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Développement et validation d’une échelle de mesure de la compétence relationnelle du dirigeant et analyse de son impact sur l’accompagnement financier

Development and validation of manager’s relational competence scale measure and analysis of its impact on financial support
Nathalie Gardès

Résumés

La littérature pointe l’importance de la qualité de la relation et des relations sociales dans l’accompagnement financier de l’entreprise. Le mode de gestion de la relation de financement par la PME, notamment la compétence relationnelle du dirigeant, est à même de faciliter son financement. Cet article vise un double objectif : proposer une échelle de mesure de la compétence relationnelle du dirigeant dans le cadre de sa relation de financement et établir un modèle causal entre cette compétence relationnelle et l’accompagnement financier de l’entreprise.

Cette recherche permet d’identifier les dimensions de la compétence relationnelle du dirigeant de PME envers son partenaire financier. Les résultats soutiennent un lien positif significatif entre la compétence relationnelle et l’accompagnement financier de l’entreprise.

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Texte intégral

Introduction

1Depuis 2008, la presse économique dénonce nombre de témoignages faisant état du défaut d’accompagnement bancaire des PME, par frilosité ou opportunisme. Face à ce phénomène, différentes mesures ont été prises jusqu’à ce jour par les pouvoirs publics soulignant toute l’actualité et l’urgence du sujet. En effet, les PME dépendent du financement bancaire pour asseoir leur développement et assurer leur survie.

2Les recherches portant sur le financement des PME sont nombreuses et tentent de comprendre et d’expliquer ce phénomène. La difficulté du financement trouve ses racines dans l’incertitude relative à cette relation. L’imperfection de l’information conjointement à l’asymétrie informationnelle entre la banque et la PME compliquent la décision d’octroi de crédit non seulement parce qu’ils rendent difficile l’évaluation des projets d’investissement mais en sus ils laissent place à un opportunisme potentiel. Cet opportunisme qui se traduit par le fait de préférer cacher des actions et/ou des informations susceptibles d’être préjudiciables, grippe la relation de financement.

3Parmi les différents courants théoriques qui se sont intéressés à la problématique du financement, la théorie du financement relationnel a mis en évidence les avantages d’une relation bancaire (Bharath et al., 2011 ; Berlin et Mester, 1999 ; Berger et Udell, 1995 ; Petersen et Rajan, 1994). Pour le prêteur, la relation permet de produire une information « soft », idiosyncrasique, qui améliore l’évaluation de l’entreprise et réduit les asymétries informationnelles (Scott, 2004 ; Uchida et al., 2012 ; Howorth et Moro, 2012 ; Bhattacharya et Chiesa, 1995). Pour l’emprunteur, elle améliore la disponibilité du financement et les conditions d’emprunt (Bharath et al., 2011 ; Cerqueiro et al., 2011 ; Agarwal et Hauswald, 2010b ; Uzzi et Lancaster, 2003).

4Nombre de recherches ont soutenu l’efficacité de cette technologie de financement pour les PME du fait de leur opacité informationnelle, entendue comme la difficulté de structuration de l’information inhérente à l’absence d’états financiers standardisés (Petersen et Rajan, 1994 ; Beck et al., 2005 ; De la Torre et al., 2010). Si l’avantage d’une relation est bien établi pour la banque, certains auteurs soulignent que cette relation fait naître, pour l’entreprise, un risque de hold-up issu des informations confidentielles que la banque détient sur son client (Greenbaum et al., 1989 ; Sharpe, 1990 ; Rajan, 1992). La relation pourrait ainsi être préjudiciable à la PME. La question de l’engagement relationnel de la PME se pose donc. Quel intérêt pour l’entreprise d’établir une relation si cette même relation est source de risques ? Certains voient alors dans la multibancarité une opportunité pour se protéger contre la défection d’un partenaire ou pour acquérir une capacité de négociation (Badreddine, 2011).

5Ces raisonnements qui font abstraction du contexte relationnel supposent implicitement l’opportunisme des acteurs et conduit à ignorer certains aspects de la relation (transparence, intégrité, communication, engagement du dirigeant…) qui sont des déterminants important du comportement des acteurs. La relation de financement s’inscrit en effet dans une continuité temporelle qui induit des processus dynamiques tacitement compris par les parties. Il est à considérer que ces processus conditionnent la relation et permettent de s’affranchir de l’opportunisme.

6Notre travail se situe en prolongement de l’approche IMP (Insdutrial Marketing Purchase) et des développements récents du marketing relationnel qui permettent de mieux comprendre le rôle joué par l'interaction comportementale entre le chargé d’affaires entreprise et le dirigeant de PME. Si les premiers développements de l’approche relationnelle ont permis de mettre en exergue l’importance des relations entre les banques et leurs clients, ils semblent avoir peu contribué à la connaissance de la dynamique du comportement dans laquelle les perceptions et les initiatives sont souvent bilatérales. Nous souhaitons à travers cet article soutenir que la question du financement de l’activité est intimement liée à la nature de l’interaction (confiance, force des liens, intensité relationnelle) et notamment montrer en quoi la façon dont le dirigeant de PME gère sa relation n’est pas neutre à cet égard. Deux firmes pourraient avoir un accès différent au financement en fonction de leur capacité à identifier les bons interlocuteurs, à adapter leur discours, à créer le relationnel, à négocier ou encore à jouer la transparence informationnelle. Toutefois, si le dirigeant peut jouer un role actif dans le bon déroulement de cette relation, cela suppose de détenir une compétence. Peu de recherches se sont intéressées à la compétence relationnelle du dirigeant. Il n’existe par ailleurs à notre connaissance aucun article empirique quantitatif établissant un lien entre la compétence relationnelle du dirigeant de PME et l’accompagnement financier de l’entreprise. Notre intention est donc de construire une échelle de mesure de la compétence relationnelle du dirigeant dans le cadre de sa relation de financement et d’établir un lien entre cette compétence et l’accompagnement financier de l’entrrprise. Pour se faire, nous nous sommes inscrits dans le cadre de la théorie de l’échange relationnel de (Macneil, 1980) qui souligne l’importance accordée à la communication et aux respects de certaines normes comme l’intégrité, l’échange d’information et la mutualité.

7Cette recherche permet d’identifier les dimensions de la compétence relationnelle du dirigeant de PME envers son partenaire financier. Les résultats de l’analyse factorielle confirmatoire soutiennent une structure à trois dimensions : savoir, savoir-faire et savoir-être et établissent un lien positif significatif entre la compétence relationnelle et l’accompagnement financier de l’entreprise. Ce travail se décomposera comme suit. La première partie sera consacrée à la revue de littérature, la seconde partie exposera la méthodologie de recherche, la troisième partie présentera les résultats, enfin la dernière parte discutera les résultats.

1. La compétence relationnelle, levier de gestion de sa relation bancaire

8La littérature en sociologie, en marketing relationnel ou encore celle faisant référence à l’approche IMP (Industrial Marketing Purchase) nous enseigne que les intérêts financiers et économiques ne sauraient être les seuls fondements pour comprendre la relation de financement. Il convient de porter un regard spécifique sur le fonctionnement de la dyade. Selon Lehman et Neuberger (2001), les études empiriques portant sur la relation de prêt se focalisent sur des variables transactionnelles comme la durée de la relation ou le nombre de banque. L’effet des variables d’interaction, confiance mutuelle, intensité et proximité relationnelle, ont également été analysées mais les mesures utilisées sont souvent réduites à des proxy quantitatifs. Par exemple, (Behr et al., 2011) utilisent le nombre de prêts accordés par client pour mesurer l’intensité relationnelle. D’Auria et al. (1999) mesurent la proximité de la relation par la part de la banque dans la dette client. Il nous semble que ces éléments ne permettent pas de saisir la profondeur relationnelle dimension essentielle à la structuration de la relation dans un ancrage relationnel. Les dimensions quantitatives n’excluent pas une approche transactionnelle de la relation. C’est bien le contenu et la consistance d’une relation et la proximité cognitive des acteurs qui construisent la confiance.

