Introduction

1Cette recherche étudie le secteur de l’open source comme un champ d’observation associant des organisations à but non lucratif et des acteurs économiques développant tous les deux des logiciels libres (Mouakhar & Tellier, 2013). Par opposition aux logiciels propriétaires, un logiciel libre doit être distribué avec son code source permettant ainsi son utilisation, sa copie, son amélioration, sa modification et sa distribution élargie. Ce sont les communautés de bénévoles qui sont à l’origine de ce type de logiciels avant l’intrusion, en début des années 2000, des sociétés de services dans ce secteur (Coris, 2006).

2Cette coexistence de deux sphères opposées semble de nature à créer les conditions d’une complexité stratégique et un défi pour les entreprises en termes de positionnement au sein du marché et d’appréciation de l’innovation (Benkeltoum, 2013). Ceci vient du fait que ce secteur intègre souvent un ensemble de croyances partagées, de standards et de règles communes dont la confiance est le mécanisme d’échanges (Loilier & Tellier, 2004).

3Ces formes d’organisations hybrides émergent de plus en plus ces dernières années et les travaux de recherches n’ont cessé d’en explorer les enjeux et les implications managériales (Haigh & Hoffman, 2012). Ainsi, la compétition sur le marché ne se fait plus sur la qualité des produits et des services mais plutôt sur la capacité de ces organisations d’impacter positivement leur société (Battilana & Lee, 2014).

4Cette recherche entend analyser les business models (BM) des Sociétés de Services en Logiciels Libres (SSLL), se distinguant par une activité marchande et une implication sociale dans les communautés de l’open source relevant d’une vision non marchande de la société (Dauphin, 2008). L’objectif est de comprendre la façon dont des organisations appartenant à un champ hybride arrivent à évoluer dans leur secteur. Le BM apparaît ainsi comme le moyen d’appréhender cette diversité stratégique. Il s’agit ici d’élucider le lien entre les finalités des SSLL et les composantes d’un BM donné. Sur le plan théorique, cette réflexion ambitionne d’enrichir les travaux existants sur les organisations hybrides par une analyse fine et dynamique de leurs BM.

5Cet article est scindé en quatre grandes sections. Dans une première, une revue de la littérature propre aux organisations hybrides sera présentée. Cela permettra de clarifier le niveau d’hybridité étudié puis de mobiliser le concept de BM comme prisme de lecture de l’hybridité dans ce secteur. Dans une deuxième section, les objectifs de cette recherche seront formulés et les choix méthodologiques retenus seront justifiés. Les résultats seront présentés dans une troisième section afin de les discuter dans une dernière. Cet article se terminera par une conclusion générale comportant les limites de cette recherche.

1. La question de l’Hybridite : état des connaissances

1.1. Hybridité et organisations hybrides

7Toutefois, les trois logiques ont tendance à converger pour se traduire dans le concept d’organisation hybride qui prend en compte les relations entre identités, formes et logiques institutionnelles (Battilana & Lee, 2014).

8Ces formes d’organisations hybrides émergent de plus en plus ces dernières années et les travaux de recherches n’ont cessé d’en explorer les enjeux et les implications managériales (Haigh & Hoffman, 2012). Dans ce cadre, nous remarquons une prise de conscience des questions sociales et institutionnelles de la part des chercheurs (Jay, 2013) et des dirigeants permettant avant tout de placer leurs entreprises dans la société (Haigh & Hoffman, 2012, p.126).

9Par comparaison à une organisation traditionnelle, l’organisation hybride se distingue par trois facteurs: les interactions avec le marché, les concurrents et les institutions, les relations avec les employés, fournisseurs et consommateurs et les liens entre les questions sociales /environnementales avec les objectifs de l’organisation. Nous synthétisons dans le tableau n°1 ces facteurs distinctifs.

Tableau n°1 : les facteurs de distinction entre les organisations hybrides et les organisations traditionnelles, inspiré de (Haigh et Hoffman, 2012)

	Lien entre les questions sociales /environnementales avec les objectifs de l’organisation	Relations avec les employés, fournisseurs et consommateurs	Interactions avec le marché, les concurrents et les institutions
Organisation traditionnelle	La question sociale n’est abordée que si l’entreprise possède les moyens financiers pour cette dernière et un environnement d’affaires stimulant	Relations de nature fonctionnelles et transactionnelles. La maîtrise des coûts est primordiale.	L'activité repose sur la création de marchés de biens et ou de services traditionnels, la protection des avantages concurrentiels et la modification des normes de l'industrie pour générer des bénéfices
Organisation hybride	Le business model est configuré de façon à faire explicitement référence aux aspects sociaux	Relations basées sur un intérêt commun. Les coûts ne sont considérés que si les valeurs sociales sont atteintes.	L’activité est focalisée sur la création de marchés de produits et ou de services hybrides et pouvant être en compétition avec des organisations traditionnelles. Cette activité agit sur les standards du secteur pour maintenir l’orientation sociale.

10En effet, pour les organisations hybrides la compétition sur le marché ne se fait pas sur la qualité des produits et des services mais plutôt sur leur capacité d’impacter positivement leur société. Une stratégie hybride au sens de Haigh & Hoffman (2012) est donc une association au sein d’une même organisation d’attentes économiques et d’une mission sociale. L’activité d’une organisation hybride est donc focalisée sur la création de produits et ou de services hybrides mis en compétition avec des organisations traditionnelles. Ainsi, les organisations hybrides sont même capables d’agir sur les standards du secteur et faire émerger une orientation sociale (Haigh & Hoffman, 2012). Dans ce cas, le BM est configuré de façon à faire explicitement référence aux aspects sociaux (p.126).

