Cette recherche a bénéficié d’un financement du Ministère français de la Défense (EPS 2013-42). Les auteurs tiennent à remercier les responsables de l’Observatoire économique de la Défense pour leur confiance, ainsi que l’ensemble des cadres de THALES qui les ont accueillis au niveau corporate et dans les unités de la GBU Land and Air Systems. Les auteurs remercient également les participants aux sessions sur les business models de la conférence annuelle de l’AIMS 2015, et les référés anonymes de la revue pour leurs commentaires sur les versions antérieures de l’article.

Introduction

1La diversification stratégique occupe une place importante dans la croissance des grandes entreprises (Chatterjee et Wernerfelt, 1991 ; Brusoni & al, 2001). Parmi ces stratégies, les diversifications dites ‘reliées’ renvoient aux choix des entreprises de favoriser la synergie entre leurs activités pour répondre aux besoins sur des marchés adjacents ou à partir de produits adjacents (Markides et Williamson, 1994 ; Zhou, 2011). L’entreprise fonde alors sa croissance sur la cohérence entre un ensemble de technologies et ressources, ses produits et les marchés sur lesquels elle opère (Teece, & al 1994 ; Dosi & al 1990 ; Brusoni & al, 2001).

2Ces stratégies de diversification reliée constituent un défi stratégique et managérial (Teece, & al 1994). Le management doit organiser simultanément les arbitrages entre le maintien d’un certain niveau de diversité et une recherche systématique de synergies entre les technologies afin de répondre aux besoins des marchés sur lesquels l’entreprise opère (Ginsberg, 1989 ; Zhou, 2011 ; Rawley, 2010). Ces stratégies ne constituent donc pas une construction aléatoire mais un choix délibéré, et représentent la capacité stratégique de l’entreprise à décliner la variété des relations technologies-produits-marchés sous la forme de propositions de valeur. Ainsi dans le cadre d’une stratégie de diversification reliée, les Business Models (BM) de l’entreprise sont caractérisés par une forte interdépendance.

3L’interdépendance entre les BM est considérée par la littérature en sciences de gestion à travers la prise de compte du portefeuille de BM de l’entreprise (Amit & Zott, 2013 ;). Elle a permis d’étudier comment les petites entreprises se diversifiaient sur de nouveaux marchés à partir de ressources existantes (Sabatier & al, 2010) ou encore de comprendre comment l’équipe dirigeante constituait et transformait le portefeuille d’activités clé de l’entreprise (Aspara & al, 2013). Si la nature des interdépendances entre les composantes d’un BM a été investigué comme un élément clé pour comprendre leur élaboration (Demil & Lecocq, 2010), la nature et le degré des interdépendances entre BM ainsi que la manière dont celles-ci impactent l’élaboration des BM ont peu été étudiés. C’est en particulier le cas pour les grandes entreprises ayant adoptée des stratégies de diversification reliée. Cet article se propose d’étudier ce point.

4Cette recherche est fondée sur une étude de cas exploratoire réalisée au sein de Thalès, un des leaders mondiaux de l’électronique de Défense et de Sécurité. Thalès développe une variété de technologies et de produits et a adopté une stratégie de diversification reliée.

5Cette recherche permet de comprendre que les formes d’interdépendances entre BM dépendent de la distinction entre projets d’exploration et d’exploitation d’une part, et du timing d’expression des besoins d’autre part. Ensuite, elle permet de cerner les modalités pour construire un portefeuille de BM interdépendants dans le cadre d’une stratégie de diversification reliée. Elle montre le rôle joué par le CBM comme outil de coordination horizontale et verticale dans l’entreprise, et elle met en évidence les profils clés des managers avec l’émergence d’équipes de courtiers pour construire les BM interdépendants.

6L’article se divise en quatre sections. La section 1 présente les enjeux de l’interdépendance entre les BM dans le cadre d’une stratégie reliée sur les plans de la nature des relations entre BM et de leurs modes d’élaboration. La section 2 précise la méthodologie qualitative retenue, le recueil et l’analyse de données. Les résultats obtenus sont présentés en section 3 à partir d’une comparaison des différents projets civils et militaires et de leurs BM étudiés au sein de Thalès. Enfin, la section 4 met en perspective les implications théoriques et managériales.

1. Revue de littérature

1.1. Nature et degré d’interdépendances au sein du portefeuille de BM

7Le BM constitue plus que la seule proposition de valeur (Amit & Zott, 2013), il représente la description des mécanismes permettant de créer des revenus pour l’entreprise c’est-à-dire la prise en compte des ressources mobilisées, de la structure de couts et l’inscription de l’entreprise dans une chaine de valeur (Lecocq & al, 2006 ; Demil & Lecocq, 2010).

8Dans le cadre d’une stratégie de diversification reliée, la création des offres de service et/ou de produit est basée sur l’optimisation des ressources utilisées par l’entreprise, l’objectif étant d’accroitre les économies d’échelle et de réduire les coûts de développement et/ou de production (Rawley, 2010 ; Brusoni & al, 2001 ; Teece & al, 1994). En utilisant l’analogie du BM comme « recette de cuisine » proposée par Baden Fuller et Morgan (2013), le portefeuille de BM d’une entreprise ayant adopté une stratégie de diversification reliée est caractérisée par le fait que certains « ingrédients » sont communs (les ressources et compétences) aux différentes recettes alors que d’autres « ingrédients » (les coûts de R&D, de production, de maintenance) sont impactés par leur combinaison avec des ingrédients utilisés dans d’autres recettes.

9La construction de synergies sur les ressources nécessite d’identifier les points communs entre les besoins sur plusieurs marchés (Granstrand, 1998), voire de faire des compromis technologiques pour élaborer les offres services et/ou de produits (Brusoni & al 2001 ; Teece & al, 1994 ; Dosi & al 1990). L’interdépendance peut être le résultat de l’identification d’une opportunité via l’identification de similitudes entre deux besoins, ou être un construit par la recherche de compromis sur les attentes et les solutions proposées en terme de valeurs d’usages.

10Enfin, l’interdépendance entre BM peut aussi s’opérer au niveau de l’organisation externe. Une entreprise diversifiée participe de fait à plusieurs écosystèmes et s’inscrit dans des chaines de valeur différentes (Lecocq & al, 2010). Elle développe de multiples relations avec d’autres entités qui participent à la construction de la proposition de valeur. Les relations et les formes de co-création avec ses clients et partenaires sont singulières à chaque marché, et peuvent se révéler la source de contraintes (Adner & Kapport, 2010) ou d’opportunités (Teece, 2007) qui impactent la construction de synergies entre les ressources et compétences mobilisées (Demil & al, 2010).