1.1. De la relation à l’interaction : le dirigeant, acteur de sa relation de financement

9Le rôle joué par les relations sociales dans l’accompagnement financier a été mis en lumière par les approches sociologiques. Reprenant la théorie de l’encastrement de Granovetter (1985), cette littérature soutient que plus les transactions sont encastrées dans des relations sociales, plus l’accès de la firme au crédit est grand. Selon cette approche, seule, les caractéristiques de l’entreprise en termes de risque crédit ne permettent pas d’expliquer la disponibilité et les conditions de prêts (taux d’intérêt et demande de garanties). Pour comprendre la décision d’octroi de crédit, il est nécessaire de considérer la nature des relations sociales entre le conseiller financier et le chef d’entreprise (Paulraj et al., 2008). Cette littérature souligne notamment en quoi la force et la nature des liens conditionnent le financement. Plus que la durée, l’intensité de la relation (fréquence, durée, contenu et consistance de la relation) permettrait de réduire le problème de l’asymétrie d’information, fluidifiant de fait l’accès au crédit (Gardes et Machat, 2013 ; Uzzi et al., 2003 ; Lehman et Neuberger, 2001 ; Uzzi, 1999) et contribuerait à alléger les conditions de crédit et la durée du processus d’accord de prêt (Jonsson, 2008). Ottati (1994) souligne quant à lui le rôle de la réputation du dirigeant au sein d’un district industriel et en quoi celle-ci peut faciliter l’accès au crédit. Selon l’auteur, le risque de la banque (aléa moral et antisélection) est réduit au sein d’un district du fait qu’un comportement opportuniste de la part du dirigeant conduirait à la perte du capital confiance découlant de sa réputation. Cette perte compromettrait la poursuite et le développement de l’activité économique de l’entreprise. Selon l’auteur, cette confiance qui repose sur la réputation personnelle de l’entrepreneur rend inutile le recours aux garanties et facilite l’accès au financement. C’est une ressource stratégique pour le dirigeant dans la mesure où elle lui permet de se tourner vers des personnes qui le connaissent pour demander de l’aide quand il en a besoin.

10Cette approche de la confiance comme capital collectif renvoit implicitement à la valeur du capital social définit comme « un ensemble de connections actives entre les personnes : la confiance, la compréhension mutuelle, les valeurs et comportements partagés qui lient les membres des réseaux et communautés et rend l’action coopérative possible » Cohen, D., et Prusak, L. (2001). En exerçant un contrôle sur les actions individuelles, le capital social facilite l’accès au crédit.

11Si les approches sociologiques ont permis de souligner la force des liens, ou de la réputation, le paradigme relationnel, en complément et prolongement de ces analyses, identifie l'importance des relations de confiance interpersonnelles dans l'amélioration de la disponibilité du crédit. Selon ce paradigme, les aspects informels de la relation de prêt affectent le sentiment d’obligations mutuelles et par incidence la confiance que les partenaires s’accordent (Ennew et Binks, 1997a). Différentes études empiriques font état de relations positives significatives entre la confiance et les variables du crédit tels que le taux d’intérêt et les garanties (Howorth et Moro, 2012 ; Harhoff et Körting, 1998). Un niveau de confiance élevé du chargé d’affaires à l’égard de son client facilite l’accès au crédit et réduit les coûts d’agence (Moro et Fink, 2013 ; Howorth et Moro, Trust, 2006). L’existence de la confiance induit l’attente, de la part du chargé d’affaires, que le dirigeant de PME œuvrera avec diligence pour répondre à ses obligations en raison des liens sociaux établis dans la relation et de son attachement à certaines valeurs.

12Les premiers développements de l’approche relationnelle ont ainsi participé à une mise en valeur de l’importance des relations entre les banques et leurs clients. Toutefois, ils contribuent peu à la connaissance de la dynamique du comportement dans laquelle les perceptions et les initiatives sont souvent bilatérales. Quand bien même cette littérature met sous condition l’existence d’une relation à sa reconnaissance par les deux parties (Barnes et Howlett, 1998 ; Berry, 1995 ; Zineldin, 1995), les relations sont avant tout considérées comme instrumentales. En outre, les études empiriques portent essentiellement sur les actions commerciales et stratégiques prises par le vendeur à l’égard du client. Or, selon Ennew et Binks (1997), dans les services financiers, l’implication des clients dans le service est particulièrement importante. L’efficacité de la banque relativement à la satisfaction des besoins de financement d’une entreprise dépend de l’information que cette dernière procure à la banque.

13L’approche IMP et les nouveaux développements du marketing relationnel se sont ainsi intéressés au rôle joué par l'interaction comportementale entre les banques et leurs entreprises clientes, comblant de fait l’insuffisance des premières études. Ces nouvelles approches se fondent sur la théorie de l’interaction (Ford, 2002 ; Axelsson et Easton, 1992) selon laquelle pour comprendre le fonctionnement d’une relation, il convient d’analyser l’implication des deux partenaires. Les relations sont perçues comme des mélanges complexes de processus d'échanges et de comportements adaptatifs mutuels des acteurs. Cette perspective dynamique prend en considération les perceptions cognitives des deux partenaires sur la valeur des relations.

14Dans cette veine, plusieurs études ont ainsi cherché à identifier les dimensions et les déterminants du succès ou de l’échec d’une relation. La confiance et la satisfaction se sont révélées en être des variables explicatives importantes (Ganesan, 1994 ; Perrien et Richard, 1995). De même, l’atmosphère de la relation (coopération, accessibilité, engagement, confiance, conflits), la force et le genre d'obligations, l’existence de liens établis entre les acteurs expliquent le maintien dans le temps d’une relation et déterminent le degré d’obligation/coopération des partenaires (Proença et Castro, 2000, 1999). Selon Thunman (1992), les décisions bancaires représentent des séquences d'événements qui se produisent dans un contexte d’engagements croissants entre les clients et les banques (convergence d’intérêt, dépendance).

1.2. Gérer sa relation : la compétence relationnelle en question

15Mettre l’interaction au centre de la relation bancaire revient à considérer la nécessité de gérer cette relation. Comme nous l’avons déjà évoqué, de nombreuses études se sont intéressées à la gestion de la relation par le CAE, notamment en quoi la création de relations fructueuses et efficaces peut contribuer de manière significative à la satisfaction (Madill et al., 2007 ; 2002), à la fidélité ou à la perception de la qualité de service (Ennew et Binks, 1997b ; Wright et al., 1990 ; Zeithaml et al., 1996).

16En revanche, le rôle du client et sa participation à la relation de prêt ont fait l’objet d’une moindre attention. Pourtant selon (Hughes et al., 2004), la fourniture de services financiers nécessite une coopération étroite entre le client et le chargé d’affaires. La question de la gestion de la relation ne concerne donc pas seulement le chargé d’affaires, le dirigeant est également tenu de participer activement à la relation pour qu’elle puisse produire des bénéfices mutuels (Ennew et Binks, 1997).

  • 1 que nous définirons comme le processus par lequel les individus et les entreprises interagissent et (...)