11Pour Battilana & Lee (2014), les dimensions propres à une organisation hybride peuvent être déclinées sous 5 aspects. La première concerne l’organisation de l’activité. L’hybridité varie selon la façon dont les activités sociales et commerciales sont combinées ou au contraire dissociées. La seconde a trait à la composition des équipes (capital humain). Dans la mesure où il n’existe pas d’individu hybride, l’organisation hybride doit permettre aux individus du secteur social ou du secteur marchand de travailler efficacement ensemble. Cela peut être garanti par une politique de socialisation adaptée (Battilana & Dorado, 2010). La troisième dimension concerne le design organisationnel que Chandler (1962) décrit comme la façon dont les dirigeants procèdent pour décliner la stratégie en action. Cela concerne la structure organisationnelle, les systèmes de motivation et de contrôle ainsi que la gouvernance. La quatrième dimension est relative à la qualité des relations inter-organisationnelles, en particulier la relation avec les structures de financement et les relations de sous-traitance et autres partenariats qui elles-mêmes peuvent être hybrides.

12La dernière dimension concerne enfin la culture organisationnelle. Elle s’appuie sur les valeurs partagées et les types de comportement (Schein, 2006). De ce fait, la culture organisationnelle construit la façon dont les membres de l’organisation donnent sens à leur action.

13Enfin, les organisations hybrides n’ont pas toutes le même degré d’intégration ou de séparation des cinq éléments cités précédemment, ce qui induit différents niveaux d’hybridité. Le BM aidera donc à mieux comprendre ces choix de positionnements hybrides.

1.2. Hybridité et business models de l’open source

14L’open source se démarque par la prégnance d’organisations hybrides qui occupent un rôle central dans ce secteur (Coris 2006, Mouakhar & Tellier, 2013). Dans ce secteur, l’hybridation consiste en la combinaison d’activités marchandes et sociales . D’un côté les entreprises se retrouvent en concurrence directe en matière de services associés aux solutions open source et pour lesquelles ces dernières fondent leur BM . De l’autre, ces entreprises collaborent avec plusieurs communautés de bénévoles conçues comme des ressources externes que les entreprises essayent d’exploiter afin de tirer profit des logiciels libres .

16En fonction de leurs finalités, les SSLL construisent des BM correspondant à leur choix d’hybridité. Le BM apparait ici comme l’outil permettant à l’entreprise de se positionner dans ce secteur. Comme le montre la figure n°1, le BM1 et le BM5 reflètent des niveaux d’hybridité faibles mais avec une finalité sociale pour le premier et une orientation marchande pour le deuxième.

17Cela explique la diversité des BM possibles dans ce secteur qui est la conséquence du niveau d’implication des SSLL dans les communautés de l’open source (Dahlander & Magnusson, 2008). Cette hybridité représente un défi économique dans la mesure où elle remet en cause l’hypothèse traditionnelle postulant que les droits de propriété des biens est une condition nécessaire pour une exploitation marchande Teece (1986). Les licences jouent à cet effet le rôle d’outils stratégiques à travers la gestion des droits de propriété intellectuelle (Muselli, 2008). Les clauses fixées par les licences déterminent le régime d’appropriabilité et les modalités de création de valeur. Enfin, ces éléments réunis constituent les spécificités de ce secteur, champ d’application de cette recherche.

18En s’appuyant sur le champ de l’open source, notre question de recherche entend comprendre la façon dont les organisations hybrides arrivent à articuler leurs composantes de BM en adéquation avec leurs finalités ?

19Nous ambitionnons ainsi d’identifier puis d’analyser une typologie de BM représentatifs de ce secteur tout en décelant les différents niveaux d’hybridité propres à ces organisations.

2. Méthodologie

20Les objectifs fixés dans cette recherche dépassent une simple description des choix de BM retenus par des organisations hybrides.

2.1. Une étude multi-cas

21Nous avons recensé l’ensemble des acteurs de ce champ afin d’en retenir les structures les plus appropriées à notre problématique. Tout chercheur doit s’assurer que les cas sélectionnés permettent de bien observer ce qu’il cherche à démontrer (Yin, 1990). En ce sens, la particularité du projet de recherche demeure le principal critère de sélection des organisations à interroger (Hlady-Rispal, 2002, p.66).

22Or, il existe au sein de ce secteur plusieurs types de sociétés de services pour qui le développement et la commercialisation des logiciels libres représentent leurs principales activités, nous pouvons citer à titre d’exemple, les éditeurs de solutions open source, les SSLL, les SSII (sociétés de services en ingénierie informatique), etc… Dès lors, cette diversité exige de nous un examen approfondi de leurs spécificités afin de pouvoir retenir les structures incarnant le plus des stratégies d’hybridation et donc les plus en cohérence avec les objectifs annoncés.

23Grâce à une sélection raisonnée (Royer & Zarlowski, 1999) notre choix s’est trouvé réduit à un type bien particulier d’entreprises que sont les SSLL, principaux acteurs soumis aux doubles exigences marchandes et sociales. Ces entreprises, développant principalement des solutions open source, associent à leurs produits (logiciels) différentes gammes de services.

