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Émergence d’un business model innovant dans une start-up : le rôle structurant des narrations

Emergence of an Innovative Business Model in a Start-up: The Structuring Role of Narratives
Raphaël Maucuer, Sébastien Ronteau et Xavier Lesage

Résumés

Le business model (BM) peut être considéré comme une narration que mobilisent les entrepreneurs pour donner vie à leur projet. Dans un contexte d’innovation, cette narration peut entrer en conflit avec le BM traditionnel de l’industrie. A partir d’une étude de cas longitudinale, nous analysons la manière dont une start-up modifie de manière successive la narration de son BM face aux réactions des acteurs établis. Nous mettons ainsi en évidence les rôles que peuvent jouer les narrations dans l’émergence d’un BM innovant : un rôle d’information qui permet de révéler les tensions concurrentielles ; un rôle de production à travers les réactions concurrentielles qu’elles peuvent susciter ; et un rôle d’intégration qui traduit l’apprentissage expérientiel des entrepreneurs.

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Texte intégral

1À partir des années 2000, le business model (BM) a connu un intérêt croissant avec l’émergence des BM de l’internet venant concurrencer les BM traditionnels des industries (Amit et Zott, 2001 ; Chesbrough et Rosenbloom, 2002). Plus récemment, la recherche s’est développée autour de l’innovation de BM (Foss et Saebi, 2017), considérée comme une source d’avantage compétitif pour les entreprises évoluant dans des environnements turbulents (Schneider et Spieth, 2013). L’innovation de BM peut se définir comme la recherche de nouvelles logiques de l’entreprise ou manières de créer et de capter de la valeur pour les parties prenantes (Casadesus-Masanell et Zhu, 2013). Ce type d’innovation ne se limite pas à l’introduction d’une nouvelle proposition de valeur ou d’une nouvelle technologie, mais implique des changements dans le système d’activités élargi de l’entreprise (Zott et Amit, 2010).

2Enjeu décisif pour le renouvellement des entreprises établies (Hamel et Välikangas, 2003) autant que pour le développement des start-ups (Garreau et al., 2015), l’innovation de BM mérite d’être investiguée plus avant (Spieth et al., 2014). À ce titre, certains auteurs ont exploré les processus d’innovation de BM (Sosna et al., 2010), ses antécédents (Chesbrough, 2010), ou encore ses effets (Markides et Oyon, 2010). Toutefois, les connaissances sur l’origine des BM restent très embryonnaires (Baden-Fuller et Mangematin, 2013). La compréhension du processus d’émergence d’un BM innovant au sein d’entreprises naissantes est pourtant d’une importance cruciale. Elle permet de mieux anticiper les opportunités et les menaces qui se situent en amont du déploiement du BM pour accroître ses chances de réussite.

3L’étude de la phase émergente invite à privilégier une approche narrative du BM, le considérant comme un ensemble cohérent d’artefacts mobilisés par les entrepreneurs en vue de lui donner une existence (Doganova et Eyquem-Renault, 2009). La matérialisation du BM à travers les narrations des entrepreneurs est susceptible de générer une diversité de réactions au sein de l’environnement. Celles-ci peuvent être positives, notamment lorsqu’elles permettent de constituer des ressources du projet. Mais elles peuvent aussi être négatives, si l’arrivée du nouveau BM représente une menace pour la survie des acteurs établis.

4En effet, les innovations de BM peuvent avoir des répercussions importantes dans les industries ciblées (Christensen et Raynor, 2003 ; Charitou et Markides, 2003). Une innovation de BM suppose la redéfinition du processus de création et de captation de valeur pouvant remettre en cause l’utilité de certains acteurs établis. Elles peuvent entrer en conflit avec le BM traditionnel des acteurs établis (Markides, 2006) ou transformer la logique dominante de l’industrie (Sabatier et al., 2012). Ces phénomènes peuvent aboutir à une faible acceptabilité du BM de la part de certaines parties prenantes, voire à son rejet. Les entrepreneurs bénéficiant de ressources limitées pour développer leur innovation, leur capacité à résoudre ou à contourner ces tensions concurrentielles constitue un levier de survie.

5L’objectif de notre recherche est de mieux comprendre le rôle des narrations dans l’émergence d’un BM innovant inscrit dans une dynamique concurrentielle avec l’industrie visée : Comment les narrations contribuent-elles à l’émergence d’un BM innovant en tension avec son environnement concurrentiel ? Cette recherche s’appuie sur deux choix conceptuels importants. D’une part, nous nous inscrivons dans une approche narrative du BM. Nous considérons le BM comme une narration que les entrepreneurs façonnent en vue de le déployer sur un marché (Doganova et Eyquem-Renault, 2009). D’autre part, nous nous appuyons sur le modèle d’Osiyevskyy et Dewald (2015) pour appréhender le comportement adopté par les acteurs établis en réaction à une innovation de BM. Les auteurs distinguent quatre types de réactions : résistance ; exploitation ; exploration ; et intégration.

6A partir d’une étude de cas longitudinale, nous analysons la manière dont une start-up en phase émergente, nommée Ornikar, influence son environnement et adapte la narration de son BM innovant en fonction des réactions des acteurs établis de l’industrie règlementée des écoles de conduite. Nous observons qu’une première narration autour du concept « d’auto-école en ligne » suscite des réactions de résistance et d’imitation concurrentielle. Les résistants mènent des actions en justice et des opérations de lobbying pour empêcher l’obtention de l’agrément préfectoral indispensable (License to operate) au déploiement des activités d’Ornikar. Les explorateurs et les intégrateurs obtiennent quant à eux l’agrément en développant des BM similaires à celui d’Ornikar. Après 18 mois d’expérimentation, Ornikar décide de modifier la narration de son BM pour proposer le concept de « permis libre ».

7A partir de nos résultats, nous proposons trois contributions à la littérature sur l’innovation de BM. D’une part, nous montrons comment les narrations permettent de révéler et de caractériser les tensions concurrentielles en amont du déploiement du BM innovant (rôle d’information des narrations). D’autre part, nous montrons comment les narrations favorisent les mouvements stratégiques des acteurs établis qui cherchent à se défendre, ou d’acteurs émergents qui cherchent à se positionner. Les narrations contribuent ainsi à transformer le paysage concurrentiel en amont de tout déploiement du BM innovant (rôle de production des narrations). Enfin, dans le prolongement des travaux de Sosna et al. (2010), nous soulignons l’importance de l’apprentissage « expérientiel » des entrepreneurs. La prise en compte des réactions des acteurs établis permet aux entrepreneurs de modifier efficacement leurs narrations (rôle d’intégration des narrations) en vue d’assurer le déploiement réussi de leur BM innovant.

1. Emergence d’un business model et tensions concurrentielles

1.1. Business model innovant et tensions concurrentielles

  • 1 Traduction libre des auteurs.

8Le BM peut être vu comme une description de la manière dont une entreprise crée et capte de la valeur (Teece, 2010). Par extension, l’innovation de BM peut se définir comme la recherche de nouvelles logiques ou manières de créer et de capter de la valeur pour les parties prenantes (Casadesus-Masanell et Zhu, 2013) impliquant des changements dans le système d’activités élargi de l’entreprise (Zott et Amit, 2010). D’un point de vue externe, l’innovation de BM introduit « de nouvelles pratiques concurrentielles qui sont à la fois différentes et en conflit avec les [BM] établis dans le secteur1. » (Charitou et Markides, 2003, p. 56). Le BM innovant peut donc être source de tensions concurrentielles dans la mesure où il se heurte aux caractéristiques du BM traditionnel (Markides, 2006) ou bien à la logique dominante de l’industrie définie comme la représentation partagée des acteurs établis quant à la manière de créer et de capter de la valeur (Sabatier et al., 2012).

9Les innovations de BM peuvent constituer une menace pour la position ou la survie des acteurs établis car elle suppose l’émergence de nouvelles parties prenantes et une redéfinition de leurs relations (Zott et Amit, 2007). Ces innovations peuvent être particulièrement destructives si elles combinent une augmentation de la valeur perçue et des coûts inférieurs à ceux du secteur visé (Yu et Hang, 2010). Aussi, de petits acteurs innovants peuvent représenter une menace pour les acteurs dominants en disruptant l’industrie (Christensen et Raynor, 2003 ; Markides, 2006).

