1Le succès enviable des GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) a mis en lumière le rôle majeur joué par la construction de modèles d'affaires innovants dans l’explication de la performance. Pourtant, après l'un des ralentissements les plus importants de l'histoire de notre économie mondiale, les entrepreneurs craignent souvent que leur(s) modèle(s) d'affaires n'arrivent pas à créer et/ou à capter suffisamment de valeur pour faire face à une situation d’intense compétition. Il en résulte une demande croissante d'outils, de techniques et de conseils spécifiques pour aider les entrepreneurs à élaborer et à adapter leurs modèles d'affaires (Mangematin, Aurelio, & Pamela Sharkey, 2017). La digitalisation de l’économie renforce cette demande car de nombreuses organisations installées cherchent à se réinventer (Mangematin, Sapsed, & Schüßler, 2014). La notion de modèle d’affaires constitue donc un concept de référence pour analyser les modalités innovantes de création et de captation de valeur telles que celles associées aux plateformes (Muzellec, Ronteau, & Lampkin, 2015) ou aux entreprises intégrant la valeur sociale dans leurs activités historiques (Maucuer, 2013). Dans un contexte où les pratiques d’open strategy (Whittington, Cailluet, & Yakis‐Douglas, 2011) et d’open innovation (Chesbrough, Vanhaverbeke, & West, 2006) se diffusent, le modèle d’affaires permet de lier la stratégie aux dispositifs organisationnels concrets, que ce soit au niveau d’un projet, d’une organisation ou d’un écosystème d’affaires.

2Dans le langage courant, le modèle d’affaires se décline à la fois pour parler d’une entreprise ou d’un secteur d’activité. D’un point de vue théorique, il est considéré soit comme une représentation simplifiée de l’entreprise et/ou de sa stratégie, soit comme un nouveau processus d’analyse (Demil & Lecocq, 2010). Si l’on privilégie la première acception, le modèle d’affaires permet d’appréhender les logiques de création, de distribution et de captation de valeur au sein des organisations et entre organisations. On insiste alors sur la caractérisation des nouveaux modèles d’affaires. Si on s’intéresse au modèle d’affaires comme processus d’analyse permettant de renouveler à la fois le niveau d’analyse (celui de l’entreprise étendue) et les cadres d’analyse, on se focalise sur le processus pour analyser comment le business model renouvelle la manière de penser la stratégie. Lecocq, Demil, & Ventura (2010) montrent ainsi que le modèle d’affaires est bien plus qu’un concept de stratégie puisqu’il constitue un véritable programme de recherche en management stratégique, à côté des programmes traditionnels de l’organisation industrielle et des ressources et compétences.

3Dans un premier temps, nous proposons de faire un point d’étape sur le rôle et le statut ontologique des modèles d’affaires d’une part, et sur la diversité des modèles d’affaires et leurs interrelations d’autre part. Dans un second temps, nous mettons en perspectives les contributions des quatre articles de ce numéro spécial avant de proposer trois pistes de recherche.

Rôles et statut ontologique du modèle d’affaires

4La diversité des conceptions qui entoure la notion de modèle d’affaires permet de caractériser la pluralité des rôles qu’il peut endosser. Le modèle d’affaires est classiquement considéré comme un outil de représentation de la stratégie (Baden-Fuller & Mangematin, 2013). Il décrit de manière simplifiée l’articulation des éléments clés de la stratégie à un niveau de granularité favorisant la compréhension des logiques de création de valeur (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). Dans la pratique, cette approche de la stratégie nourrit les comparaisons entre entreprises ou secteurs d’activité, permet aux investisseurs d’évaluer la pertinence et la robustesse des projets d’affaires, et de mieux cerner les déterminants de la performance (Garreau, Maucuer, & Laszczuk, 2015).