24Devenues incontournables, les SSLL se sont spécialisées dans les prestations open source en légitimant leur positionnement par la nécessité d’une interface (entre clients et communautés de bénévoles) rendant les codes sources bruts développés gracieusement accessibles à une clientèle non experte (Mouakhar & Tellier, 2013). De surcroît, les SSLL combinent plusieurs modules ouverts (codes sources délivrés avec le logiciel) afin de satisfaire au mieux les besoins de leurs clients.

25Garantir ce rôle d’intermédiaire entre les communautés de l’open source (sphère sociale) et les clients (sphère marchande) implique pour les SSLL de disposer de diverses compétences commerciales mais aussi de s’investir dans le mouvement des logiciels libres.

26Afin de répondre aux défis relevés par cette recherche, nous avons opté pour une méthodologie qualitative centrée sur l’étude de trois cas de SSLL ayant des positionnements stratégiques contrastés. Cette méthodologie peut avoir plusieurs objectifs qui diffèrent selon son utilisation (exploratoire, comme une stratégie de recherche à part entière, ou une phase de triangulation méthodologique). Yin (1990) définit l’étude de cas comme suit : « Une étude de cas est une enquête empirique qui examine un phénomène contemporain au sein de son contexte réel lorsque les frontières entre phénomène et contexte ne sont pas clairement évidentes et pour laquelle de multiples sources de données sont utilisées.» (p.17). À travers cette définition nous pouvons retenir la finalité de notre démarche puisque nous entendons mettre en lumière une dynamique stratégique au sein d’un contexte bien particulier, le secteur de l’open source marqué par la prégnance d’une stratégie d’hybridation (Dauphin, 2008). Cette prédominance de paradigme au sein duquel différentes logiques restent plausibles a été explorée dans des travaux récents dont Sabatier et al. (2012) font partie.

27Toutefois, mettre en exergue une vision contrastée des stratégies poursuivies par les SSLL suppose l’étude d’entreprises ayant elles-mêmes des positionnements stratégiques distincts. Par conséquent, le choix des cas à étudier doit être fondé sur des critères bien précis découlant d’un processus sélectif.

Tableau n°2 : Distance des centres de classes

Nom de l'entreprise	Classe	Distance
JANUA	1	0,735
HUM’OPEN	1	0,742
OPEN WIDE	1	0,506
GORFOU	2	0,265
SERVAS’OP	2	0,309
EYEPEA	2	0,508
PROF’OPEN	3	0,718
PRESTACONCEPT	3	0,704
ADELUX	3	0,704

Tableau n°3 : présentation des trois cas étudiés

HUM’OPEN	Créée en 2001, cette société compte une trentaine de personnes implantées dans sept pays à travers le monde (Amérique, Asie, Europe et Afrique). Son chiffre d’affaires dépasse les deux millions d’euros pour le dernier exercice. Son bilan est bénéficiaire depuis douze ans. Spécialisé dans l’ERP, la devise de cette société est l’innovation. Grâce à son département de R&D, cette dernière a réussi à proposer des solutions innovantes au sein du secteur de l’open source et à obtenir en 2004 la distinction du meilleur projet open source réalisé par une société. Cette dernière participe également à diverse activités de recherche, de par le profil de son dirigeant (ingénieur et docteur publiant).
SERVAS’OP	Cette société a été créée il y a quinze ans. Une douzaine de personnes forme l’équipe de salariés. Le dernier chiffre d’affaires de cette SSLL dépasse légèrement les sept cent mille euros (réparti à part égale entre le secteur public et le secteur privé). La principale solution proposée par cette société est la messagerie qui représente un peu plus de 20% de son activité contre 20 % pour son système de télédistribution, les 60% restants étant alloués aux services associés.
PROF’OPEN	Créée durant les années 1980, cette société était anciennement une SSII. Les services proposés sont essentiellement la formation et la consultation. Le chiffre d’affaires de cette société est en croissance sur les trois derniers exercices et avoisine les 600.000 euros.

31En résumé, le choix des cas à étudier ne s’est pas fait par hasard ou par opportunisme méthodologique mais répond à ce dernier critère de sélection. Il convient maintenant de présenter les thèmes retenus pour les études de cas et auxquels ces trois entreprises ont réagi lors des entretiens.

2.2. Collecte et analyse des données

32Dans le champ de la stratégie, Demil & Lecocq (2010) ont développé le framework RCOV en s’appuyant sur une approche par les ressources issue des travaux de Penrose (1959). Leur cadre conceptuel est basé sur l’interaction d’éléments constitutifs distincts: d’un côté se situent les ressources, principalement physiques (usines, équipements...) et humaines (force de production, personnel administratif …). L’intérêt tient dans la façon dont elles sont utilisées et dont elles optimisent l’organisation de l’activité. D’un autre côté, la mobilisation finale des ressources va dépendre de la capacité des managers à créer de la valeur à partir de leur utilisation, et de leur capacité à créer des combinaisons plus ou moins innovantes. Le framework RCOV se présente comme suit :

33Les ajustements opérés par les dirigeants sur les composantes d’affaires doivent aboutir à une cohérence globale avec la stratégie visée et détermine ainsi la structure des revenus et la structure des charges. Ci-après, un tableau récapitulatif des composantes du RCOV :

Tableau n°4 : Les composantes du RCOV

Composantes	Descriptions
R et C	Les ressources peuvent être logistiques, commerciales, productives et financières. Ces dernières sont génératrices de compétences une fois bien allouées. Les compétences sont liées à l’expertise et au savoir-faire et résident dans la bonne utilisation des ressources.
O	C’est l’offre de produits ou services proposée en adéquation avec la cible visée en fonction des aspirations stratégiques du dirigeant.
V	L’organisation de l’activité est conservée en interne ou pour partie sous traitée auprès de partenaires extérieurs.