11De plus, les BM ne constituent pas seulement des représentations statiques, mais aussi un processus dynamique d’interactions entre actions et raisonnements logiques concernant les différentes composantes des BM et les relations entre BM (Demil & Lecocq, 2010 ; Achtenhagen & al, 2013). En d’autres termes, il s’agit de comprendre comme le point de départ du raisonnement peut impacter la construction des interdépendances. Ainsi, commencer le raisonnement par la recherche de mutualisation des ressources ou par l’identification de similitudes entre des besoins sur des marchés différents pourrait impacter différemment la construction des BM et leurs interdépendances Dans une approche dynamique, il s’agit donc d’investiguer si la manière de combiner les ingrédients pour réaliser les recettes va impacter la nature et le degré d’interdépendance. Cela conduit à notre première proposition :

12Le degré et la nature des interdépendances entre BM peuvent varier en fonction du mode de raisonnement adopté (et de son point de départ) pour construire les BM. Reste à investiguer les facteurs qui expliquent les interdépendances au sein du portefeuille de BM.

1.2. Construire les interdépendances au sein du portefeuille de BM

1.2.1. Le corporate business model comme modèle

13Opérationnaliser une stratégie de diversification reliée est complexe à la fois dans les choix opérés par les managers (Ginsberg, 1989) et les modes de coordination adoptés pour construire les synergies (Zhou, 2011 ; Rawley, 2010). Les coûts de coordination internes et externes à l’entreprise peuvent être élevés, limitant les possibilités de synergies. La coordination peut s’opérer par l’installation de règles mais le risque est alors de créer des rigidités organisationnelles (Rawley, 2010). C’est pourquoi de nombreux auteurs (Prahalad & al.1986 ; Ginsberg, 1989) identifient que la coordination s’organise par le partage de représentations et de schémas d’actions entre les différents échelons managériaux.

14Dans cette perspective, le BM comme modèle peut jouer un rôle clé dans une entreprise caractérisée par une stratégie de diversification reliée. Teece (2010), Baden-Fuller et Morgan (2010) et Demil & Lecocq (2010) soulignent que le BM constitue davantage un dispositif stratégique et conceptuel que financier. Il est un moyen de créer du sens partagé parce que le BM porte en soi une hiérarchie de normes et de croyances (Tikkanen & al, 2005 ; Baden-Fuller et Morgan, 2010). Margretta (2002) présente le BM comme une histoire racontée qui donne du sens à l’action managériale et qui peut constituer un outil de communication pour l’extérieur (Nielson et Bukl, 2013 ; Baden-Fuller et Mangematin, 2013). Ainsi, le BM constitue un outil pour la stratégie en terme de création et de communication de sens collectif (« collective sensemaking and sensegiving » tels que Weick & al, 2005 ; Rouleau, 2005 ; David, 2006 le proposent).

15Aspara & al (2013) identifient deux types de BM en fonction des niveaux de responsabilités managériales (Direction générale et Business units) : le Corporate Business Model (CBM) et les BM des Business Units (BUBM). Pour ces auteurs, le CBM est un modèle permettant de construire a posteriori les interdépendances entre les BUBM et de créer du sens pour les dirigeants d’entreprise pour faire face à des crises. Le CBM devient un outil permettant de faire évoluer les représentations mentales des dirigeants pour prendre des décisions stratégiques qui vont modifier les activités principales de l’entreprise. Cette approche nous parait incomplète dans le cadre d’une stratégie de diversification reliée car l’interdépendance entre les BUBM ne se construit pas a posteriori puisqu’elle est inhérente à la construction même de chaque business model et qu’elle ne se limite pas aux réflexions des dirigeants de l’entreprise.

16Ainsi la deuxième proposition est que le CBM est un outil de création et communication de sens à tous les échelons du management. Il permet la coordination du management pour élaborer les BUBM par l’adoption d’un mode de raisonnement commun concernant la génération de revenus et la manière de construire les interdépendances entre composantes des BM.

1.2.2. Le rôle des managers comme courtiers

17Si le rôle des managers est présenté comme un point clé de l’analyse des BM (Teece, 2007 et 2010 ; Chesbrough, 2010), peu de travaux (par exemple Achtenhagen & al, 2013 ; Tikkanen & al, 2005 ; Garreau & al, 2015) ont investigué la manière dont les managers élaborent les business models, en particulier comment ils construisaient des BM caractérisés par une forte interdépendance. Par exemple, certains auteurs comme Feldman et Orlikowski (2011) appartenant au courant « Strategy as practice », étudient les pratiques quotidiennes des managers. Il est possible de considérer que l’élaboration des BM passe par la capacité des managers à s’engager dans des activités frontières pour mieux favoriser la coordination au sein et entre les BM. En effet, le BM est une construction qui par nature dépasse les frontières d’une fonction particulière au sein de l’organisation, et même les frontières de cette organisation pour englober des acteurs externes (clients, fournisseurs, partenaires, intégrateurs de systèmes, etc.) (Zott & al, 2010). Dans le cadre d’une stratégie de diversification reliée, l’engagement des managers dans des activités frontières sera d’autant plus important que ceux-ci doivent anticiper et construire toutes les interdépendances possibles entre les BM.

18La littérature souligne généralement l’importance des compétences d’entrepreneurs et de gestion de la complexité pour saisir les opportunités et les transformer en création de valeur (Teece 2007 ; Demil & Lecocq, 2010) mais elle n’identifie pas les compétences permettant de construire des ponts entre des activités différentes.

19Dans cette perspective, les profils de courtiers (les « Boundary Spanners ») apparaissent comme essentiels pour élaborer les BM. Les courtiers sont des individus qui se situent à la frontière entre différents « mondes » (Levina & Vaast, 2005 ; Manev & Stevenson, 2001 ; Cross & al, 2015) : internes et externes à l’entreprise, en lien avec les dimensions économiques, technologiques, réglementaires. Les courtiers doivent identifier les bonnes informations (et idées) à la périphérie de l’organisation, puis leur redonner un sens dans l’organisation. Ce sont par nature des individus qui savent réarticuler les connaissances et informations d’un contexte à l’autre. Ces individus font preuve d’ouverture ; ils savent écouter et construire un relationnel (Hiaso & al, 2013 ; Levina & Vaast, 2005) au sein de l’entreprise ou à l’extérieur avec le client (Vaefas, 2011). L’articulation de connaissances et des informations provenant de différents mondes est plus facile si les courtiers se situent au cœur des processus formalisés où se prennent les décisions (Levina & Vaast, 2005). Face à des situations complexes, l’engagement dans des activités frontières repose souvent davantage sur un collectif qu’un individu isolé (Marrone, 2010). En revanche on sait peu de choses sur la manière dont ces équipes de courtier émergent et s’organisent dans la pratique pour construire les BM.