17En agissant sur la confiance et l’asymétrie d’information, le comportement du dirigeant et sa participation active sont des variables déterminantes du bon déroulement de la prestation de financement. Concernant le comportement, Burghof (2000) établit que celui-ci donne des informations sur la fiabilité et la compétence du dirigeant, informations qui sont essentielles à la décision d’octroi de crédit. L’évaluation du crédit dépend ainsi tout autant du comportement de l’emprunteur que du programme d’investissement. L'importance de la participation des clients dans le cadre d’une prestation de service est également bien établie sur le plan conceptuel (Bowen et Schneider, 1988). La littérature met en lumière l’incidence de la manière dont le client va interagir avec le prestataire de services (comment il coopère, communique, fournit les informations demandées, suis les conseils et suggestions du prestataire) sur le bon déroulement de la prestation de service et plus spécifiquement ici sur l’obtention et les conditions du crédit. Une participation active du client induit une amélioration de la qualité du service inhérente à une connaissance et compréhension plus fine des besoins et attentes du client (Ennew et Binks, 1997). La banque peut en outre acquérir des informations essentielles au contexte et à la spécificité des conditions d’exercice du métier de l’entreprise, cela permet une réduction de l’asymétrie d’information, une meilleure évaluation des risques et un meilleur accompagnement de l’entreprise (Gardès et Machat, 2013). En outre, une coopération active1 donne à voir au client les contraintes imposées au prestataire, ce qui lui permet de mieux appréhender l’univers des possibles en termes de prestations de service. Le client acquièrt ainsi une meilleure compréhension de la façon font les décisions sont prises et dont le service est délivré. Cet apprentissage du fonctionnement bancaire lui permet de mieux formuler ses demandes, mieux présenter ses dossiers et de mieux répondre à l’exigence de son partenaire bancaire (Gardès et Machat, 2011). Ces éléments conduisent à un accueil favorable : l’accompagnement financier de l’entreprise est facilité et les conditions de crédit deviennent plus avantageuses. En effet, en l’absence d’informations adéquates sur les perspectives d’un projet, les décisions de prêts seront guidées par des règles mécaniques de minimisation des risques, souvent caractérisées par des taux d’intérêts standard et des demandes de garanties élevés (Ennew et Binks, 1997a). Plus spécifiquement, l’échange fréquent d’informations sur des questions stratégiques ou opérationnelles facilite la construction de la confiance, réduit les conflits dysfonctionnels et génère des rentes relationnelles (Anderson et Narus, 1990 ; Anderson et Weitz, 1992 ; Dyer et Singh, 1998).

18Si l’échange d’information est un préalable à l’établissement de relations coopératives en participant à une meilleure connaissance et compréhension mutuelle, l’échange social est décisif pour construire une relation coopérative de long terme. Celui-ci est particulièrement important pour établir des relations à long terme et réduire les incertitudes entre les deux parties (Håkansson et Östberg, 1975) notamment dans le secteur financier (Maas et Graf, 2008). Cet échange social contribue à la proximité subjective des acteurs (sentiment ressenti, éprouvé et intériorisé par les acteurs) que l’on peut assimilée à une proximité relationnelle i.e. la « familiarité » qui unit l'intermédiaire financier et son client (Mayoukou et Rufini, 1998). Selon De Young et al. (2008), la proximité affecte la qualité de l’information ainsi que la disponibilité des crédits aux PME. Cette familiarité, construite à partir des liens sociaux et de l’intensité relationnelle entre les acteurs, génère un processus d’apprentissage mutuel (sur le comportement et l’activité du partenaire). Cet apprentissage crée des routines, des standards d’attitudes attendues, un langage commun, des connaissances partagées, une meilleure compréhension réciproque et génère la confiance (Gardès et Maque, 2012). Ces éléments, fluidifiant le transfert proactif d’informations privées (soft) nécessaires à l’évaluation des risques, réduisent de fait l’asymétrie d’information et facilitent l’accompagnement financier.

19Pour faciliter l’obtention de financements, l’entreprise a donc intérêt à adopter une attitude qui favorise l’émergence de comportements de réciprocité bienveillante. La qualité de la communication (proactivité, précision, utilité, crédibilité des informations échangées, honnêteté et transparence des individus), l’engagement relationnel (respect des promesses, prise en compte de l’intérêt du partenaire) et les modes de résolutions de conflits (ajustement mutuel) jouent un rôle clé dans la décision de financement et, de façon plus générale, dans la stabilité des relations partenariales puisqu’ils déterminent le niveau de confiance et le bon déroulement de la relation. La gestion relationnelle de la relation par le dirigeant de PME est en mesure de soutenir la bienveillance du partenaire financier (Gardès, 2015). Ainsi, être compétent relationnellement est une dimension clé du soutien financier puisqu’elle va agir sur la capacité du dirigeant à établir un lien générateur de confiance.

H1 : la compétence relationnelle du dirigeant agit positivement sur l’accompagnement financier de l’entreprise.

1.3. Dimensionnalité du concept de compétence relationnelle

20Il convient maintenant de nous interroger sur l’intérêt, la définition et les dimensions de se concept. Dans le cadre des services, certains chercheurs ont pointé l’intérêt d’une approche en termes de compétences relationnelles en soulignant en quoi les systèmes de valeurs portés par les protagonistes des situations étudiées contribuaient à structurer les rapports sociaux entre ces derniers et favorisaient la coopération des acteurs. Ces travaux mettent l’accent sur la compétence du personnel en contact, notamment sur la dimension relationnelle de la compétence requise pour assurer la relation de service, qui serait radicalement différente de la dimension technique (Milburn, 2002 ; Mathieu-fritz, 2003). Geiger et Turley (2006) identifient cinq dimensions de la compétence relationnelle pour les vendeurs : la capacité à écouter, l’expertise, l’adaptabilité aux demandes et la continuité de la communication (Jones et al., 2005). Si ces dimensions sont utiles à l’appréhension du concept de compétence relationnelle dans le secteur des services, elles ne permettent pas de saisir les dimensions de la compétence relationnelle du dirigeant dans le domaine qui nous intéresse à savoir la relation de financement. Deux questions se posent donc : 1) comment appréhender et définir la compétence relationnelle du dirigeant ; 2) faut-il préférer parler de compétence(s) relationnelle(s) au singulier ou au pluriel. Une façon d’y répondre est de partir du concept de compétence. La compétence est un système de connaissances conceptuelles et procédurales portant sur le quoi, le quand et le comment (Tardif, 1996). La compétence réside moins dans les ressources (connaissances, capacités) à mobiliser que dans la mobilisation même de ces ressources. Elle est de l’ordre du « savoir mobiliser » (Le Boterf, 1994). Pour qu’il y ait compétence, il faut qu’il y ait mise en jeu d’un répertoire de ressources (connaissances, capacités cognitives, capacités relationnelles) à travers un schéma opératoire pour une situation déterminée. La compétence relationnelle porterait ainsi sur un savoir relatif à la mobilisation de ressources qui rend efficace la relation.

  • 2 Ces dimensions ont des retombées positives sur le financement (Gartner et al., 1992 ; Markman et Ba (...)

21La littérature définit les compétences relationnelles du dirigeant comme des caractéristiques individuelles ou des capacités facilitant la création, le développement et le maintien de relations durables avec un acteur clé de l’environnement (Äyväri et Moller, 2008 ; Phan et al., 2005 ; Persais, 2004). Toutefois, une telle définition ne met pas en valeur la dimension systémique de ce concept. Nous préférons par conséquent employer le singulier et définir la compétence relationnelle comme un système de connaissances portant sur la capacité à générer et entretenir des échanges satisfaisants et fructueux avec ses partenaires d’affaires. Plus spécifiquement pour ce qui concerne la relation de financement, la compétence relationnelle du dirigeant représente sa capacité à mobiliser un ensemble de ressources cognitives en vue d’obtenir l’attitude favorable et la coopération des partenaires financiers. Cette compétence est qualifiée de relationnelle au sens où elle fait référence à un système de connaissances qui soutient la relation dans la durée. Elle englobe non seulement une dimension relationnelle (honnêteté, transparence informationnelle, adaptation de son comportement aux différentes demandes, habileté à convaincre2) mais également technique (maitrise du langage financier, habileté à constituer et présenter les dossiers).

22Parmi les différentes dimensions de la ou des compétences relationnelles, la littérature portant sur les relations inter-firmes met en évidence l’importance des compétences communicationnelle et coopérative des partenaires (Chen et Paulraj, 2004 ; Fabbe-Costes et Jahre, 2007 ; Paulraj et al., 2012). Ceci est valable pour la compétence relationnelle du dirigeant dans le cadre de sa relation bancaire. Toutefois, nous soulignerons que cette coopération va au-delà de la communication d’informations ; elle définit aussi un comportement et une attitude. Elle suppose la participation active par les acteurs impliqués à une relation soutenable (Morris et Carter, 2005) : communication active entre les acteurs certes, mais également proactivité, transparence, honnêteté. En effet, pour soutenir et maintenir son accompagnement financier, l’entreprise doit communiquer des informations dans les premières étapes de la relation, lorsque la PME et le CAE ont peu d’expérience l’un de l’autre, mais également tout au long de la durée de la relation. Le contrat de prêt est un renouvellement continu implicite d’un accord fondé sur la stabilité de la qualité objective et subjective du débiteur. La communication régulière d’informations pertinentes, transparentes et en temps opportun sur la situation financière de l’entreprise est nécessaire et critique pour établir et maintenir une relation de qualité et de confiance avec son banquier (Gardès et Maque, 2012). Produire et partager une connaissance, entrer dans un processus de définition commun de la situation de l’entreprise est une composante clé de l’accompagnement financier. Ce point nous amène à considérer la communication et la connaissance du langage financier comme une composante essentielle de la compétence relationnelle du dirigeant.