34Le framework RCOV semble être le plus en phase avec les déterminants du champ d’application de cette recherche pour, au moins, deux principales raisons : la prépondérance des dimensions « ressources et compétences » et l’évolutivité de « la proposition de valeur ». En effet, les ressources financières et les compétences techniques représentent pour les SSLL les conditions d’accès au secteur étudié. La façon dont ces ressources et compétences seront allouées et combinées déterminent la proposition de valeur créée et le positionnement stratégique de l’entreprise. De la même façon, ce secteur se démarque essentiellement par une évolution rapide des exigences du marché (Coris, 2006) et dépend en permanence des valeurs sociales faisant le succès de ce modèle alternatif (Dauphin, 2008).

35Le framework RCOV a été déployé dans plusieurs travaux explorant des champs marqués par une dynamique stratégique. En ce sens, Moyon & Lecocq (2014) ont analysé l’évolution du BM de l’industrie du disque sur une dizaine d’années. Cela leur a permis d’une part d’avoir une vue globale de la logique de création de valeur dans cette industrie et d’autre part, de porter un regard sur l’évolution de cette industrie. D’autres auteurs ont étudié les évolutions du BM des entreprises à travers différentes approches théoriques : le modèle des 4C (Garreau et al., 2015), la théorie acteur-réseau (Demil & Lecocq, 2015), le modèle du processus de développement (Bigdeli et al., 2015 ;Vohora et al., 2004) et enfin la prise en compte de six facteurs d’évolution pour Coblence & Sabatier (2014). Ces derniers auteurs ont déployé parallèlement le framework RCOV afin de classer leurs données selon les dimensions « Ressources et Compétences », « Organisation » et « Valeur » du modèle de Demil & Lecocq (2010) et de voir comment elles évoluent grâce au prisme théorique mobilisé.

36Ces recherches ( témoignent ainsi sur la pertinence du framework RCOV comme grille de codage des données empiriques.

37Dans la même lignée, nous mobiliserons RCOV comme grille de codage de nos données afin de mettre en exergue des BM propres à l’open source dans des catégories prédéfinies facilitant ainsi les comparaisons inter-cas.

38Plusieurs techniques de collecte de données comme, par exemple, l’étude de documents, des entretiens, des observations, etc. (Giordano, 2003, p.45) ont été déployés dans cette recherche.

39Des entretiens semi-directifs au nombre de trois ont été menés exclusivement auprès des dirigeants fondateurs. Ils avaient pour objectif de mieux comprendre l’articulation des BM et de s’assurer de leur positionnement stratégique au sein de ce secteur. La durée moyenne des entretiens est de 90 minutes. Ces entretiens avec les dirigeants ont permis de récolter des données qualitatives (verbatims) mais aussi des données quantitatives (chiffres d’affaires, proportions, fréquences, etc.) sans que les unes s’opposent aux autres (Dachler, 1997).

40Un guide d’entretien regroupant les principaux thèmes et questions a été élaboré. Ce dernier comportait quatre principales phases : introduction, centrage, approfondissement et conclusion.

41Ainsi, douze thématiques ont été abordées autour des points figurant dans le tableau ci-après :

Tableau n°5 : les thèmes constituant le guide d’entretien

Composantes RCOV associées	12 thématiques abordées en entretien
R et C	Principales raisons motivant l’implication de l’entreprise dans l’open source
V	Avantages économiques liés au développement des logiciels libres
R et C	Logique commerciale de l’exploitation marchande des logiciels libres
V	Détails de l’offre en produits et services et principaux clients
O	Processus commerciaux et techniques de développement des solutions
O et V	Implication de l’entreprise dans les structures sociales de l’open source
R et O	Nature des liens avec les communautés de bénévoles
V	Politique des services associés et financement des développements
V	Degré d’ouverture des solutions développées, type de licences déployées
R	Ressources détenues par l’entreprise : matérielles, logistiques, commerciales et, d’une manière générale, productives.
C	Compétences nécessaires pour l’exploitation des ressources : expertise particulière, savoir-faire, etc.
O	Organisation de l’activité, externalisation, partenariats, alliances, etc.

42En somme, les données émanant des échanges avec les dirigeants et leur croisement (Miles & Huberman, 1994) avec les différentes données secondaires disponibles dans les documents de synthèse relatifs à l’activité de ces SSLL ont permis de récolter des informations relatives aux choix opérés au niveau de leur BM. Il s’agit donc d’un codage descriptif afin de proposer une analyse intra-cas (Miles & Huberman, 1994). Et afin de proposer une analyse inter-cas une procédure de double codage a été menée (Weber, 1990).

3. Présentation des résultats

43Dans cette partie, il sera présenté les différents BM des entreprises retenues dans cette recherche.

3.1. Résultats intra-cas

3.1.1. Business model de HUM’OPEN : axé sur le capital humain

44Les déclarations des dirigeants de HUM’OPEN et l’analyse des données secondaires nous ont permis de définir son BM.

