Navigation – Plan du site

Interrelations entre système de contrôle informel et système formel de contrôle dans une organisation complexe : cas d’une université française

Interrelations between informal and formal control systems in complex organization: the case of a French university.
Alphonse Da, Christophe Maurel et Christophe Favoreu

Résumés

Depuis la loi du 10 Août 2007 qui a conduit à la mise en place des responsabilités et compétences élargies dans les universités françaises, celles-ci renforcent l’utilisation des outils de contrôle de gestion. Ce renforcement des dispositifs de contrôle formel se fait-il au détriment du contrôle informel présent dans toutes les organisations ? Nous nous interrogeons, à travers l’étude d’un cas, sur la place des dispositifs de contrôles informels et leurs relations dans le système de contrôle universitaire. Les observations au sein d'une université française montrent qu'en fonction du type de décisions les relations entre les contrôles formel et informel diffèrent.

Haut de page

Texte intégral

Les auteurs tiennent à remercier les différents relecteurs pour leurs nombreuses recommandations ayant amélioré cet article.

Introduction

1Les structures universitaires sont de plus en plus étudiées au regard des problématiques auxquelles elles sont confrontées depuis la généralisation des pratiques du New Public Management (NPM) dans le secteur public (Bolleker, 2013 ; Fabre, 2013). En France, la possibilité pour les universités depuis la loi du 10 Août 2007 d’accéder aux responsabilités et compétences élargies (RCE), qui leur confèrent désormais plus de responsabilités en matière financière et de gestion des ressources humaines, s’accompagne d’un impératif très fort : optimiser leur gestion interne afin de tirer profit des marges de manœuvre que leur donnent ces nouvelles responsabilités. Les outils formels de pilotage comme le contrôle de gestion deviennent ainsi des dispositifs indispensables de la réforme et s’institutionnalisent, non sans tâtonnement, mais progressivement dans ces établissements (IGAENR, 2012).

2Or, un constat s’impose : l’université comme champ d’implantation de ces outils présente des traits caractéristiques spécifiques influençant l’utilisation de ces outils formels introduits. En effet, en tant qu’organisation professionnelle, à l’instar des hôpitaux, l’université comporte une fonction de production complexe avec une gouvernance partenariale et de nombreuses parties prenantes porteuses de visions et d’objectifs différents. Un système de contrôle organisationnel fondé sur des modes de contrôle cybernétique n’y sera pas toujours pertinent (Hofstede, 1978), et les outils de pilotage, présentés comme une nécessité, peuvent se heurter à des freins institutionnels (Mintzberg, 1982), stratégiques (Dreveton et al., 2012) et culturels (Bartoli et Blatrix, 2015). On note ainsi depuis quelques années des difficultés dans l’implantation d’outils de contrôle et d’évaluation de la performance au sein des organisations publiques malgré les multiples réformes et incitations (Bouckaert et Halligan, 2008). Ainsi, un certain nombre de recherches font état d’un taux d’échec ou d’insatisfaction importants en ce qui concerne des innovations managériales de type management par la performance (Yang et Hsieh, 2007 ; Moynihan, 2006 ; Van Dooren et Thijs, 2010). Bien que plébiscitées (Rivenbark et al., 2016), les innovations du type évaluation et management de la performance et les outils de type BSC ont du mal à s’implanter durablement et à produire des résultats significatifs au sein du secteur public. Face à ces difficultés, il devient légitime de s’interroger sur la place et la pertinence des dispositifs de contrôle informel dans le système de contrôle organisationnel des universités, lesquelles multiplient les dispositifs formels comme les outils de contrôle de gestion.

3Notre recherche s'inscrit dans le courant des études portant sur les relations de complémentarité ou de substitution entre les contrôles formel et informel et mobilise un terrain d'étude particulier, l'université, qui sur ce thème n’a fait l’objet que de peu d’études. En outre, bien qu’il soit largement reconnu que le contrôle organisationnel repose sur une diversité de mécanismes interdépendants, rares sont les recherches qui étudient les influences mutuelles existant entre ceux-ci (Bedford et Malmi, 2015). Cette recherche porte donc sur les mécanismes de contrôle présents et effectifs dans les universités et s’interroge sur les liens entre une dimension visible, pour reprendre les termes de Chatelain-Ponroy (2010), formalisée – exprimée au travers de techniques, de procédures et d’outils – et une dimension plus cachée, informelle, relative aux contrôles à distance des comportements et comprenant des aspects humains, culturels et managériaux.

4Le contrôle informel, définit par Guibert et Dupuy (1997) comme un réseau de relations complexes et implicites entre acteurs ou composantes de l'organisation, est alors confronté à l'accroissement des dispositifs de contrôle formel, notamment le contrôle de gestion depuis la loi relative aux RCE. Cette modalité de contrôle plus sociale, relationnelle, largement implicite, peut s'adapter ou influencer le contrôle formalisé, ou être progressivement substituée dans les mécanismes de pilotage de l'organisation universitaire. Notre question de recherche porte donc sur les relations entre le contrôle formel et informel dans le système de contrôle des universités et nous conduit à nous interroger sur la rencontre entre les outils de gestion formalisés issus des réformes et le fonctionnement traditionnel de l’université recourant en partie à l’informel. Plus spécifiquement, l'article tente de répondre à cette problématique : Existe-t-il une forme d’hybridation entre les deux modalités de contrôle ou l’un s’impose-t-il au détriment de l’autre ? Notre recherche revêt un intérêt théorique en contribuant à la caractérisation et la compréhension de la dynamique de diffusion d’outils de contrôle formels au sein du secteur public et de leurs interactions avec des processus plus informels. En ce sens, elle s’inscrit dans le courant des travaux portant sur l’analyse des difficultés d’implantation d’innovation managériales issues du NPM et dans celui traitant de l’hybridité de pratiques (Denis et al., 2015). D’un point de vue plus pratique, cette recherche permet de mettre en lumière les contextes et situations dans lesquels les dispositifs de contrôle formel et informel s’avèrent pertinents et légitimes.

5Afin d’apporter des éléments de réponse, une analyse des spécificités des universités, de leur contexte réglementaire et des différents modes de contrôle qu’elles mobilisent est présentée dans une première partie. Dans une deuxième partie, une étude exploratoire fondée sur une étude de cas à travers une méthodologie de recherche de type observation participante est réalisée. Enfin, dans une troisième partie, une discussion sur les différentes relations entre les contrôles formel et informel est effectuée, mettant en avant un contrôle mixte.

1. Une instrumentation croissante dans une organisation complexe recourant à l’informel

6Cette première partie traite dans un premier temps des évolutions réglementaires récentes et de leurs implications en matière de contrôle pour les universités, et, dans un second temps, des caractéristiques de l’université, qualifiée d’organisation complexe. Enfin, sur la base d’une littérature aussi bien scientifique que professionnelle, nous exposons les liens entre le contrôle formel et le contrôle informel.

1.1. L’analyse de l’évolution du contexte universitaire en France sous le prisme de la nouvelle gestion publique

  • 1 Organisation de coopération et de développement économique, elle regroupe pour la plupart des pays (...)
  • 2 Système de répartition des Moyens à la Performance et à l'Activité.
  • 3 Système analytique de répartition des moyens.

7Depuis une décennie, les réformes de l’administration publique, notamment en France, s’inscrivent dans un mouvement qui a émergé dans les pays de l’OCDE1 dans les années 1980. Qualifiées de New Public Management par les Anglo-saxons ou de nouvelle gestion publique dans le cadre français, ces réformes couvrent « l’ensemble des processus de finalisation, d’organisation, d’animation et de contrôle des organisations publiques visant à développer leurs performances générales et à piloter leur évolution dans le respect de leur vocation » (Bartoli et Blatrix, 2015). En fondant leur thèse sur les problèmes d’inefficacité (surproduction de certains services et coûts de production excessifs) de l’administration publique, les tenants de ce courant de pensée militent pour le passage d’une administration publique gouvernée par le respect des processus et des règles à une administration publique gouvernée par les résultats en introduisant la notion de performance. Ce recours aux modèles de management issus du secteur privé a inspiré un certain nombre de réformes en France dont la loi relative aux libertés et responsabilités des universités (LRU) du 10 août 2007 qui instaure le passage aux responsabilités et compétences élargies (RCE). En devenant plus ou moins autonomes, les universités se retrouvent avec un budget plus conséquent à gérer, du personnel à manager directement, ce qui entraîne l’obligation de maîtriser la masse salariale, le patrimoine immobilier et le pilotage budgétaire. En outre, en 2009, l’introduction du modèle SYMPA2, en remplacement du modèle SAN REMO3, introduit une méthode de calcul de dotation à l’activité (prise en compte du volet performance des universités dans le calcul de leur dotation), proche de celle qui a été implantée dans les établissements publics de santé, avec la tarification à l’activité.

  • 4 L’inspection générale de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche.

8Ces différentes réformes incitent au développement ou au renforcement des dispositifs de contrôle formel comme les outils de contrôle de gestion dans les structures universitaires. Dès 2005, une enquête sur les outils de pilotage et de contrôle de gestion dans les universités françaises faisait ressortir que « 65 % des établissements interrogés déclaraient avoir mis en place un système régulier de calcul des coûts et que 50 % d’entre eux disposaient de systèmes ponctuels leur permettant de faire face à leurs obligations ou de calculer le coût d’opérations précisément circonscrites » (Chatelain-Ponroy et al., 2006). Ces dernières années, un rapport de l’IGAENR4 (2012) note que « les universités ressentent de plus en plus le besoin de connaitre le coût de leurs activités, et ce, pour plusieurs raisons : enrichir le dialogue de gestion, faire des choix dans un contexte de tensions budgétaires (volume horaire et coût des diplômes), justifier les coûts complets liés aux appels à projet cofinancés et sécuriser les financements, augmenter les ressources propres en prenant mieux en compte la réalité des frais fixes dans la tarification des prestations. ». Par ailleurs, le même rapport relève que dans la plupart des universités, on assiste à la mise en place d’une fonction contrôle de gestion qui tend à remplacer les services de statistique, et au recrutement de personnel avec une formation en contrôle de gestion et en contrôle de qualité.