23Si une définition de la compétence relationnelle peut être proposée, le contenu de cette notion qu’elle soit décrite en termes de qualités comportementales ou d’aptitude à la communication, paraît cependant difficile à analyser, objectiver et évaluer.

24Pour en établir une échelle de mesure, il est nécessaire de situer les ressources cognitives auxquelles elle fait appel. Selon Perrenoud (2001) trois types de ressources permettent d’identifier une compétence :

- des savoirs (déclaratifs ou procéduraux : méthodes, techniques) ;

- des capacités (habiletés, savoir-faire, des schémas de pensée ou de jugement d’évaluation) ;

- des attitudes (des valeurs, des normes, des règles intériorisées).

25Ces trois ressources cognitives peuvent être rattachées au registre du savoir, savoir-faire et savoir-être nous rejoingnons ainsi l’approche proposée par Persais (2004, 2002). Ayant défini la compétence relationnelle comme un système de connaissances, nous considérerons la compétence relationnelle comme un construit composé du savoir, savoir-faire et savoir-être. Par savoir, nous entendons toutes les connaissances techniques nécessaires au partage d’un langage commun support (langage financier, la compréhension des documents comptables, la maîtrise du management stratégique par le dirigeant). Par savoir-faire, nous nous référons à toutes les connaissances procédurales (connaissance des pratiques, procédures et méthodes bancaires permettant une habileté à constituer des dossiers). Par savoir-être, nous renvoyons à toutes les connaissances sur le fonctionnement d’une relation (capacité à adopter des comportements et des attitudes efficaces pour soutenir une relation : intégrité, proactivité, communication, transparence, fiabilité et honnêteté dans la transmission d’informations). On notera que chacune de ces trois dimensions repose, au moins en partie, sur la communication de l’entreprise. La connaissance provient de l’interaction et de la communication entre individus. Le développement d’un savoir-faire relationnel suppose de garder le contact et d’intensifier les relations avec les acteurs considérés comme clés. Le savoir-être est un comportement de développement de l’intégrité et de la loyauté à l’égard du partenaire et une attitude active et volontaire de la part de l’entreprise.

H2 : la compétence relationnelle est un construit multidimentionnel

26A ce stade nous pouvons proposer le modèle suivant :

Figure 1: Le modèle

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2. Méthodologie

2.1. Développement de l’échelle de mesure de la compétence relationnelle

2.1.1. Le paradigme de Churchill

27La mesure de la compétence relationnelle étant supposée multidimensionnelle, pour assurer la validité de notre recherche et contrôler les propriétés psychométriques de l’échelle nous avons suivi les suggestions de Churchill (1979) dont le modèle est prédominant dans la construction d’échelles. La démarche proposée par Churchill se résume en quatre étapes : (1) construction des items de l’échelle du construit ; (2) constitution de la base de données ; (3) purification de l’échelle par une analyse factorielle exploratoire ; (4) vérification de l’échelle par l’analyse factorielle confirmatoire. Elle peut s’assimiler à « une définition d’échelle multiple a posteriori, c’est-à-dire où l’échelle est affinée sur les données d’enquête et non spécifiée a priori sur la base d’un pré-test » (Evrard et al., 2009). La spécification a priori n’intervient que dans une seconde phase lors de l’analyse factorielle confirmatoire. Cette méthode est particulièrement adaptée à notre étude puisque nous proposons une échelle multi-items originale. Une spécification a priori est donc impossible.

2.1.2. La construction des items de l’échelle

28Afin de générer un échantillon d’items qui capture le construit compétence relationnelle, nous nous sommes fondés sur la revue de littérature et une étude exploratoire d’entretiens semi-directifs auprès de dirigeants de PME et de directeurs de groupes bancaires.

29Les acteurs ont été interrogés sur leurs pratiques de relation bancaire. Nous avons supposé qu’il existait trois dimensions de la compétence relationnelle pour lesquelles nous avons élaboré trois à quatre questions. A l'issue de cette étape, 11 items ont été générés pour le pré-test (cf. annexe1). Les variables ont été mesurées avec des échelles de Likert en 5 points.

2.1.3. Collecte des données et échantillon

30Un questionnaire en ligne a été élaboré puis adressé à des dirigeants de PME du secteur aéronautique en France. Nous avons constitué notre base de données à partir des annuaires (gifas, cluster aéronautique, CCI). Le choix de ce secteur repose sur les difficultés particulières de financement auxquelles les PME sont confrontées. Les PME du secteur aéronautique se heurtent en effet à un double problème conjoncturel et structurel. L’internationalisation du marché de l’aviation civile, les délocalisations massives de certains donneurs d’ordre et le resserrement du crédit bancaire dû à la crise et aux nouvelles réglementations prudentielles (Bâle3), rendent leur financement problématique. Outre ces éléments de nature conjoncturelle, des éléments de nature structurelle compliquent le financement. Ces PME souffrent également de relations structurellement déséquilibrées, symptôme d’une importante asymétrie de pouvoir avec des donneurs d’ordre très puissants. Un facteur aggravant concernerait la taille de ces PME, souvent trop petites pour absorber les contraintes financières produites par le secteur. Ces relations déséquilibrées, le manque de visibilité de leur exploitation couplée à leur fragilité (fonds propres globalement insuffisants) ont un impact sur leur financement dans la mesure où ils rendent difficile l’obtention d’un soutien financier de la part des banques. Même si aujourd’hui l’avenir s’annonce plus prometteur (la filière aéronautique connaît globalement une croissance historique et une amélioration des relations clients/fournisseurs), il convient de préciser que certaines activités rencontrent des difficultés (les hélicoptères ou l'aviation d'affaires notamment) et les relations client/fournisseur deumeurent parfois brutales. Par ailleurs, le financement du fonds de roulement et de l’achat de matières premières pose toujours problème par manque d’outils financiers qui répondent à la demande des professionnels.

31Les entreprises ont été identifiées et sélectionnées sur la base de leur code Naf. Un travail qualitatif avec un représentant d’un syndicat professionnel nous a permis d’identifier les codes naf impliqués dans la filière aéronautique (cf. annexe 2). Nous avons retenu uniquement des PME/ indépendantes et françaises.

32L’échantillon initial de 188 répondants a été épuré. Nous avons exclu de l’analyse les entreprises présentant un effectif supérieur à 249 salariés ainsi que les entreprises affiliées à un groupe. Nous avons également retenu uniquement les répondants présentant le statut de gérant ou de dirigeant. L’échantillon final comprend 151 répondants. Les entreprises représentées appartiennent à la métallurgie, à la fonderie des métaux (4,8 %), l’optique, l’aide à la navigation, composants et cable électronique ou électrique (19 %), le traitement de surface, la mécanique industrielle, fabrication de vis, décolletage (26,6 %), la fabrication de pneumatique, la fabrication d’outils et la construction aéronautique (13,2 %), la maintenance aéronautique et la maintenance de matériels électronique ou d’optique (6,4), la programmation et le conseil en informatique (10,4 %), l’ingéniérie, études et essais techniques (12,2 %), enfin la fabrication de peinture et de céramique (7,4 %).

