (Chapas 2014). L’ensemble de la controverse réside plus spécifiquement dans le caractère juste du partage des richesses au sein de la société (perspective « Mission, responsabilité et équité ») mais également entre les membres d’une même entreprise (perspective « Equité et justice sociale »).

91Au cœur de cette controverse, la question de l’équité apparaît centrale au sein des deux perspectives de justification. Celle-ci questionne notamment la relation positive entre la contribution des dirigeants, notamment à la performance de l’entreprise, et la rétribution de ceux-ci. En effet, selon les travaux d’Adams (1963) qui a introduit la théorie de l’équité, les individus comparent leur situation avec celle d’autres personnes soit à l’intérieur de l’entreprise (équité interne) soit avec d’autres organisations ou dans la société (équité externe). L’individu mémorise un ratio – rétribution/contribution – appelé ratio d’équité et compare sa situation jugée soit équitable soit sous-équitable. Les dirigeants sont donc naturellement appelés à se justifier sur ce point faisant à ce jour l’objet de nombreuses critiques sociétales (Chapas 2005) du fait des écarts croissants de rémunération notamment entre les mêmes membres d’une entreprise (D’Arcimoles et Le Maux 2005). Ainsi la question de l’équité semble d’abord se poser en termes économiques lorsque l’on constate la dé-corrélation de la rémunération des dirigeants avec la performance de l’entreprise et donc l’absence d’une relation véritable entre contribution, ainsi définie, et rétribution. Cette question de l’équité s’incarne cependant également en termes sociaux puisqu’elle adresse directement les questions d’égalité des chances, si chères sociétalement en contexte français et véritable fondement du consensus libéral (Shaw 2006).

92Cette controverse questionne plus largement la critique sociale concernant un certain nombre de problèmes éthiques liés à la rémunération des dirigeants (Harris 2009) et la manière de ceux-ci de se justifier sur ce point. Plusieurs dirigeants font d’ailleurs référence aux excès ou aux scandales survenus dans leur environnement en termes de rémunération. La réponse à la critique porte notamment sur une justification par les dirigeants de la non indexation exclusive de leur rémunération sur la performance boursière (St-Onge et Magnan 2008) ou des conséquences positives de certains instruments de rémunération (ex : stock-options) pour l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise (Desbrières et Mercier 2001). De nombreuses références sont également faites sur ce point aux mécanismes de gouvernance et de transparence visant à réduire ces irrégularités en contexte français et permettant d’écarter la critique et de répartir la responsabilité, dans le discours, sur la problématique de la fixation des rémunérations.

93La réponse à ces controverses ne participe pas ici directement à fonder la légitimité des dirigeants et de leurs montants de rémunération. En effet, si la communication, notamment sur les enjeux d’équité ou d’éthique entourant la rémunération permet de bâtir la légitimité de prestige des dirigeants, les perspectives de justification civique semblent permettre, en premier lieu, d’éviter une érosion de la légitimité des dirigeants d’entreprises cotées en contexte français (Durat et Bollecker 2012). Elles s’appuient ainsi sur des formes de rhétorique favorisant le recours aux émotions, aux questionnements et aux histoires singulières (ethos et pathos dominants) afin d’interpeller le chercheur sur des questionnements en suspend et en tout état de cause encore irrésolus.

Conclusion

94Notre recherche avait pour objectif de décadrer les travaux existants sur la rémunération pour s’intéresser à la manière dont les dirigeants d’entreprises françaises cotées eux-mêmes se justifient sur ce sujet porteur de controverses. Notre approche de la justification montre que sur la question de leur rémunération, lorsqu’ils s’expriment, les dirigeants ne font pas que communiquer des faits et des opinions : ils réagissent aussi en tant que partie prenante de systèmes de légitimité multiples. Notre recherche fait émerger cinq perspectives de justification clés parmi les dix mobilisées par les dirigeants, et appréhende, surtout, leur importance relative ainsi que les consensus et controverses susceptibles de survenir entre elles (compromis entre les perspectives de justification marchandes, les plus mobilisées, et controverses avec les perspectives de justification industrielle et civique). Notre recherche contribue donc à affiner la notion de justification et à la capturer autour d’une méthodologie permettant d’appréhender de manière simultanée les « arguments-logiques-rhétorique » pour définir des perspectives de justification.

95À ce sujet, nos travaux s’inscrivent majoritairement dans une perspective sociologique accordant une large place aux justifications de dirigeants en tant que membres d’une « catégorie ». Il existe, en effet, deux traditions pour aborder ce type de sujet : l’une, économique et psychologique, parfois qualifiée d’individualisme méthodologique, prend l’individu comme unité de base et modélise et observe son comportement, ses attitudes et ses décisions pour comprendre l’architecture d’ensemble de la communauté à laquelle il appartient. L’autre, d’inspiration sociologique, examine d’abord la justification de l’ensemble avant de considérer le rôle et les attitudes des individus. La réaction individuelle des dirigeants reflète donc, dans une certaine mesure, une opinion, voire une posture, que s’est appropriée la communauté en tant que signe de reconnaissance.