45D’abord, il faut noter que le BM de cette société est fondé, comme le confirme bien son dirigeant, sur le savoir-faire et l’expertise. En effet, les ressources détenues par cette SSLL sont essentiellement techniques favorisant ainsi des cycles d’innovations assez denses. Le fait d’avoir embauché des ingénieurs compétents et, pour la plupart, expérimentés a permis à HUM’OPEN de se différencier des concurrents, notamment, grâce à un département R&D (Recherche et Développement) de très haut niveau. L’importance accordée par cette société à ses composantes « ressources et compétences » est la plus remarquable par rapport à celle des deux autres cas. HUM’OPEN a donc misé sur ces ressources et compétences afin de pouvoir organiser son activité en toute indépendance vis-à-vis des sous-traitants (stratégie d’internalisation du savoir) et de proposer une offre diversifiée de bonne qualité. Ainsi, les compétences acquises par les ingénieurs de cette société et leur symbiose avec les membres des communautés ont favorisé la proposition d’innovations technologiques majeures et l’acquisition d’une expertise particulière en matière d’ERP. Dès lors, l’offre autour de l’ERP a permis à cette SSLL d’acquérir une bonne réputation auprès des grands comptes et donc une captation de valeur élevée et durable à travers des contrats de longue durée. D’ailleurs cette réputation d’expert est visible à travers le type de clients qui ont recours à HUM’OPEN. Cette clientèle est composée majoritairement de multinationales et de structures gouvernementales.

46La finalité de cette SSLL est de se démarquer dans son secteur à travers une expertise particulière. Cela est motivé par la construction d’un BM fondé sur les ressources humaines et le savoir-faire. La proximité des communautés et l’allocation de ressources intellectuelles importantes a favorisé le développement de compétences extensibles et par conséquent une proposition de valeur indépendante de la sous-traitance.

47En la matière, les choix du dirigeant sont orientés exclusivement vers le développement de compétences techniques diffusables dans les communautés.

Et je m’intéresse à faire des innovations les plus instructives possible, y compris pour l’économie du libre. Et je crois, par exemple, dès qu’on est prêt, on sort le Cloud libre et gratuit. Je veux dire tous les logiciels en ligne pour zéro euro (Dirigeant de HUM’OPEN)

48Cette proximité communautaire est maintenue grâce à une réelle vocation sociale par comparaison à un certain nombre de sociétés du secteur, il déclare :

Je suis suffisamment heureux pour moi-même d’avoir fait un certain nombre de choses pour le libre dans les dix dernières années. Je ne m’intéresse plus du tout à acquérir de la notoriété sociale de façade comme pour certains (Dirigeant de HUM’OPEN).

49Le financement de l’activité de cette société (notamment la R&D) est assuré exclusivement par les revenus des services associés aux solutions développées. Ces dernières sont commercialisées sous licences open source. Toutefois, leur appropriation est contrôlée au niveau de la complexité de leurs codes.

50Nous synthétisons ci-après les composantes de HUM’OPEN selon le framework RCOV.

51En résumé, le dirigeant de HUM’OPEN a misé sur un modèle lui permettant de véhiculer les valeurs de l’open source tout en conservant une dimension marchande nécessaire à sa pérennité. Son dirigeant résume son positionnement ainsi :

52Le cadre de nos valeurs c’est le partage de connaissances et donc on le vit tous les jours. L’usage de logiciels propriétaires est interdit chez nous, il n’y en a pas. On produit de la documentation pédagogique qui ne nous rapporte rien parce que c’est la seule façon d’aller vers le sens du partage des connaissances. Voilà. Et, tout le code qu’on produit est libre. Donc, je ne sais pas ce qu’on peut faire de plus. En revanche, on ne fait pas de cirque social (Dirigeant de HUM’OPEN).

3.1.2. Business model de SERVAS’OP : axé sur l’image sociale

53En adoptant la même démarche que précédemment, nous analysons le contenu de chaque élément constituant le BM de cette société.

54Le BM de SERVAS’OP est structuré, quant à lui, autour de deux éléments distinctifs. Premièrement, cette société a réussi à détenir des atouts techniques grâce aux communautés de l’open source. Faisant partie de la composante « ressources et compétences », le soutien des membres bénévoles a permis de résoudre des défis techniques et de stabiliser une solution finale. Cela n’a été possible que grâce au maintien d’une relation de symbiose avec les communautés du libre. Deuxièmement, le BM de cette société se distingue par des ressources financières importantes allouées dans l’établissement d’une approche commerciale capable de booster les ventes (le nombre de développeurs étant égal à celui des commerciaux).

55Le positionnement hybride de SERVAS’OP est donc motivé par un argument commercial :

Pour rentrer chez les grands comptes, il faut avoir des contributeurs dans les communautés. Déjà, ça se monnaye plus et ça pèse dans la balance au niveau de leurs choix. Et pour l’entreprise, c’est quand même un gage de qualité de services et de contribution open source (Dirigeant de SERVAS’OP).

56Les économies en temps et en argent gagnées grâce aux aides des communautés sont réinvesties dans l’acquisition de moyens commerciaux et dans la constitution de compétences en communication.