5Cet outil descriptif est également devenu un outil de construction de projets de création de valeur. De nombreux entrepreneurs mobilisent des représentations de modèle d’affaires pour les appliquer à leur propre projet afin d’organiser et nourrir leur réflexion (Doganova et Eyquem-Renault, 2009). Les entreprises matures, quant à elles, mobilisent souvent le modèle d’affaires et sa logique effectuatrice pour penser leur transformation (Demil et Lecocq, 2015). Ces phénomènes incitent à proposer une réflexion académique sur la performativité de l’outil : la formalisation ou la communication d’un modèle d’affaires transforme-t-elle le secteur d’activité visé, ou l’activité elle-même ? La dimension cognitive apparaît ainsi être une piste prometteuse de recherche.

6Le modèle d’affaires est également devenu un outil de socialisation. Sa large diffusion dans le monde des affaires a modifié certaines relations entre communautés professionnelles. Il renvoie à un langage qui est aujourd’hui partagé par de nombreux entrepreneurs, designers, illustrateurs, enseignants-chercheurs et étudiants en management. Ces espaces contribuent à l’émergence d’une culture commune. Il devient par exemple nécessaire de développer des moyens ludiques de partage, d’échange et d’apprentissage, favorisant la discussion et gommant les rapports hiérarchiques.

7Au-delà de l’approche « outil », le modèle d’affaires est aussi une pratique stratégique associée au processus de création/captation de valeur (Teece, 2010). Cette approche pose la question du statut ontologique du modèle d’affaires. Cette dernière est loin d’être superflue lorsqu’on entreprend de comparer plusieurs approches au sein du programme de recherche ou entre programmes de recherche en management stratégique. Les approches épistémologiques influencent en effet les évolutions stratégiques au sein d’une entreprise ou d’un secteur. Elle a également un impact sur l’analyse du degré d’innovation d’une organisation et de sa capacité à gérer les cycles de vie des activités reliées à son métier.

Types de modèle d’affaires et interrelations

8L’analyse des conceptions qui entourent la notion de modèle d’affaires permet également d’entrevoir la diversité des modèles d’affaires eux-mêmes. Dans une organisation diversifiée, il est souvent possible de distinguer plusieurs modèles d’affaires. Certaines recherches s’appuient sur le concept de portefeuille de modèle d’affaires pour montrer leur complémentarité, proposant une approche renouvelée du concept traditionnel de portefeuille d’activités (Sabatier, Mangematin, & Rousselle, 2010). Cependant, la dynamique des relations au sein du portefeuille, leur influence sur l’émergence d’une logique globale de création de valeur, ainsi que sur l’évolution même des modèles d’affaires qui le composent, restent peu étudiées. Dans le contexte de l’économie circulaire, l’analyse des relations entre plusieurs modèles d’affaires au niveau d’une filière permet aussi de détecter des relations positives entre performance économique et performance sociale (Zaoual & Lecocq, 2018).

9Le partenariat autour d’un projet peut ainsi être appréhendé sous l’angle du modèle d’affaires. La complémentarité et l’interdépendance des modèles d’affaires des partenaires ont une influence dans la création et la réussite du projet. La complémentarité peut s’exprimer sur les composantes du modèle d’affaires et présente des enjeux managériaux importants. Les phénomènes d’asymétries et de gouvernance restent relativement peu étudiés pour expliquer le niveau de performance du projet ou l’évolution du business model des partenaires. Ces questions semblent particulièrement importantes dans le cadre d’une coopétition ou d’un partenariat intersectoriel où les cultures et les pratiques peuvent être très différentes. Au niveau d’un secteur, la notion de modèle d’affaires permet de classer l’ensemble des activités socio-économiques selon le type de logique de création et de captation de valeur, offrant ainsi une approche plus fine de la structuration des marchés. La réflexion sur les écosystèmes d’affaires nous amène à envisager l’imbrication des modèles d’affaires en fonction du point focal d’analyse (Ronteau, 2009). Autour d’Androïd par exemple, gravitent plusieurs modèles d’affaires rattachés à Google, dont il est nécessaire de penser les interrelations.