20La troisième proposition est que les managers contribuent à la construction et à l’interdépendance des BM en jouant le rôle de courtiers, c’est-à-dire en établissant des ponts entre des « mondes » différents.

2. Méthodologie

21Pour répondre à notre problématique, une méthode qualitative fondée sur des études de cas comparées (Yin, 2009) a été utilisée. Celles-ci permettent d’étudier des phénomènes complexes dont l’explication est intrinsèquement liée à l’interaction entre une variété de dimensions et d’actions (Langley et Royer, 2006 ; Thomas & al, 2011).

2.1. Etude de cas comparée chez Thales

22L’analyse porte sur quatre études de cas issues de Thalès, entreprise spécialisée dans l’électronique de Sécurité et de Défense, qui emploie plus de 60 000 personnes majoritairement localisées en France et en Europe. Thales illustre parfaitement les enjeux multi-technologies et multi-produits. Le groupe est organisé en Global Business Units (GBU), redécoupées en plusieurs lignes d’activités qui « font sens sur un marché [mondial] ». L’objectif stratégique de Thalès est de préserver sa position ou de devenir l’un des leaders mondiaux pour chaque segment de marché. Si, historiquement, les marchés de Défense représentaient l’essentiel de son chiffre d’affaires, aujourd’hui celui-ci est équilibré entre les marchés civils et militaires de l’aéronautique, du spatial et de la sécurité. Au niveau corporate, le top management qualifie la stratégie de Thalès de « dualité globale » : l’entreprise cherche à développer des synergies entre les solutions proposées pour un ensemble de produits sur des marchés adjacents (défense, aéronautique, transport terrestre, sécurité…). Thalès exclut les marchés de consommation de masse où les modèles économiques sont fondamentalement différents.

23La complexité croissante des technologies, la réduction des budgets militaires en Europe et les exigences de certification dans l’aéronautique civile expliquent que l’entreprise cherche à rentabiliser les investissements en R&D en tirant parti des synergies entre technologies et produits. Dans le cadre de cette stratégie, Thalès a développé une politique produits. Une « famille » de produits répond aux exigences de différents clients sur la base d’architectures technologiques communes. Dans le cadre de ce projet, quatre familles de produits ont été retenues au sein de la GBU Air and land Systems de Thalès.

24La famille de cockpits d’aéronefs est gérée au sein de Thalès Avionics dans la région Aquitaine. Les cockpits sont intégrés par des avionneurs comme Airbus, Boeing, Dassault Aviation et Sukhoi. Les usagers finaux sont les compagnies aériennes, les opérateurs de jets d’affaires, et le ministère de la Défense. Un cockpit se définit autour de grands axes : les fonctions d’interface homme-système, les logiciels permettant d’envoyer les données de l’avion vers l’affichage, les équipements de visualisation, et les éléments de pilotage physique. Si ces dimensions sont génériques à tous les cockpits, des spécificités existent en fonction des missions des aéronefs et / ou les contraintes de certification. Le cockpit est un des éléments clés pour construire une différentiation technologique pour les futures générations d’aéronef.

25Les radars sols de surveillance aérienne sont décomposés en deux grandes familles de produits localisées sur un site de Thalès en région parisienne. Dans le domaine civil, les radars visent à permettre la fluidité du trafic aérien dans des conditions maximales de sûreté. Ce sont des produits standardisés et certifiés par les autorités de sûreté aérienne. Le discriminant reste le prix. Pour les radars militaires, les fonctions principales concernent la détection des ennemis dans un environnement aérien turbulent et non coopératif. Les contraintes de standardisation n’existent pas et la différentiation entre produits se situe dans la performance des fonctions de détection. Thales vend les radars civils directement aux clients finaux alors que pour les radars militaires sont incorporés dans des systèmes plus complexes, pour lesquels Thales n’est pas l’opérateur final, et donc a peu de relations directes avec le client final.

26Les récepteurs GNSS représentent une famille de produits développée au sein de Thalès Avionics à Valence. Ils permettent de gérer la synchronisation (temps) et la position (altitude, longitude, latitude) à partir d’un signal radio émis par un satellite. Ils sont embarqués dans différents systèmes militaires, civils et spatiaux. Les clients sont les plate-formistes qui opèrent pour des clients finaux (étatiques ou privés) : Airbus, Boeing, ou MBDA. Les différences concernent le packaging, qui doit être adapté aux contraintes opérationnelles : les récepteurs devront répondre à des exigences de température et de vibration spécifiques à chaque environnement. Les codes de calculs sont également spécifiques à la mission.

2.2. Recueil et analyse des données

27Issue d’une étude financée par l’Observatoire économique de la Défense, les études de cas ont porté sur les mécanismes pour construire la proposition de valeur aux niveaux corporate et des lignes de produits. 18 personnes ont été interviewées au cours de l’année 2014. Dans la perspective de saturation théorique, certaines personnes ont été interviewées deux fois pour aborder de façon exhaustive les situations au cours desquelles ils ont construit les BM. Au total 24 interviews ont été réalisés d’une durée de 1h30 à 3h30 (cf. tableau 1).

Tableau 1 - Liste des interviews réalisées

Niveau managérial et projets	Fonctions	Durée de l’entretien
Fonction Corporate	Entretien 1 : Directeur de la stratégie Entretien 2 : Directeur de la stratégie Entretien 1: Dir. GBU Air and Land Systems Entretien 2: Dir. GBU Air and Land Systems Entretien 1 : Dir. des relations institutionnelles	2h 1h30 2h 1h30 1h30
Cockpit	Entretien 1 : Directeur de l’innovation Cockpit et récepteurs GNSS Entretien 2 : Directeur de l’innovation Cockpit et récepteurs GNSS Entretien 1 : DAPL Cockpit Entretien 1 : PLM Cockpit Entretien 2 : PLM Cockpit	2 h 3h 2 h 1h30 3 h
Radar de surveillance aérienne	Entretien 1 : PLM radars civils Entretien 1 : PLM radars militaires Entretien 1 : DAPL radars civils Entretien 1 : DAPL radars militaires Entretiens 1 : Dir. de l’innovation radars	2h30 2 h 1h30 2 h 2 h
Récepteurs GNSS	Entretien 3 : Directeur de l’innovation Cockpit et récepteurs GNSS Entretien 1 : PLM GNSS Entretien 2 : PLM GNSS Entretien 1 : DAPL GNSS	1h30 3H30 1H 2H
Acteurs de l’écosystème	Entretien 1 : Airbus R&T Entretien 1 : Dassault Aviation (cockpit) Entretien 1 : Dassault Aviation (GNSS) Entretien 1 : DGA (ministère de la défense) programmes aéronautique Entretien 2 : DGA (ministère de la défense) programmes radars	1H30 1H30 1H 2H 2H