10Dans ces conditions, l’innovation peut susciter des réactions défensives consistant à critiquer ou à discréditer le projet dans l’intention d’empêcher ou de freiner son déploiement. La situation peut se retourner contre les innovateurs dans la mesure où l’acceptabilité du BM innovant peut être remise en cause par les parties prenantes. Ce type de réactions peut ainsi freiner voire entraver le processus d’innovation. Les attaques des concurrents peuvent se révéler d’autant plus intenses que les caractéristiques du BM innovant remettent en cause le rôle des acteurs traditionnels du secteur. Par exemple, l’implantation du BM d’Uber dans le secteur du transport de particuliers à titre onéreux a généré des réactions très vives de la part des chauffeurs de taxi français craignant de perdre leur marché. La capacité des entrepreneurs à faire face aux tensions concurrentielles générées par leur projet constitue un facteur de réussite important.

11Dans cette recherche, nous considérons qu’un BM innovant, même non déployé, peut créer des tensions concurrentielles et provoquer divers types de réactions dans l’environnement. Osiyevskyy et Dewald (2015) distinguent quatre types de comportement concurrentiel face à l’irruption d’un BM innovant au sein d’une industrie. Les résistants prônent le statu-quo en perpétuant le BM traditionnel ; les exploitants améliorent leur BM traditionnel de façon incrémentale pour se différencier du BM innovant ; les explorateurs abandonnent le BM traditionnel pour développer le BM innovant ; et les intégrateurs déploient simultanément les deux BM. Ces réactions sont autant de menaces et d’opportunités pour les innovateurs qui vont chercher à (re-)positionner leur BM innovant sur le marché.

1.2. L’émergence d’un business model : une approche par les narrations

12La grande majorité des travaux dédiés à l’innovation de BM porte sur des cas d’entreprises existantes (Sosna et al., 2010 ; Moingeon et Lehmann-Ortega, 2010). Elle s’appuie sur une conception « essentialiste » (Doganova et Eyquem-Renault, 2009) du BM considérant qu’il renvoie à une réalité effective. Cette approche se révèle inadaptée pour étudier l’émergence d’un BM innovant dans le cadre d’une entreprise en devenir. Elle ne permet pas d’appréhender la façon dont les entrepreneurs façonnent leur projet de BM en amont de son déploiement, ce que nous appelons phase émergente.

13Une conception alternative du BM permet d’appréhender cette question. Elle propose de concevoir le BM comme une représentation performative (Perkmann et Spicer, 2010). Selon cette perspective, le BM peut être appréhendé simultanément comme une finalité et un moyen de créer les conditions de son existence (Baden-Fuller et Mangematin, 2013). En tant que représentation performative, le BM façonne à la fois l’entreprise émergente qu’il décrit et l’environnement dans lequel cette dernière souhaite s’insérer.

14Dans ce cadre, le BM peut être considéré comme une recette qui guide l’action sociale. Baden-Fuller et Morgan (2010) considèrent le BM comme un modèle qui facilite la description et l’analyse d’un BM à l’aide de taxonomies, de typologies et de classifications. Par sa fonction cognitive, il aide les entrepreneurs à penser leur projet en apportant un référentiel favorisant le raisonnement en contexte d’incertitude. Il peut être vu comme un modèle réduit de l’entreprise en devenir permettant de convaincre des parties prenantes, ou comme un idéal-type favorisant l’imitation concurrentielle et débouchant sur la création de nouvelles entités (Doganova et Eyquem-Renault, 2009).

  • 2 Traduction libre des auteurs.

15Le BM peut ainsi être considéré comme un dispositif de marché (Callon et al., 2007), c’est-à-dire comme un instrument permettant d’explorer des nouveaux espaces concurrentiels : « [Le BM] permet aux entrepreneurs d’explorer un marché et de donner vie à leur innovation2» (Ibid., 2009, p. 1560). Il joue le rôle d’un intermédiaire qui circule au sein du réseau socio-technique de l’innovation pour créer ou transformer un marché. Cette approche socio-matérielle du BM permet d’étudier le rôle du BM, décliné sous la forme d’artefacts, dans le processus d’innovation d’une entreprise, qu’elle soit émergente ou établie (Demil et Lecocq, 2015).

16Ces artefacts peuvent prendre la forme de narrations (Doganova et Eyquem-Renault, 2009) ou d’histoires (Magretta, 2002) construites par les entrepreneurs de façon à démontrer la cohérence et le potentiel du projet de BM. Ces narrations s’adressent de façon adaptée à différentes audiences pour convaincre et construire la coordination entre les acteurs impliqués, et stabiliser le réseau associé au projet. Elles peuvent évoluer dans le temps en fonction des transformations du réseau. Aussi, ces narrations peuvent être générées ou biaisées par l’environnement qui va réagir à la narration proposée par les entrepreneurs. Ces narrations peuvent donc se matérialiser à travers des présentations powerpoint, des pages internet, des documents internes, mais également des articles de presse, des vidéos ou des prises de parole des parties prenantes, etc. Cette matérialisation favorise la circulation des artefacts contribuant à la construction du réseau socio-technique nécessaire au développement du BM innovant.

17Dans notre recherche, nous souhaitons analyser la dynamique des narrations associées au BM innovant soumis à des tensions externes. Si ces tensions sont importantes, des adaptations peuvent donner naissance à une nouvelle version du projet de BM impliquant l’adaptation du contenu de la narration. Nous choisissons de nous appuyer sur une approche narrative du BM pour rendre compte de l’émergence d’un BM innovant. Nous considérons le BM comme une narration pouvant prendre des formes matérielles variées, s’adressant de façon adaptée à différentes audiences, et jouant un rôle dans l’émergence du BM en amont de son déploiement. Ces narrations peuvent évoluer en fonction des tensions concurrentielles dans une double logique de continuité et d’adaptation.

2. Méthodologie

2.1. Design de recherche

18Notre recherche se fonde sur une étude de cas longitudinale au design enchâssé (Musca, 2006). L’objectif n’est pas tant de généraliser nos résultats que de mettre en évidence des phénomènes complexes (Yin, 2014). L’étude de cas unique constitue un moyen privilégié de tester des théories et éventuellement d’étendre leur portée théorique. L’approche longitudinale se révèle pertinente pour étudier la question de l’émergence d’un BM puisqu’elle s’inscrit dans une certaine durée. Notre étude se déroule ainsi sur une période d’environ 3 ans, d’avril 2013 à janvier 2016. Nous avons mené une étude approfondie du développement d’une start-up nommée Ornikar, cherchant à développer un BM innovant dans l’industrie règlementée des écoles de conduite. Le design enchâssé permet de prendre en compte deux unités d’analyse, le BM d’Ornikar et son contexte industriel. Notre étude s’inscrit dans une temporalité sur laquelle nous cherchons à développer une compréhension de contenu et de processus (Pettigrew, 1990).

2.2. Collecte et analyse des données

19Depuis 2009, l’un des auteurs a observé la trajectoire des fondateurs d’Ornikar en qualité de coach au sein d’un incubateur académique : « la présence longue du chercheur sur le terrain est un élément clé du dispositif d’une recherche empirique longitudinale en temps réel. » (Charreire Petit, 2003). Dans le cadre d’une observation participante, l’auteur a organisé des rendez-vous informels et des bilans d’étape réguliers dès le lancement du projet en avril 2013 : 29 entretiens libres ont été enregistrés ou pris en notes. Huit entretiens semi-directifs centrés sur l’évolution du BM ont été menés auprès des deux fondateurs pour compléter l’observation et trianguler les données. Ces entretiens ont permis de reconstruire de façon rigoureuse la temporalité des faits et d’affiner l’analyse des narrations et des tensions associées.