9En définitive, les dispositions de la loi LRU et des RCE engendrent de nouvelles formes de gouvernance universitaire par le développement ou le renforcement de dispositifs formalisés de pilotage « couplant des systèmes de contrôle et de reporting des performances de type diagnostic, et des leviers de contrôle interactif » (Augé et al., 2010). Mais le développement de ces outils de pilotage formalisés est-il réellement adapté à ce type d’organisation, qualifiée d’« organisation complexe » (Fabre, 2010) ?

1.2. Des dispositifs de contrôle plus ou moins formalisés dans une organisation complexe

10L'étude des modalités de fonctionnement des structures publiques pour mettre en évidence les dispositifs de contrôle organisationnel a fait l'objet de nombreuses recherches. En nous appuyant sur la synthèse de Braun et Merrien (1999) issue de l'étude du processus de prise de décision universitaire, nous obtenons quatre idéaux-types recourant différemment aux contrôles formel et informel : la perspective bureaucratique avec un contrôle par les règlements (reprise par Mintzberg en 1982 par les termes de bureaucratie professionnelle), l'anarchie organisée (Cohen et al. 1972) mêlant un pseudo contrôle formel et informel, et les approches politique (Salancik et Pfeffer, 1974) et collégiale, (Millett, 1962) recourant aux dispositifs de contrôle formel et informel.

11En introduisant des dispositifs de pilotage formalisé, notamment issus du secteur privé, l'université en tant qu'organisation non cybernétique (Hofstede 1978) ou organisation anarchique (Cohen et al. 1972) va être confrontée à un risque d'échec.

12En effet, comme l’indique Mintzberg, la bureaucratie professionnelle est caractérisée par deux sphères : une sphère institutionnelle et une sphère professionnelle, où les professionnels, essentiellement des enseignants-chercheurs, ont un pouvoir discrétionnaire fort. En outre, dans cette organisation, d’une part, la production est difficile à mesurer car les activités des professionnels sont complexes, et d'autre part, il est malaisé de s’accorder sur des objectifs, ce qui rend le contrôle par les résultats - ou contrôle de gestion - compliqué et favorise de ce fait d’autres formes de contrôle comme le contrôle informel. Cette caractérisation des universités selon Mintzberg a été complétée par d'autres auteurs.

13Ainsi, Fabre (2010) utilise trois qualificatifs pour caractériser les organisations universitaires. Pour ce dernier, ce sont d’abord des organisations publiques disposant d’une grande autonomie vis–à-vis de l’Etat central, en particulier au niveau des méthodes et des outils de gestion. Ce sont ensuite des organisations complexes (en référence à Burlaud et Simon, 2003 ; Meriade et Mainetti, 2013), qui (1) ont des processus de production et des finalités diversifiés, (2) gèrent de très nombreuses activités de nature diverse, et (3) mènent également des politiques transversales. Enfin, ce sont des organisations politiques au sens ou l’équipe dirigeante est élue directement par ses pairs. Cela rejoint la qualification de l’université en tant qu'organisation collégiale (Millet, 1962), en ce sens que la culture universitaire privilégie la prise de décision consensuelle à l’exercice de l’autorité hiérarchique. Cette situation milite également pour une approche du contrôle par les règlements afin d'extérioriser, voire légitimer ce qui pourrait n'être qu'un contrôle politique, au sens de Hofstede (1981). Comme le soulignent plusieurs travaux (Cohen et al., 1972 ; Mintzberg, 1982), l’université s'assimile à une « anarchie organisée » dans laquelle les leaders n'ont que peu de pouvoirs et ont souvent des objectifs vagues et contradictoires. Dans ces conditions, les modes de contrôle de type cybernétique semblent inopérants à l'inverse des dispositifs de contrôle informels tels que le contrôle politique et celui par l'expertise. Ceci en raison de l’ambigüité des objectifs mais aussi du pouvoir détenu par les professionnels de l’organisation. Aussi, selon Carassus et al. (2011), dans les universités françaises, ce sont essentiellement des modes d’évaluation « politique » de la performance qui sont encore à l’œuvre limitant de ce fait les pratiques de dialogue de gestion interne et privilégiant au contraire une logique de surveillance. A ce titre, l'article de Dreveton et al. (2012) portant sur la mise en place de la comptabilité analytique dans une université française montre que cette implantation se heurte à de nombreux freins dont la représentation des acteurs. Par ailleurs, différents travaux s'intéressant aux outils de gestion dans l'université relatent des difficultés techniques (Bollecker, 2013), liées à l'acceptation par les acteurs (Fabre, 2013), ou bien managériales pour faire vivre ces outils et les utiliser lors des prises de décision (Solle, 1995).

14Si aujourd’hui les RCE ont mis les universités françaises face à des défis nouveaux qui imposent de disposer d’instruments de pilotage plus fins, on peut s'interroger sur les conséquences de cette part croissante des contrôles formels dans une organisation où le contrôle informel est présent et semble inévitable.

1.3. Les caractéristiques du contrôle informel et ses relations avec le contrôle formel

15Des recherches ont caractérisé les liens entre le contrôle informel et le contrôle formel. On note principalement, entre les deux formes de contrôle, une relation de complémentarité ou de substitution. Mais avant d’aborder ces liens, une clarification de la notion du contrôle informel nous parait nécessaire.

16Qualifié de contrôle social informel par Ouchi (1980) au travers du contrôle clanique, de contrôle invisible par Chatelain-Ponroy (2010) et Bouquin (2005), de « réseaux de relations complexes et implicites » par Guibert et Dupuy (1997), ou de coordinations culturelles (Durkeim, cité par Allouche et Huault, 1998), le contrôle informel est par essence difficile à saisir. Il englobe aussi bien des objets (les valeurs et représentations) que des processus (les schémas d’interactions et de liens relationnels). Il renvoie ainsi, d'une part, à des mécanismes ou des objets de socialisations telles que les valeurs, les représentations et les normes qui, si elles sont partagées par un groupe, vont orienter dans le même sens et selon les mêmes logiques les actions et décisions des membres constitutifs de ce groupe. Un contrôle peut dès lors s’exercer en faisant émerger et en diffusant les valeurs et les représentations souhaitées et en s’assurant d’une convergence des visions (Van Wart, 2013). Le contrôle informel renvoie d’autre part aux processus d’échange, aux interactions et aux liens relationnels qui vont s’établir dans la résolution de problèmes organisationnels et qui vont permettre le maintien d’une cohésion et d’une cohérence des comportements organisationnels. On retrouve ainsi les dimensions culturelles et professionnelles du contrôle informel mises en évidence par Jaworski et al. (1993) ainsi que Cravens et al. (2004). Cette cohésion est selon Guibert et Dupuy (1997) garante des performances nécessaires à la survie et au développement de l’organisation. Ainsi, dans les organisations publiques, selon Allouche et Huault (1998), « aux côtés des outils de type administratif ou bureaucratique, des processus fondés sur la communication et les échanges sont mis en œuvre ». Ils s'appuient en grande partie sur la confiance dans ces réseaux et dans les acteurs qui les composent. D’une logique de contrôle formel, fondée sur l’autorité hiérarchique, la performance technique et le reporting, on passe à une logique de pilotage de réseau visant à favoriser et orienter les collaborations et les liens relationnels.

17Les liens entre contrôle formel et contrôle informel ont fait depuis dix ans l’objet de nombreux travaux et recherches, notamment dans les domaines des alliances stratégiques, des partenariats et des relations de sous-traitance entre firmes (Frankel et al., 1996 ; Luo, 2002 ; Poppo et Zenger, 2002 ; Inkpen et Currall, 2004) qui complètent les premiers travaux de Hopwood (1974) reliant contrôle comptable et contrôle humain. Les recherches sont plus rares dans le secteur public et sont généralement abordées sous l’angle de l’hybridité (Denis et al., 2015). La littérature révèle sur ce thème un certain nombre de contradictions théoriques et d’oppositions fondamentales et met en évidence deux conceptions alternatives des relations respectives entre contrôles formel et informel. A une première catégorie de recherches soulignant l’existence d’un effet de substitution, et donc d’une relation négative entre ces deux modes de contrôle, s’oppose une seconde catégorie d’études qui met en exergue l’existence de synergies et de complémentarités entre ceux-ci.

18La thèse de la substitution affirme l’impact négatif du contrôle formel sur la gouvernance relationnelle, et plus spécifiquement sur la confiance. D’une part, pour les tenants du contrôle informel, l’existence d’un cadre formel nuirait aux possibilités d’interactions et d’échanges et serait révélateur d’un manque de confiance de la part de l’organisation, bloquant de ce fait tout processus de socialisation (Inkpen et Currall, 2004). D’autre part, pour les tenants du contrôle formel, une gouvernance relationnelle est non seulement inutile - la formalisation des relations et de leur mode de contrôle permet de codifier et de maitriser l’ensemble des comportements organisationnels souhaitables- mais aussi néfaste en favorisant l’émergence de comportements opportunistes (les acteurs tirant partie des espaces de liberté qui leur sont donnés et que rendent visible les zones non couvertes par le contrôle formel). Ces deux modes de contrôle, en remplissant les mêmes fonctionnalités et en interagissant de manière négative l’un envers l’autre, réduisent leur performance respective (Huber et al., 2013). Il s’avérerait donc inutile, voire contreproductif, de conduire de concert ces deux modes de contrôle. Ainsi, la mise en œuvre de l’une de ces deux formes de contrôle implique, selon une logique d’efficacité organisationnelle, la disparition progressive de l’autre.