28Les entretiens ont été menés en deux étapes. Tout d’abord, trois personnes au niveau de la direction de Thalès ont été interviewées pour comprendre les mécanismes de construction du CBM. L’objectif a été d’identifier comment ils élaboraient leur raisonnement sur les BM dans le cadre d’une stratégie de diversification reliée, et dans quel contexte ils interagissaient avec le management intermédiaire. Quatre lignes de produits ont été sélectionnées pour cette étude en fonction des critères suivants : des besoins issus de plusieurs marchés civils et militaires, des trajectoires d’innovation différentes (innovation disruptive ou incrémentale) et des positions différents dans la chaîne de valeur différents pour Thales. 10 personnes ont été interviewées dans les Business Units pour couvrir les trois fonctions-clés dans la construction des BUBM : les Product Line Managers (PLM) qui ont la responsabilité des lignes de produits et portent la connaissance du marché et des clients, les Design Authorities Product Line (DAPL) qui sont responsables de la définition des architectures techniques pour les lignes de produits et, enfin, le directeur de l’innovation qui organise les activités de R&D au sein de chaque BU. Enfin, en vue de cadrage externe, cinq entretiens ont été réalisés avec les clients de Thales : Dassault Aviation, Airbus Industries et la Direction générale de l’armement (Ministère de la Défense).

29Les entretiens ont été réalisés sur le mode semi structuré (questions ouvertes). Les thématiques abordées ont concerné les spécificités organisationnelles et les activités des personnes, ainsi que les spécificités des technologies et produits. Des questions ont ensuite été posées sur les modalités d’identification des opportunités de marché et sur les mécanismes de construction du BM : le contenu de la proposition de valeur, les ressources mobilisées, le positionnement de l’entreprise dans la chaine de valeur au sein de l’écosystème et la nature des relations avec ses clients. Comme proposé par Chesbrough (2010) et Teece (2010), d’autres questions ont concerné la façon dont les managers identifient l’utilité réelle de la proposition d’offre pour l’usager et dans quelle mesure la construction de l’offre repose sur un processus d’échanges voire de co-création avec le client.

30Les entretiens ont aussi abordé la recherche de synergies entre ressources de l’entreprise dans la construction des BM, avec des questions directes sur la nature des synergies entre technologies pour satisfaire les besoins des clients, sur les modes d’identification et de construction des synergies, sur la mutualisation de compétences ou de technologies, sur les arbitrages pour les solutions technologiques et leurs coûts de développement. Lorsqu’un deuxième entretien a eu lieu, ces mêmes thèmes ont été traités sous forme de storytelling : les managers intermédiaires ont expliqué leurs activités et leurs raisonnements pour élaborer le BM sur des projets précis. L’objectif était alors de comprendre le fonctionnement des managers et les échanges entre eux, la façon de mobiliser des connaissances (économiques, juridiques, technologiques, règles du jeu du marché) au-delà des frontières immédiates de leurs activités.

31Tous les entretiens ont été réalisés par les deux chercheurs ; ils ont été enregistrés, transcrits travaillés ensuite sur papier. Le codage des entretiens a été réalisé sur la base de concepts-clés et de prédicats issus des entretiens. Les auteurs ont mené cinq cycles de codage sur quatre entretiens avant de généraliser l’analyse sur l’ensemble des entretiens. Les itérations ont généré des résultats provisoires pour l’analyse ; elles ont permis d’introduire de nouveaux mots-clés sur la nature des projets (exploration, exploitation), sur la synchronisation de l’expression des besoins, la création ou le redéploiement de ressources, de technologies et leurs mutualisations éventuelles. Le codage a singularisé les types d’acteur et le contenu des activités dans les projets (Miles et Huberman, 1994, 56). Il a permis d’identifier les raisonnements dominants et les effets de contexte pour analyser chaque proposition et faire émerger les formes de causalité correspondantes. Ce processus de codage a été mené par les deux chercheurs séparément ; la confrontation des résultats a permis de faire converger les analyses sur la mise en relation des concepts clés.

3. Analyse des cas

32Les résultats sont présentés en trois sous-sections : le rôle du CBM dans la construction des raisonnements pour les BUBM (3.1), la construction des interdépendances entre BUBM pour les projets d’exploitation (3.2) et les projets d’exploration (3.3), et enfin les activités frontières menées par les managers pour construire les BUBM (3.4).

3.1. Le CBM comme représentation partagée au sein de l’entreprise

33Le CBM constitue un moyen de coordination entre les managers du niveau corporate et ceux travaillant dans les BU afin d’élaborer et de faire des choix sur les BUBM. Les critères sont associés à la définition de la valeur d’usage, des solutions technologiques et de la disponibilité de la technologie.

34La stratégie de diversification reliée de Thales est fondée sur des raisonnements qui amènent à la construction de BM en établissant une forme de continuum civil-militaire pour les gammes de produits de l’entreprise.

« L’armement ne peut plus constituer une filière autoporteuse pour le BM… il faut accroître la définition de besoins communs entre plusieurs clients [civils et militaires] pour accroître l’assiette de vente…. C’est un changement de « mindset »…. ». [Dir.de la stratégie, Corporate]

35Au sein des Business units, le PLM, le DAPL et le directeur de l’innovation incarnent trois fonctions clés au cœur de la construction du BM pour chaque ligne de produits. Ils constituent des acteurs clés pour chaque étape de décision, pour lesquelles ils doivent garantir la cohérence globale des choix. Les échanges entre les PLM, DAPL et directeur de l’innovation, d’une part, et les « top managers » du groupe, d’autre part, suivent les processus formels qui permettent de faire remonter les informations du BUBM vers les acteurs du CBM. L’organisation matricielle facilite la recombinaison des ressources. Elle est « incarnée par les fonctions PLM / DAPL ».