Tableau 1. Entretiens semi-directifs effectués auprès des fondateurs

Date

Durée

14.01.2015

36’

22.12.2014

98’

11.12.2014

65’

10.12.2014

37’

08.12.2014

71’

11.04.2014

107’

25.02.2014

62’

20.09.2013

105’

Total

581’

20Nous choisissons de nous intéresser aux narrations produites par les entrepreneurs mais également par leurs parties prenantes. Parmi les différentes formes matérielles du BM (Doganova et Eyquem-Renault, 2009), nous centrons notre attention sur les articles de presse publiés dans les journaux. Ils permettent d’ancrer la médiatisation de la narration du BM innovant dans une temporalité et révèlent les tensions induites auprès d’une pluralité de parties prenantes. Ces articles de presse constituent également un support à la narration de BM des entrepreneurs, et contiennent d’ailleurs parfois des transcriptions d’interviews des fondateurs. Nous avons ainsi recueilli 155 articles de presse hors-doublon dans la base de données Factiva parus entre 2014 et 2016. Ces articles permettent également d’identifier les réactions des acteurs établis face à cette narration. Ce corpus a été complété par un ensemble varié de données secondaires collecté auprès des entrepreneurs : présentations powerpoint, business plan, documents internes, décisions de justice, rapports du gouvernement, etc. Des documents de référence sur l’industrie des écoles de conduite en France ont été recueillis, notamment un rapport de l’Inspection Générale des Finance (IGF) de mars 2013, permettant de comprendre la logique dominante et d’identifier le BM traditionnel de l’industrie. Le tableau 2 ci-après recense cette collecte de données.

Tableau 2. Synthèse des données collectées

Données primaires

8 entretiens semi-directifs (2013-2015)

29 entretiens libres (observation participante)

Données secondaires

Décision de justice du Tribunal de Commerce de Paris (2014)

Rapport de l’Inspection Générale des Finances (2013)

Rapport sur la réforme du permis de conduire (2014)

Rapport sur la réforme des professions réglementées (2014)

Revue de presse (155 hors doublons sur 2014-2016)

Pitch du Concours des 101 Projets (2014)

Business plan (2014)

21Notre analyse de données se décline en trois étapes. Nous réalisons d’abord un codage signalétique. Le nombre et la diversité des données nous invitent à les organiser selon les catégories suivantes : types de sources, types d’interlocuteurs, années. Pour la catégorie interlocuteurs, nous distinguons les entrepreneurs des acteurs établis ou émergents. Le codage de l’année de production de chaque source permet de reconstruire la chronologie des évènements.

22Nous effectuons ensuite un codage thématique (Saldaña, 2012) pour identifier les caractéristiques du BM d’Ornikar et leur évolution dans le temps. Il s’agit de repérer les évolutions dans la narration du BM. Nous nous appuyons sur le modèle RCOV de Demil et Lecocq (2010) qui distinguent trois composantes clés du BM : le système de ressources et compétences (RC), l’organisation interne et externe (O), et la proposition de valeur (V). Ces composantes sont considérées comme les déterminants sous-jacents de la captation de valeur et déterminent donc l’équation de profit. Ce codage permet de caractériser le BM traditionnel de l’industrie des écoles de conduite et d’identifier deux types de narrations du BM innovant d’Ornikar sur la période définie. La comparaison des caractéristiques sur deux périodes différentes permet d’identifier les éléments du BM modifiés au cours du temps. Un autre codage thématique permet d’identifier les différentes réactions des acteurs établis face à la première narration. Nous nous appuyons sur le modèle d’Osiyevskyy et Dewald (2015) pour distinguer les différents types de comportements des acteurs établis : les résistants, les exploitants, les explorateurs, et les intégrateurs.

23Nous avons enfin réalisé un codage sélectif pour dégager les types de comportements ayant un impact sur l’évolution de la narration du BM d’Ornikar. Ce codage sélectif permet également de faire ressortir les principaux éléments de narration des deux versions du BM, et ainsi de mieux comprendre le rôle des réactions des acteurs établis dans l’évolution de la narration.

2.3. L’industrie réglementée des écoles de conduite

24La première narration du BM d’Ornikar s’est construite en référentiel à une logique dominante (Sabatier et al., 2012) s’inscrivant dans le champ des économies réglementées : celle des écoles de conduite. L’école de conduite est la seule unité de gestion agréée pour dispenser la formation pratique nécessaire à l’obtention du permis de conduire. Comme le rappelle le rapport de l’IGF de 2013, l’école de conduite est la seule structure habilitée à recruter des formateurs diplômés d’État : « Selon les textes, un professionnel diplômé ne peut aujourd’hui dispenser librement des leçons pratiques de conduite qu’au sein d’une école de conduite agréée. » (Tome 1, p. 25).

25Ce rapport souligne les effets pervers de la règlementation incitant les gérants à vendre des heures de conduite hors-forfait : « le modèle économique des écoles de conduite est structuré par le nombre d’heures minimum obligatoire : ce dernier crée une forte concurrence entre écoles pour proposer le forfait le moins cher et une recherche concomitante de rentabilité en vendant en nombre des heures, plus rentables, au-delà de 20 heures. » (Ibid., p. 25). Une réduction des barrières à l’entrée du secteur pourrait être envisagée pour pallier ces pratiques : « S’il est justifié que la formation pratique à la conduite soit assurée par des professionnels diplômés, aucun motif d’intérêt général ne justifie que les écoles de conduite disposent de ce monopole de fait sur la formation pratique à la conduite. […] Le fait de réserver la formation pratique aux écoles de conduite ne contribue pas à la transparence des pratiques tarifaires. » (Ibid., p. 25).

26C’est dans ce contexte d’industrie réglementée que se dessine l’innovation de BM d’Ornikar. Ce cas se révèle particulièrement pertinent pour observer l’évolution de la narration de ce BM car il nécessite la prise en compte des contraintes de l’environnement. Notre recherche propose d’analyser l’évolution de la narration du BM d’Ornikar qui se positionne comme un acteur innovant au sein de l’industrie réglementée des écoles de conduite.

3. Evolution de la narration du business model d’Ornikar

3.1. Première narration : « l’auto-école en ligne »

3.1.1. Invention d’un business model innovant

27En septembre 2013, les fondateurs d’Ornikar découvrent qu’il est « possible de passer son permis en candidat libre sans passer par une auto-école. » (Fondateurs Ornikar, 2014) et inventent le premier concept « d’auto-école en ligne ». Ils développent une narration sur l’idée d’une plateforme commerciale proposant une formation théorique en ligne et une mise en relation des candidats au permis de conduire avec des moniteurs indépendants pour la formation pratique. Les candidats auront accès à une base de données nationale de formateurs diplômés et évalués par les utilisateurs. L’entreprise pourra monétiser la mise en relation en captant une commission sur les heures de conduite ainsi qu’une souscription donnant accès à la formation théorique. Aussi, l'essentiel de la transaction sera capté par les moniteurs. Ornikar représente ainsi une alternative aux écoles de conduite traditionnelles dont le BM est jugé « archaïque » par les fondateurs.

28La narration développée autour du concept « d’auto-école en ligne » couvre l’ensemble des composantes du BM. La proposition de valeur d’Ornikar est présentée comme plus attractive que celle du BM traditionnel : elle offre davantage de praticité et de mobilité dans l’expérience d’apprentissage, tout en garantissant un standard de qualité de l’enseignement et en réduisant drastiquement le prix. La plateforme permet de transformer les contraintes matérielles liées au local physique en éléments de valeur : mobilité géographique, flexibilité du planning, choix des moniteurs, accès aux évaluations : « À l'aide des nouvelles technologies, les élèves pourront géolocaliser les enseignants proches de leur position puis réserver des heures de conduite en quelques clics. Ils peuvent s'ils le souhaitent recommander les enseignants. » (Le Parisien, octobre 2014). Ces éléments de valeur sont nouveaux sur le marché : « Ornikar souhaite apporter une nouvelle approche à une formation vieillissante et plus adaptée à son époque. En tant qu'examen le plus passé en France, avec une très grande majorité de jeunes (80 % ont entre 18 et 25 ans), il devient prioritaire de rénover cet apprentissage en s'appuyant sur les nouvelles technologies. » (Usinenouvelle.com, octobre 2014). L’ensemble des moniteurs doivent être titulaires du B.E.P.E.C.A.S.E.R, diplôme d’État pour l’accession au métier d’enseignant de la conduite, afin d’être référencé sur la plateforme, ce qui garantit la qualité de la formation. Ornikar propose également un accompagnement des candidats dans l’organisation des épreuves d’examen : « Nous vendons un « kit candidat libre » pour accompagner les élèves dans les démarches d’inscription à la préfecture, où toutes les informations nécessaires y figurent. » (Fondateurs Ornikar, 2014). Aussi, Ornikar propose des prix plus avantageux : « Cette stratégie, misant sur des coûts réduits au maximum et un important volume de cours, devrait permettre à Ornikar de proposer le code et les vingt heures de conduite autour de 700 euros contre, en moyenne, 1,200 euros, en France. » (Le Journal des Entreprises, novembre 2014).