96Ce dernier postulat était assumé dans notre recherche, les travaux de Boltanski et Thévenot (1991) étant majoritairement d’inspiration sociologique et cherchant à faire émerger la justification d’un groupe au nom d’un « principe supérieur commun ». En effet, dans l’épreuve de justification, les acteurs se réfèrent à un principe ou encore à un bien commun qu’ils revendiquent au nom d’une conception qui est juste dans cette circonstance - « les principes supérieurs communs » dépassant la défense d’intérêts particuliers, ce que confirme notre étude.

97Cependant, l’effet individuel ressort comme extrêmement fort dans cette catégorie d’acteurs car leur singularité au sein de l’entreprise et leur situation isolée face à un ensemble parties prenantes organisées (employés, syndicats, actionnaires etc.) rend certainement le désir de défense et de justification des situations personnelles aussi présent que celui de la défense du groupe social. Ainsi, nous observons dans nos résultats certaines tentatives de déviation parfois, de la justification « au nom du groupe », lorsque certains dirigeants emploient le « je » et traitent de leur cas particulier. Cela confirme que les tensions entre « l’individuel » et le « social» sont probablement plus marquées chez les dirigeants d’entreprise que dans la plupart des autres groupes sociaux. Cela explique probablement certaines réactions mimétiques des dirigeants.

98Par ailleurs, cette recherche permet de montrer que le processus de légitimation des dirigeants sur ces questions s’inscrit non seulement au cœur de relations avec les acteurs organisationnels mais aussi au sein de systèmes institutionnels plus larges permettant de bâtir l’acceptabilité de leurs montants de rémunération. La question de la « justice sociale » apparait centrale dans les perspectives de justification des dirigeants et recouvre, à ce titre, différentes acceptations. En tout état de cause, cette recherche montre l’importance de la définition de la rémunération pour comprendre sa justification selon qu’on la considère comme un prix, comme un salaire, ou comme une variable sociale et institutionnelle. Notre recherche permet à ce titre de tester la pertinence empirique de certaines grilles de lecture théoriques susceptibles de fonder la justification des dirigeants quant à leurs montants de rémunération.

99Les premiers résultats ici obtenus mériteraient d’être affinés et complétés lors de futures recherches. Il pourrait notamment s’avérer porteur d’accorder davantage de place aux destinataires de la justification sur ces questions. Ainsi, l’utilisation de scenarii ou l’étude de formes de communication dédiées à des parties prenantes spécifiques enrichiraient les résultats ici obtenus. Notamment, il semblerait nécessaire d’appliquer la grille de lecture proposée dans cette recherche (arguments-logiques-rhétorique) aux déclarations faites par les dirigeants à l’égard de différentes parties prenantes. Par ailleurs, pour davantage comprendre l’articulation des perspectives de justification dans le discours des dirigeants, l’utilisation de la méthode de la cartographie cognitive pourrait s’avérer prometteuse. Il pourrait également être intéressant de répliquer la même étude dans d’autres contextes en faisant varier la taille des entreprises et leur capitalisation ainsi que leur contexte institutionnel d’ancrage. Enfin, une comparaison des perspectives de justification des dirigeants sur leur rémunération avec les perspectives mobilisées par d’autres membres du gouvernement d’entreprise serait aussi une voie de recherche digne d’intérêt.

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Annexe

Annexe 1. Perspectives de justification de leurs rémunérations par les dirigeants d’entreprises françaises cotées

*Le pourcentage intra-entretiens correspond au pourcentage de verbatims appartenant à cette perspective sur l’ensemble du corpus ;

**Le pourcentage inter-entretiens correspond au pourcentage de dirigeants ayant fait référence au moins 1 fois à cette perspective.

Arguments mobilisés

Logiques de justification adoptées

Rhétorique associée à la justification

Perspectives de justification

Exemples de verbatims associés

Contribution à la performance de l’entreprise

Cité marchande

Performance de court terme pour les actionnaires ;

Incitation, concurrence et compétitivité ;

Valeur et rentabilité.

Logos

Arguments de comparaison (concurrence) ;

Arguments d’engagement (poursuivre les efforts) ;

Arguments de dépassement (faire encore plus).

« Concurrence et performance actionnariale »

Pourcentage des discours dans l’échantillon

*Intra-entretiens : 20 %

**Inter-entretiens : 60 %

« La part variable cible est de 100 % du fixe et ça peut aller, c’est-à-dire lorsqu’il y a atteinte des objectifs, jusqu’à 150 % du fixe, en cas de dépassement des objectifs de l’année écoulée. Les actionnaires étalonnent les rémunérations sur le marché : il faut qu’elle soit incitative et concurrentielle. »

« Notre politique est pour l’instant de dire que la variable, qui est sous forme de bonus, est liée à la performance constatée de la société. En revanche, les stock-options qui sont conditionnelles, par nature, elles sont rémunératrices que si le prix de l’action augmente. Si le prix de l’action augmente, c’est que la performance future de la société sera, par définition, meilleure. Et d’autre part, comme elles sont conditionnées par une performance future, mesurée entre autres par rapport à l’évolution du cours de bourse ou tout autres indicateurs, il faut toujours tenir compte du marché, même à court terme, pour satisfaire nos actionnaires.»