Cinq avancées importantes

10Tout en reconnaissant que beaucoup reste à faire, les cinq articles de ce numéro spécial apportent des contributions notables aux perspectives proposées. Le premier article, intitulé « Émergence d’un business model innovant dans une start-up : le rôle structurant des narrations », décrit le modèle d’affaires comme une narration qui permet de traduire les intérêts de chacun afin de donner corps au projet. Dans un contexte d’innovation comme l’auto-école en ligne, la narration qui sous-tend la formation du modèle d’affaires peut entrer en conflit avec les représentations traditionnelles des acteurs présents dans l’industrie. A partir du cas de l’auto-école en ligne analysée de manière longitudinale, Raphaël Maucuer, Sébastien Ronteau et Xavier Lesage décrivent la manière dont la start-up modifie la narration de son modèle d’affaires face aux réactions des acteurs établis. La narration permet de révéler les tensions concurrentielles, de produire la différenciation face aux concurrents et de mieux appréhender les ressorts du marché. Le modèle d’affaires et la narration qu’il implique sont un processus de construction de la différenciation et du positionnement des activités de l’entreprise dans un environnement concurrentiel où l’entreprise choisit de se positionner. Il permet de gérer l’interaction avec les concurrents et les partenaires potentiels et est en ce sens un mécanisme de design stratégique.

11L’article de Rémi Beulque, Franck Aggeri, Fabrice Abraham et Stéphane Morel intitulé « Business models circulaires : vers une création et captation de valeur pérenne ? Les enseignements du recyclage et de la réutilisation automobiles » éclaire l’articulation des modèles d’affaires au sein d’un écosystème. Fondés sur des activités de réutilisation et de recyclage organisées collectivement, les modèles d’affaires sont combinés pour permettre aux entreprises de créer et capter de la valeur de manière pérenne. L’étude longitudinale de la fin de vie automobile montre que la concrétisation des potentiels de valeur se fonde sur une activité collective méconnue – l’ingénierie de filière – qui vise à structurer de nouveaux marchés, réseaux et chaînes de valeur. Cet article illustre une évolution importante de nos sociétés. Les écosystèmes se superposent aux marchés et les remplacent partiellement pour coordonner les échanges économiques. Ainsi, les mécanismes de marché laissent-ils la place à des modes de coordination inter-acteurs qui ne relèvent ni de la main invisible, ni de rapports hiérarchiques, ni de relations dyadiques entre les entreprises. L’ingénierie de filières est plutôt une ingénierie de l’écosystème qui suppose tout d’abord que les filières soient redéfinies de manière souple pour intégrer des acteurs hétérogènes qui participent parfois de manière marginale à la création de valeur ; elle suppose ensuite que certains acteurs se positionnent pour orchestrer l’écosystème (Dhanaraj & Parkhe, 2006) et que les acteurs puissent articuler les modèles économiques pour créer et partager la valeur.

12L’article « Les business models de l’édition open source : le cas des logiciels » écrit par Amel Charleux et Anne Mione identifie les modèles d’affaires des éditeurs de logiciels, notamment pour les projets open source. Les auteurs proposent quatre modèles d’affaires (engagement, exploration, expertise et optimisation) qui permettent de combiner création et capture de valeur mais aussi diffusion de la technologie. Les modèles open source sont un exemple intéressant des marchés double face où la valeur d’un projet dépend de son attractivité et du nombre d’acteurs participant au projet. Le nombre de contributeurs influence aussi la qualité et la diversité des produits.

13L’article co-écrit par Khaireddine Mouakhar et Valerie Hachard intitulé « Finalités des organisations hybrides à travers une lecture de leurs business models : le cas de l’open source » étudie le secteur de l’open source comme un champ d’observation associant des organisations à but non lucratif et des acteurs économiques développant tous les deux des logiciels libres. En s’intéressant aux choix stratégiques des organisations hybrides, les auteurs analysent comment les entreprises appartenant à un champ hybride arrivent à se positionner au sein de leur secteur en fonction de leurs finalités. Les résultats relativisent l’importance de l’environnement et modèrent ainsi son impact sur l’évolution des business models.