29D’un point de vue organisationnel, la plateforme permet aux candidats de se mettre directement en relation avec un moniteur professionnel sans passer par une école de conduite traditionnelle (Fondateurs Ornikar, 2014). L’auto-école traditionnelle deviendrait donc obsolète puisqu’elle perdrait toute utilité dans le système d’Ornikar, et les relations entre les principaux acteurs du secteur seraient ainsi modifiées.

30Les ressources clés du BM d’Ornikar sont essentiellement intangibles tandis que le BM de l’auto-école traditionnelle conserve de très nombreux actifs matériels. Les compétences clés sont fondamentalement différentes. Le BM d’Ornikar requiert des compétences de conception et de gestion de plateforme internet tandis que le BM traditionnel s’appuie sur des compétences de gestion administrative et de formation.

31Le modèle de revenus d’Ornikar se fonde sur des forfaits qui, contrairement au BM traditionnel, s’appliquent à des volumes élevés, et sur des commissions prélevées sur le montant des heures de conduites facturées. Ce flux de revenus récurrent et « indolore » pour les candidats vient se substituer aux montants élevés des heures supplémentaires facturées par les auto-écoles traditionnelles. Les coûts limités du BM d’Ornikar permettent enfin de proposer un prix inférieur à la moyenne du marché tout en dégageant des marges supérieures : « Le modèle économique de Ornikar est assez simple. Il a pour but de réaliser des économies d'échelle en dématérialisant toute la partie administrative tout en simplifiant la logistique. Pour se faire, la jeune pousse s'appuie sur un réseau de professeurs indépendants ayant leur propre véhicule. » (Challenge, novembre 2014). Le tableau 3 ci-dessous recense les principales différences entre le BM d’Ornikar et le BM traditionnel sur chacune de leurs composantes.

Tableau 3. Comparaison du business model d’Ornikar et du business model traditionnel

Business model d’Ornikar

Business model traditionnel

Proposition de valeur

Aux candidats

Plateforme internet

Contraintes géographiques limitées

Flexibilité du planning

Choix des moniteurs

Prix inférieur au marché

Evaluation des moniteurs

Moniteurs professionnels

Entrainements au code en illimité

Aux moniteurs

Accès direct aux candidats sans passer par l’unité de gestion auto-école

Gestion de leur planning

Solution de facturation

Captation directe de la transaction sur les heures de conduite après commission

Aux candidats exclusivement

Local physique

Contraintes géographiques élevées

Rigidité du planning

Moniteurs imposés

Prix du marché

Pas d’évaluation du moniteur

Moniteurs professionnels

Entrainements au code limités

Organisation

Substitution à l’auto-école traditionnelle

Inscription et mise en relation des candidats et des moniteurs indépendants sur la plateforme

Autonomie dans l’organisation de la formation

Rôle central de l’auto-école traditionnelle

Inscription des candidats à l’auto-école

Internalisation de l’activité d’enseignement

Ressources et Compétences

Nom de domaine et hébergement

Référencement

Conception et gestion de la plateforme

Contrôle des qualifications des moniteurs

Communication digitale

Gestion des litiges

Monitoring de l’expérience utilisateur

Immobilisations

Accueil et gestion administrative des candidats

Vente de forfaits

Formation des candidats

Entretien et renouvellement des locaux et équipements

Modèle de revenus

Forfait à l’inscription

Commissions sur les heures de conduite

Volumes élevés

Marges supérieures par les économies d’échelle

Forfait à l’inscription pour un volume de 20h

Facturation des heures supplémentaires.

Volumes limités

Marges moyennes

3.1.2. La menace du business model innovant

32Bien que non déployé, le BM d’Ornikar est rapidement perçu comme une menace par les écoles de conduite traditionnelles. Nous identifions deux principaux facteurs pouvant expliquer le ressenti des écoles de conduite : le BM innovant rend obsolète le rôle des écoles de conduite traditionnelles, et il est présenté comme plus avantageux pour les autres parties prenantes.

  • 3 Traduction libre des auteurs.

33Le BM des écoles de conduite traditionnelles devient obsolète avec l’activité d’Ornikar qui consiste à organiser la formation via une plateforme. La perception de cette menace est d’autant plus forte que le concept « d’auto-école en ligne » fait l’objet d’une importante couverture médiatique dans un contexte de débat national sur les économies réglementées (Rapport IGF, 2013). Bien que le BM soit en phase de gestation, les grands médias internationaux anticipent une tentative de disruption du secteur réglementé des écoles de conduite : « Ornikar est le premier acteur de l’économie du web à tenter une disruption du modus operandi établi3 » (BBC News, septembre 2014). Des journaux reconnus voient dans Ornikar le début d’un tournant dans la réglementation du secteur : « Une école de conduite française casse le mur de la régulation » (New York Times, octobre 2014). De plus, l’alignement des écoles de conduite traditionnelles impliquerait l’acquisition de nouvelles compétences pour leurs gérants, comme la maîtrise des environnements digitalisés et la gestion de l’image de marque.

34De plus, le BM innovant est présenté comme plus avantageux pour différentes parties prenantes du secteur. Il permet aux clients de bénéficier d’une formation de qualité à un prix très inférieur : « Ornikar pèse comme une menace. La start-up défend un modèle économique qui réglerait l'un des problèmes auxquels s'attellent les gouvernements successifs : réduire de moitié le coût du permis, évalué à 1500 € environ aujourd'hui. » (Le Figaro Société, novembre 2014). La plateforme réduit fortement le prix tout en garantissant le standard de qualité de l’enseignement, les moniteurs inscrits sur la plateforme étant tous titulaires du diplôme d’État. De plus, le BM innovant développe de nouveaux éléments de valeur, tels que la mobilité et la flexibilité dans l’expérience d’apprentissage. Les candidats peuvent choisir leurs moniteurs en fonction de l’endroit où ils se trouvent à un moment donné. Ces nouveaux éléments de valeur séduisent les jeunes candidats au permis de conduire comme ne manquent pas de le préciser les fondateurs : « Et plus de 2000 jeunes nous ont dit qu'ils voudraient passer le permis avec nous. » (Le Point, septembre 2014). Les moniteurs bénéficient également de nouveaux avantages. La valeur générée sur la plateforme est redistribuée de façon avantageuse aux moniteurs qui captent une partie de la marge qui était classiquement prélevées par les gérants : « [Les moniteurs] sont généralement payés au salaire minimum de croissance. Dans notre système, où les marges sont moins élevées, ils pourraient être payés 25 % de plus », affirme le patron d'Ornikar. Selon lui, 165 moniteurs seraient prêts à se lancer dans l'aventure. » (La Croix, septembre 2014).

35Le BM d’Ornikar séduit également un nouvel écosystème : « Ils ont gagné tous les concours qu'ils ont présentés, ont fait la « une » de l'édition internationale du New York Times, ont été contactés par 19 investisseurs et achèvent une levée de fonds. » (Les Echos, novembre 2014). De nombreux nouveaux investisseurs sont attirés par son potentiel financier : « Sur le papier, les recettes de cette jeune pousse sont assez simples. Des coûts réduits au maximum et une stratégie axée sur du volume, afin d'abaisser très vite le point mort de l'entreprise. » (La Croix, septembre 2014). Les associés gagnent plusieurs concours pour obtenir les financements nécessaires à la mise en œuvre de leur projet, notamment le « Concours des 101 Projets » organisé par trois grands entrepreneurs du web français. Ils obtiennent la première place qui s’accompagne d’une levée de fonds de 25,000 € en obligations convertibles : « Le projet est suffisamment au point pour avoir convaincu les jurys de quatre concours de création d'entreprise, dont celui initié par Xavier Niel, fondateur de Free, Jacques-Antoine Granjon, patron de vente-privee.com et Marc Simoncini qui a créé Meetic. Sur les 1,500 dossiers déposés, Ornikar a fini à la première place, avec à la clé 25,000 € de dotations. » (La Croix, septembre 2014). Cet intérêt des investisseurs contribue à attiser le sentiment de menace de la part des acteurs établis.