36Une commission spécifique au niveau ‘Corporate’, composée de représentants de la stratégie et des GBU, sert à valider les orientations et à arbitrer entre les BUBM. Par un échange entre le corporate et les business units, chaque étape du processus vise à structurer l’offre sur chaque ligne de produits et à construire des synergies :

« Tous nos dispositifs nous amènent tout de suite à entrer dans ce mode de raisonnement : on cherche la valeur d’usage, on cherche les synergies… » [PLM GNSS, Business unit]

« Pour présenter ma business line, plus je montre que des synergies existent y compris entre ligne de produits, plus cela a des chances d’aboutir… » [PLM radars civils, Business unit]

« Un critère de multi-application [de technologie] est un critère fort de choix pour passer les ‘gates’ : les projets les plus transverses sont privilégiés … Il est évident que plus la technologie est spécifique, plus le ‘board’ regarde le caractère différentiateur pour le client, la place du marché dans le business du groupe et [les incidences] par rapport à la concurrence : est-ce que la technologie a un potentiel de breakthrough ?… ». [Directeur de la stratégie – Corporate]

37Si le raisonnement est fondé sur la recherche de synergies, le top management ne définit pas au préalable quels sont les business qui sont reliés les uns aux autres :

« Les synergies entre technologies doivent émerger de ceux [les managers] qui sont sur le terrain et connaissent le mieux les contraintes, les besoins et ressources mobilisables… Nous [le top management] sommes là pour s’assurer que le mode de raisonnement fondé sur la dualité globale sert de fil conducteur : cela nous sert à organiser les échanges entre le corporate et les Business Units et à poser les bonnes questions aux PLM… » [Directeur des relations institutionnelles – Corporate]

38Le top management élabore un raisonnement sur la construction de la valeur que nous appellerons par la suite CBM. Celui-ci sert de guide pour structurer les échanges avec le management intermédiaire comme avec les partenaires extérieurs.

« Penser la relation entre synergies des technologies et les produits, c’est une manière pour de structurer notre argumentaire face à leur proposition d’une offre sur le marché…. C’est une manière d’échanger sur le contenu de l’offre et sa pertinence au regard de la stratégie globale » [Directeur GBU Air and Land Systems - Corporate]

39Le point de départ du raisonnement par le top management est une réflexion sur la valeur d’usage. L’objectif est de définir quelle est la fonction discriminante recherchée, porteuse de valeur pour le client (usages ou de prix) et d’investiguer les dénominateurs communs entre plusieurs marchés.

« Une politique produit, notamment dans la Défense, c’est nouveau… On doit réfléchir en interne et dire au client : « si vous acceptez un petit compromis sur les spécifications, on pourrait se rapprocher alors d’une filière technologique civile… ». Il faut réfléchir à la performance attendue, identifier l’avantage qui peut être technologique mais pas nécessairement. Il faut d’abord réfléchir au concept d’utilisation… L’avantage peut être dans l’entraînement ou dans le support plutôt que dans la performance technologique… C’est un changement dans la manière de penser la valeur de l’usage… La recherche de multi-application des technologies revient finalement à rechercher l’opportunité d’élargir l’assiette de vente. » [Directeur GBU Air and Land Systems - Corporate]

40Le CBM intègre aussi un raisonnement sur la disponibilité de la technologie en interne à l’entreprise ou en externe. Dans chaque cas, l’enjeu consiste à identifier les investissements pour, respectivement, explorer de nouvelles voies ou assurer les modalités de transferts et d’adaptation vers un nouveau contexte d’usage (cf. tableau 2 ci-dessous).

Tableau 2 : Synthèse du mode de raisonnement utilisé pour la construction du CBM

Dimensions	Objectifs	Questions clés
Valeur d’usage	Identifier si la fonction discriminante concerne un seul marché ou potentiellement plusieurs marchés	Quelle est la valeur recherchée ? Quelle est la nature du discriminant recherché ? Est-il spécifique à ce marché ou recherché sur d’autres marchés ?
Solutions technologiques et arbitrage coûts- performances	Identifier l’incidence d’une solution fondée sur la synergie des ressources sur la valeur d’usage attendue par les clients et sur les coûts de développement des technologies.	Quelles peuvent être les solutions technologiques pour répondre aux besoins du client ? Comment une solution fondée sur la synergie technologique permettrait-elle de répondre aux besoins de plusieurs clients ? Quels sont les arbitrages en termes de coûts performances ?
Disponibilité de la technologie	Identifier quelles sont les ressources internes et / ou externes mutualisables pour répondre aux projets. Identifier quand les technologies sont disponibles pour répondre aux besoins client.	Comment développer la technologie ? La technologie est-elle disponible sur le court terme car elle fait déjà l’objet d’application ou, au contraire, faut-il initier un nouveau projet de recherche ? La technologie est-elle disponible en interne à l’entreprise, ou à l’extérieur ? Quels sont les partenaires potentiels et la liberté d’exploitation de Thales ? Quels modes de financement possible en interne et par les clients ? Le timing de développement de la solution est il compatible entre les différents agendas des clients ?

41Pour les trois familles de produits étudiées, le raisonnement mené par le management intermédiaire sur le BUBM se construit sur une base similaire au CBM (cf. tableau 3), c’est-à-dire en cherchant les dénominateurs communs sur plusieurs marchés :

Tableau 3 : illustrations de raisonnement fondé sur la cohérence pour chaque BUBM sur le court terme

Dimensions	Cockpits civils pour le marché chinois	Radars de surveillance aérienne civils	Récepteurs GNSS civils et militaires
Valeur d’usage	Sur le marché civil chinois, offrir une aide à la navigation en temps réel pour des pilotes moins expérimentés et pallier aux insuffisances des infrastructures de soutien à la navigation des aéroports face à des situations météorologiques et de pollution difficiles.	Sur les aéroports civils, être en capacité de détecter et de différencier les signaux émis par les drones et les éoliennes de ceux émis par d’autres aéronefs comme les hélicoptères.	Les exigences clients sont proches et portent sur la réduction du prix. Les principales différences concernent l’adaptation aux contraintes de l’emploi opérationnel par exemple la robustesse nécessaire en fonction des milieux (spatial – aéronautique – terrestre) et la prise en compte des contraintes de cyber-sécurité.
Solutions technologiques et arbitrage coûts- performances	Partir d’une technologie militaire (HUD afficheur tête haute sur écran) pour aider les pilotes à sécuriser leur approche de la piste d’atterrissage Identification des possibilités de substituer certains afficheurs au sein du cockpit par cette technologie ce qui permettrait de réduire les couts d’acquisition pour le client	Adaptation de briques technologiques utilisées dans la famille de radars militaires pour accroitre les performances de détection des radars civils tout en dégradant certaines performances pour entrer dans une enveloppe financière acceptable pour le client Eviter de proposer des modèles de radars civils à différents clients avec des niveaux différents de performances pour éviter de complexifier la maintenance et d’accroitre les coûts de maintenance	A partir du dénominateur commun entre les différents clients, proposer une solution technologique qui soit la plus standardisée possible entre les différents clients et réduire ainsi les coûts de développement et de production.
Disponibilité de la technologie	Technologies et usages connues dans le domaine militaire. La technologie est maîtrisée en interne par une équipe de Thales qui travaille à son amélioration via un financement public en recherche et technologie militaire.	Savoir-faire en software maîtrisé par les équipes militaires et réutilisé pour l’adapter aux exigences sur marché civil Synergies sur les briques technologiques facilitées en raison de la modularité adoptée pour la conception des familles de radars civils et militaires	Le savoir-faire est maitrisé en interne par Thales. La même petite équipe travaille pour l’ensemble des besoins clients sur les marchés différents et passe d’une demande client à une autre.