Tableau 1: Présentation de l’échantillon

Taille

[0-50[

[50-150[

[150-250[

 % d’entreprise

57 %

37 %

6 %

100 %

Dont monobancaires

 % du segment

 % du total

23,5 % 13,4 %

11,1 % 4,1 %

0 %

0 %

Dont multibancaires :

 % du segment

 % du total

76,5 % 43,61 %

88,9 % 32,89 %

100 %

6 %

Total

100 %

100 %

100 %

100 %

2.1.4. La vérification de la fiabilité de l’échelle : Analyse Factorielle Exploratoire (AFE)

33Après le recueil des données et la description de l’échantillon, et suivant la démarche préconisée par Churchill, il convient de vérifier la dimensionnalité de l’échelle de la compétence relationnelle. Pour cela, nous avons effectué une analyse factorielle exploratoire (analyse en composantes principales avec rotation varimax sous le logiciel SPSS version 20), conformément aux suggestions de Hair et al. (1998). L’AFE est une « technique préliminaire lors de la construction d’une échelle de mesure » (Gerbing et Anderson, 1988). Elle permet d’identifier les facteurs latents à partir des variables mesurées. Notons que la taille de l’entreprise n’a pas été introduite dans l’ACP ; l’information restituée pourrait donc être plus dispersée.

34Test de la dimensionnalité — En facteur libre, notre analyse factorielle permet d’extraire trois dimensions qui expliquent 70,511 % de la variance totale (tableau 1). Les items avec de faibles qualités de représentation (inférieure à 0,6) ont tout d’abord été éliminés. Ensuite, les items présentant de faibles scores factoriels ou se répartissant sur plusieurs axes ont été supprimés. Tous les items maintenus disposent d’une contribution factorielle supérieure à 0,7. Les axes retenus ont une valeur propre supérieure à 1 et représentent les différentes facettes de la notion de compétence relationnelle. Les 9 items conservés se répartissent sur les trois axes suivants ; axe savoir (3 items), axe savoir-être (3 items), axe savoir-faire (3 items).

35Pour vérifier la dimensionnalité du construit de l’accompagnement financier, une analyse factorielle a également été conduite sur les quatre items. L’échelle unidimensionnelle de l’accompagnement financier explique 73 % de la variance.

36Test de la fiabilité — l’évaluation de la fiabilité de l'échelle permet de déterminer si les dimensions identifiées sont en mesure de présenter une cohérence et une stabilité acceptable (Ahire et al., 1996). La cohérence interne des différentes dimensions de la compétence relationnelle est exprimée par le coefficient alpha de Cronbach. Celui-ci doit être supérieur à 0,7 pour qu’un construit soit considéré fiable (Nunnaly, 1967). Les alphas des trois dimensions sont au-dessus du seuil recommandé (tableau 2). La cohérence interne de l’échelle est ainsi démontrée.

Tableau 2: Résultats de l’analyse factorielle

Composantes

Valeurs propres initiales

Extraction sommes des carrés des facteurs retenus

Somme des carrés des facteurs retenus pour la rotation

Total

 % de la variance

 % cumulés

Total

 % de la variance

 % cumulés

Total

Savoir

3,669

40,772

40,772

3,669

40,772

40,772

2,556

Savoir être

1,439

15,990

56,762

1,439

15,990

56,762

2,570

Savoir faire

1,237

13,750

70,511

1,237

13,750

70,511

2,818

Tableau 3: Structure factorielle de l’échelle de compétence relationnelle obtenue et fiabilité

Items

Représentation

Facteurs

alpha

Maîtrise le langage financier

CR1

0,840

Savoir

0,796

Facile d’expliquer la situation financière

CR3

0,838

Comprends les problématiques financières

CR2

0,745

Ne cache pas l’information

CR9

0,938

Savoir-être

0,789

Fournir l’information

CR10

0,805

Difficulté j’informe

CR8

0,728

Répondre à mon partenaire

CR7

-0,851

Savoir-faire

0,813

Qui appeler ou me référer

CR5

-0,848

Présenter mes demandes

CR6

-0,838

Compter sur ma banque en cas de besoin

AF3

0,903

Accompagnement

0,891

Soutient le développement

AF1

0,873

En cas de difficulté je peux compter

AF2

0,866

S’intéresse au développement

AF4

0,840

37On peut intuitivement penser que le dirigeant de PME par rapport à celui d’une TPE puisse bénéficier d’une compétence relationnelle plus forte du fait des apprentissages possibles liés au soutien d’une équipe de direction. Nous avons donc conduit une analyse de variance sur les dimensions de la compétence relationnelle en fonction de la taille de l’entreprise (cf. figure2). Les resultats de cette analyse conduisent à un test F significatif pour la dimension savoir uniquement. Le savoir-faire et savoir-être ne dépendent pas de la taille de l’entreprise.

Figure 2: Analyse de variance des dimensions de la compétence relationnelle en fonction de la taille de l’entreprise

Image 100000000000027C0000010232472E1E.jpg

2.1.5. L’estimation de la validité de l’échelle : Analyse Factorielle Confirmatoire (AFC)

38Dans un second temps, nous avons procédé à une analyse factorielle confirmatoire (AFC) afin (1) de s’assurer que les dimensions estimées par les facteurs de premier ordre définissent effectivement un construit plus large et plus abstrait estimé par le facteur de second ordre et (2) d’attester la fiabilité et la validité de l’instrument de mesure. L'analyse factorielle confirmatoire (AFC) est l’une des principales applications des modèles d'équations structurelles. Cette analyse permet de tester l’ajustement et la structure factorielle du modèle de mesure identifié par l’analyse exploratoire, de vérifier la validité convergente et la fiabilité de l’instrument de mesure et enfin de tester la validité discriminante des sous-échelles du concept analysé (ici la compétence relationnelle).

39L’apport de ces méthodes (contrairement à la régression) est de permettre le traitement d’estimations simultanées de plusieurs relations de dépendance, et d’inclure les erreurs de mesure dans le processus d’estimation (Roussel et al., 2002). Le principe de résolution consiste à confronter deux types de matrices : la matrice S de covariances et de corrélations des variables observées et la matrice Σ de covariances ou corrélations estimées. Plus les éléments des deux matrices sont proches les uns des autres plus le modèle de structure factorielle s’ajuste bien aux données. Afin d’établir l’échelle de mesure de la compétence relationnelle nous avons dans un premier temps ajusté le modèle de mesure avant de le valider. La majorité des chercheurs en marketing optent pour la démarche en deux étapes de Gerbing et Anderson (1988). L’estimation séparée serait plus pertinente que l’estimation simultanée du modèle de mesure et du modèle de structure. Il s’agit donc de valider à priori le modèle de mesure moyennant les analyses confirmatoires (analyse de premier ordre), avant de tester le modèle de structure en examinant les liens de causalité entre ses différentes variables latentes (analyse de second ordre). Avant de procéder à l’analyse nous devons nous assurer que les conditions relatives à l'utilisation de la méthode du maximum de vraisemblance sont remplies. Une hypothèse importante réside notamment dans la normalité des distributions multivariées. Dans notre cas, l’indice de Kurtosis multivarié (coefficient de Mardia), suggère que la condition de multinormalité n’est pas respectée (Mardia = 44,358). Pour pallier ce problème, nous avons utilisé la techique du boostrap comme suggéré par Byrne (2001). Le boostraping est une procédure de rééchantilonage selon laquelle l’échantillon d’origine est considéré représenter la population mère. L’idée clé sous-jacente au boostraping est de permettre au chercheur de créer de multiples sous échantillons à partir du fichier de donnée originel.

40Ajustement du modèle, analyse de premier ordre - A ce stade un aspect important concerne la spécification du modèle i.e. l’identification du type de variables qui sera intégré dans le réseau de relations à tester. Nous avons fait l’hypothèse que les modèles de mesures sont réflectifs : chaque item est une manifestation du construit et tous les items covarient ensemble. Cette hypothèse est classique pour le développement d’échelles de mesure depuis les travaux de Churchill (1979). Les indicateurs choisis sont supposés représenter l’influence des construits latents sous-jacents. Par exemple, le savoir influence la compréhension des problématiques financières. La relation de causalité opère du construit vers ses indicateurs. L’analyse des variances et covariances inter-facteurs et inter-items de l'échelle permet d’aboutir à un modèle à trois facteurs (cf. figure 3 / tableau 4).

41Test d’ajustement —Plusieurs critères d’ajustement ont été utilisés pour évaluer la solidité du modèle de mesure (Bollen et Long, 1993). L’ajustement a été évalué sur la base des indices fournis par AMOS, c'est-à-dire : (a) le ratio du Chi-deux/nombre de degré de liberté (χ2/df) qui doit se situer entre 1 et 5 ; (b) le RMSEA (root mean square error of approximation) qui doit être inférieur à 0,05 et (c) les indices GFI (goodness-of-fit indice), CFI (comparative fit indice), AGFI (adjust good fit indice) qui doivent être supérieurs à 0,9.