57En termes d’organisation de l’activité, les échanges fréquents des salariés de SERVAS’OP avec les membres bénévoles ont permis d’acquérir des compétences techniques poussées, en particulier, dans le paramétrage des solutions. Par conséquent, le développement des solutions s’organise principalement en interne et le recours à la sous-traitance n’est envisagé qu’en cas d’absence de compétences ou difficiles à trouver dans les communautés. Cette stratégie a permis à cette SSLL de se décharger de l’activité de R&D (assurée par les communautés) et de se concentrer davantage sur le développement des services associés.

58Ce choix explique la composition des clients de cette entreprise qui appartiennent en grande partie au secteur public. Egalement, les solutions logicielles proposées dans son offre sont relayées par les communautés de l’open source.

Et troisième point, pour nous, dès qu’il y est des demandes par le biais des communautés, les communautés nous renvoient l’élément (client) (Dirigeant de SERVAS’OP).

59En conséquence, cette démarche explique l’offre diversifiée en services de bonne qualité et personnalisés. Dès lors, la captation de valeur s’effectue grâce au vecteur de la réputation. En effet, SERVAS’OP, est souvent recommandée par les communautés de l’open source qui trouvent une multitude d’avantages dans leurs interactions avec cette société. Toutefois, la faiblesse de ce BM réside dans sa dépendance des communautés. En effet, cette SSLL n’a toujours pas pu développer ses propres compétences techniques ou une expertise dans un domaine donné et ce, d’autant plus que les licences utilisées par cette société (type GPL) sont de nature « permissives » c'est-à-dire favorisant la non appropriation des codes développés.

60Nous rapportons les principaux éléments constitutifs de son BM dans le schéma ci-après.

61En somme, le choix du dirigeant est focalisé sur une organisation orientée vers les communautés (finalité sociale), tout en prenant en considération l’effet de la réputation et de l’image en retombées économiques (finalité marchande). Cela a particulièrement permis la proposition d’une panoplie de services auprès des secteurs public et privé.

3.1.3. Business model de PROF’OPEN : axé sur le marketing

62Il est question maintenant de se focaliser sur les composantes constitutives du BM de PROF’OPEN.

63Le BM de cette société est radicalement différent des deux précédents. En effet, PROF’OPEN n’accorde que très peu de ressources financières au développement de ses compétences techniques. Ses ressources matérielles et financières sont plutôt allouées dans le perfectionnement de son dispositif de référencement en ligne. Ce dernier est constitué par différents outils de communication et de prospection commerciale. À défaut de pouvoir se différencier sur le plan technique, cette société multiplie les campagnes marketing et les publicités. Cette focalisation sur les aspects commerciaux est consolidée par les subventions qu’elle perçoit des structures publiques. Ainsi, l’organisation de l’activité est principalement déléguée à des partenaires extérieurs à cause d’un manque de compétences en interne. L’expérience ainsi capitalisée grâce à l’externalisation, a permis à cette société de tisser des liens de confiance avec un réseau étendu de sous-traitants qui représente pour elle sa principale source d’expertise et d’innovation.

64Toutefois, cette façon de faire limite la diversification de sa proposition de valeur et remet en cause sa proximité avec la communauté des logiciels libres. D’ailleurs, les quelques échanges de PROF’OPEN avec les communautés sont souvent justifiés par les difficultés rencontrées lors des phases de développement.

La fréquence… elle peut être ponctuelle… ça peut être très différent. Ça peut être pour une extension donnée : disons qu’à un moment, un client a besoin de telle chose, il va falloir le développer, donc ça va être des échanges intenses pendant un mois. Et puis on ne va pas se parler pendant deux ans (Dirigeant de PROF’OPEN).

65Cela conduit à une proposition de valeur qui privilégie la solution au détriment des services associés. L’offre Zimbra constitue, par exemple, la solution clé en main pour cette entreprise, même si les services associés à cette dernière se résument uniquement au conseil. Avec une telle organisation externalisée et une offre non diversifiée en services, PROF’OPEN ne vise que les PME qui représentent d’ailleurs sa principale cible.

66Curieusement, le dirigeant de cette entreprise ne considère pas que le BM ayant permis ce positionnement, plutôt capitaliste, s’oppose à la dynamique du secteur.

Euh… en fait, il y a déjà différents modèles d’organisation : il y a des modèles plus à but non lucratif, donc des coopératives ou des… qui ont fourni des services et qui sont des organismes à but non lucratif qui, eux, partagent vraiment les valeurs de base de l’open source. Après, il y a toutes les sociétés capitalistes, comme la nôtre, je dirais, par ce qu’à la fin de la journée on est là quand même pour… faire de l’argent, voilà exactement. Donc oui, bien sûr, selon les visions, il va y avoir des entreprises qui vont utiliser l’open source d’une manière différente…(Dirigeant de PROF’OPEN).

67Comme l’affirme le dirigeant de cette entreprise, il s’agit pour lui d’un choix capitaliste de départ même si ce dernier est moins en phase avec les attentes des communautés en termes de vision sociale commune et de valeurs partagées. En se focalisant exclusivement sur une finalité marchande, ces derniers points ne semblent pourtant pas préoccuper le dirigeant de PROF’OPEN quand à l’image de son entreprise

Euh… affecte l’image de l’entreprise auprès de qui… auprès de la communauté… oui, je pense que ça affecte l’image… auprès de clients, je ne pense pas (Dirigeant de PROF’OPEN).