19A l’inverse, les arguments en faveur d’une relation de complémentarité insistent sur les interactions et les renforcements réciproques qui existent entre ces deux modes de contrôle (Poppo et Zenger, 2002 ; Becheikh et Su, 2001). L’existence d’un contrôle formel s’avère une condition préalable à la formation d’un socle de confiance entre les partenaires. Par la suite, le développement de liens relationnels conduit à faire évoluer le contrôle formel sans pour autant entrainer sa disparition. Ces deux modes de contrôle permettraient ainsi l’établissement de conditions favorables au développement de chacun d’entre eux. Il existerait ainsi entre le contrôle formel et le contrôle informel une complémentarité dans le temps (le contrôle formel s’avère indispensable pour jeter les bases d’une gouvernance relationnelle) et selon les situations rencontrées. Le contrôle informel, en préservant la flexibilité, la liberté d’action et la créativité organisationnelle, se montrerait particulièrement efficace dans la gestion de situations complexes, incertaines et nouvelles pour l’organisation (Guibert et Dupuy, 1997). Chaque mode de contrôle compenserait ainsi les faiblesses et les limites de l’autre. Bien que cette problématique fasse toujours l’objet de nombreux débats, les résultats empiriques semblent valider dans le secteur privé la thèse de la complémentarité. Cette thèse de l’interdépendance des formes de contrôle peut être rattachée au concept d’hybridité qui fait référence à la coexistence, voire à l’existence d’influences mutuelles entre des éléments contradictoires (Denis et al., 2015). Dans le secteur public, l’hybridité fait référence à une combinaison de principes de gestion et d’organisation (souvent opposés et issus du modèle bureaucratique de type légaliste et hiérarchique, du NPM et de la logique professionnelle propre à certaines organisations publiques) qui conduit à des structures, des pratiques et des rôles hybrides (Denis et al., 2015). Si l’hybridité peut s’exprimer à plusieurs niveaux, la majorité des recherches s’est concentrée sur l’hybridité en termes de gouvernance et de structure, soit un niveau relativement général et macro de l’hybridité. Dans le secteur public, et plus encore dans le secteur universitaire, rares sont les études portant sur l’hybridité et, plus spécifiquement, sur l’hybridité de pratiques (Teelken, 2015). Ceci à l’exception des travaux de Teelken (2015) qui mettent en évidence des comportements types permettant de faire face aux tensions générées par l’hybridité. En effet, si celle-ci permet de gérer certaines contradictions liées à la confrontation de principes bureaucratiques avec des valeurs managériales, l’hybridité est elle-même productrice de tensions organisationnelles. Malgré leur qualité, ces travaux ne traitent pas du cas qui nous intéresse, à savoir l’existence d’une hybridité potentielle entre les contrôles et évaluations formels et informels. Face au nombre restreint de recherches dans le secteur public portant sur ce thème, il devient dès lors pertinent d'étudier comment le système de contrôle formalisé développé dans les universités interagit avec le contrôle informel, lequel est associé à l'existence de relations évolutives, souvent implicites entre les acteurs ou les composantes de l'organisation.

20Pour répondre à notre problématique sur l’hybridation ou la substitution entre les deux modalités de contrôle, nous avons procédé à une étude de cas par observation participante dans une université française.

2. Le cas d’une université Française

21Un travail d'immersion au sein d'une université française ayant été pilote en matière d'introduction d'outils de contrôle de gestion en accord avec la loi LRU illustre les interactions entre contrôle formel et contrôle informel et permet de discuter, au-delà de la complémentarité observée, les implications sur le plan managérial.

2.1. Méthodologie de la recherche

22Un cas exemplaire, au sens de Miles et Huberman (2003), a été retenu pour répondre à la question de recherche, au travers d'une université caractérisée par des mécanismes informels et souhaitant profiter du passage aux RCE pour développer la formalisation de son système de contrôle.

23En effet, l’université s’est portée candidate pour être dans la première vague des établissements souhaitant bénéficier des RCE au 1er janvier 2009. Couvrant un seul « domaine » de formation (droit, science politique, économie, gestion), elle accueille en 2014, date de l'étude, environ 21 000 étudiants au sein de six composantes et trois départements.

24Afin de présenter les grandes évolutions au sein du cas étudié des activités du contrôle formel, le tableau 1 synthétise les modalités par années.

Tableau n° 1 : Synthèse des activités de contrôle formel dans le cas étudié

2006

2008

2009

2010

2011

2013

2014

2016

Recrutement d'un contrôleur de gestion pour répondre aux besoins d'indicateurs LOLF et de pilotage des composantes, non instrumentées

Test de la LOLF avec le passage aux RCE, formalisation d'indicateurs ; Cellule d'aide au pilotage (2 contrôleurs de gestion)

Pré-audit positif de l'IGAENR pour les RCE ; Développement d'objectifs quantifiés par composantes et souhait de diffuser une culture de gestion

Installation du logiciel Sifac ; Renouvellement des dialogues de gestion et début des refacturations aux UFR des coûts environnés des diplômes

Indicateurs LOLF enrichis dans le nouveau contrat avec l'Etat ; changement de processus budgétaire et de dépenses ; réunions mensuelles des fonctions supports pour étudier les TB

Cellule contrôle interne (1 personne et un assistant pour la cartographie des risques et audits) rattachée à la direction du pilotage

Mission sur la comptabilité analytique ;

La direction du pilotage intègre l'Observatoire formation et insertion professionnelle (3pers.)

La nouvelle présidente utilise la comptabilité analytique pour obtenir des coûts complets sur des domaines spécifiques (formation continue, recherche...)

25C’est ainsi que quatre ans après le passage aux RCE, en 2013, le responsable du service aide au pilotage fait appel à l'un des auteurs dans le cadre d'un contrat de recherche de six mois, afin de l’aider dans la mise en place d’une structure de comptabilité analytique en 2014. Il a alors été possible d’observer les interactions entre le contrôle informel et le contrôle formel au sein de cette université. La position de chercheur-participant est intéressante pour mieux cerner la complexité du phénomène étudié car, comme l’indique Yin (1989), l’étude de cas est pertinente lorsqu’il s’agit de répondre à des questions du type « comment » et « pourquoi », et d’examiner des évènements contemporains, sur lesquels le chercheur n’a pas ou a peu de contrôle. Cependant, la réalisation d'une étude sur un seul cas nécessite le croissement des données pour renforcer la qualité des résultats. La triangulation a été obtenue par le recoupement de trois sources de données, accessibles du fait de la position de chercheur-intervenant : l'étude documentaire (lettre de cadrage budgétaire, contrat quadriennal, rapport d'évaluation Aeres 2009 et rapport des commissaires aux comptes 2011), l'observation (participation aux réunions de la direction du pilotage, de réunions locales, profiter des échanges informels) et les entretiens (les premières données ont permis de construire un guide d’entretien pour une série d’entretiens semi-directifs avec les principaux acteurs de l’université listés en tableau 2). A partir de ces trois sources de données, la méthode de triangulation a permis de retenir une donnée lorsqu'elle était confirmée par une autre source.

26Le guide d’entretien est structuré en deux parties : Une première partie aborde le pourquoi, le comment et les finalités des dispositifs de contrôle dans l’université. L’objectif ici est de réaliser une photographie des différents dispositifs de contrôle (formel et informel) et de l'interprétation par les acteurs de ces dispositifs. La deuxième partie vise à comprendre les liens entre ces deux modes de contrôle, à partir de questions ouvertes sur les relations (de substitution, de complémentarité ou de renforcement) entre les contrôles formel et informel.

  • 5 Le tableau présente le statut des répondants, leur temps passé dans la structure étudiée et la duré (...)

27Seize entretiens semi-directifs auprès des acteurs politiques (élus) et administratifs, aussi bien de la présidence que dans les composantes de l’université, ont été réalisés (liste des acteurs dans le tableau 25).

Tableau n° 2 : Les acteurs rencontrés dans l’université

Services

Personnes interrogées

Temps passé dans l'université

Durées des entretiens

Les élus de l’université (équipe Présidentielle de l’université)

La première Vice-présidente de l’université

Le Vice-Président chargé des moyens

Le Vice-Président CEVU

Le chargé de mission SIFAC et contrôle interne

plus de 5 ans pour chacun

1h30

2*1h

1h15

2*1h+inf.

Les personnels des services centraux de l’université

La Directrice Générale des services

Le chef de service contrôle de gestion et pilotage

Le responsable chargé des indicateurs et des études statistiques

2 années

8 ans

10 ans

1h30+Inf.

2*1h30+inf.

2*1h+inf.

Les acteurs au niveau des composantes (doyens d’UFR ou les directeurs d’écoles et instituts)

La Directrice de l’IAE

Le doyen de la faculté AES

Le Directeur de l’école d’économie

La Directrice du département mathématique

10 ans

8 ans

5 ans

10 ans

45 mn

1h15

1h

45 mn

Le personnel de l’administration des composantes

Le Directeur administratif de l’IAE

Le Directeur de la scolarité de la faculté de Droit

+ de 15 ans

10 ans

1h30+inf.