Figure 3: Modèle de mesure de l’échelle de la compétence relationnelle

Image 1000000000000227000001CDC650CFFB.jpg

Tableau 4: Résultats de l’analyse de premier ordre, relations causales entre variables latentes

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Tableau 5: Résultats des intervalles de confiance obtenus par boostrap

Image 10000000000002DA0000009B8935986C.jpg

42Les indices mis en œuvre pour l'échelle de la compétence relationnelle - RMSEA (0,047), GFI (0,956), CFI (,982), et AGFI (0,918) - ont dépassé les valeurs des seuils recommandés (tableau 6). Le ratio chi-deux carré par le nombre de degré de liberté (1,335) est dans la fourchette recommandée, et même inférieur à 0,2, seuil maximum accepté par certains auteurs. Ainsi, tous les indices montrent un bon ajustement du modèle de mesure aux données empiriques. Les moyennes des coeficients de regression obtenus par boosptrap sont significatives au seuil de 5 % et très proches des estimations de l’échantillon originel. Ceci est en accord avec le constat de Arbuckle (2013) selon lequel les résultats sont le plus souvent un peu différent. Les intervalles de confiance sont significatifs pour l’ensemble des coefficients de régression liant les items aux variables lalentes (savoir, savoir-être, savoir-faire). Il en va de même pour l’examen des covariances (cf. tableau 5). Ces résultats justifient l’aspect multidimensionnel de l’échelle.

Tableau 6: Indices d’ajustement de l’analyse de premier ordre

Image 1000000000000200000000A1B3142192.jpg

43Validation du modèle de mesure, analyse de second ordre —L’AFC de second ordre permet de s’assurer que les dimensions estimées par des facteurs de premier ordre définissent bien un construit plus large et plus abstrait estimé par le facteur de second ordre (ici la compétence relationnelle). Ce facteur est sensé expliquer tout ou partie de la covariance de plusieurs facteurs de premier ordre. Cette analyse donne la possibilité d’analyser à un niveau d’abstraction plus élevé les relations linéaires entre différentes variables latentes. La validité du ou des facteurs de second ordre autorise leur intégration dans un modèle structurel de relations linéaires en tant que variables explicatives ou à expliquer (Chin, 1998). L’AFC de second ordre vise ici à apprécier la capacité de la variable latente « compétence relationnelle » à représenter selon des degrés divers les trois autres variables latentes : savoir, savoir-faire, savoir-être.

  • 3 CFI : Comparative Fit Index, NFI : Normal Fix Index

44La qualité du modèle est également appréciée à travers l’évaluation d’un ensemble d’indices d’ajustements. Chacun de ces indices dispose d’un ensemble de caractéristiques spécifiques. Ils se regroupent en trois catégories, nous limiterons la présentation aux indices que nous avons utilisés. Les indices absolus (Chi-deux, GFI, RMR, RMSEA, AGFI) déterminent la similarité/dissimilarité entre le modèle estimé et la matrice de variances/covariances observée (Roussel et al., 2002). Les indices incrémentaux (CFI, NFI)3 permettent d’évaluer la contribution du modèle étudié par rapport à un modèle de référence ayant une corrélation nulle entre les données. Les indices de parcimonie (Chi–deux normé : Chi-deux/nombre de degré de liberté (χ2/ddl)) contrôlent la surestimation du modèle.

Figure 4: Résultats de l’analyse de second ordre

Image 10000000000002BD00000201705841A6.jpg

45Estimé par la méthode de maximum de vraisemblance (Maximum Likelihood ou ML), le modèle obtenu (cf. figure 4 / tableau 7) est très acceptable au regard de la qualité des indices d’ajustement correspondants (cf. tableau 9). En effet, l’indice CMIN/DF (χ2/ddl) indique que le modèle s’ajuste bien aux données empiriques. Le GFI est bon. Le RMSEA est très bon. Les moyennes des coefficients de regression obtenus par boosptrap sont significatives au seuil de 5 % (cf. tableau 8). Les intervalles de confiance sont significatifs pour l’ensemble des coefficients de régression liant les items aux variables lalentes (savoir, savoir-être, savoir-faire). L’analyse factorielle confirmatoire de second ordre confirme le modèle structurel mis en évidence, le construit de l’échelle est validé.

Tableau 7: Résultats de l’analyse de second ordre, relations causales entre variables latentes

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Tableau 8: Intervalles de confiance obtenus par bootstrap

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Tableau 9: Indices d’ajustement de l’analyse de second ordre

Image 100000000000020600000091ED7BF82E.jpg

46Estimation de la validité convergente et de la fiabilité — Ces analyses confirmatoires donnent à voir la fiabilité et la validité en sus de l’ajustement du modèle de mesure. La vérification de la fiabilité au niveau confirmatoire est assurée par le calcul du Rhô de Jöreskog (ρ). Selon Roussel et al. (2002), ce coefficient est plus précis que celui d’Alpha de Cronbach, puisqu’il intègre les termes d’erreurs. Les facteurs de premier ordre doivent être suffisamment bien corrélés pour converger vers un facteur de second ordre (Roussel et al., 2002). Le seuil empirique à partir duquel les facteurs de premier ordre sont supposés fortement corrélés est lorsque le Rhô de Jöreskog atteint 0,7. La vérification de la validité convergente renvoie à l'ajustement entre ce que les données devraient mesurer (la variable latente) et ce qu'elles mesurent réellement. Selon Fornell et Larcker (1981), la validité convergente est vérifiée lorsque le Rhô de validité convergente est supérieur ou égal à 0,5. Nos résultats sont conformes à ces préconisations (cf. tableau 10). En effet, les valeurs du Rhô de Jöreskog dépassent le seuil minimal de 0,7 alors que le Rhô de la validité convergente est supérieur au seuil de 0,5 pour chaque dimension obtenue.

47Estimation de la validité discriminante — La validité discriminante montre le degré de divergence entre les constructions dissemblables. Il y a validité discriminante si les énoncés qui sont censés mesurer des phénomènes différents sont faiblement « corrélés ». Dans cette étude, la validité discriminante a été testée en utilisant la méthode de Fornell et Larcker (1981). Nous nous sommes assuré que la variance extraite pour chaque dimension est supérieure au carré des corrélations entre les dimensions. Autrement dit, que le Rhô de validité convergente de chaque facteur est supérieur aux carrés des corrélations qu'il partage avec les autres facteurs. La validité discriminante de l’échelle de de la compétence relationnelle est démontrée puisque le Rhô de Validité convergente relative à chaque dimension est plus grand que sa corrélation au carré avec d’autres dimensions (cf. tableau 9).

Tableau 10: Résultats des analyses confirmatoires

Dimensions

Fiabilité (Rhô de Jöreskog)

Rhô de Validité convergente

Validité discriminante

Savoir-faire SF

Image 10000201000000010000000100839CB2.png0,891

0,733

0,733>0,287s sf

0,733> 0,213 sf se

Savoir S

Image 10000201000000010000000100839CB2.png0,782

0,546

0,546> 0,158 s se

0,546 > 0,287 s sf

Savoir-être SE

0,872

0,697

0,697> 0,213 sf se

0,697> 0,158 s se

48L’analyse factorielle de second ordre a permis d’identifier la compétence relationnelle dans ses trois dimensions. Ce modèle rend compte des éléments constitutifs du concept de compétence relationnelle et des relations entre ces éléments. Les résultats confirment donc l’hypothèse de la multidimensionnalité de la compétence relationnelle. L’instrument de mesure démontre les bonnes propriétés psychométriques de l’échelle. Les analyses confirmatoires soutiennent que les items peuvent être classés dans trois dimensions conceptuellement distinctes qui reflètent des aspects différents de la compétence relationnelle.