Cité industrielle

Performance de long terme pour l’entreprise ;

Efficacité ;

Cohérence réalisations passées et rémunération.

Logos

Arguments causaux (cohérence résultats –rémunération) ;

Arguments pragmatiques (diagnostic, bilan, résultats concrets obtenus) ;

Arguments liant fins et moyens.

« Efficacité et performance de long terme pour l’entreprise »

Pourcentage des discours dans l’échantillon

*Intra-entretiens : 15 %

**Inter-entretiens : 50 %

« Je crois qu’on peut dire que la rémunération au sens classique du terme, c’est-à-dire ce qui est payé en numéraire, c’est une performance passée puisque cela dépend de la performance en terme de résultats adossés à des éléments qualitatifs sur le développement du groupe, par exemple, la performance des marques ou la performance du service client ou du processus de production. Le directeur général d’une grande région pour la distribution sera rémunéré plus en fonction du développement de l’activité sur la région. »

« Nous pratiquons des annonces volontaires sur la rémunération des dirigeants. Par exemple, on communique à l’intérieur des rémunérations la part qui est fixe, qui est variable. On donne des détails, des chiffres, de manière plus importante que cela n’est demandé. Par exemple, l’année dernière on a expliqué et on a démontré qu’une part de la rémunération des dirigeants reposait sur des critères qui n’étaient pas que des critères financiers mais des critères sociétaux : de développement durable, sur l’innovation. On rend-compte, on rend public des informations qui ne sont pas que sur le lien entre les résultats financiers et la rémunération. On explique notre logique de long terme. »

Marché des dirigeants et concurrence

Cité marchande

Compétitivité de la rémunération et attractivité ;

Rivalité et concurrence sur le marché.

Ethos

Pas de démonstration mais évocation de normes et de principes ;

Comportement acceptable et naturel.

« Marché des dirigeants et concurrence »

Pourcentage des discours dans l’échantillon

*Intra-entretiens : 20 %

**Inter-entretiens : 75 %

« Nous faisons appel à des sociétés comme Mercer et on demande de benchmarker la rémunération du CEO, la rémunération du CFO, la rémunération de ce que doit être un patron de branche, en France, aux États-Unis, partout. La rémunération doit être compétitive dans le marché où travail l’entreprise. Par exemple, nos patrons de branche qui opèrent aux États-Unis sont benchmarker par rapport à ce qu’est le marché américain. »

« Il y a aussi évidemment le facteur marché, le fonctionnement du marché du dirigeant c’est-à-dire, qu’un dirigeant va accepter un poste bien évidemment en tenant compte de l’intérêt du poste et de l’entreprise, mais aussi des conditions qu’on lui propose. Le driver principal, quand on est une grande société cotée, a fortiori, quand on fait partie du cac 40, c’est quand même le marché des patrons des grandes boites cotées. »

Complexité de l’environnement et de la mission

Cité civique

Niveau de responsabilité et rémunération équitable ;

Importance de la mission et de la solidarité.

Ethos et Pathos

Evocation de principes et de normes ;

Acceptabilité ;

Susciter des émotions quant au caractère « juste ou injuste de la rémunération ».

« Mission, responsabilité et équité »

Pourcentage des discours dans l’échantillon

*Intra-entretiens : 5 %

**Inter-entretiens : 15 %

« Les indemnités de départ sont tout à fait normales, personnellement si on devait licencier, je percevrais 1 an et demi d’indemnités de départ. En revanche, les « parachutes dorés » dont on parle dans la presse, sont totalement scandaleux. Comment les gens ont pu voter des choses pareilles, c’est absolument incroyable. Attention, il ne faut pas confondre les deux : la rémunération qui récompense la responsabilité et la prise de risque et les rémunérations injustes. »

« Maintenant, je pense que l’exploitation qui peut en être parfois faite, contre les dirigeants des entreprises, est pour le coup quelque chose, qui est tout à fait néfaste. Alors que je crois que la grande majorité des dirigeants d’entreprises sont des gens honnêtes qui essaient de défendre au mieux la société qu’ils dirigent, leurs salariés et il n’est pas anormal qu’ils aient eux-mêmes des garanties, que ce soit lié à leur départ à la retraite, lié à leur licenciement, il faut simplement garder un sens de la proportion. »

Cité industrielle

La prise de risque et la complexité ;

Efficacité et incertitude.

Logos

Arguments par l’exemple (illustrations, cas pratiques) ;

Arguments liant fins et moyens ;

Arguments pragmatiques (démonstration du risque).