1h15

Légende : Inf. pour les rencontres informelles supplémentaires

  • 6 Si le recueil de données a été réalisé par le seul chercheur intervenant, le traitement a été opéré (...)

28Chaque entretien, mené par le chercheur-intervenant, a duré entre 45 minutes et 1h30 et a été retranscrit. Pour l’analyse des données, nous nous sommes inspirés du processus proposé par Miles et Huberman (2003) avec un travail de collecte de données, de réduction pour visualisation et vérification, et de re-collection, nécessitant des allers et retours entre les éléments théoriques et le terrain. Ainsi, certaines personnes ont été rencontrées deux fois pour compléter les discours tenus lors du premier rendez-vous. Durant la mission de 6 mois du chercheur-intervenant, portant sur l'amélioration du coût complet par diplôme pour faciliter les refacturations aux composantes, près de 20 entretiens et rencontres informelles furent menés6.

  • 7 L'annexe 1 présente les mots clefs retenus pour traiter les données qualitatives.

29Dans le cadre de cette recherche, le traitement des données issues des verbatims n'a pas consisté en une quantification mais, conformément à l'approche de Miles et Huberman, en différents tris thématiques. A partir des concepts issus de la revue de littérature, les données ont été synthétisées7 en dispositifs de contrôle formalisés (contrôle par les résultats et par les règles), modalités de contrôle non formalisées (contrôle par la socialisation avec des relations et ajustements progressifs entre acteurs) et les relations entre les deux (complémentaires et / ou opposées lors des prises de décision). Parallèlement la triangulation s'est opérée en ne retenant une donnée que lorsqu'elle était confirmée par au moins une autre source. Ainsi, les situations présentées en illustration dans la section 2.2.3 correspondent à des données confirmées par les trois sources mobilisées, à savoir l'observation, les documents et les entretiens.

30Pour présenter nos résultats, nous avons mobilisé l’analyse des relations de la structure des données, recommandée par Gioia et al. (2012) pour les recherches mobilisant des données qualitatives, en distinguant les termes signifiants issus du terrain (termes de premier ordre) et le lien avec les concepts étudiés (les dimensions agrégées). Le tableau est proposé ci-dessous.

Tableau 3 : Structure des données recueillies selon la méthodologie Gioia et al. (2012).

Termes signifiants

Concepts agrégés

-Le contrôle informel est progressivement encadré.

-Accroissement de la formalisation dans un environnement informel.

Coexistence et hybridation (de contrôles formel et informel).

-Privilégie le recours au contrôle informel pour les décisions stratégiques.

-Privilégie le recours aux modes de contrôle formel dans les situations quotidiennes, aisément formalisables.

Substitution et contingence (entre les modalités de contrôle et selon les situations et décisions).

2.2. Observations issues de l’étude du cas

31L’analyse des données permet de mettre en évidence un système de contrôle mixte avec des degrés différents selon le domaine d’activité et le type de décisions à prendre. Après avoir rappelé le contexte où le contrôle informel est concurrencé par l’accroissement de la formalisation, sont présentées les modalités de coexistence entre les deux types de contrôle, puis les différences selon les types de décision.

2.2.1. Evolution des dispositifs de contrôle : l'informel progressivement encadré par le contrôle par les résultats

32Avant le passage aux RCE, l’université étudiée avait mis en place un minimum d’outils de contrôle formalisé tels que la méthodologie SAN REMO pour la répartition de la dotation globale de fonctionnement, et des outils de suivi du service des enseignants. Cependant, les données produites étaient insuffisantes pour piloter les composantes et globalement l'université, et elles ont conduit à de nombreux ajustements, informels, entre les acteurs. Ces derniers, par leur pilotage fondé sur l'expérience et leur relationnel, palliaient notamment les insuffisances du reporting exclusivement financier pour prendre les décisions. Le vice-président aux moyens et le contrôleur de gestion expliquent : « à l'époque on faisait un contrôle a posteriori sur des données brutes avec peu de données financières : les formations raisonnaient en heures de formation et les financiers en masse salariale, sans lien, mais il n'y avait pas de dérapage. Des ajustements mutuels faisaient que l'université était en équilibre financier. D'ailleurs le rapport d'inspection préliminaire aux RCE émettait des doutes sur notre capacité à formaliser nos activités car cela tournait bien mais sans outils ».

33Les recommandations de l’audit pré-RCE sur la situation de l’université mettaient l’accent sur la nécessité d’inscrire la gestion budgétaire dans une démarche de performance, d’outiller cette démarche, et sur l'importance de la professionnalisation des services financiers et comptables.

34Depuis 2009, cette université s’est engagée dans une restructuration de ses services techniques avec des stratégies explicites et des objectifs quantitatifs, comme le recommande la LOLF avec le passage aux RCE. Cela permet des analyses d’écarts budgétaires, repris dans des tableaux de bord commentés chaque mois, et facilite la reddition des comptes à la tutelle. Parallèlement des calculs de coûts ont été développés à l'aide d'un progiciel de gestion, Sifac, intégrant un module comptable et budgétaire, couplé au logiciel de gestion du patrimoine et celui des ressources humaines. Ce progiciel, choisi pour permettre la certification des comptes et disposer d'informations sur les coûts des entités de l'université (d'après le vice-président aux moyens), a permis d'avoir une comptabilité analytique, une gestion pluriannuelle, une gestion par opérations (projets, formations, partenaires…) et enfin de sécuriser les données (chargé de mission Sifac). L'importance de ce progiciel de gestion dans la formalisation du contrôle organisationnel est renforcée par les attentes du ministère à travers l'instruction M9-3 indiquant la tenue d'un budget par mission/programme/action, des objectifs quantifiés, mais aussi par l'obligation de certification des comptes, qui a nécessité de développer le contrôle interne.

35Cependant, cette même année 2009, la Directrice Générale des Services a souhaité profiter du passage aux RCE pour utiliser le même modèle de répartition de dotations que l’Etat, le modèle SYMPA, afin de répartir la dotation globale de fonctionnement entre les composantes. Certains directeurs de composantes, notamment les facultés qui dégagent peu de ressources propres, se sont opposés au projet, ce qui a entrainé son abandon en grande partie. C’est ainsi que des enveloppes historiques sont utilisées pour le volet formation avec des ajustements à la marge, tandis que le modèle SYMPA est utilisé pour la partie la recherche, où il y a eu moins de résistances. Dès lors apparait un premier décalage avec le modèle prescrit du contrôle formalisé et l'importance de la gouvernance relationnelle, informelle, dans un environnement où la formalisation va se poursuivre, après ce passage aux compétences élargies (RCE).

  • 8 Ce dernier étant également depuis 2013 le directeur de la direction Pilotage, il est par la suite c (...)

36En 2010, la prise en compte des coûts environnés des diplômes et la refacturation de ces coûts aux composantes sont instaurées pour « faciliter les prises de décision d'ouvrir ou pas une formation avec l'information d'un coût complet » (contrôleur de gestion8). Ainsi, comme le précise le contrôleur-directeur du Pilotage, « Les décisions changent car les composantes reçoivent la facture des services centraux et décident ouvrir ou pas la formation puisqu'elles peuvent avoir un déficit sur des diplômes et des excédents ailleurs, qui restent dans l'UFR. C'est la possibilité d'une gestion d'un portefeuille d'activités ».

37En 2011, lors du nouveau contrat quinquennal avec l'Etat et dans le but de favoriser une culture de gestion deux changements voient le jour. D’une part, le débat budgétaire est renouvelé avec un dialogue de gestion enrichi (infra) d’autre part, le processus de la chaine de la dépense est formalisé (procédures financières identiques dans les composantes) avec des réunions mensuelles des fonctions supports aux services centraux sont envisagées en 2012 pour analyser les tableaux de bord des composantes.

38En 2013 le recrutement d’un contrôleur interne ayant pour mission de (1) cartographier les risques de l’établissement, (2) réaliser des audits, (3) faciliter le travail des commissaires aux comptes, illustre l'engagement de l'université envers le contrôle par les résultats. Des procédures financières sont réalisées, des audits menés dans les composantes, ce qui permet selon le vice-président aux moyens et le contrôleur-directeur une diffusion de la culture comptable et une généralisation des refacturations internes en 2014.

39Cette évolution du contrôle organisationnel vers un formalisme accru s'explique, selon les acteurs de l’université, par une demande de l'Etat mais aussi par une volonté de mieux maitriser le pilotage de l’université.

40Le premier facteur explicatif du renforcement du processus d’instrumentation dans l’université est l’accroissement des informations à faire remonter au Ministère. Mais on note aussi une forme d’opportunisme de la part de la présidence d’université souhaitant renforcer son processus de pilotage à travers la mise en place d'outils de gestion pour tirer profit des nouvelles marges de manœuvres accordées par les RCE : « Je crois que les deux changements majeurs de la LRU sont là : C'est nous donner beaucoup d'autorité, d'autonomie, ce qui dans de nombreux domaines est extrêmement utile notamment pour pouvoir recruter sur contrat du personnel dont on a un besoin immédiat avec la nécessité de mettre en place des outils de pilotage très performants pour ne pas s'égarer, mais la contrepartie c'est un contrôle accrue et donc une administration de plus en plus lourde. » (Première Vice-Présidente de l’université).