« Raisonner sur la valeur d’usages et les synergies possibles ? … tout cela rend plus facile, presque évidente la présentation du Business model au comité, le partage de raisonnement mais surtout l’adhésion… »[Directeur de la Stratégie – Corporate] 

« ..Cela les [PLM/DAPL] amène à nous montrer comment ils ont cherché une solution astucieuse en partant de la valeur d’usage et en mobilisant des actifs existants dans l’entreprise plutôt que d’inventer une solution spécifique pour chaque marché… » [Directeur GBU Air and Land Systems - Corporate]

3.2. Les interdépendances entre BM dans une démarche d’exploitation

42Les solutions trouvées par le management intermédiaire pour recombiner les ressources sont multiples. Dans le cas des cockpits, le management propose une réadaptation de solutions technologiques existantes en dégradant certaines performances. Dans d’autres cas comme les radars de surveillance aérienne, il a élaboré une architecture modulaire des radars civils et militaires pour favoriser la préexploitation de briques technologiques en fonction des besoins …

43Les interdépendances entre les BUBM sont construites en interne à l’entreprise, et selon les cas étudiés, elles concernent toutes ou seulement certaines de leurs composantes (cf. tableau 4). Tout dépend du point de départ de raisonnement pour construire les BM et les synergies entre projets. Lorsque l’expression des besoins civils et militaires est décalée dans le temps, les managers réfléchissent au redéploiement de technologies existantes et à l’adaptation de solutions pour répondre à un nouveau besoin. Ils trouvent des synergies soit en faisant des analogies avec des besoins existants (cas des radars et du GNSS) soit en identifiant comment des fonctionnalités technologiques existantes peuvent répondre à une valeur d’usage nouvelle (cas du cockpit). Lorsque l’expression du besoin est concomitante, la solution, la valeur d’usage, la mutualisation des ressources et la structure des coûts s’élaborent par aller-retour entre la compréhension des attentes clients et les implications successives identifiées entre et au sein des BM. Pour les radars, la limite au transfert de solutions existantes du militaire au civil résulte d’une analyse de la structure des coûts pour le service de maintenance. Transférer les solutions du militaire au civil implique d’accroitre la modularisation des radars, et donc la création de plusieurs options différentes pour chaque client complexifiant la maintenance des radars.

Tableau 4 – Les interdépendances entre BM civils et militaires sur le court terme

	Cockpits civils et militaires	Radars civils et militaires	GNSS civils et militaires
Expressions des besoins civil et militaire	Décalées dans le temps	Décalées dans le temps Exigences concomitantes pour la maintenance	Concomitantes
Valeurs d’usages (VU)	Définition séparée L’usage civil envisagé est différent du marché militaire mais certaines fonctionnalités technologiques développées pour les pilotes militaires pourraient offrir une aide aux pilotes civils pour accroitre la sécurité (notamment atterrissage)	Définition séparée pour l’utilisation du radar mais similitude des besoins concernant l’usage attendu d’un radar par les militaires La maintenant repose sur les deux cas sur l’obtention d’un service à moindre coûts	Définition issue d’un aller-retour entre les managers sur les usages attendus sur différents marchés basés sur des exigences techniques différentes. Ces exigences ont été adaptées pour élaborer un produit basé sur une « communalité » des composants pour réduire les coûts de production
Solutions technologiques (ST)	Adaptée la solution existante mise en œuvre pour les avions militaires	Adaptée la solution existante pour les radars militaires Intégrer des briques supplémentaires dans des radars modulaires (base commune civile-militaire et des briques spécifiques)	Solutions trouvées à partir de la standardisation maximale du GNSS
Ressources et compétences (R/C)	Redéploiement de technologies et compétences existantes du militaire au civil	Redéploiement de technologies et compétences existantes du militaire au civil	Construction de ressources et de technologies communes à l’ensemble des besoins
Structures de couts (SC)	Amortissement du financement de la RD militaire par le transfert de technologique	Amortissement du financement R&D et des couts de maintenance entre radars militaires et civils Limitation du recours à la modularisation des radars pour réduire les coûts de maintenance	Amortissement de la R&D et des coûts de production
Interdépendances entre BM	Faible Les BM ont été construits séparément sur la base de ressources existantes (ST et R/C)	Moyenne Les BM ont été construits séparément sur la base de ressources existantes sauf pour la définition du service de maintenance	Forte Les BM sont construits en même temps et en parallèle pour VU, ST, R/C, SC.

3.3. les interdépendances entre BM dans une démarche d’exploration

« Pour tirer parti de la dualité, il faut parfois envisager de réduire la performance opérationnelle attendue… C’est difficile à entendre. Pourquoi un usager [militaire ou civil] accepterait-il cela ? Cela demande une autre manière de poser le problème… » [Directeur GBU Air and Land Systems - corporate]

45Dans certains cas, le partage de représentations est facilité par le fait que la synergie entre les technologies est une vision commune des équipes en interne à Thales, partagée avec l’avionneur : c’est le cas pour les récepteurs GNSS. Les équipes qui travaillent sur les récepteurs sont petites chez Thales comme chez Dassault Aviation et les deux équipes travaillent depuis de longue date sur les solutions civiles et militaires en même temps. Dans ce contexte, entre les deux entreprises, les discussions sur la cohérence technologies-produits et les arbitrages sur les coûts constituent la prolongation des réflexions menées sur le court terme.

46Dans d’autres cas, le partage de représentations est impossible. En effet, les plate-formistes et parfois les clients finaux ont l’habitude de construire le raisonnement sur la valeur par programme et non de manière transversale : le poids des habitudes expliquent cette situation comme le fait que les clients ne se connaissent pas toujours et ont du mal à identifier comment la prise en compte de leurs spécificités réciproques peut être une source de création de valeur pour eux. C’est le cas pour les aéroports civils clients des radars de surveillance aérienne produits par Thales :

« Comme les clients ont des approches assez figées, les routines qui conduisent à ne rien changer sont prégnantes…..On [Thales] réfléchit d’abord à quel est le besoin exprimé pour demain […] et après on verra si on peut le décliner en points communs entre deux familles de produits…. La réflexion se fera en interne. ». [PLM Radars civils, Business Unit]

47Dans ce cas de figure, la recherche de synergies redevient une préoccupation interne à l’entreprise une fois que ceux-ci ont identifié les usages attendus des clients. Les innovations restant de nature incrémentale, les équipes de Thales vont construire de la synergie par adaptation des solutions et recours à la modularisation des produits.