« Complexité et prise de risque »

Pourcentage des discours dans l’échantillon

*Intra-entretiens : 10 %

**Inter-entretiens : 60 %

« Moi, je dirais que c’est plutôt en fonction de la complexité environnementale de l’activité. Je m’explique, des entreprises qui sont sur des enjeux où les choses changent très vite à court terme sont souvent plus valorisées et de même pour les dirigeants en termes de rémunérations. C’est un peu logique, c’est le cas de notre secteur, puisque dans le secteur des technologies les choses bougent à l’échelle d’un an, alors que si vous prenez certains secteurs industriels, les choses bougent plutôt sur dix ans. Plutôt qu’une relation avec le secteur, c’est souvent une relation avec le risque et cela est un des critères. Et la pression que vous avez de l’extérieur, réglementaire ou d’actionnaires, fait varier aussi les salaires, il y a beaucoup de critères qui ne sont pas forcément directement liés au secteur. »

« C’est un processus d’élection, alors effectivement notre rôle en tant que structure, c’est d’identifier les salariés du groupe « à potentiel » et de les proposer ensuite pour qu’ils soient aptes, c’est-à-dire qu’il y a une préparation où l’on essaie de faire en sorte que les jeunes soient préparés pour prendre ce type de responsabilités. Ce n’est pas aussi évident que ça de trouver la personne qui est prête à s’investir lourdement dans la gestion d’un groupe comme le nôtre. Notre mission est complexe, les risques sont importants. »

Fidélisation du dirigeant

Cité marchande

Compétitivité de la rémunération et fidélité ;

Rivalité et concurrence sur le marché.

Ethos

Pas de démonstration mais évocation de normes et de principes ;

Comportement acceptable et naturel.

« Concurrence et fidélisation »

Pourcentage des discours dans l’échantillon

*Intra-entretiens : 5 %

**Inter-entretiens : 15 %

« L’attribution de stock-options aux dirigeants est un instrument de fidélisation puisque quand on attribue des stock-options, à un dirigeant ou même à un cadre, par définition, on n’a pas droit de l’exercer tout de suite parce qu’il y a, en général, 4 ans de « carence ». Donc, c’est bien un mode de rémunération qui favorise la fidélité dans l’entreprise. Je crois, que tout le monde est assez conscient que la longévité d’un encadrement de société est un gage de performance. Surtout sur un marché très concurrentiel. »

« Ensuite, vous avez au-delà de cela des outils, des outils que j’appellerais de rétention. C’est-à-dire que cela n’est pas un élément de rémunération, c’est simplement quelque chose qui est fait pour dire à un dirigeant : toi j’ai envie que tu restes, toi que tu partes…. Pour celui qu’on a envie de garder, on donnera des stock-options, ça évite qu’il parte chez les concurrents. »

Cité domestique

Famille, tradition et engagement dans l’entreprise ;

Fidélité des membres de la famille ;

Progression interne et rémunération.

Ethos et Pathos

Evocation de principes et de normes liés aux entreprises familiales ;

Susciter des émotions quant aux spécificités des entreprises familiales en matière de rémunération.

« Famille, promotion interne et fidélisation »

Pourcentage des discours dans l’échantillon

*Intra-entretiens : 5 %

**Inter-entretiens : 20 %

« Nous sommes une grande famille : il y a le marché des dirigeants mais chez nous cela nous importe peu. Nous travaillons tous ensemble et chacun progresse à son rythme dans l’entreprise et selon nos standards. C’est pareil pour la rémunération, elle récompense la fidélité et l’investissement de long terme dans l’entreprise. »

« La rémunération est chez nous un élément incitatif. Elle aide surtout à garder de la cohésion et le soutien des membres de la famille au fil du temps. Si celle-ci était non suffisamment incitative, nous pourrions voir la cellule familiale se disloquer et la famille pourrait perdre le contrôle de l’entreprise. Nous ne le souhaitons pas. »

Comparaison aux pairs

Cité marchande

Compétitivité de la rémunération et justice ;

Rivalité et concurrence sur le marché.

Logos

Arguments de comparaison (concurrence) ;

Arguments par l’exemple (illustrations, cas pratiques).

« Marché et justice par rapport aux pairs »

Pourcentage des discours dans l’échantillon

*Intra-entretiens : 3 %

**Inter-entretiens : 10 %

« Imaginez un cadre qui, à un moment donné, estime qu’il n’est pas servi normalement par comparaison avec ses pairs, parce que vous savez que dans les écoles on fait régulièrement les études comparatives : M.X est d’ici et M. Y gagne plus… Si un cadre dirigeant, dans mon entreprise, a l’impression qu’il est décalé par rapport à la moyenne de sa promotion, le cadre n’aura pas la même efficacité, il vient me voir et il m’en parle. Si j’ai de bonnes réponses à lui donner, on clôture le sujet. Sinon, c’est moi qui me suis trompé et il faut que je réajuste. En tout état de cause un bonne, une juste rémunération est un élément incontestable pour ces niveaux de personnes. »

« Il s’agit du marché, pas forcément d’être meilleurs que les autres ou plus attractifs, mais, pour un dirigeant, une rémunération juste c’est celle qui le positionne équitablement par rapport à son prix de marché et à ses pairs. Je ne vois pas d’autre rationalité possible. »

Comparaison aux autres membres de l’entreprise

Cité civique

Equité, justice, partage des richesses ;

Responsabilité et modération.