41Si des outils sont développés à des fins de reporting à la tutelle, le directeur du contrôle de gestion note la volonté des acteurs de passer « d’une pratique amateur et artisanale à une pratique de pilotage » car, selon la DGS, « plus le temps passe et plus le temps budgétaire devient difficile et on a besoin d’outils de pilotage fin ». Ce besoin d'instrument de pilotage, notamment pour faciliter les discussions entre composantes, apparait comme la seconde explication à la formalisation du contrôle dans cette université. Ainsi la Directrice Générale des Services, comme l'équipe de présidence, explique que les tentatives d’instrumentation permettent d’avoir des données chiffrées sur lesquelles s’appuyer lors des réunions, ce qui évite des discussions interminables. Un exemple nous est donné avec la décision de création de poste à la faculté de Droit avec un arbitrage à faire entre le droit privé et le droit public. Dans cet arbitrage, le Président s’est appuyé sur une étude mesurant la charge et le potentiel d’enseignement dans toutes les composantes. En s’appuyant sur les résultats il a ainsi pu facilement faire accepter sa décision d’arbitrage.

42Ces observations montrent que les dispositifs de contrôle formel comme les outils de contrôle de gestion se développent et s’institutionnalisent progressivement, mais laissent des zones d'organisation plus informelles dans le pilotage et la prise de certaines décisions.

2.2.2. La coexistence de dispositifs de contrôle formalisés et non formalisés

43Si les procédures se sont développées, on peut s'interroger sur leur application effective dans les composantes. Pour les activités budgétaire et comptable, il existe un niveau élevé de respect des règles et procédures notamment dû à l’intervention du commissaire aux comptes, qui doit certifier les comptes, mais il en est autrement de certaines règles édictées par la présidence, notamment pour le contrôle et l’harmonisation des activités de formations.

44En effet, face à une carte des formations peu lisible, à un traitement hétérogène par les composantes des heures accessoires (encadrement de stage, les jurys, etc.) mais aussi dans le but de contenir les heures complémentaires, l’université a mis en place en novembre 2009 des normes permettant de contraindre les comportements. Il ressort cependant des entretiens que ces normes étaient peu appliquées par les composantes en raison, d'une part, du caractère stratégique des activités de formation pour les enseignants et, d'autre part, de la capacité de ces derniers à recourir à des ressources extérieures.

45Sur le premier point, tous les acteurs rencontrés reconnaissent la difficulté pour l’université de contrôler les activités de formation : « L’offre de formation est une construction issue du passé, une construction individuelle et non une construction collective et c’est difficile de remettre ça en cause, car une formation est liée à un enseignant. Donc un enseignant à qui un cours disparait a l’impression qu’on lui supprime son cours, et il va tout faire pour le sauvegarder malgré les normes ». (Vice-Président CEVU). Pour ces activités, stratégiques pour les composantes et les enseignants est observé et confirmé par les échanges, un recours privilégié aux ajustements mutuels plutôt que l’application des règles et procédures. Ce mécanisme de l'ajustement permet aux acteurs de se coordonner en discutant et en mobilisant les relations d'amitiés et la confiance plutôt qu'en recourant aux règles prescrites. La deuxième raison évoquée par les acteurs est la possibilité pour les enseignants de financer leurs formations par des ressources extérieures : « Les normes peuvent bien exister si le diplôme dépend entièrement de l’université. Mais si l’enseignant est capable de dégager des ressources propres comme la formation continue, il va se passer des normes » (Directeur de la faculté AES).

46Cette coexistence de contrôles formalisés et informels montre un recours différencié aux dispositifs de contrôle par les règles : un dispositif de contrôle formalisé pour les procédures budgétaires et comptables, contraint, et pour certaines activités stratégiques comme les formations, un dispositif non formalisé tel que le contrôle politique ou la gouvernance relationnelle.

47Ce dernier point est renforcé par un contrôle social apparaissant dans les relations formalisées entre les acteurs de l’université aussi bien sur le plan vertical (entre l’université et les composantes) que sur le plan horizontal (à l’intérieur des composantes). En effet, deux types de mécanismes de gouvernance sont mobilisés par l’université étudiée : les structures traditionnelles de gouvernance des universités (Directoire, conseil d’administration, conseil scientifique, commissions de spécialistes, etc.) et le dialogue de gestion.

  • 9 Information mentionnée dans le document interne présentant la démarche du dialogue de gestion, et r (...)

48Le dialogue de gestion est un mécanisme de gouvernance qui a évolué avec les RCE. Dispositif formalisant les relations entre l’établissement et chacune des composantes, celui-ci a évolué tout d'abord sur le fond car c'est maintenant un débat pluriannuel qui ne part pas des moyens, nombreux, mais des ressources de l'établissement9. Il a aussi changé sur la forme car la réflexion, fondée sur une vision complète du fonctionnement des composantes, ne scinde pas les questions budgétaires, patrimoniales et celles liées aux emplois. Parallèlement, d’après les directeurs de composantes, ce dialogue de gestion permet d’aplanir les résistances culturelles et facilite en amont les ajustements, informels, entre acteurs de composantes et les instances dirigeantes. Ce nouveau dialogue de gestion permet de clarifier les projets, donne un caractère plus interactif au dispositif formalisé de contrôle tout en s'inscrivant dans l'approche formelle du processus budgétaire.

49Si, à travers l'outil dialogue de gestion initié en 2010 par l’université s'entremêlent mécanismes formel et informel de contrôle, d’autres dispositifs de contrôle, plus informels, contribuent à réguler l’université avec deux dispositifs cités en entretiens : le pouvoir informel du Président et les valeurs de service public diffusées.

  • 10 Entretiens réalisés au milieu de son second mandat.

50Le premier élément cité est le pouvoir informel du Président auprès de ses collègues enseignants et ses capacités managériales : « Ici, nous avons une grande chance : c’est d’avoir le Président qui arrive à faire adhérer ses collègues aux objectifs stratégiques de l’université » (Directeur du département mathématiques). Au cours des entretiens, il a pu être constaté qu’au-delà du périmètre de chaque faculté, les acteurs rencontrés avaient une opinion positive du Président10 (« le fait de pouvoir échanger facilement avec le président le rend accessible et il parait proche de nos problématiques » (échanges avec directeurs de l'école d'économie et du département mathématique) et notamment une croyance en sa capacité à défendre leurs intérêts en conciliant les contraintes managériales et pédagogiques (« le président de l'université est toujours présent à nos grands événements, il écoute et comprend nos problèmes » (Directeur de la faculté AES, ayant une dotation en baisse).

51L’autre facteur fréquemment évoqué par les acteurs interrogés concerne les valeurs de service public. Ils évoquent leur contribution à une mission « d’intérêt général » par la formation des étudiants. Ces valeurs se vérifient plus dans la déclinaison des contraintes financières de l’université par les directeurs de composantes. Ces derniers ressentent de plus en plus le besoin d’avoir une gestion analytique de leur budget leur permettant de faire des arbitrages et éviter des gaspillages, afin de remplir leur mission malgré les coupes budgétaires : « On veut arrêter le bricolage et gérer le budget efficacement car nous avons une mission de service public à remplir malgré les temps budgétaires difficiles » (Directrice de l’IAE).

52Une autre illustration de la coexistence des mécanismes formels et informels malgré l'accroissement du contrôle formel est donnée par le service de formation continue. A la suite de la loi pour l'enseignement supérieur et la recherche en juillet 2013, la démarche qualité incite et participe au développement de la mesure, favorisant le contrôle de gestion. Ainsi les outils de contrôle se développent à l'université à travers une démarche formalisée laissant peu de place à la participation dans la phase de mise en œuvre. Cependant celle-ci devient par la suite interactive dans sa phase de fonctionnement du fait de la recherche de l’amélioration continue des processus. Cette seconde étape, ponctuée de réunions comprenant des acteurs décisionnaires et exécutants, correspond à des ajustements locaux progressifs entre pairs caractéristiques du contrôle informel. Interviennent alors des dispositifs formels et informels à des périodes différentes mais se complétant pour gérer une situation.

2.2.3. Le constat de relations différentes entre les dispositifs de contrôle selon les situations

53Nous illustrons les deux situations observées où les ajustements diffèrent entre contrôle formel et informel selon le contexte des décisions. Les exemples ont été sélectionnés sur la base d'une triangulation des trois sources de données et permettent de dépasser les résultats de recherches linéaires montrant que les dispositifs de contrôle informel facilitent le contrôle formel.

Situation 1 : La prépondérance d'un contrôle formel ou informel

54Il a été vu que le calcul du coût des formations continues est maintenant calculé précisément et par la suite refacturé aux composantes. En outre, l’université a mis en place des normes qui contraignent les comportements notamment dans le contrôle des heures complémentaires et des "heures accessoires". La particularité de ces activités réside dans leur contrôlabilité aisée : techniquement elles sont faciles à surveiller et il n'y a pas eu de contestations de la part des enseignants-chercheurs. Par ailleurs, pour le calcul des coûts des formations continues, le responsable du service contrôle de gestion s’est appuyé sur le fait qu’il s’agissait d’une obligation légale pour l’université afin de faire accepter la décision :« On est tenu d’appliquer pour ces formations des tarifs qui tiennent compte des coûts complets pour ne pas être en défaut par rapport au droit à la concurrence, et ce message passe auprès des responsables des formations » (contrôleur-directeur du Pilotage). Dans la même logique d'opportunité que les formations continues, une démarche a été initiée dans le but de mettre en place un outil de calcul de coût pour les contrats de recherche afin de répondre aux exigences des bailleurs de fonds, même si à ce niveau les calculs restent approximatifs en raison de la difficulté de mesurer et de repartir le temps des enseignants-chercheurs sur les différents projets.