2.2. Ajustement et validation du modèle

49Après le problème de mesure, il s’agit maintenant d’étudier les relations entre les variables de notre modèle. Cette composante structurelle constitue une méthode de modélisation permettant de définir des systèmes complexes en interaction. Elle autorise d’une part, le traitement de variables non observables dites latentes et, d’autre part, l’introduction de la notion de causalité dans les modèles statistiques. Dans ce modèle, les relations entre variables observées et latentes sont définies à priori en fonction d’hypothèses causales. Nous cherchons ici à établir un lien entre la compétence relationnelle du dirigeant et son accompagnement financier. L’accompagnement financier fait référence à la capacité du partenaire bancaire à soutenir l’entreprise dans ses besoins financiers. Nous traduirons cet accompagnement par une mesure de la tenue des engagements du partenaire.

2.2.1. Estimation des paramètres du modèle

50L’estimation des paramètres du modèle a été conduite sous AMOS selon la procédure d'estimation de maximum de vraisemblance (Maximum Likelihood ou ML). Le niveau d’ajustement du modèle est évalué par la statistique Chi-Deux (χ²). L’ajustement du modèle aux données est considéré comme adéquat lorsque la valeur Chi-deux rapporté au degré de liberté (χ2/ddl : indice de parcimonie) est inférieure à 3. Toutefois, cette statistique est insuffisante et est le plus souvent complétée par divers indices d’ajustement ad hoc pour indiquer à quel point le modèle global explique les données. Les indices de mesure absolus (RMR, GFI, AGFI et RMSEA) et les indices de mesure incrémentaux (CFI et NFI) seront donc ici encore examinés. Un modèle dont la qualité de l’ajustement est médiocre ne permet pas l’acceptation et l’interprétation des estimations des relations linéaires. Il est donc nécessaire de s’assurer de la qualité de l’ajustement des données empiriques.

2.2.2. Validation du modèle causal

51Ayant validé les composantes de la compétence relationnelle, nous avons pu tester le modèle causal. Le modèle obtenu (cf. figure 5/tableau 11) est acceptable au regard de la qualité des indices d’ajustement correspondants (cf. tableau 13). Les intervalles de confiance obtenus par bootsrap sont significatifs (cf. tableau 12).

Figure 5: Le modèle

Image 1000000000000246000000EDD5FF948A.jpg

Tableau 11: Résultats de l’analyse de second ordre, relations causales entre variables latentes

Estimate

Standardized

S.E.

C.R.

P

Accompagnement Financier

<---

Compétence relationnelle

1,529

0,609

0,393

3,888

***

Tableau 12: Résultats des intervalles de confiance obtenus par bootsrap

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52L’observation du coefficient de causalité établit une relation positive et statistiquement significative entre la compétence relationnelle du dirigeant et la confiance envers le conseiller. Notre seconde hypothèse est donc validée.

Tableau 13: Indices d’ajustement de l’analyse causale

Image 100000000000020200000083BB357BC4.jpg

53L’analyse des indices d'ajustement présentés dans le tableau ci-dessus permet de conclure que globalement notre modèle théorique s'ajuste bien aux données empiriques. En effet, le Chi-deux rapporté aux degrés de liberté est bon puisque inférieur à 2 et donc respecte le seuil le plus strict. Le RMSEA est conforme à la norme habituelle de 0,08, le RMR et le CFI sont bons.

3. Discussion des résultats et conclusion

54L’établissement d’un lien positif significatif entre la compétence relationnelle du représentant de l’entreprise et l’accompagnement financier souligne tout l’intérêt d’établir un mode de gestion de la relation bancaire qui s’inscrive dans une approche relationnelle. L’analyse des trois dimensions de la compétence relationnelle invite à prendre conscience de la nécessité pour le dirigeant ou le gérant de disposer de savoirs financiers : la porosité des langages facilite la compréhension des demandes mutuelles, un meilleur ajustement peut ainsi s’opérer. Cette dimension est une composante essentielle de la compétence relationnelle (40,7 % de la variance de l’AFE, coefficient de régression de 0,679 dans le modèle). On notera que les dirigeants de PME dont la taille est importante bénéficient d’une meilleure compétence sur le registre du savoir. Ces entreprises structurent le plus souvent leur gestion autour d’une équipe de direction multispécialiste, notamment se dotent de responsables financiers. Sans doute cela participe à une forme d’apprentissage qui permet d’améliorer la dimension savoir. En outre, il est possible que la formation en gestion des dirigeants à la tête des plus grosses PME soit plus élevée.

55Toutefois, si le langage financier est un prérequis, ce savoir technique est insuffisant pour soutenir la relation de financement. Le dirigeant doit également apprendre à communiquer de façon collaborative aux fins d’établir des normes relationnelles sources de gains mutuels. La pro-activité de la communication, l’intégrité et la transparence de l’information sont la clé de voûte de la dimension savoir-être. Ces résultats corroborent l’approche de Militello (1998) selon laquelle le pouvoir de l’information ne réside plus dans sa possession mais dans son partage ; fondement d’une bonne relation. Ils s’inscrivent également en prolongement des travaux de Levratto (1990) selon lesquels le développement de rapports antre les agents est à même de faciliter la relation de financement. Ils cautionnent également les travaux de Mohr et al. (1996) selon lesquels la compétence relationnelle est socialement créée et résulte de la communication collaborative entre les partenaires.

56Mais le dirigeant de la PME doit également connaître les procédures bancaires. Si l'interaction banque-PME va construire de la compréhension mutuelle favorable à l’établissement d’une relation de financement harmonieuse et coopérative, la compétence technique du dirigeant ne doit pas être négligée. Cette compétence technique relative à la connaissance des procédures et du fonctionnement du monde bancaire est essentielle à l’accompagnement financier. Les résultats du modèle font également apparaître un coefficient de régression important pour cette dimension.

57L’établissement d’un lien significatif entre la compétence relationnelle et l’accompagnement financier invite les entreprises « incompétentes relationnellement » à considérer qu’un meilleur accueil à leur demande de financement pourrait provenir d’une meilleure gestion de leur relation avec la banque. Comprendre le langage financier, présenter des dossiers selon les attentes du partenaire, transmettre l’information, ces éléments qui se rattachent aux trois dimensions de la compétence relationnelle ne sont au fond que des façons différentes de communiquer. Le dirigeant de PME aéronautique doit envisager que l’amélioration de la relation avec son banquier est avant tout une question de communication. L’échange d’informations notamment doit être proactif et honnête. C’est à ces conditions que des solutions pourront être envisagées suffisamment en amont, et que la confiance peut émerger (Gardès et Machat, 2012).

58Les contributions de cette recherche sont multiples, tant sur le plan théorique que managérial. Sur un plan théorique, le premier apport a trait à la mise en évidence de l’aspect multidimensionnel de la compétence relationnelle. En effet, l’échelle permet de distinguer trois formes : savoir, savoir faire, savoir être. Elle permet également d’établir son impact positif significatif sur l’accompagnement financier de l’entreprise. Au niveau managérial cette recherche met en évidence que le dirigeant de PME peut jouer un rôle actif dans l’échange afin d’améliorer son accompagnement financier.

59L’échelle permet d’apprécier l’impact des trois dimensions de la compétence sur l’accompagnement financier. Ainsi, l’échelle peut aider les acteurs à identifier leurs faiblesses et les dimensions sur lesquelles il convient de se former. Les PME sont invitées à adopter un mode de gestion de la relation avec leur partenaire financier qui présente une dimension relationnelle forte. Ils doivent donc être capables de mettre en œuvre une communication collaborative et une proactivité dans l’échange d’information relative à la situation de l’entreprise. Mais les dirigeants de PME doivent également maîtriser le langage financier et acquérir une compétence technique relative au fonctionnement bancaire et à ses besoins. Savoir présenter les dossiers, savoir à qui s’adresser, sont des dimensions essentielles à l’accès au financement. Le dirigeant doit avoir conscience que la multiplication des relations directes d’échanges génère des apprentissages sur le fonctionnement du monde bancaire : codes, pratiques, normes attendues, langages. Comprendre le langage financier, présenter des dossiers, transmettre l’information, ces éléments qui se rattachent aux trois dimensions de la compétence relationnelle ne sont au fond que des façons différentes de communiquer. La compétence relationnelle est avant tout une question de communication. La compétence relationnelle permet d’améliorer la situation de l’entreprise vis-à-vis de son partenaire bancaire parcequ’elle crée les conditions d’une meilleure appréciation de la qualité de l’entreprise. Que le représentant de l’entreprise comprenne le langage financier rassure la banque sur la compétence de l’équipe à mener à bien ses projets d’entreprise. La qualité de ses demandes de financement, traduit la capacité de l’entreprise à produire une information qui rend intelligible et crédible la qualité de la PME. Enfin, la transparence et la proactivité dans la communication réduit l’asymétrie d’inforamtion et soutient le processus de construction de la confiance envers l’entreprise ce qui facilite le bon déroulement des relations de financement dans le temps.