3.2. Les réactions des acteurs établis

3.2.1. La résistance des gérants d’auto-école physique

36Le BM d’Ornikar suscite une réaction de résistance chez une grande partie des gérants d’écoles de conduite. Représentés par leurs organisations professionnelles, les acteurs établis vont réagir de manière hostile : « Ornikar, qui essuie un tir de barrage de la profession, n'en a pas fini. ». (Le Figaro, novembre 2014). En avril 2014, Ornikar reçoit une assignation en justice émanant des six principales organisations professionnelles du secteur. Celles-ci déposent plainte pour exercice illégal d’une profession réglementée. Les organisations professionnelles vont demander l’interdiction d’exploitation des activités et la fermeture du site internet et des comptes associés sur les réseaux sociaux (Legalis.net, juillet 2014). Les motifs de cette demande sont, entre autres, le non-respect de l’article L 213-1 du code de la route qui impose un agrément administratif pour donner des cours de conduite à titre onéreux.

37Ornikar gagne son procès en plaidant l’absence d’activité : « Par son ordonnance de référé du 8 juillet 2014, le tribunal de commerce de Paris n’a pas interdit la diffusion d’ornikar.com car ce site vitrine, pour l’instant, ne propose pas, au moment de la procédure, de cours de conduite. » (Legalis.net, juillet 2014). Toutefois, l’entreprise est contrainte de retirer l’affichage du prix sur son site internet sous astreinte de 1,000 € par jour de retard. Un arrêté́ du 19 juin 1987 impose que le numéro de l’agrément de l’auto-école figure sur le support de la publicité. Ornikar se voit ainsi interdire toute référence au prix de ses futures prestations tant que l’agrément n’a pas été obtenu.

38Des actions de lobbying sont menées par les organisations professionnelles pour empêcher la start-up d’obtenir l’agrément qui l’autoriserait à exercer : « la commission chargée de donner un avis est composée essentiellement de représentants des syndicats des auto-écoles. Et elle est remontée contre Ornikar : « Les moniteurs indépendants sont illégaux ! », clame le syndicat UNIC (Union Nationale des Indépendants de la Conduite). » (La Quinzaine, novembre 2014). Malgré la réunion de l’ensemble des conditions nécessaires notifiées dans le dossier, Ornikar se voit refuser l’obtention de l’agrément à plusieurs reprises : « Tout est complet, mais les syndicats d'auto-école bloquent. En plus, ils siègent dans les commissions d'agrément », affirme Benjamin Gaignault [cofondateur d’Ornikar]» (La Croix, septembre 2014).

39Les organisations professionnelles font preuve d’une certaine détermination pour empêcher l’obtention de cet agrément : « « Ils ne l'auront pas ! », certifie Philippe Colombani, président de l'UNIC, l'un des principaux syndicats de la profession, pour qui ce modèle, illégal selon lui, est dangereux. » (Le Figaro, novembre 2014). D’après le cofondateur d’Ornikar (2014), la commission emploie des motifs fallacieux pour retarder l’obtention de l’agrément : « Début janvier ils sont venus nous voir en disant « oui le dossier n’est pas vraiment complet ! ». Bref, ils nous ont fait louper la commission de janvier volontairement, en disant que l’enseignant qu’on référençait, n’habitait pas à Paris. Alors qu’il n’est marqué nulle part dans une demande d’agrément que l’enseignant devait être à Paris. ». Malgré de nouveaux dépôts de dossier, Ornikar ne parvient pas à obtenir l’agrément : « Ornikar, la start-up à abattre ? La société attend depuis sept mois l'agrément d'auto-école de la préfecture de police. » (Les Echos, 2014).

40Les organisations professionnelles dénoncent les risques d’une formation jugée de mauvaise qualité, notamment en matière de sécurité routière : « Rien ne vaut l'accompagnement personnalisé du moniteur qui est formé à cette psychologie particulière et qui saura adapter son discours à chaque élève. Comme défenseur de la relation humaine, je m'insurge contre ces méthodes qui, paraît-il, vont faire faire des économies. » (Ouest France, mars 2016). Le représentant de l’UNIC dénonce aussi la précarisation du statut des moniteurs : « Nos écoles fournissent un service beaucoup plus complet et ne favorisent pas l'émergence de ces nouveaux travailleurs pauvres que sont les accompagnateurs de conduite. » (Le Courrier de l’Ouest, février 2016). Il anticipe de surcroît l’émergence du travail au noir : « Avec des moniteurs indépendants, on va paupériser toute une activité et favoriser le travail au noir », dit-il [Président de l’UNIC]. Un point de vue partagé par les autres syndicats. » (Le Figaro, novembre 2014). Les syndicats n’hésitent pas à faire de la start-up un symbole en qualifiant Ornikar de « monstre libéral » (Le Point, septembre 2014).

3.2.2. L’établissement de nouveaux entrants

41Plusieurs concurrents vont s’établir sur le modèle de « l’auto-école en ligne » : « D’autres acteurs se sont lancés dans le sillage d’Ornikar. » (Paris Normandie, mai 2016). Certains privilégient des modèles hybrides combinant l’offre dématérialisée et l’offre physique, tandis que d’autres développent exclusivement l’offre en ligne.

42Autoécole.net est la première « école de conduite en ligne » à avoir obtenu son agrément lui permettant de déployer son activité : « Premier site à avoir obtenu, discrètement, un agrément préfectoral au cœur de l'été, Auto-ecole.net a commencé son activité il y a une dizaine de jours en région parisienne et proposera des candidats à l'examen dès le mois prochain. » (Europe1.fr, septembre 2014). L’entreprise développe un modèle hybride : « En plus d'une plateforme de cours en ligne, elle développe un réseau d'écoles physiques de plus en plus dense. » (Le progrès, janvier 2016). Autoécole.net a développé onze agences en France : « La première agence a été ouverte à Paris. La onzième, nous venons de l'acquérir à Lisieux, qui est central dans le Calvados » (Fondateur d’Autoécole.net, janvier 2016). En parallèle, Autoécole.net développe son activité en ligne, selon le modèle d’Ornikar : « Une petite révolution vient de se jouer dans le monde très figé des auto-écoles. Un nouvel arrivant sur le marché propose des prix 40 % moins chers que ses concurrents. […] Vous n'avez même pas à aller physiquement toquer à la porte de leur local. Europe1 vous présente cette nouvelle auto-école 2.0. » (Europe1.fr, septembre 2014). Sa proposition de valeur est très proche de celle d’Ornikar : « Autoécole.net propose de préparer intégralement l'examen du code en ligne, mais aussi d'organiser un planning des cours de conduite à la carte, par internet. Outre l'horaire, l'élève peut choisir ses heures de formation via l'application ou le site parmi 42 lieux de rendez-vous dans la région parisienne au gré de son emploi du temps. Une flexibilité que ne peut pas offrir la grande majorité des auto-écoles. » (Europe1.fr, septembre 2014). Autoécole.net capitalise également sur la complémentarité des deux modèles : « Nous apportons un plus. Nous n'enlevons rien. […] C'est une vraie auto-école, pas une auto-école low-cost. Chaque élève peut venir, s'il le souhaite, dans notre agence pour réviser. » (Fondateur Autoécole.net, janvier 2016).

43Elle sera suivie de PermiGo, qui développe un modèle similaire : « Auto-école.net et PermiGo ont un profil plus hybride et moins susceptible d’être attaqué. Elles misent aussi sur la dématérialisation et notamment sur l’apprentissage du code en ligne. Mais elles ont fait le choix de demander des agréments dans chaque département où elles s’implantent [en physique]. » (Paris Normandie, mai 2016). Ce modèle hybride permet de se développer en toute légalité : « PermiGo met en avant son modèle hybride : « PermiGo a trouvé le parfait positionnement pour se déployer en toute conformité », résume Grégory Giovanonne, de PermiGo. Huit autres agréments sont en attente dont Grenoble, Le Havre, Toulouse, Rennes et Marseille. » (Le Progrès, janvier 2016). D’un point de vue organisationnel, Autoécole.net et PermiGo ont décidé de salarier leurs moniteurs, et non pas de faire appel à des indépendants tel que le prévoit le modèle d’Ornikar : « Nous voulions une équipe stable avec des personnes qui travaillent à temps plein et partagent la même approche pédagogique. » (Fondateurs Autoécole.net, septembre 2014). Ce modèle connaît un certain succès, avec une augmentation significative du nombre de salariés chez PermiGo en l’espace de 2 ans : « Ils sont passés de 5 salariés à 44 et espèrent être 60 d’ici fin mars. » (Le Progrès, janvier 2016).