68La motivation du dirigeant, c’est à dire celle de gagner toujours plus sans pour autant s’investir dans le développement de compétences en interne est expliquée par le coût que cela implique. Il déclare :

Alors, c’est simple, le défi principal d’un gestionnaire ERP, c’est de faire plus avec moins. Et ça, ça implique avec moins de ressources financières (Dirigeant de PROF’OPEN).

69Pour lui, la raison principale pour laquelle des clients s’adressent à lui se résume dans sa capacité à être visible.

Mais ce n’est pas parce qu’ils ont identifié une solution qu’ils font appel à nous, parce qu’avec le référencement on se retrouve pas mal sur les sites justement des solutions qu’on propose. Donc après, c’est un lien logique entre les deux (Dirigeant de PROF’OPEN).

70En synthèse, le contenu du BM de PROF’OPEN est présenté ci-après.

71En somme, la survie de cette entreprise est assurée grâce au maintien d’un réseau de sous-traitants et de l’intégration de codes propriétaires dans des solutions commercialisées comme étant open source pures.

3.2. Résultats inter-cas

72Dans la littérature, l’hybridité d’une organisation a été définie selon cinq dimensions dont quatre liées à l’organisation de l’activité et au design organisationnel alors que la dernière puise dans la culture et les valeurs de l’entreprise (Battilana & Lee, 2014 ; Schein, 2006). Ces dimensions ont été identifiées grâce à la lecture des BM réalisée ci-dessus (résultats intra-cas). Ce travail nous permet ici de juger le niveau d’hybridité des entreprises étudiées. Le recueil des visions des dirigeants interrogés a permis de mesurer leur degré d’implication dans la mission sociale et déterminer de ce fait leur positionnement stratégique s’intercalant entre le social et le marchand. Nous rappelons que cette hybridité n’est maintenue que grâce à la conception d’un BM approprié aux ressources et compétences distinctives détenues.

73Nous positionnons les trois BM analysés précédemment entre les deux axes marchand et social (Haigh & Hoffman, 2012) tout en prenant en considération leur niveau d’hybridité.

74D’abord, nous remarquons que les différents BM analysés reposent chacun sur une dimension distinctive permettant le positionnement stratégique de l’entreprise en fonction de ses finalités. Trois positionnements différents ont été ainsi décelés.

75L’analyse des BM associés repose essentiellement sur des choix en matière d’allocation des ressources. En effet, les finalités des entreprises expliquent la raison pour laquelle des dirigeants ont fait le choix d’allouer des ressources financières génératrices de compétences techniques alors que d’autres investissent ces dernières dans une optique exclusivement marchande.

76Ainsi le BM de HUM’OPEN repose sur des ressources techniques génératrices d’innovations et d’expertises particulières (d’où RC sur la figure n°6). Les investissements financiers sont alloués à des fins de R&D, aboutissant à des compétences singulières. Ces dernières sont générées grâce à un capital humain (ingénieurs compétents) capable d’innover et de les diffuser le plus largement possible. La finalité sociale de cette société est donc palpable. Son dirigeant a fait le choix de répondre aux attentes de la société en se focalisant en premier lieu sur une création de valeur profitable à tous. Le BM de cette entreprise ne prévoit pas une allocation de ressources commerciales à des fins exclusivement marchandes. Il en résulte un faible niveau d’hybridité dans la mesure où sa vocation sociale domine largement l’orientation marchande. Ce faible niveau d’hybridité a permis à cette société de gagner en légitimité et de signer des contrats d’interventions quasi-exclusivement auprès de structures publiques.

77Quant à lui, le BM de SERVAS’OP est conçu pour maintenir un équilibre de l’activité impliquant d’un côté les communautés et de l’autre des sous-traitants externes. Cela n’est pas sans conséquences sur la proposition de valeur qui devient davantage sophistiquée. En fait, la finalité de cette entreprise est de pouvoir gagner en termes de réputation grâce à sa proximité des communautés.

78Les choix sur les différentes composantes du BM de SERVAS’OP relèvent en effet d’un compromis stratégique : d’une part des ressources allouées à des fins de commercialisation et de l’autre des ressources équivalentes allouées sous forme de dons à la communauté. Ces choix initiaux ont permis à cette entreprise de miser sur une organisation mixte de son activité. C’est-à-dire, des zones d’échange avec des membres bénévoles permettant la résolution de difficultés de développement mais également une sous-traitance externe qui reste exceptionnelle (d’où OV sur la figure n°6). La gestion de cette organisation n’est possible que grâce à la composition des équipes dont notamment des ingénieurs impliqués dans les mouvements de l’open source, voire des reversements aux communautés.

79Cette volonté de concilier aspects sociaux et orientation marchande, en s’appuyant sur une organisation parfaitement mixte, a permis à cette entreprise de se concentrer sur le développement de services sophistiqués et de signer des contrats avec les grands comptes. Paraître légitime vis-à-vis des communautés relève ainsi d’une finalité stratégique lui permettant de profiter des retombées économiques grâce à sa bonne réputation dans son champ.

80Il en résulte un fort niveau d’hybridité dans la mesure où mission sociale et orientation marchande sont harmonieusement conciliées.

81Enfin, le cas de PROF’OPEN relève d’une orientation atypique par rapport aux deux cas précédents. Le positionnement stratégique de cette entreprise est orienté quasi exclusivement vers la sphère marchande.