60La principale limite de ce travail est qu’il fait abstraction des dimensions financières. Il serait intéressant de combiner les deux approches dans un modèle, afin de voir si, lorsque les variables financières sont défavorables, la compétence relationnelle permet une poursuite de la relation. Cette recherche ne permet pas d’identifier si les dirigeants compétents relationnellement sont à la tête d’entreprises à structure de financement spécifique ou encore si ces entreprises bénéficient de meilleures performances que les autres. Sans doute la compétence seule ne compte pas si elle ne s’appuie pas sur des ressources. Si les résultats sont mauvais la compétence relationnelle peu ne pas suffire à soutenir un accompagnement financier de l’entreprise.

61De même, une approche dyadique intégrant la compétence relationnelle du chargé d’affaires entreprise serait opportune. En effet, le bon déroulement de la prestation, en l’occurrence ici la relation de financement, dépend de l’interaction entre les deux acteurs et donc de leur compétence mutuelle. Les rentes relationnelles sont la propriété de la dyade et donc la capacité relationnelle d’une firme n’est pas une condition suffisante (Dyer et Singh, 1998). La relation établie avec le client est une relation commerciale, mais aussi une négociation sur la nature du service et une collaboration éventuelle pour sa production. Le bon déroulement de la prestation, en l’occurrence ici la relation de financement, dépend de l’interaction entre les deux acteurs et donc de leur compétence mutuelle.

62En outre, ne considérer que la relation bilatérale conduit à ignorer le poids de l’architecture des réseaux de relations sociales à l’intérieur de laquelle les acteurs réalisent leurs échanges. Or, la configuration d’ensemble des réseaux sociaux au sein desquels les individus sont situés (Granovetter, 2002) est nécessaire pour appréhender la relation. L’action et les résultats économiques sont affectés par les relations dyadiques et par la structure d’ensemble du réseau de relations (Granovetter, 1992). La notion d’encastrement structural invite à repenser ces relations bilatérales dans des structures relationnelles plus larges autrement dit dans des réseaux auxquels les agents appartiennent. Ainsi, la problématique du financement doit notamment s’inscrire dans une réflexion plus large que l’analyse de la dyade. Un prolongement de ce travail pourrait consister à s’intéresser aux rôles joués par les regroupements professionnels très structurants pour la filière.

63Enfin nous retiendrons que notre échantillon est constitué de PME du secteur aéronautique, la généralisation de ces résultats nécessitera que ce modèle soit testé dans des secteurs différents. 

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DOI : 10.1108/02652329510078677

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Annexe

ANNEXE 1

CR1 savoir

Je maîtrise le langage financier

CR2 savoir

Je comprends les problématiques financières présentées par mon chargé d’affaires

CR3 savoir

Il est facile pour moi d’expliquer la situation financière de l’entreprise

CR4 savoir

Je n’ai pas de difficultés à exposer la stratégie et /ou les projets de mon entreprise

CR5 savoir-faire

Si j’ai besoin d’informations je sais qui appeler ou à qui me référer

CR6 savoir-faire

Je sais comment présenter mes demandes pour obtenir les financements nécessaires à mon entreprise

CR7 savoir-faire

Je sais comment répondre à mon partenaire financier pour faciliter l’obtention de mes demandes de financement

CR8 savoir-être

Dès que j’anticipe des difficultés pour mon entreprise j’en informe mon banquier

CR9 savoir être

Je ne cherche pas à cacher ou à dissimuler l’information relative à mon entreprise

CR10 savoir être

Si mon banquier me le demande, je lui fournirai toute l’information dont il a besoin

CR11 savoir être

Je suis prêt à modifier certains éléments de ma demande pour m’ajuster aux exigences de ma banque

AF 1

Ma banque principale soutient le développement de mon entreprise

AF2

En cas de difficultés de mon entreprise je peux compter sur ma banque pour assurer son soutien financier

AF3

Je peux compter sur ma banque principale lorsque j’en ai besoin

AF4

Ma banque principale s’intéresse au développement de mon entreprise

ANNEXE2

code NAF

Intitulé

2013B

Fabrication d’autres produits chimiques inorganiques de base n.c.a.

2030Z

Fabrication de peintures, vernis, encres et mastics

2051Z

Fabrication de produits explosifs

2219Z

Fabrication d’autres articles en caoutchouc

2219Z

Fabrication d’autres articles en caoutchouc

2229A

Fabrication de pièces techniques à base de matières plastiques

2229B

Fabrication de produits de consommation courante en matières plastiques

2344Z

Fabrication d’autres produits céramiques à usage technique

2399Z

Fabrication d’autres produits minéraux non métalliques n.c.a.

2434Z

Tréfilage à froid

2442Z

Métallurgie de l’aluminium

2453Z

Fonderie de métaux légers

2454Z

Fonderie d’autres métaux non ferreux

2550A

Forge, estampage, matriçage ; métallurgie des poudres

2550B

Découpage, emboutissage

2561Z

Traitement et revêtement des métaux

2562A

Décolletage

2562B

Mécanique industrielle

2573A

Fabrication de moules et modèles

2573B

Fabrication d’autres outillages

2593Z

Fabrication d’articles en fils métalliques, de chaînes et de ressorts

2594Z

Fabrication de vis et de boulons

2611Z

Fabrication de composants électroniques

2612Z

Fabrication de cartes électroniques assemblées

2620Z

Fabrication d'ordinateurs et d'équipements périphériques

2630Z

Fabrication d'équipements de communication

2651A

Fabrication d’équipements d’aide à la navigation

2651B

Fabrication d’instrumentation scientifique et technique

2670Z

Fabrication de matériels optique et photographique

2712Z

Fabrication de matériel de distribution et de commande électrique

2720Z

Fabrication de piles et d’accumulateurs électriques

2732Z -

Fabrication d’autres fils et câbles électroniques ou électriques

2733Z -

Fabrication de matériel d’installation électrique

2790Z -

Fabrication d’autres matériels électriques

2811Z -

Fabrication de moteurs et turbines, à l’exception des moteurs d’avions et de véhicules

2812Z -

Fabrication d’équipements hydrauliques et pneumatiques

2825Z -

Fabrication d’équipements aérauliques et frigorifiques industriels

2841Z -

Fabrication de machines-outils pour le travail des métaux

2849Z -

Fabrication d’autres machines-outils

2899B -

Fabrication d’autres machines spécialisées

3030Z

Construction aéronautique et spatiale

3311z

Réparation d'ouvrages en métaux

3313Z -

Réparation de matériels électroniques et optiques

3316Z

Réparation et maintenance d’aéronefs et d’engins spatiaux

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Notes

1 que nous définirons comme le processus par lequel les individus et les entreprises interagissent et forment des connections psychologiques afin d’obtenir des gains et bénéfices mutuels.

2 Ces dimensions ont des retombées positives sur le financement (Gartner et al., 1992 ; Markman et Baron, 1998).

3 CFI : Comparative Fit Index, NFI : Normal Fix Index

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Pour citer cet article

Référence électronique

Nathalie Gardès, « Développement et validation d’une échelle de mesure de la compétence relationnelle du dirigeant et analyse de son impact sur l’accompagnement financier », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 21-1 | 2018, mis en ligne le 15 mars 2018, consulté le 22 septembre 2018. URL : http://journals.openedition.org/fcs/2038 ; DOI : 10.4000/fcs.2038

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Auteur

Nathalie Gardès

Université de Bordeaux

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Droits d’auteur

Tous droits réservés

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