44Deux autres nouveaux entrants pénètrent le secteur des écoles de conduite, mais cette fois-ci en imitant fidèlement le modèle d’Ornikar : « Deux sont sur le même modèle : En Voiture Simone ! et Le Permis Libre. Leur activité se déroule principalement sur internet. Elles proposent une préparation au code en ligne et des cours de conduite dans plusieurs villes grâce à des moniteurs indépendants. » (Paris Normandie, septembre 2014). Ces propositions de valeur offrent toute la flexibilité mise en avant par Ornikar : « Concernant l’apprentissage du code, ces nouveaux acteurs mettent en avant la possibilité de se préparer à son rythme, en révisant depuis un smartphone, une tablette ou un ordinateur. Autrement dit, sans avoir à aller pendant plusieurs semaines suivre des cours, le soir ou en journée, dans une auto-école. » (Paris Normandie, septembre 2014).

45Le Permis Libre et En Voiture Simone ! proposent également la mise à disposition des documents en vue de l’inscription aux examens dans la lignée de la proposition de valeur d’Ornikar. D’un point de vue organisationnel, ces nouveaux entrants ont choisi de s’aligner sur le modèle d’Ornikar en référençant des « enseignants partenaires » qui sont des entrepreneurs individuels payés en fonction des heures de cours données : « Le Permis Libre continue avec 130 moniteurs indépendants. Un réseau qui a augmenté de 40 % en septembre 2015. » (Le progrès, janvier 2016).

3.3. Seconde narration : le « permis libre »

46En septembre 2014, Ornikar s’inscrit dans un contexte concurrentiel très turbulent et ne dispose toujours pas de l’agrément. L’entreprise décide donc de ne plus concurrencer frontalement le BM traditionnel des écoles de conduite : « On s’est rendu compte que c’est hyper important d’avoir un positionnement adapté, c’est-à-dire d’avoir un positionnement différent de celui qu’on avait quand on a eu le procès. » (Fondateurs Ornikar, 2014). Face à la résistance des acteurs établis, les entrepreneurs décident d’adapter leur concept de BM : « Avant on voulait révolutionner l’auto-école, avoir la première auto-école en ligne, le problème c’est que tu te mets en frontal avec toute une profession. […] et donc en fait, le but [aujourd’hui] c’est d’être un apporteur de solution pour tout le monde. » (Fondateurs Ornikar, 2014). Ornikar développe ainsi une seconde narration à partir du concept de « permis libre ». La start-up n’est plus « l’auto-école libre » qui a vu le jour en réaction à l’auto-école traditionnelle et qui s’est développée « contre elle » avec l’ambition de la faire disparaitre. Elle souhaite désormais se positionner comme un partenaire et un apporteur d’affaires.

47La proposition de valeur d’Ornikar ne s’adresse plus uniquement aux candidats du permis de conduire mais aussi aux acteurs établis. Les heures de conduites peuvent être délivrées par les auto-écoles traditionnelles et non plus uniquement par des moniteurs indépendants. Ornikar complète sa proposition de valeur avec l’accès d’un « code de la route en ligne » développé en interne, composé de 1,200 questions interactives proposées sur le mode e-learning. En réponse aux critiques des acteurs établis, les moniteurs sont disponibles tous les jours pour répondre aux questions des candidats et assurent un accompagnement dans leur apprentissage en particulier leur entraînement à l’examen théorique. Ornikar cherche à proposer un apprentissage de qualité à un prix compétitif : « Les nouvelles technologies et notre compétence digitale nous permettent aujourd’hui de proposer des formations de qualité alors-même qu’il ne s’agit pas de notre métier de base à l’origine. » (Fondateurs Ornikar, 2015).

48Une seconde proposition de valeur est développée en B to B pour les écoles de conduite. Celle-ci se compose de deux principaux éléments : un logiciel de gestion de planning gratuit et une mise en relation avec les candidats libres inscrits sur le site. Le logiciel de gestion de planning gratuit permet aux écoles de conduite indépendantes d’optimiser l’organisation de leur formation. En contrepartie, les auto-écoles ouvrent un volume d’heures d’enseignement pratique aux candidats inscrits sur le site d’Ornikar : « La solution sur laquelle on travaille avec les auto-écoles pour l’instant, c’est qu’on leur offrirait le logiciel de gestion de planning et la contrepartie serait qu’ils s’engageraient en utilisant le logiciel à rendre disponible par exemple 5 % ou 10 % de leurs places de leçon de conduite pour l’ensemble du réseau, cela veut dire qu’ils seraient quand même payés sur ces heures et que n’importe qui pourrait se former dans leur auto-école, nos élèves aussi. » (Fondateurs Ornikar, 2015). Ce système permet aux candidats de continuer de bénéficier de la flexibilité et de l’autonomie recherchée dans leur formation, en ayant la possibilité de se former dans toutes les auto-écoles faisant partie du réseau Ornikar : « Et en fait, c’est là qu’il y a un échange : leurs élèves pourraient aussi aller dans une autre auto-école puisque tout le monde ouvrirait 5 % de ses places » (Fondateurs Ornikar, 2015).

49Sur le plan organisationnel, les changements sont importants. Ornikar se place dorénavant comme un partenaire des auto-écoles traditionnelles qui, en contrepartie du logiciel de gestion, s’engagent à ouvrir un pourcentage de leurs heures de conduite au réseau. Grâce à ce partenariat, Ornikar ne s’inscrit plus dans un positionnement frontal avec certains acteurs établis de l’industrie. La start-up se positionne également comme un partenaire des moniteurs indépendants sur le volet de la formation théorique en ligne. Les ressources clés du BM d’Ornikar restent essentiellement intangibles contrairement à la grande majorité des écoles de conduite traditionnelles. Outre ses compétences de conception et de gestion de plateforme internet, le développement d’une offre autour du code de la route permet à Ornikar de développer des compétences en matière de formation et de contenu pédagogiques en ligne. Le modèle de revenus d’Ornikar reste fondé sur des volumes élevés avec quelques ajustements. Il s’appuie essentiellement sur des commissions prélevées sur le montant des heures de conduites facturées lors de la mise en relations avec les auto-écoles partenaires ou les moniteurs indépendants. En marge, un forfait pour accompagner les candidats dans la constitution de leurs dossiers « candidat libre » est proposé, ainsi qu’un forfait « à vie » pour se former au code de la route. Le tableau 4 ci-dessous recense les principales différences entre les deux narrations du BM sur chacune de leurs composantes.