14L’article de Valérie Mérindol et David Versailles intitulé « Construire les interdépendances entre Business Models dans une stratégie de diversification reliée » s’intéresse lui aussi aux portefeuilles de modèles d’affaires dans une perspective stratégique. A partir de l’étude approfondie de l’un des leaders mondiaux de l’électronique de Défense et de Sécurité, les auteurs étudient les formes d’interdépendance entre les modèles d’affaires et la stratégie de diversification. Ils caractérisent comment les projets d’exploration et d’exploitation s’articulent, notamment dans une perspective de gestion d’un portefeuille d’activités.

Quelles perspectives ?

15Le développement des recherches sur les modèles d’affaires permet de mieux comprendre les transformations actuelles des organisations et des marchés. La valeur créée n’est pas seulement intrinsèque aux produits et aux services. Elle dépend de la manière dont elle est mise à disposition et de l’interaction avec les clients et les partenaires. Les contributeurs et les bénéficiaires sont parfois mêlés et les formes de marché se sont complexifiées pour parfois s’effacer au sein des écosystèmes qui regroupent des acteurs hétérogènes autour de nouvelles opportunités de création de valeur, que ce soit en « dégelant » des ressources (Drivy, AirBnB, etc.) ou en valorisant des ressources jusque-là considérées comme sans valeur (Warnier, Weppe & Lecocq, 2013). Ces écosystèmes d’affaires dépassent les logiques de secteurs et de filières qui caractérisent habituellement les descriptions des interdépendances entre entreprises. On peut d’ailleurs se demander aujourd’hui si ces concepts de « secteur » ou de « filière » ont encore un sens.

16Les contributions de ce numéro spécial ouvrent la voie à trois contributions importantes qui peuvent nourrir la réflexion pour les prochaines années. Il s’agit tout d’abord de poursuivre l’effort pour comprendre l’émergence des écosystèmes et l’articulation des modèles d’affaires en leur sein. En effet, l’émergence et la croissance des marchés multifaces transforment les conditions de la concurrence, les liens entre les acteurs et les stratégies. Les écosystèmes sont soumis à des rendements croissants d’adoption et les stratégies doivent s’adapter aux nouvelles formes de compétition. Il est ainsi important de bien saisir les enjeux liés aux écosystèmes, les liens entre marchés multifaces et écosystèmes ainsi que les effets des rendements croissants d’adoption dans une économie où les rendements décroissants ont forgé les modes de régulation.

17Il s’agit ensuite de mieux articuler les démarches de définition et d’implémentation de la stratégie avec les modèles d’affaires. Les concepts et les catégories manipulés dans l’analyse stratégique restent liés aux marchés et à une analyse de la compétition alors que les approches en termes de modèles d’affaires ont mis en lumière les processus de coopétition, les mécanismes de prescription réciproques et l’importance de la valorisation simultanée dans des marchés multifaces. Si on prend au sérieux les contributions des recherches nombreuses sur les modèles d’affaires, il est indispensable de revoir nos outils stratégiques pour intégrer les nouvelles approches.

18Enfin, l’outillage conceptuel doit s’accompagner d’un questionnement et éventuellement d’un nouvellement des outils d’analyse. Par exemple, le Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2010) et ses multiples dérivés, faciles à utiliser et largement diffusés, s’avèrent le plus souvent trop linéaires pour décrire bon nombre de modèles d’affaires actuels. En effet, la recherche en management ne peut être conçue que comme un aller-retour permanent entre le développement de concepts et de modèles et la mise en place d’outils permettant de transformer la réalité qui est décrite. Ces interrelations permanentes conduisent à transformer les réalités que nous nous efforçons de comprendre, décrire et modéliser. Il en est ainsi de toute recherche en sciences sociales. Mais les évolutions de cette réalité, vers des écosystèmes, des marchés multi-faces ou encore l’intégration du client dans les processus de l’entreprise à travers des plateformes, doivent également conduire à réinterroger les outils et leur capacité à décrire et/ou transformer cette réalité. Des modèles plus dynamiques et plus écosystémiques par nature sont nécessaires.