55Cette première catégorie d’activités ou processus de décisions fait l’objet d’une formalisation plus élevée de la part des acteurs de l’université. Il s’agit notamment des situations qui s’inscrivent dans un cadre connu et avec un enjeu stratégique faible.

56A l'inverse, en ce qui concerne les formations initiales, outre les jeux de pouvoir pour maintenir un diplôme, apparait la contrainte technique de contrôler les formations en sachant que l'université a peu de marges de manœuvre pour utiliser les informations produites dans la prise des décisions. Selon le responsable du service contrôle de gestion, « si je fais le calcul de coût complet d'un diplôme, c'est toujours intéressant intellectuellement mais quel est l’enjeu derrière ? Chez nous très peu de moyens de dotations de l'Etat sont délégués aux composantes parce que la majorité est centralisée. Les droits d'inscriptions des étudiants ne vont pas aux composantes, même les enseignants-chercheurs sont fléchés à l'établissement. Donc on n'a pas cette logique de moyens attribués à des composantes et de savoir combien consomme telle ou telle composante pour lui allouer des ressources. Pour la partie formation initiale, il n'y a pas d'enjeux de répartition de moyens, de négociations, où on aurait besoin des outils de prise de décision avec des outils analytiques ». Ces différents facteurs font que, pour les activités de contrôle des cartes des formations et les formations initiales, l’université a recours à la confiance envers ses responsables de formation et les ajustements entre pairs au sein des composantes. Ces derniers échangent ainsi directement entres responsables de formations et collègues présents historiquement, pour décider de faire évoluer les formations initiales à la marge ou pour créer un parcours à distance, ou proposer la mise en apprentissage.

57Dans cette deuxième catégorie d’activités ou processus de décision, l’université a davantage recours à du contrôle informel, notamment en ce qui concerne les activités ayant un degré d’incertitude élevée, auxquels s'ajoutent une complexité du système de production et des enjeux stratégiques importants.

Situation 2 : Une complémentarité entre les dispositifs de contrôle, dans un sens de renforcement

58Le processus budgétaire, approche formalisée en deux phases, avec une phase technique réalisée par la technostructure et une deuxième phase plus politique qui se joue principalement entre l’équipe présidentielle et les directeurs de composantes à travers la recherche de consensus, illustre cette complémentarité. « Un jeu démocratique avec des jeux de pouvoir qui se résolvent par la négociation. De nombreux faisceaux de critères sont utilisés et pas exclusivement des critères financiers.» (Vice-Président CEVU). Si le recours à des mécanismes à la fois formels et informels est relativement traditionnel dans un processus budgétaire, l'alliance des deux dans une organisation complexe (au sens de Fabre, op.cit) ne va pas de soi. La présidence en est consciente et a accru en 2016 simultanément le dispositif formel par le biais de calculs de coûts spécifiques (qui étaient auparavant possibles mais non réalisés ou très incomplets) et le dispositif informel par l'allocation discrétionnaire d'une enveloppe d'heures d'enseignements permettant aux UFR de réaliser des missions ponctuelles à décider au sein de chaque composante. Les ajustements entre acteurs, principalement informels et nécessaires pour se coordonner dans l'allocation des enveloppes discrétionnaires, permettent au contrôle formel budgétaire d'être mieux accepté et de se généraliser (« en négociant dans nos composantes les enveloppes d'heures allouées pour des missions exceptionnelles, on argumente et certains vont même demander des calculs de coûts à la direction Pilotage pour comparer leurs propositions » (directrice de l'IAE).

59La réciproque peut être vraie avec certains dispositifs de contrôle formel venant renforcer des relations informelles entre pairs, ce qui permet au système de contrôle formel de changer des comportements. Ainsi, les implantations de dispositifs de contrôle formel listés dans le tableau 1 favorisent le développement de pratiques gestionnaires chez les directeurs des composantes, les directeurs de laboratoires, les responsables des formations et véhiculent un langage de rareté financière, qui les amènent à s'autocontrôler en procédant à des ajustements progressifs locaux : les expressions telles que « la question d’argent », « les coûts des formations », la « soutenabilité financière », reviennent fréquemment lors des échanges que nous avons pu avoir, mais aussi directement entre les acteurs, comme en témoignent ici les propos d'une directrice de composante : « les problèmes d'argent sont devenus assez prioritaires : alors qu'avant, on nous disait de mettre un cours de ceci et on l'inscrivait ; maintenant, on nous dit attention, avez-vous les moyens de le faire. Ça modifie notre vision des choses, c'est vrai, ça met quand même des contraintes. On est obligé de faire attention sur certains diplômes ». Le système d’autocontrôle de la part des responsables de formation est explicité par le directeur du Pilotage : « Quand on a commencé à refacturer, j’ai reçu des gens dans mon bureau qui sont venus me demander comment faire pour réduire les coûts de leur formation. J'ai expliqué des possibilités à chacun et ensuite on a vu que des responsables d'enseignement ont commencé à revoir leurs maquettes, à avoir une logique un peu plus économique alors qu'ils étaient dans un modèle de ressources infinies. Aujourd'hui ils sont demandeurs de conseils supplémentaires ». En l'espèce les dispositifs formalisés de contrôle financier ont permis de générer de nouveaux comportements et ces derniers ont favorisé l'autocontrôle, puis les mécanismes informels locaux favorisent à leur tour l'accroissement de dispositifs formalisés de contrôle.

60Ce constat de dispositifs de contrôles formels et informels variant selon les situations rencontrées dans le pilotage de l'université est maintenant discuté.

3. Discussion

61Nos analyses montrent qu’une organisation complexe, telle que l’université, a tendance à générer un système de contrôle organisationnel mixte, combinant du contrôle formel à de l’informel, avec un degré d'hybridation différent selon le type de décision.

Discussion de la mixité des systèmes de contrôles formels et informels

62De nombreuses recherches sur le développement des outils de gestion dans les universités françaises notamment celles de Guillot (2000) et de Chatelain-Ponroy et al. (2006) concluent que les outils mobilisés l’étaient essentiellement dans un but de reporting au détriment du pilotage de l’organisation. Dans cette recherche, tous les acteurs s’accordent à reconnaitre que suite aux réformes, les enquêtes et les informations à faire remonter au Rectorat et au Ministère se sont multipliées, mais parallèlement nous avons constaté un intérêt croissant pour les dispositifs de contrôle formel visant le pilotage de l’organisation. Cette situation semble s’expliquer par la recherche de légitimité dans l’environnement institutionnel et d’une meilleure allocation de ressources. Les outils de gestion dans les universités se développent certes sous la pression du bailleur étatique mais aussi par opportunisme. L'université tente de dépasser les difficultés techniques évoquées par Devreton et al. (2012) ou Bollecker (2013) pour améliorer son pilotage, localement pour intégrer la contrainte financière et globalement pour intégrer les composantes dans le "conglomérat universitaire". Parallèlement à ces dispositifs de contrôle formel, nous avons constaté le recours à d’autres formes de contrôle non formalisées dans la gouvernance de cette université. On retrouve ici les caractéristiques d’une organisation publique qualifiée de politique, où le secteur d’activité induit des contrôles formalisés et où la multiplicité des acteurs et des activités nécessitent des mécanismes de contrôle-jugement au sens d'Hofstede (1981). Ce maillage de contrôles formels et informels implique la recherche d’un équilibre, à travers lequel les dispositifs de contrôle formel doivent intégrer une part d’informel et ne pas remettre en cause les réseaux d’acteurs existants. Cette recherche confirme alors le caractère politique du contrôle universitaire évoqué par Carassus et al. (2011), et le caractère collégial de l'organisation décrit par Fabre (2010) et par Bollecker (2013). En ce sens, le cas illustre bien une structure conglomérale universitaire où le contrôle formel central nécessite des mécanismes informels locaux pour éviter des risques d'accentuation de l'indépendance des composantes.

63En synthèse, si les outils du contrôle formel comme le contrôle de gestion occupent une place de plus en plus importante dans le pilotage des universités, les dispositifs de contrôle informel ne disparaissent pas pour autant. Au contraire, les leviers de contrôle informel favorisent la mise en place d’un contrôle formalisé. En effet, un système de contrôle mixte, où coexiste du formel et de l’informel, semble plus adapté à l’« anarchie organisée » (au sens de Cohen et al., op.cit.) que représente l’université compte tenu de son système de production qui rend difficile toute formalisation. Par ailleurs, avec des leaders disposant d'un faible pouvoir formel et des objectifs peu précis et contradictoires, le pouvoir formellement connu (membres élus et nommés) doit tenir compte des intérêts des autres parties prenantes notamment les enseignants-chercheurs (Bollecker, 2013). Ce pouvoir peut être limité ou atténué par des pratiques d’influence qui s’inscrivent dans des réseaux institutionnels de partenariat et d’influence mais aussi dans des réseaux interpersonnels et de connivence. Ainsi que le montre notre étude, une diversité de mécanismes de contrôle informel tels que (1) le pouvoir informel des dirigeants, (2) la recherche de consensus à travers des cadres formel ou informel d’échanges permettant d’éviter la neutralisation des dispositifs de contrôle en place, (3) la confiance entre les acteurs, a été mobilisée en complément des mécanismes de contrôle formel pour mettre sous tension cette organisation. On retrouve ici l'idée de l'intégration du contrôle organisationnel développée par Flamholtz (1996) ainsi que Bedford et Malmi (2015), indiquant que le contrôle formel s'insère dans un contrôle organisationnel comprenant des dispositifs informels, caractérisés par des relations personnelles et la culture de l'organisation.