Tableau 4. Comparaison des deux narrations du business model d’Ornikar

« Auto-école en ligne »

« Permis libre »

Proposition de valeur

Aux candidats

Plateforme internet

Contraintes géographiques limitées

Flexibilité du planning

Choix des moniteurs

Prix inférieur au marché

Evaluation des moniteurs

Moniteurs professionnels

Entrainements au code

Aux moniteurs

Accès direct aux candidats sans passer par l’unité de gestion auto-école

Gestion de leur planning

Solution de facturation

Captation directe de la transaction sur les heures de conduite après commission

Aux candidats

Plateforme internet

Contraintes géographiques limitées

Flexibilité du planning

Choix des moniteurs

Prix inférieur au marché

Evaluation des moniteurs

Moniteurs professionnels engagés dans l’accompagnement sur la plateforme

Entrainements au code illimité

Dossier « candidat libre »

Aux moniteurs

Accès direct aux élèves sans passer par l’unité de gestion auto-école

Gestion de leur planning

Solution de facturation

Captation directe de la transaction sur les heures de conduite après commission

Aux auto-écoles traditionnelles

Outils de gestion de planning digitalisés

Outils de paiements en ligne

Accès au code en version e-learning

Optimisation de leurs plannings

Captation de la transaction sur les heures de conduite après commission

Organisation

Substitution à l’auto-école traditionnelle

Inscription et mise en relation des candidats et des moniteurs indépendants sur la plateforme

Autonomie dans l’organisation de la formation

Partenariat avec les auto-écoles traditionnelles de types indépendantes

Mise en relation des candidats aux auto-écoles traditionnelles ou avec les indépendants

Autonomie dans l’organisation de la formation

Développement d’un code de la route en e-learning

Ressources et Compétences

Nom de domaine et hébergement

Référencement

Conception et gestion de la plateforme

Contrôle des qualifications des moniteurs

Communication digitale

Gestion des litiges

Monitoring de l’expérience utilisateur

Nom de domaine et hébergement

Référencement

Conception et gestion de la plateforme

Contrôle des qualifications des moniteurs

Communication digitale

Gestion des litiges

Monitoring de l’expérience utilisateur

Développeurs web et moniteurs pour le développement du code en version e-learning

Modèle de revenus

Forfait à l’inscription

Commissions sur les heures de conduite

Volumes élevés de transaction

Marges supérieures par les économies d’échelle

Forfait à l’inscription pour le dossier « candidat libre » et première heure de conduite

Commissions sur les heures de conduite supplémentaires

Volumes élevés de transaction

Marges supérieures avec les économies d’échelle

50Sur toute la période d’observation, le BM innovant d’Ornikar reste émergent. Faute d’agrément, la start-up ne peut pas exercer d’activité assimilée à celle d’une auto-école et ainsi déployer son BM. Néanmoins, son repositionnement stratégique autour du concept de « permis libre » et sa volonté de s’afficher comme un partenaire incontournable des écoles de conduite traditionnelles contribueront à l’octroi de l’agrément au mois de septembre 2016 (Fondateurs Ornikar, 2015). L’adaptation de la narration du BM face aux réactions des acteurs établis lui aura permis de déployer son activité et de devenir en 2017 un acteur clé du secteur avec plus de 100,000 utilisateurs. L’entreprise est aujourd’hui présentée comme le leader des écoles de conduite en ligne.

4. Discussion

51La question de l’émergence d’un BM innovant s’inscrit pleinement dans les recherches sur les innovations de BM (Foss et Saebi, 2017). Cette partie du processus qui vient en amont du déploiement effectif du BM reste largement sous-étudiée (Baden-Fuller et Mangematin, 2013). Certains chercheurs ont montré comment le BM comme artefact pouvait être mobilisé pour constituer les ressources interne du projet (Doganova et Eyquem-Renault, 2009 ; Demil et Lecocq, 2015). Notre recherche vient compléter ces travaux en mettant en lumière trois rôles structurants des narrations dans l’émergence d’un BM innovant au sein d’une start-up soumise à des tensions concurrentielles : un rôle d’information qui permet de révéler les tensions concurrentielles au sein du secteur d’activité ; un rôle de production à travers les réactions des acteurs établis face à l’arrivée du BM innovant ; et un rôle d’intégration qui permet de traduire l’apprentissage opéré par les entrepreneurs dans l’adaptation de leur BM innovant.

4.1. Rôle d’information des narrations : révéler les tensions concurrentielles

52Les narrations jouent un rôle d’information auprès des parties prenantes qui vont prendre connaissance de l’arrivée du nouvel entrant et de la menace qu’il peut représenter. Elles prennent la forme d’artefacts matériels tels que des documents internes, des pitchs, des sites internet mais également des articles de presse ou des interviews dans les médias professionnels. Notre recherche montre que la médiatisation, qui stimule la multiplication et la circulation des artefacts (Callon et al., 2007), permet à l’ensemble des acteurs établis d’être informés très rapidement.

53Deux facteurs permettent d’expliquer l’ampleur du phénomène médiatique. D’une part, l’introduction du nouveau BM au sein de l’industrie provoque des tensions culturelles et identitaires (Perkmann et Spicer, 2010) entre les acteurs établis et les nouveaux entrants. Les concurrents proviennent de milieux professionnels éloignés et se réfèrent à des conceptions divergentes du marché et du métier. D’autre part, le degré d’innovation du BM par rapport à la concurrence accentue les tensions. Le BM d’Ornikar est présenté comme particulièrement innovant dans un secteur caractérisé par sa stabilité. Dans le cadre d’un BM, les produits et les services étant indissociables des opérations et des activités (Lecocq et al., 2010), le changement de proposition de valeur suppose une redéfinition en profondeur de la composante organisationnelle. Le degré d’innovation peut donc s’appréhender par les tensions qu’implique le BM innovant avec la logique dominante de l’industrie (Sabatier et al., 2012).

54A partir du modèle RCOV (Demil et Lecocq, 2010), nous identifions les points de tension entre le BM innovant et le BM traditionnel. Le premier concerne le différentiel de valeur perçue entre les deux BM. La proposition de valeur d’Ornikar est jugée plus attractive pour le consommateur avec un prix inférieur de 40 %. Ornikar apporte également des éléments de valeur inédits, comme la flexibilité de la formation, tout en maintenant le niveau de qualité standard de la formation. Le deuxième est lié à la remise en question du rôle d’un acteur établi important dans le processus de création de valeur. Dans la première narration du BM d’Ornikar, le rôle d’unité de gestion des écoles de conduite est rendu obsolète. La plateforme permet une mise en relation directe des moniteurs et des candidats en s’affranchissant des écoles de conduite qui avaient jusqu’ici le monopole de l’organisation de la formation. Le troisième porte sur les ressources et les compétences. Le BM innovant d’Ornikar réclame des compétences totalement nouvelles pour le secteur telles que des compétences de gestion de plateforme, de communication externe ou encore juridiques ou partenariales. De plus, certaines ressources du BM traditionnel, telles que les moniteurs, sont captées par le BM innovant. Enfin, le quatrième point de tension concerne l’équation de profit. Les coûts du BM innovant sont très inférieurs, les coûts d’achat et d’entretien des véhicules étant assumés par les moniteurs. Les externalités de réseau favorisent l’accroissement rapide du volume d’activité de la plateforme sans que les coûts n’augmentent. La zone de chalandise est également beaucoup plus importante ce qui renforce le potentiel commercial et financier du BM.

55Les narrations jouent un rôle d’information auprès des parties prenantes en leur révélant les tensions qu’impliquent l’introduction du BM innovant. La médiatisation attise la crainte d’une mise en péril de leur positionnement stratégique et par-là même va accentuer les réactions des acteurs établis.

4.2. Rôle de production des narrations : les réactions des acteurs établis

56Les narrations de BM jouent également un rôle de production en transformant l’environnement concurrentiel dans lequel il s’insère. En se positionnant comme « auto-école en ligne », la première narration du BM innovant d’Ornikar a produit des réactions variées de la part des acteurs établis et de nouveaux entrants : résistance, exploration et intégration au sens d’Osiyevskyy et Dewald (2015). Les narrations de BM innovant au sein d’entreprises en devenir sont donc susceptibles de produire de véritables mouvements stratégiques au sein du secteur visé et ainsi de transformer le paysage concurrentiel en amont de son déploiement. Bien que non déployé, les narrations associées au BM innovant peuvent faire évoluer les règles du jeu du secteur en reconfigurant partiellement la concurrence, modifiant potentiellement les facteurs clés de succès de l’industrie.

57Nous observons d’abord que certains acteurs établis prônent le statu-quo concurrentiel. Ils souhaitent que les pratiques historiques du secteur soient préservées, assurant le rôle central des écoles de conduite comme unités de gestion. Parmi ces acteurs, certains réagissent de manière très hostile à l’arrivée du BM innovant. Le procès intenté à Ornikar en 2014 et les différentes opérations de lobbying faisant obstruction (Chesbrough, 2010) à l’obtention de l’agrément en témoignent. Nous mettons ainsi en évidence les risques de postures hostiles dans le cas où le BM innovant défie le BM traditionnel (Markides, 2006), même si celui-ci n’est pas déployé. Ces réactions émergent d’autant plus vite que le secteur est protégé par des organisations professionnelles et que la tribune médiatique est installée. Elles peuvent impliquer une perte de maîtrise des narrations produites par les entrepreneurs. Les médias ou les acteurs établis peuvent reformuler ou déformer la narration des entrepreneurs et la diffuser auprès d’audiences non visées. Ces narrations peuvent se révéler inadaptées et provoquer de vives réactions. Nous mettons ainsi en évidence les effets pervers d’un emploi ou d’un relai non maîtrisé des narrations.