Pathos

Susciter des émotions quant au caractère « juste ou injuste de la rémunération ».

« Equité et justice sociale »

Pourcentage des discours dans l’échantillon

*Intra-entretiens : 7 %

**Inter-entretiens : 25 %

« Il y a souvent une baisse de la rémunération variable, simplement parce qu’il y a des plans sociaux. Quand l’activité est mauvaise, cela a tendance à baisser les rémunérations, dans des proportions qui ne sont pas quantifiables. Je pense que les questions de partage de richesse, ce sont des questions très compliquées, mais globalement entre maintenant et il y a vingt ans, je pense que la répartition des richesses est très équitable maintenant, plus qu’il y a vingt ans dans l’entreprise. Autrement dit, il y a des notions comme l’intéressement, la participation, etc. Cela a plus tendance à se développer en France, qu’à régresser. Donc aujourd’hui une entreprise bien sûr qu’elle gagne de l’argent, mais cet argent est non seulement versé aux actionnaires, sous forme de dividendes, mais aussi versé aux salariés, sous forme de masse salariale (intéressement, participation aux bonus), versé aux fournisseurs sous forme de paiement, versé à l’États et à la collectivité sous forme d’impôts. »

« Dans notre groupe, il n’y a pas de parachutes dorés et les dirigeants ont un contrat pas très différent de la moyenne des dirigeants du groupe. Le dirigeant ne doit pas être le plus mal logé, au niveau de son contrat, par rapport à la moyenne des salariés de son entreprise, mais il ne doit pas être déconnecté de ce qui se passe dans son entreprise, ou alors cela crée un malaise inévitablement. C’est à cela qu’on est en train d’assister, de même qu’on a été irraisonnable dans un nombre de financements ou de prêts au système bancaire. On est dans un système où, de temps en temps, il y a des excès qui ne sont pas sains au niveau de la rémunération des dirigeants. »

Compétences, aptitudes, ressources

Cité industrielle

Expérience, ancienneté, réussites passées ;

Compétences rares ;

Crédibilité.

Logos

Arguments par l’exemple (illustrations, cas pratiques) ;

Arguments liant fins et moyens ;

Arguments pragmatiques (démonstration de la « valeur »).

« Compétences et crédibilité »

Pourcentage des discours dans l’échantillon

*Intra-entretiens : 10 %

**Inter-entretiens : 33 %

« Le Président du directoire est d’abord un membre du groupe familial. Et s’il est à ce poste, c’est parce qu’il est la personne, dans le groupe, la plus compétente pour ce poste. Il a fait HEC (promotion interne et externe). Pour la rémunération, nous tenons compte des résultats passés, tout en prenant en compte des évolutions futures. »

« En règle générale, ce n’est pas une règle absolue parce que vous avez des tas de contre-exemples dans le monde de la coopération française où l’on est allé chercher un directeur général à l’extérieur. Je dirais que moi, je suis militant pour que l’on prépare la succession et donc que l’on forme le successeur dans différents domaines et qu’on lui fasse vivre l’expérience dans le groupe pour qu’il soit déjà un peu préparé à assumer cette tâche. Nous pratiquons la promotion en interne et en externe. Dans notre politique de recrutement, on essaie de recruter des gens de haut niveau et ensuite de les faire bouger dans le groupe pour qu’ils acquièrent une expérience aussi complète que possible. En ayant notamment un cursus à l’international, c’est-à-dire nos gens qui prennent une expérience dans le groupe, ont forcément une expérience à l’international. C’est un peu ce double critère qui va rentrer en compte dans l’attribution de la rémunération. »

Annexe 2. Les cités comme logiques de justification (d’après les travaux de Boltanski et Thévenot, 1991)