82Concernant les choix opérés sur les composantes de BM, PROF’OPEN a alloué la quasi-totalité de ses ressources à des fins commerciales et de publicité, tout en profitant de subventions publiques, conduisant l’entreprise à externaliser la majorité de son activité intellectuelle.

83Comme illustré dans la figure n°6, le BM de PROF’OPEN repose principalement sur une externalisation des activités de développement résultats de ressources et de compétences exclusivement commerciales. Ainsi, l’absence de ressources humaines qualifiées et d’expertises en interne oblige cette entreprise à avoir recours à des partenaires externes pour ses développements logiciels (d’où RO sur la figure n°6). En effet, PROF’OPEN capitalise aujourd’hui sur les liens qu’elle a tissés avec des réseaux de sous-traitants à bas coûts lui permettant de proposer des solutions sur le marché. Il en ressort un niveau d’hybridité faible à cause d’une orientation essentiellement marchande dans un secteur où la vocation sociale des entreprises est prépondérante. Le positionnement stratégique de PROF’OPEN dans le secteur de l’open source nous semble délicat et pose la question de la viabilité de son BM.

4. Discussion

84Les SSLL se conforment plus ou moins aux normes de l’open source et cela dépend de leur implication sociale. Cette réflexion a amené une interrogation sur les finalités des entreprises actives dans ce secteur en passant par une lecture de leur BM.

85La question discutée ci-dessus et liée à la prégnance de la dimension organisation de l’activité dans l’orientation hybride, consolide de ce fait les travaux de Battilana & Lee (2014). Nous avons enrichi ces apports de la littérature grâce à l’analyse du rôle des ressources et compétences dans la construction d’un modèle hybride. Selon les travaux de Haigh & Hoffman (2012) présentés dans notre revue de la littérature, les organisations hybrides se distinguent par trois facteurs dont : intégration de la question sociale dans le BM, nature des relations inter et intra organisationnelles et les interactions avec l’environnement de l’entreprise. Ainsi, juger de l’hybridation des organisations doit selon Haigh & Hoffman (2012) être évalué en fonction de ces éléments distinctifs. Or, la discussion intégrant ces éléments et réalisée à cet effet a permis de modérer cette typologie. En effet, l’analyse menée d’une organisation hybride de par la construction de son BM dont la mission fait explicitement référence aux attentes sociales a montré que sa finalité relève plus d’une logique marchande (cas SERVAS’OP). Cela a été expliqué par l’effet d’image que procure un rapprochement de la sphère sociale de l’open source.

86Il est également possible de relever un lien entre le niveau d’hybridité et la structuration des principales composantes des BM analysés. Ainsi, la composante ressources est conséquente lorsque le niveau d’hybridité est faible expliquant de ce fait les deux positionnements extrêmes marchand et non-marchand. À l’inverse, un niveau d’hybridité fort n’est pas accompagné obligatoirement par des ressources et des compétences conséquentes amenant à une réflexion autour de l’interdépendance de ces deux dimensions.

87De la même façon, nous avons démontré qu’il était possible d’évoluer dans un secteur hybride tout en ayant un positionnement exclusivement marchand. PROF’OPEN évolue dans le secteur de l’open source sans aucune référence aux conditions d’hybridation de Haigh & Hoffman (2012) grâce notamment à un BM détaché de toute considération sociale. Pouvant être qualifié de stratégie non responsable, ce cas n’est pas isolé et concerne toute une classe de SSLL évoluant dans un secteur par nature hybride. Enfin, l’analyse menée des BM a permis d’avancer que les finalités expliquent dans une large mesure l’hybridité des organisations et ainsi les choix en matière d’allocation de ressources. Cela rompt avec les hypothèses classiques où le design d’un BM est intimement lié aux évolutions de l’environnement (Moyon & Lecocq, 2014, p.823).

Conclusion

88Le secteur de l’open source se distingue par la prégnance de valeurs communes et de croyances partagées obligeant les entreprises à renvoyer une image sociale cohérente avec les attentes des structures clés de l’environnement. Grâce à l’étude de trois cas de SSLL, trois BM distincts ont été décelés (axé sur le capital humain, axé sur l’image sociale et axé sur le marketing) découlant de logiques stratégiques différentes respectivement, stratégie partiellement hybride responsable, stratégie hybride de compromis et stratégie partiellement hybride non responsable. Associer chacune de ces stratégies à un BM bien déterminé nous a permis, d’abord, une analyse fine du contenu des différentes composantes d’affaires. Cela a favorisé, ensuite, une meilleure compréhension de la façon dont ces SSLL ont articulé leurs ressources et compétences et ont organisé leurs activités afin de proposer une valeur et de se positionner dans ce secteur.

89Ces résultats permettent de fournir aux dirigeants souhaitant intégrer ce secteur ou à ceux pour qui une évolution de leur stratégie s’impose, les différentes manœuvres stratégiques possibles.

90Toutefois, cette tentative n’échappera pas à quelques limites liées notamment au nombre de cas étudiés. Des travaux extensifs portant sur un échantillon plus important peuvent certainement offrir une vision plus exhaustive et tester ainsi la validité des résultats.

91Enfin, cette contribution peut être le point de départ de prolongements futurs portant notamment sur des études longitudinales et portant sur la viabilité des stratégies non responsables maintenues à long terme grâce à des BM hybrides mais aussi autour des liens possibles entre niveau d’hybridité et caractérisation des composantes du BM.