58Nous observons également des phénomènes d’imitation concurrentielle (Casadesus-Masanell et Zhu, 2013) liés à la médiatisation de la narration du BM. Notre recherche montre ainsi les risques d’imitation y compris lorsque celui-ci n’est pas déployé. Cette imitation prend deux formes. La première stratégie, illustrée par les cas En Voiture Simone ! et Le Permis Libre, consiste à répliquer le BM innovant en appliquant ses principes fondateurs. La seconde stratégie, illustrée par les cas Autoécole.net et PermiGo, relève d’une approche mixte consistant à mêler des caractéristiques du BM innovant avec celles du BM traditionnel. Ces phénomènes révèlent le rôle de la médiatisation de la narration du BM dans l’augmentation du risque d’imitation. Ces risques sont d’autant plus importants que ce type d’artefacts circule rapidement. L’imitation donne encore davantage de crédibilité et de visibilité au BM, ce qui est susceptible de renforcer l’hostilité de certains acteurs établis.

59Les narrations jouent donc un rôle de production à travers les réactions stratégiques initiées par la concurrence. Si ces réactions permettent aux acteurs établis de se défendre ou à de nouveaux acteurs de se positionner, les narrations constituent également une importante source d’apprentissage pour les entrepreneurs.

4.3. Rôle d’intégration des narrations : l’apprentissage des entrepreneurs

60Les narrations jouent enfin un rôle d’intégration traduisant l’apprentissage opéré par les entrepreneurs dans l’adaptation de leur BM innovant. Elles permettent aux entrepreneurs de mieux saisir les enjeux du secteur, notamment les risques et les opportunités, pour faire émerger leur BM innovant.

61Notre recherche montre que le processus d’apprentissage décrit par la littérature existante (Demil et Lecocq, 2010 ; McGrath, 2010 ; Sosna et al., 2010) s’applique également dans une approche performative du BM (Perkmann et Spicer, 2010). Les réactions des acteurs établis vis-à-vis de la première narration du BM ont permis aux entrepreneurs d’appréhender plus finement leur environnement. Le concept « d’auto-école en ligne » a révélé des éléments jusqu’alors sous-estimés de la logique dominante de l’industrie (Sabatier et al., 2012). En effet, certaines représentations des acteurs ont pu être mises au jour telles que l’importance de la relation humaine dans l’expérience d’apprentissage du permis de conduire ou encore la nécessité d’avoir un garant professionnel de la qualité de l’enseignement. Se heurtant à l’hostilité des organisations professionnelles ainsi qu’à l’imitation concurrentielle de certains acteurs, les réactions ont fortement incité les entrepreneurs à modifier le BM et la narration associée. Les entrepreneurs ont ainsi décidé de passer du concept « d’auto-école libre » à celui de « permis libre ».

62Par ailleurs, Demil et Lecocq (2015) mettent en évidence la nécessité de créer, modifier, faire disparaître et mettre en relation certains artefacts pour faire émerger un nouveau BM innovant. Les apprentissages liés au concept « d’auto-école en ligne » ont permis aux entrepreneurs de requalifier certaines ressources et compétences afin de les intégrer dans leur nouveau concept. En effet, le rôle de certaines ressources développées dans le cadre de la première narration – plateforme, préinscriptions des candidats et des moniteurs – a évolué. Dans la seconde narration, le rôle d’une partie des moniteurs préinscrits destinés à délivrer des heures de conduite est modifié pour développer un code de la route en ligne et pour répondre aux questions des candidats. L’interaction entre les candidats et les moniteurs sur la plateforme constitue une modification des relations entre artefacts. Cette nouvelle mise en relation doit permettre de créer des ponts entre les différentes composantes du BM (Ibid., 2015, p. 20) en vue de lui donner vie. Le code de la route en ligne constitue lui-même une nouvelle ressource créée qui vient compléter et légitimer la proposition de valeur sur la formation pratique. Nous apportons une nouvelle lecture du processus d’essais-erreurs décrit par Sosna et al. (2010) en identifiant ses manifestations dans le travail de narration des entrepreneurs. Ils ont effectué un premier essai quant à la mobilisation de leurs ressources et compétences. Les choix associés à ce premier essai ont été redéfinis pour tenter de donner une existence à leur innovation de BM dans un contexte conflictuel avec les acteurs établis du secteur.

63Nos résultats mettent en évidence le caractère « expérientiel » de cet apprentissage. Le concept « d’auto-école en ligne » constitue l’échec d’une première « expérimentation narrative ». Les apprentissages développés dans le cadre de cette première expérimentation ont permis aux entrepreneurs de formuler un nouvel essai avec le concept de « permis libre » dans l’intention de lui donner une existence.

Conclusion

64Notre article ouvre de nouvelles perspectives de recherche sur l’innovation de BM. D’abord, il invite à considérer l’influence des narrations associées au BM innovant sur son environnement. En s’emparant de cet enjeu, l’entrepreneur peut anticiper les menaces que les narrations sont susceptibles d’engendrer, ou se saisir des opportunités qu’elles peuvent ouvrir. Ensuite, nous montrons l’importance du discours stratégique qui se construit autour du développement d’un BM innovant, même s’il n’est pas déployé. Les entrepreneurs, qui s’inscrivent souvent dans des logiques effectuales, ont intérêt à investir du temps dans la construction et la formalisation de ce discours. Ils doivent de surcroît s’interroger sur les attentes des audiences, que celles-ci soient visées ou non. Enfin, notre recherche souligne l’intérêt des narrations comme levier d’apprentissage. Elles permettent aux entrepreneurs de s’engager dans une relation riche avec les parties prenantes sans que l’activité ne soit encore déployée. Elles créent un nouvel espace concurrentiel où le BM innovant, bien qu’émergent, peut être expérimenté de façon virtuelle. Les entrepreneurs pourront ainsi générer et collecter des informations stratégiques pour leur projet. Ils pourront également découvrir les réactions que suscitent leur invention, et assurer les adaptations nécessaires au déploiement réussi de leur BM.

65Notre recherche comporte un certain nombre de limites. D’abord, nous avons observé le cas particulier d’une start-up très médiatisée cherchant à pénétrer une industrie stable et réglementée. Si ce cadre a permis de déplier les tensions entre le BM innovant et le BM traditionnel, il nous paraît toutefois judicieux de confronter nos résultats à des secteurs libéralisés. Cette démarche permettrait d’affiner nos résultats et d’apprécier, par comparaison des deux situations concurrentielles, le rôle de la régulation dans la dynamique d’innovation mise en évidence. Ensuite, notre recherche s’est essentiellement appuyée sur le discours des fondateurs d’Ornikar et sur le traitement médiatique du cas. Par exemple, nous n’avons pas pu interroger les fondateurs des nouveaux modèles d’écoles de conduite inspirés par Ornikar. Ces entretiens complémentaires auraient permis de mieux saisir la façon dont ils ont appréhendé le discours des fondateurs d’Ornikar, ainsi que celui des acteurs établis. Enfin, il serait pertinent d’initier des recherches sur le rôle de l’innovation de BM dans l’évolution de la réglementation sectorielle. Ces recherches auraient vocation à développer des connaissances dans un domaine d’une grande actualité tout en interrogeant les conséquences politiques et sociétales de ces évolutions.

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Notes

1 Traduction libre des auteurs.

2 Traduction libre des auteurs.

3 Traduction libre des auteurs.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Raphaël Maucuer, Sébastien Ronteau et Xavier Lesage, « Émergence d’un business model innovant dans une start-up : le rôle structurant des narrations », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], NS-1 | 2018, mis en ligne le 04 mai 2018, consulté le 20 mai 2018. URL : http://journals.openedition.org/fcs/2077 ; DOI : 10.4000/fcs.2077

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Auteurs

Raphaël Maucuer

ESSCA School of Management
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Xavier Lesage

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