Cité inspirée

Cité domestique

Cité de l'opinion

Cité civique

Cité marchande

Cité industrielle

Valeurs de référence

Inspiration, création, imagination, intériorité

Tradition, famille, hiérarchie

Réputation, renommée

Collectivité, démocratie, monde associatif

Concurrence, rivalité

Efficacité, science

Caractéristiques valorisées

l'insolite, la passion, le merveilleux, la spontanéité, l'émotion

la bienveillance, la bienséance, la distinction, la discrétion, la fidélité

la célébrité, la visibilité, la mode, le fait d'être remarqué, d'avoir du succès

Solidarité, équité, liberté

la désirabilité, la « gagne », la valeur, le fait d'être « vendable »

la performance, la fiabilité, la fonctionnalité, la validité scientifique

Caractéristiques dévalorisées

l'habitude, les signes extérieurs, le réalisme

l'impolitesse, la vulgarité, la traîtrise, la nouveauté

la banalité, l'indifférence, le méconnu, la désuétude

la division, l'individualisme, l'arbitraire, l'illégalité

la défaite, l'indésirable, le fait de ne pas être compétitif

l'improductivité, l'inefficacité

Sujets valorisés

l'artiste, l'enfant, la fée, le fou, le génie, l'illuminé

le père, le roi, le patron, l'« Ancien »

la vedette, le chargé de communication, le people

le Parti, l'élu, le représentant, le délégué

le businessman, le vendeur, le « battant »

l'expert, le professionnel, l'opérateur

Epreuves modèles

la création à partir d'une feuille blanche, l'aventure intérieure, le vagabondage de l'esprit

les cérémonies familiales, les réceptions

le regard des autres sur un événement

l'élection, la manifestation

le marché, la conclusion d'une affaire

le test, la réalisation

Définition de la cité

(d’après Amblard et al. 2005)

Le monde de l’inspiration fait référence à la créativité, à l’acte imaginaire sans considération nécessaire de sa valeur marchande ou de la critique.

Le monde domestique, celui de la famille, repose sur la hiérarchie et la subordination. Il prône l’importance de la relation, du respect envers les pairs/pères et la coordination passe par la tradition.

Le monde de l’opinion s’inscrit dans les yeux, c’est-à-dire dans le jugement, de l’autre. L’importance est ici d’obtenir un jugement positif de l’autre aboutissant à la renommée ou au succès.

Le monde civique consacre la primauté de l’intérêt collectif au-delà des intérêts individuels. Le droit d’expression de chacun est ici souverain. La quête de liberté, d’équité et de démocratie structure les interactions.

Le monde marchand favorise la domination des lois du marché. La compétition et la volonté « d’être le meilleur » structurent les relations entre individus.

Le monde industriel met au cœur de l’efficacité la performance technique et la science. Des tests techniques et des analyses rationnelles et scientifiques fondent la base des relations.

Annexe 3. Opérationnalisation des perspectives de justification de leur rémunération des dirigeants (arguments-logiques-rhétorique)

Etape 1. Codage des arguments mobilisés : analyse de contenu thématique

Codes de premier ordre - Arguments

Sous- codes

Intitulé

Procédure

Contribution à la performance de l’entreprise

Performance pour les actionnaires

CPE_1

L’analyse de contenu thématique vise à repérer dans le discours des dirigeants les sous-codes présentés dans ce tableau afin de pouvoir rattacher à un fragment de discours un argument utilisé par un dirigeant pour justifier de sa rémunération. Ces sous-codes (émergents) ont été construits conformément aux grilles de lecture théoriques sur les déterminants de la rémunération des dirigeants.

Ci-dessous quelques exemples de cette procédure :

Exemple 1 :

« Ma rémunération est indexée sur ma performance future. Je trouve cela normal, cela permet de vérifier que je reste bon sur le marché et surtout meilleur que les autres. Cela m’incite à me dépasser » [Sous-code : performance future => Argument associé : contribution à la performance de l’entreprise]

Exemple 2 :

« Il est difficile d’évaluer la rémunération des dirigeants et de juger de leur bien fondé. Par exemple, si je réalise ma mission dans un contexte de crise/d’incertitude, suis-je plus mauvais pour autant ? Dois-je être moins payé si je ne suis pas efficace ? Qu’en est-il de ma prise de risques ? »

[Sous-codes : responsabilité et prise de risque + importance de l’incertitude & changement => Argument associé : complexité de l’environnement et de la mission]

Exemple 3 :

« Nous sommes une grande famille : il y a le marché des dirigeants mais chez nous cela nous importe peu. Nous travaillons tous ensemble et chacun progresse à son rythme dans l’entreprise et selon nos standards. C’est pareil pour la rémunération, elle récompense la fidélité et l’investissement de long terme dans l’entreprise. »

[Sous-codes : investissement sur le long terme & fidélité et loyauté dans l’entreprise => Argument associé : fidélisation du dirigeant]

Performance boursière

CPE_2

Performance économique

CPE_3

Amélioration de la rentabilité

CPE_4

Performance de court terme

CPE_5

Performance future

CPE_6

Performance passée

CPE_7

Performance de long terme

CPE_8

Atteinte des objectifs

CPE_9

Marché des dirigeants et concurrence

Benchmarking

MDC_ 1

Compétitivité et performance relative

MDC_2

Comparaison des profils

MDC_3

Attractivité

MDC_4

Intérêts comparatifs des postes

MDC_5

Complexité de l’environnement et de la mission

Responsabilité et prise de risque

CEM_1

Marge de manœuvre des dirigeants

CEM_2

Importance de l’incertitude & changement

CEM_3

Pressions des parties prenantes

CEM_4

Profils rares et formation

CEM_5

Fidélisation du dirigeant

Fidélité et loyauté dans l’entreprise

FD_1

Enracinement

FD_2

Investissement sur le long terme

FD_3

Cohésion de l’équipe dirigeante

FD_4

Comparaison aux pairs

Cursus de formation

CP_1

Nature de l’expérience professionnelle (en général)