Discussion de l'adaptation des systèmes de contrôle selon les décisions

64Un second résultat semble émerger de l’observation des pratiques de cette université : Les relations entre contrôle formels et informels sont différentes dans le temps et selon les acteurs. A travers l’analyse des prises de décision, il ressort que celles-ci sont instrumentées différemment selon les étapes de la décision et le type de décision, suggérant ainsi une logique de contingence.

65Les décisions s’inscrivant dans un cadre connu, avec une récurrence, ont été formalisées administrativement et font l’objet d’un système de contrôle formel développé. A l’inverse, les décisions où la problématique s’inscrit dans une situation d’incertitude laissent davantage de place à des dispositifs informels, et à des ajustements entre acteurs selon leurs affinités avec un formalisme faible. Cette observation peut cependant être nuancée par l’exemple d’un projet d’investissement pour un nouvel équipement où apparait un formalisme en début de relation et un accroissement des mécanismes informels au fur et à mesure de la prise de décision. Cette observation tendrait à suggérer un système de contrôle situationnel, dans lequel les dispositifs formel et informel seraient présents à des degrés différents selon les situations, mais sans véritable règle fixée a priori.

66On retrouve dans notre étude la notion de complémentarité de dispositifs de contrôle organisationnel telle que développée par Poppo et Zenger (2002) et Becheikh et Su (2001), où l’existence d’un contrôle formel se présente comme une condition préalable à la formation d’un socle de confiance entre les partenaires. Cependant, dans notre cas, les contrôles formels et informels ne sont pas mobilisés de manière équilibrée dans les différentes situations universitaires, au regard des critères d’étapes dans la prise de décision et d’environnement plus ou moins certain de la décision. Si l'instrumentation est davantage présente au début de la prise de décision, par la suite les dispositifs informels sont plus nombreux et gagnent en importance. De plus, aux décisions s'inscrivant dans un fort contexte d'incertitude sont associés un faible formalisme et des dispositifs informels où le relationnel et les valeurs de service public sont prépondérants.

67Ainsi, et au regard de notre problématique de recherche générale, notre étude montre une logique de coexistence (mais de manière séparée et autonome) plutôt que des effets de subsidiarité ou de renforcement entre ces deux modes de contrôle qui auront tendance à s’imposer selon la nature et la phase du processus de décision. Nos observations illustrent ainsi non l’existence d’une hybridité au sens fort ou strict du terme (à savoir un fonctionnement interdépendant, combiné et simultané de ces deux modes de contrôle) mais plutôt une influence et une manifestation différenciées dans le temps de chacun d’entre eux.

Conclusion

68L’objet de cette recherche portait sur l’analyse des relations existant entre les dispositifs de contrôles formel et informel, en s'appuyant sur une organisation recourant à ces deux modalités. La littérature sur l'organisation universitaire suggérait la possibilité d'une substitution ou d'une complémentarité entre ces deux mécanismes de contrôle. Notre étude empirique confirme l’existence d’une complémentarité et l’absence de relation négative entre ces deux formes de contrôle. Cependant, si les contrôles formels et informels ne s'opposent pas, ils sont également mobilisés à des degrés divers, suggérant un contrôle mixte. Le caractère spécifique des universités, au regard des autres organisations publiques, semble légitimer et expliquer la nécessité d’une approche où coexistent ces deux modalités de contrôle.

69Cette recherche montre également le caractère évolutif des systèmes de contrôle organisationnel, avec parfois une combinaison de contrôles formels et informels, parfois la prépondérance de l'un sur l'autre. Aussi, les réformes récentes du système de fonctionnement et d’organisation des universités, avec notamment le renforcement des dispositifs de contrôle formel comme les outils de contrôle de gestion, ne se font-elles pas au détriment des formes traditionnelles de contrôle présentes à l’université. Au contraire, les dispositifs de contrôle informels favorisent la mise en place des contrôles formels tandis que les dispositifs de contrôle formels permettent de faire évoluer certains schémas d’interrelations informels.

70Précisément, les outils de contrôle de gestion mobilisés le sont essentiellement avec le souci d'influencer favorablement les bailleurs de fonds (tutelle et externes) ou encore de promouvoir la visibilité de l'institution. On peut penser alors, avec Laufer et Burlaud (1980) que si le management est légitime dans ces organisations, c’est parce que celles-ci en ont besoin pour se légitimer. C'est également l'idée développée par Meyer (1986) expliquant que les systèmes de contrôle servent plus à afficher une rationalité permettant à l'organisation d’être légitime dans son environnement qu'à satisfaire des besoins de l’organisation. Cependant, et ainsi que le montre notre étude empirique, l’utilisation de dispositifs de contrôle ne semble pas relever uniquement de cette logique. Si les retombées du contrôle formel sont perçues comme significatives et positives en facilitant un réel dialogue de gestion et en permettant d’établir des critères plus objectifs et partagés pour la prise décision, la gouvernance relationnelle, fondée sur la confiance, trouve sa place dans le cas de situations complexes et difficilement mesurables. L’adoption du contrôle formel ne relève donc pas uniquement d’un simple isomorphisme mimétique ou normatif mais correspond à des attentes et des besoins internes. Ce mode de contrôle semble être considéré comme pertinent et légitime dans la résolution de problème d’allocation et d’organisation internes.

71Un certain nombre d’implications managériales peuvent être tirées de cette recherche. L’implantation de mécanismes formels sera d’autant plus efficace et durable qu’elle prend en compte et s’appuie sur les réseaux relationnels existant. A l’inverse, et ainsi que le montre notre recherche, le contrôle formel peut être utilisé afin de modifier et de faire évoluer le système de représentations et de valeurs dominantes.

72L’un des prolongements de cette recherche pourrait consister à étudier de manière plus détaillée les influences mutuelles existant entre ces deux modes de contrôle ainsi que leur évolution au cours du temps. Il serait ainsi intéressant d’analyser l’influence du contrôle formel sur la transformation des schémas et des interactions relationnelles et, plus généralement, sur l’évaluation de la gouvernance relationnelle. A l’inverse, l’influence des mécanismes sociaux sur la transformation des indicateurs de performance et des modalités de contrôle pourrait être caractérisée. L’analyse de ces dynamiques d’interactions et d’influence réciproques nécessiterait le recours à une étude longitudinale exploratoire multi-sites.

73Un second type de prolongement pourrait porter sur l’approfondissement de l’hypothèse de contingence à savoir que les rôles et l’importance respectifs de chaque mode de contrôle varient selon les situations et les problèmes organisationnels rencontrés mais aussi selon les étapes de traitement d’un même problème. Il serait ainsi intéressant d’analyser et d’identifier la nature des caractéristiques contextuelles et des situations qui poussent à privilégier un mode de contrôle au détriment de l’autre.

Haut de page

Bibliographie

Allouche J. et Huault I. (1998), « Contrôle, coordination et régulation : les nouvelles formes organisationnelles », Finance Contrôle Stratégie, vol. 1, n° 2, p. 5-31.

Augé B., Naro G. et Vernhet A. (2010), « Le contrôle de gestion au service du gouvernement de l’université : propos d’étape sur la conception d’un balanced scorecard au sein d’une université française », 31ème congrès de l’Association Francophone de Comptabilité, Nice.

Bartoli A. et Blatrix C. (2015), Le Management dans les organisations publiques, Dunod, 4ème édition.

Becheikh N. et Su Z. (2001), « L’exercice du contrôle dans le cadre de Joint-ventures internationales : état de l’art et perspectives », Actes de la Xème Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique, Québec, Juin.

Bedford D.S. et Malmi T. (2015), « Configurations of Control: an Exploratory Analysis », Management Accounting Research, vol. 27, p. 2-26.

Blau P.M. (1973), The Organization of Academic Work, Wiley Interscience.

Bollecker M. (2013), « Pourquoi le contrôle de gestion à l'université est-il un échec ?», Politiques et Management Public, vol. 30, n° 2, p. 221-239.

Bouckaert, G.; Halligan, H. (2008). Managing Performance-International Comparisons, Routledge.

Bouquin H. (2005), Le contrôle de gestion, PUF.

Braun D. et Merrien F.X. (1999), Towards a New Model of Governance for Universities? A Comparative View, Jessica Kingsley Publishers.

Bryson J., Crosby B. C. et Middleton Stone M. (2006), « The Design and Implementation of Cross-Sector Collaborations: Propositions from the Literature », Public Administration Review, vol. 66, n° 1, p. 44–55.

Burlaud A. et Simon C. (2003), Le contrôle de gestion, La Découverte, Coll. Repères.

Carassus D., Baradat C. et Dupuy E. (2011), « La caractérisation du pilotage universitaire : des pratiques adaptées à leur nouveau contexte ? », Colloque de l'Association Internationale de Management Public (Airmap), Versailles Saint-Quentin.

Chatelain-Ponroy S. (2010), « Une voie de compréhension du contrôle de gestion dans les organisations non marchandes : la métaphore de l’iceberg », Politiques et Management Public, vol. 27, n° 3, p. 73-103.

Chatelain-Ponroy S., Rival M, Sponem S. et Torset C. (2006), « Les pratiques des établissements d'enseignement supérieur et de recherche en matière de pilotage et de contrôle de gestion », Revue Française de Comptabilité, n° 393, novembre, p. 43-46.

Cohen M.D. March J.G. et Olsen J.P. (1972), « A garbage Can Model of Organizational Choice », Administrative Science Quarterly, vol. 17, n° 1, p. 1-25.

Cravens D.W., Lassk F. G., Lowa G. S., Marshall G. W., et Moncrief C W. (2004), « Formal and Informal Management Control Combinations in Sales Organizations. The Impact on Salesperson Consequences », Journal of Business Research, vol. 57, n° 2, p. 241–248.