« Il faut arriver à mettre sur la table les éléments de réflexion dès le départ : usages, technologies, enveloppes budgétaires et contraintes de coûts. » [PLM cockpits, Business Unit]

« On a besoin de comprendre où le client veut aller, comprendre et tester avec lui la fonction qui fera la différence demain… Mais on a besoin aussi de comprendre l’équation économique qui se trouve derrière, sinon on cherche dans la mauvaise direction… » […] « Il faut de l’interaction pour formuler la bonne question et arriver à une bonne solution. » [Directeur innovation cockpits et récepteurs GNSS]

« Souvent l’usager final ne sait pas très bien ce qui constituera la fonction clé pour les vingt prochaines années […] En revanche en échangeant avec eux sur les évolutions technologiques, il est possible de co-construire ensemble ce qui pourrait créer les discriminants de demain… » [DAPL Cockpit, Business Unit]

49Bien que nécessaire, construire une représentation partagée du BM en recherchant les synergies se révèle impossible pour les cockpits du futur : les plate-formistes sont soumis à des contraintes de calendriers d’acquisition des aéronefs fondamentalement différentes les unes des autres. De plus, intégrer un raisonnement sur la transversalité entre programmes les amènerait à accorder une place nouvelle à Thales dans la chaine de valeur : celui-ci deviendrait de fait l’interlocuteur privilégié des clients finaux puisque cette entreprise serait la seule à intervenir sur l’ensemble des programmes. Il deviendrait l’acteur incontournable pour élaborer la solution.

3.4. Le rôle des manageurs dans la construction des BUBM

50Les entretiens réalisés au sein des Business Units ont permis de constater la similitude des modes de travail d’une ligne de produit à l’autre pour construire les BUBM. C’est le fruit du design organisationnel installé par Thalès, que les personnels se sont réappropriés.

51Les PLM et DAPL constituent « deux fonctions [qui] représentent deux facettes d’un même job » [Dir. innovation Cockpits et récepteurs GNSS, Business Unit]. Les interviews montrent que PLM et DAPL s’engagent dans des activités frontières. En interface avec le client, le PLM doit croiser les informations sur les dimensions techniques et économiques. Il doit bien connaître le fonctionnement interne de Thalès et construire la vision globale sur une ligne de produits et la faire partager en interne et en externe. Le PLM doit avoir une « capacité de synthèse et d’anticipation du besoin client » [Dir.innovation Radars, Business Unit]. Il doit donc décrypter les principaux comportements sur le marché et identifier les points communs entre les besoins (exprimés ou potentiels). Il essaie de construire un « dialogue collaboratif » avec les acteurs de l’écosystème pour les projets exploratoires.

« [La technologie commerciale] est spécifique [à des usages sur des marchés de masse]… Peut-être, en étant malin, on pourrait contourner sa spécificité pour la réutiliser dans un environnement différent [aéronautique civil et/ou militaire]… Pour cela, il faut ouvrir les champs du possible… ne rien s’interdire et faire à chaque fois une analyse de la valeur… Il faudrait identifier quels sont les usages et fonctions clés de demain communes et spécifiques à chaque milieu… » [PLM Cockpit, Business Unit]

52Le DAPL a pour mission de construire l’architecture technologique de la ligne de produits. Il dispose d’une profondeur technique, et doit être capable de construire les synergies et les interdépendances entre un ensemble de produits. Il doit penser le cycle de vie de la technologie et proposer des solutions à plus 10 ans en recombinant des technologies existantes, et en cours de développement en interne et avec des partenaires. Le contenu des contributions du PLM et DAPL et la répartition du travail entre eux ne sont pas séquentiels :

« Il s’agit en réalité d’un binôme, qui lorsqu’il fonctionne bien se challenge l’un l’autre sur les raisonnements et sur la manière d’appréhender le marché et les solutions proposées… » […] « …Il y a des tâches spécifiques … Par exemple c’est le PLM qui répond aux appels d’offres…. mais il y a aussi beaucoup de co-construction ». [DAPL Cockpits, Business Unit]

53Le directeur de l’innovation doit initier des modèles d’innovation novateurs au sein des équipes techniques. C’est lui qui se projette le plus loin dans l’avenir. Son rôle consiste à rechercher la synergie des compétences, des méthodes et des technologies pour développer les thèmes clés initiés au sein de différentes lignes de produits. Pour les cas étudiés, on constate que le binôme formé par les PLM et DAPL devient parfois un trinôme (avec le directeur de l’innovation). Au sein de ce trinôme, le PLM agit comme un « catalyseur » de la compréhension du marché :

« C’est [le PLM] qui doit être capable de dire : on a un problème plutôt technique ou alors on a plutôt un problème de marketing, ou encore de dire qu’on ne sait pas où on met les pieds, ou alors qu’on a un compétiteur qui est en train d’émerger dans tel pays avec un produit aux spécifications X, et que c’est dangereux parce que Y… C’est cette personne-là qui est le catalyseur. » [Directeur innovation radar, Business Unit]

54Au regard des éléments « traduits » par le PLM, le DAPL va rechercher la meilleure architecture technologique pour l’ensemble de la ligne de produits et le directeur de l’innovation intervient pour permettre une meilleure orchestration des ressources internes à l’entreprise.

« Pour ceux qui innovent [les équipes de R&D], la priorité doit être de bien comprendre les questions auxquelles il faut vraiment répondre. Le PLM doit se dire : est-ce que j’ai bien formulé ma question ? […] Et moi [directeur de l’innovation], j’interviens quand ça dysfonctionne sur la compréhension des questions, ou alors quand, dans la ligne de produits, les individus s’enferment dans une solution alors qu’en fait, en réfléchissant avec eux, je trouve une troisième possibilité… » [Directeur innovation cockpit et récepteurs GNSS, Business Unit]

55Pour trouver les synergies sur les ressources entre deux lignes de produits, le directeur de l’innovation joue un rôle de « facilitateur ». En raison de leurs attributions, les PLMs sont focalisés sur leur famille de produits. Le directeur de l’innovation (qui se situe dans la hiérarchie interne au-dessus des PLM/DAPL) va chercher à maximiser les synergies et dépasser les points de vue spécifiques pour trouver comment optimiser la solution. Pour les récepteurs GNSS, la combinaison des ressources est facilitée par la taille réduite des équipes et par la polyvalence des profils techniques qui ont l’habitude de passer d’une ligne de produits à une autre. La recherche de synergies devient alors « un comportement ou un réflexe naturel » pour les équipes.