CP_2

Equité de la contribution/rétribution (en général)

CP_3

Nature des résultats/réussites (en général)

CP_4

Comparaison aux autres membres de l’entreprise

Ancienneté dans l’entreprise

CME_1

Nature de l’expérience professionnelle (dans l’entreprise)

CME_2

Equité de la contribution/rétribution (dans l’entreprise)

CME_3

Nature des résultats/réussites (dans l’entreprise)

CME_4

Niveau de responsabilité

CME_5

Compétences, aptitudes, ressources

Niveau de diplôme/qualification

CAR_1

Nature de l’expérience professionnelle

CAR_2

Compétence sectorielle/rare

CAR_3

Ancienneté dans la fonction/poste

CAR_4

Réseaux/accès à l’information

CAR_5

Reconnaissance et crédibilité

CAR_6

Etape 2. Codage des logiques mobilisées : analyse de contenu thématique et lexicale

Codes de premier ordre – les logiques

Sous-codes (lexicaux et thématiques)

Intitulé

Procédure

Cité marchande

Concurrence

CM_1

L’analyse de contenu thématique et lexicale vise à repérer dans le discours des dirigeants les sous-codes présentés dans ce tableau afin de pouvoir rattacher à un fragment de discours une logique de justification mobilisée par un dirigeant pour justifier de sa rémunération. Ces sous-codes (émergents) ont été construits à partir de la définition des cités et des valeurs/ caractéristiques/ épreuves y étant théoriquement rattachées.

Ci-dessous quelques exemples de cette procédure :

Exemple 1 :

« Ma rémunération est indexée sur ma performance future. Je trouve cela normal, cela permet de vérifier que je reste bon sur le marché et surtout meilleur que les autres. Cela m’incite à me dépasser » [Sous-codes : marché + concurrence => Logique associée : cité marchande]

Exemple 2 :

« Il est difficile d’évaluer la rémunération des dirigeants et de juger de leur bien fondé. Par exemple, si je réalise ma mission dans un contexte de crise/d’incertitude, suis-je plus mauvais pour autant ? Dois-je être moins payé si je ne suis pas efficace ? Qu’en est-il de ma prise de risques ? »

[Sous-codes : mise à l’épreuve/test + efficacité => Logique associée : cité industrielle]

Exemple 3 :

« Nous sommes une grande famille : il y a le marché des dirigeants mais chez nous cela nous importe peu. Nous travaillons tous ensemble et chacun progresse à son rythme dans l’entreprise et selon nos standards. C’est pareil pour la rémunération, elle récompense la fidélité et l’investissement de long terme dans l’entreprise. »

[Sous-codes : famille + fidélité et engagement => Logique associée : cité domestique]

Rivalité

CM_2

Compétitivité

CM_3

Agressivité /Gagne

CM_4

Bataille/combat

CM_5

Le marché

CM_6

Incitation/Carotte

CM_7

Cité industrielle

Efficacité

CI_1

Cohérence

CI_2

Valeur scientifique

CI_3

Mise à l’épreuve/Test

CI_4

Qualité

CI_5

Expertise/ Crédibilité

CI_6

Cité civique

Solidarité

CIV_1

Equité

CIV_2

Responsabilité

CIV_3

Modération

CIV_4

Justice

CIV_5

Décision collective et démocratique

CIV_6

Cité domestique

Famille

CD_1

Tradition

CD_1

Fidélité et engagement

CD_2

Hiérarchie

CD_3

Clan

CD_4

Appartenance

CD_5

Le codage ne concerne que les cités étant apparues de manière émergente dans le discours des dirigeants.

Etape 3. Codage de la rhétorique mobilisée : analyse de contenu thématique, syntaxique et lexicale

Codes de premier ordre – les formes rhétoriques

Sous – codes (thématiques, lexicaux et syntaxiques)

Intitulé

Procédure

Logos

Arguments de comparaison (concurrence)

LOG_1

L’analyse de contenu syntaxique, thématique et lexicale vise à repérer dans le discours des dirigeants les sous-codes présentés dans ce tableau afin de pouvoir rattacher à un fragment de discours une forme de rhétorique dominante mobilisée par un dirigeant pour justifier de sa rémunération. Ces sous-codes (émergents) ont été construits à partir de la définition des principales formes rhétoriques (choix d’arguments, évocation de principes généraux, susciter des émotions).