Denis J-L., Ferlie E. et Van Gestel N. (2015), « Understanding Hybridity in Public Organizations », Public Administration, vol. 93, n° 2, p. 273-289.

Dreveton B., Lande E. et Portal M. (2012), « Construire un outil de comptabilité de gestion au sein d'une université. Retour sur un acte manqué », Management & Avenir, vol. 4, n° 54, p. 126-144.

Dyer J. et Singh H. (1998), « The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage », Academy of Management Review, vol. 23, p. 660-679.

Fabre P. (2010), Contrôler l’incontrôlable : Le cas des organisations publiques autonomes, HDR, Université Paul Verlaine – Metz.

Fabre P. (2013), « Le doyen contrôleur des coûts : outils de gestion et allocation des ressources dans la gouvernance des universités », Comptabilité Contrôle Audit, vol. 19, n° 3, p. 59-83.

Flamholtz E. (1996), « Effective Organizational Control : a Framework, Applications and Implications », European Management Journal, vol. 14, n° 6, p. 596-611.

Frankel R. Whipple J.S. et Frayer D.J. (1996), « Formal Versus Informal Contracts : Achieving Alliance Success », International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 26, n° 3, p. 47-63.

Gioia D.A., Corley K.G. et Hamilton A.L. (2012), « Seeking Qualitative Rigor in Inductive research: Notes on the Gioia Methodology », Organisational Research Methods, vol. 16, n° 1, p. 15-31.

Granovetter M. (1992), « Problems of Explanation in Economic Sociology », in N. Nohria, R.G. Eccles (Eds.), Networks and Organizations: Structure, Form and Actions, Harvard Business School Press, p. 25-36.

Guibert N. et Dupuy Y. (1997), « La complémentarité entre contrôle « formel» et contrôle « informel » : le cas de la relation client-fournisseur », Comptabilité Contrôle Audit, vol. 3, n° 1, p. 39-52.

Guillot B. (2000), « Le contrôle de gestion dans l'université française », Politiques et Management Public, vol. 18, n° 3, p. 99-120.

Hofstede G. (1978), « The Poverty of Management Control Philosophy », Academy of Management Review, vol. 3, n° 3, p. 450–461.

Hofstede G. (1981), « Management Control of Public and Not-for-Profit Activities », Accounting, Organizations and Society, vol. 6, n° 3, p. 193-221.

Hopwood A.G. (1974), Accounting and Human Behavior, Prentice Hall Inc.

Huber T.L. Fischer T.A., Dibbern J. et Hirschleim R. (2013), « A Process Model of Complementarily and Substitution of Contractual and Relational Governance in IS Outsoursing » Journal of management Innovation System, vol. 30, n° 3, p. 81-114.

IGAENR (2012), Etude des mécanismes internes d’allocations des moyens en crédits et en emplois dans les universités, rapport n° 2012-041 à Monsieur le Ministre de l’ENR.

Inkpen A.C. et Currall S.C. (2004), « The Co-evolution of Trust, Control and Learning in Joint Ventures », Organization Science, vol. 15, n° 5, p. 586-599.

Jaworski B.J., Stathakopoulos V. et Krishnan H.S. (1993), « Control Combinations in Marketing: Conceptual Framework and Empirical Evidence », Journal of Marketing, vol. 1, n° 57, p. 57–69.

Laufer R. et Burlaud A. (1980), Management public : gestion et légitimité, Dalloz.

Luo Y. (2002), « Contract, Cooperation and Performance in International Joint Ventures », Strategic Management Journal, vol. 23, n° 10, p. 903-919.

McGuire M. (2006), « Collaborative Public Management: Assessing What We Know and How We Know It », Public Administration Review, vol. 66, n° 1, p. 33-43.

Meriade L. et Mainetti N. (2013), « La réflexivité des acteurs face à la complexité des organisations publiques : un levier interactif de contrôle de la performance universitaire ? », Gestion et management public, vol. 3, n° 3, p. 3-23.

Meyer J. (1986), « Social Environments and Organizational Accounting », Accounting, Organizations and Society, vol. 4, p. 345-356.

Miles M.B. et Huberman A.M. (2003), Analyses des données qualitatives, De Boeck.

Millett J.D. (1962), The Academic Community: an Essay on Organization, McGraw Hill.

Mintzberg H. (1982), Structure et dynamique des organisations, Les éditions d’Organisation.

Moynihan D. P. (2006), « Managing for Results in State Government: Evaluating a Decade of Reform », Public Administration Review, vol. 66, n° 1, p. 78-90.

Ouchi W.G. (1980), « Markets, Bureaucracies, and Clans », Administrative Science Quarterly, vol. 2, n° 1, p. 129-141.

Poppo L. et Zenger T. (2002), « Do Formal Contracts and Relational Governance Function as Substitutes or Complements », Strategic Management Journal, vol. 23, n° 8, p. 707-725.

Rivenbark, W C. Fasiello R. et Adamo S. (2016), « Moving Beyond Innovation Diffusion In Smaller Local Governments: Does Performance Management Exist? », Public Administration Quarterly, vol. 40, n° 4, p. 763-788.

Salancik G.R. et Pfeffer J. (1974), « The bases and Use of Power in Organizational Decision Making: the Case of a University », Administrative Science Quarterly, vol. 19, n° 4, p. 453-473.

Solle G. (1995), « Calculs de coûts et management des établissements universitaires », Politiques et Management Public, vol. 13, n° 2, p. 1-33.

Teelken C. (2015), « Hybridity, Coping Mechanism and academic Performance management: Comparing Three Countries », Public Administration, vol. 93, n° 2, p. 307-323.

Van Dooren W. et Thijs N. (2010). « Paradoxes of Improving Performance Management (Systems) In Public Administration », EIPASCOPE, p. 15-19.

Van Wart M. (2013), « Administrative Leadership Theory: A Reassessment after 10 Years », Public Administration, vol. 91, n° 3.

Yang K. et Hsieh J.Y. (2007), « Managerial Effectiveness of Governance Performance Measurement : Testing a Middle-Range Model », Public Administration Review, vol. 67, n° 5, p. 861-878.

Yielder J. et Codling A. (2004), « Management and Leadership in the Contemporary University », Journal of Higher Education Policy and Management, vol. 26, n° 3, p. 315-328.

Yin R. (1989), Case Study Research: Design and Methods, Sage publications.

Haut de page

Annexe

Annexe 1 : Thèmes retenus pour l'analyse des entretiens et des documents fournis

Thèmes d'étude

Outils ou objets d'observation

Sources des données

Contrôle par les résultats, formalisé

Stratégie explicitée et objectifs quantifiés, analyse d'écarts, utilisation des budgets et des calculs de coûts, forme et utilisation des tableaux de bord, la reddition des comptes à la tutelle

Documents, entretiens

Contrôle par la socialisation, formalisé

Relations formalisées entre acteurs, recours à des valeurs explicites (service public...), représentation partagée par les décisionnaires (l'équipe de direction, responsables de formation...)

Documents, entretiens et observations

Contrôle par la socialisation, non formalisé

Gouvernance relationnelle : relations d'amitiés, échanges de services, conventions, confiance engagée, discussions hors réunions, itinéraires de carrière et systèmes de récompense visant une culture commune... Certaines interactions permettant une cohérence entre les comportements n'ont pu être observées ou relevées dans les délais impartis : relations latérales entre départements, échanges d'informations en dehors des cadres préétablis... Ce contrôle invisible nécessite en effet des temps d'observation relativement longs.

Entretiens et observations

Contrôle par les règles et procédures, formalisé

Présence et respect des règlements (contrôle par les règlements pour éviter le contrôle politique), reddition des comptes.

Documents

Contrôle par les règles et procédures, non formalisé

Ajustements par rapport aux règles

Observations,

entretiens

Haut de page

Notes

1 Organisation de coopération et de développement économique, elle regroupe pour la plupart des pays développés.

2 Système de répartition des Moyens à la Performance et à l'Activité.

3 Système analytique de répartition des moyens.

4 L’inspection générale de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche.

5 Le tableau présente le statut des répondants, leur temps passé dans la structure étudiée et la durée des entretiens semi-directifs avec la mention d'éventuels échanges informels supplémentaires.

6 Si le recueil de données a été réalisé par le seul chercheur intervenant, le traitement a été opéré par les différents auteurs.

7 L'annexe 1 présente les mots clefs retenus pour traiter les données qualitatives.

8 Ce dernier étant également depuis 2013 le directeur de la direction Pilotage, il est par la suite cité sous la forme « contrôleur-directeur », afin de le différencier du contrôleur interne recruté pour la réalisation d’audits.

9 Information mentionnée dans le document interne présentant la démarche du dialogue de gestion, et reprise en entretien avec le contrôleur-directeur du Pilotage : « les réunions de dialogue de gestion nous servent à contractualiser sur trois années des objectifs et des moyens avec les composantes en fonction des ressources de l'université ».

10 Entretiens réalisés au milieu de son second mandat.

Haut de page

Pour citer cet article

Référence électronique

Alphonse Da, Christophe Maurel et Christophe Favoreu, « Interrelations entre système de contrôle informel et système formel de contrôle dans une organisation complexe : cas d’une université française », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 21-1 | 2018, mis en ligne le 15 mars 2018, consulté le 15 août 2018. URL : http://journals.openedition.org/fcs/2046 ; DOI : 10.4000/fcs.2046

Haut de page

Droits d’auteur

Tous droits réservés

Haut de page