56Les relations au sein de ce trinôme sont structurées par des réunions régulières et formelles. Mais, de fait, les échanges sont beaucoup plus fréquents : l’informel facilite les ajustements et la co-construction des raisonnements et repose sur la confiance. Ces interactions s’inscrivent dans un contexte organisationnel qui pousse les acteurs à adopter des pratiques voisines :

« Pour que ça marche, les relations entre individus sont essentielles, c’est ce qui fait la différence… Mais on s’inscrit dans un ensemble de règles, de processus… Tout cela est bien partagé maintenant… et tout va dans le même sens… » [PLM radars militaires, Business Unit]

4. Discussion et conclusion

57Dans une approche dynamique, Demil et Lecocq (2010) explique les interdépendances entre les composantes du BM au cours de leur élaboration leur permettant de mieux exploiter les ressources de l’entreprise. Dans cette recherche, nous analysons cette dynamique pour comprendre les interdépendances entre BM. Cette étude de cas permet de mettre en évidence que la nature de ces interdépendances dans le cadre d’une stratégie de diversification reliée change en fonction du mode de raisonnement adopté par les managers. Deux éléments expliquent des raisonnements différents et par conséquent des modes d’interdépendances entre BM spécifiques.

58Le premier est lié à la distinction entre les projets d’exploration et d’exploration. Dans le cadre de projets potentiellement d’innovation de rupture, l’élaboration de BM comprend beaucoup d’inconnues (sur les usages, les budgets, les cibles…) qui sont progressivement levées par itérations avec les clients sur les ressources, les solutions possibles, les valeurs d’usages attendues et les prix. Créer des synergies implique potentiellement d’introduire des interdépendances à tous les niveaux de la construction des BM. Ainsi, chaque changement « d’ingrédients » dans un BM peut impacter la construction de la recette appliquée pour un autre BM. La création de ces interdépendances dépend de l’organisation externe et du niveau de convergence entre tous les acteurs. Lorsque le projet impacte(nt) le positionnement des acteurs dans la chaine de valeur, créer ces interdépendances devient difficile voire impossible.

59Le second élément est lié au timing d’expression des besoins, en particulier pour les projets d’exploitation. Les interdépendances entre les BM se construisent sur la base d’un raisonnement construit en interne à l’entreprise, mais elles sont impactées par le caractère synchrone des besoins. Lorsque ceux-ci sont concomitants, les BM s’élaborent à partir d’aller-retours entre les managers et un arbitrage sur le niveau de mutualisation des ressources et leurs impacts sur les coûts par rapport à la valeur d’usages acceptée par les clients. Les managers doivent donc anticiper en même temps les incidences sur chaque composante au sein du BM et entre BM. Lorsque l’expression des besoins est décalée, chaque BM est élaboré séparément et les interdépendances se créent donc après coup. Elle se base principalement sur la capacité des managers à redéployer des compétences et solutions technologiques existantes d’un BM vers un autre BM. La construction des BM est donc moins complexe lorsque l’expression des besoins est asynchrone même si le décalage d’expression peut être seulement partiel comme le montre le cas du radar.

60La figure suivante synthèse les dimensions de la recette qui sont caractérisées par une forte interdépendance entre deux BM dès lors que l’on constate le caractère synchrone des besoins. La construction des BM va impliquer un processus itératif pour établir la synergie entre les ressources et compétences mobilisées et la définition de la valeur d’usage, les solutions technologiques retenues, ou encore les coûts de R&D et de production définis pour chaque BM.

Figure 1 - Les interdépendances entre BM dans une stratégie de diversification reliée

61Cette étude de cas permet aussi de mieux compte comment l’entreprise créée ces interdépendances entre BM. Dans la lignée des travaux de Baden Fuller et Morgan (2010), Baden-Fuller et Mangematin (2013) et Tikkanen & al (2005), cet article souligne que les BM ne constituent pas seulement le moyen de décrire les mécanismes de création et de capture de la valeur. En tant que dispositif cognitif, ils peuvent constituer à la fois une recette et un modèle pour construire les BM. Ainsi, le CBM n’est pas nécessairement une construction a posteriori par le top management pour redéfinir la cohérence stratégique de l’entreprise comme le propose Aspara & al (2013). Il peut aussi constituer un mode de raisonnement partagé entre les différents échelons hiérarchiques, et construit apriori au par le top management. Il permet ainsi d’enrichir l’approche du BM en tant que modèle en montrant que le CBM peut être utilisé comme un outil de coordination verticale et horizontale au sein de la chaine hiérarchique qui permet de guider les choix aux différents niveaux de l’entreprise. En permettant de construire et de partager des raisonnements sur la création de valeur, le CBM participe à la réduction des coûts de coordination dans une entreprise et facilite la construction des interdépendances au sein du portefeuille de BM.

62Enfin, l’étude de cas met en évidence les conditions permettant au CBM de jouer à pleinement son rôle pour faciliter la création et la communication d’un sens partagé, principalement en interne à l’entreprise. Ce rôle dépend de l’engagement des managers intermédiaires dans des activités frontières. Dans chaque cas étudié, le PLM incarne l’ensemble des caractéristiques du courtier et se situe à la frontière entre différents « mondes » (Levina & Vaast, 2005). Dans le cadre d’une stratégie de diversification reliée, le manager en charge du BM doit manifester davantage encore que dans d’autres situations une aptitude à faire des liens entre des dimensions différentes et à articuler les connaissances et ressources distribuées dans l’organisation.

63L’effet de « catalyseur » apporté par le PLM en tant que courtier est démultiplié par son interaction avec d’autres fonctions managériales clés dans l’organisation. Comme dans les approches développées par Maronne (2010), les caractéristiques du courtier dépassent souvent un individu isolé et sont portées par un collectif. Pour chaque ligne de produits étudiée, la construction du Business Model repose de fait sur un binôme (PLM/DAPL), parfois élargi au directeur de l’innovation, même si la formalisation du BUBM relève du PLM seul. La notion de d’équipes de courtiers donc prend ici tout son sens. Chaque individu va s’engager dans des activités frontières complémentaires les unes des autres, pour élaborer des BM dont les interdépendances peuvent être multiples. Les règles et processus ne sont pas neutres dans la constitution de cette dynamique. Ils contribuent à l’adoption des pratiques communes et à la dissémination de schémas de raisonnement partagés, dès lors que les managers adhèrent aux règles et les promeuvent (« enforce »).

64Ces résultats présentent bien entendu des limitations qui sont la conséquence de la méthode : une approche multi-cas mais réalisée au sein d’une seule entreprise. Une manière de poursuivre ce travail pourrait reposer sur une analyse de cas comparée entre entreprises de secteurs et de taille différents.