Ci-dessous quelques exemples de cette procédure :

Exemple 1 :

« Ma rémunération est indexée sur ma performance future. Je trouve cela normal, cela permet de vérifier que je reste bon sur le marché et surtout meilleur que les autres. Cela m’incite à me dépasser » [Sous-codes : arguments de comparaison + arguments de dépassement => Forme rhétorique dominante : logos]

Exemple 2 :

« Il est difficile d’évaluer la rémunération des dirigeants et de juger de leur bien fondé. Par exemple, si je réalise ma mission dans un contexte de crise/d’incertitude, suis-je plus mauvais pour autant ? Dois-je être moins payé si je ne suis pas efficace ? Qu’en est-il de ma prise de risques ? »

[Sous-code : création sentiment justice/injustice => Forme rhétorique dominante : pathos]

Exemple 3 :

« Nous sommes une grande famille : il y a le marché des dirigeants mais chez nous cela nous importe peu. Nous travaillons tous ensemble et chacun progresse à son rythme dans l’entreprise et selon nos standards. C’est pareil pour la rémunération, elle récompense la fidélité et l’investissement de long terme dans l’entreprise. »

[Sous-codes : création sentiment d’appartenance + évocation de normes et principes => Formes rhétoriques dominantes : pathos et ethos]

Arguments d’engagement (poursuivre les efforts)

LOG_2

Arguments de dépassement (faire encore plus)

LOG_3

Arguments causaux (cohérence résultats- récompenses)

LOG_4

Arguments pragmatiques (diagnostic, résultats concrets, bilan)

LOG_5

Arguments liant fins et moyens

LOG_6

Arguments par l’exemple (cas pratiques)

LOG_7

Ethos

Evocation de normes & de principes

ETH_1

Mimétisme et conformité

ETH_2

Acceptabilité

ETH_3

Exemplarité

ETH_4

Pathos

Création sentiment justice/injustice

PATH_1

Création sentiment appartenance

PATH_2

Création sentiment colère/agressivité

PATH_3

Création sentiment de satisfaction/d’insatisfaction

PATH_4

PATH_5

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Notes

1 Existence de débats notamment sur : leur impact réel pour la création de valeur (Bogle 2008 ; Saint-Onge et Magnan 2008), la pertinence de leurs décisions (Hafsi et Youssofzai 2008) ou encore leur rôle dans la fixation de leur montant de rémunération (Khenissi et Wirtz 2015).

2 Selon la vision positive de l’enracinement, un dirigeant anciennement recruté présenterait des connaissances et un savoir-faire cumulé, créateurs de valeur pour l’actionnaire de l’entreprise. L’enracinement lui permettrait, notamment, de se préoccuper de la performance de l’entreprise sans craindre la concurrence pour le poste. Le postulat d’une possible compatibilité entre enracinement des dirigeants et efficacité organisationnelle serait possible (Castenias et Helfat 1992). Cet avantage défendu de la fidélisation des dirigeants n’est assuré que sur une échelle de temps « restreinte ». En effet, le bien-fondé de la fidélisation du dirigeant sur le long terme est discuté notamment quant aux possibilités de contrôle du dirigeant du fait de son enracinement (Charreaux 1999 ; Shleifer et Vishny 1989).

3 Ces deux approches ne sont toutefois pas exclusives l’une de l’autre et coexistent, le plus souvent, entre arguments de justification, acceptabilité et création d’un ordre pour l’action (Rivière 2006).

4 Nous avons souhaité, pour notre étude, sélectionner des entreprises appartenant à trois types de gouvernement d’entreprise différents (Marais 2014) : (i) Un type « traditionnel » caractérisé par un actionnariat concentré et stable dans le temps (groupes familiaux, groupes dirigés par d’autres entreprises, groupes rattachés à l’État etc.) ; (ii) Un type « moderne » caractérisé par un actionnariat de référence en déclin (non majoritaire) et incarnant une cible idéale pour des investisseurs tels que les banques d’investissement ou les fonds mutuels, particulièrement activistes et ; (iii) Un type « financier » caractérisé par un fort éclatement de l’actionnariat, sans détention suffisante des apporteurs de capitaux pour agir de manière active sur la détermination de la stratégie (cohabitation d’apporteurs de capitaux de diverses natures). À partir d’un échantillon d’entreprises appartenant au SBF 120, une analyse systématique menée par des experts à partir de critères précis, a permis d’associer chacune des entreprises de notre échantillon à un type de gouvernement d’entreprise de manière qualitative (cf. Marais 2014).

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Pour citer cet article

Référence électronique

Anne Amar-Sabbah et Magalie Marais, « Les dirigeants des entreprises cotées prennent la parole : Justification de leurs rémunérations en contexte français », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 20-4 | 2017, mis en ligne le 12 février 2018, consulté le 14 décembre 2018. URL : http://journals.openedition.org/fcs/2016 ; DOI : 10.4000/fcs.2016

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Auteurs

Anne Amar-Sabbah

Docteur en Sciences de Gestion
CERGAM, Aix-Marseille Université

Magalie Marais

Professeur Assistant
MRM, Montpellier Business School

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Droits d’auteur

Tous droits réservés

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