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Une relecture de la perspective S-A-P par la Théorie de la Pratique : les interactions entre stratèges et non-stratèges lors de la mise en œuvre d’une pratique stratégique

Re-reading the S-A-P perspective with the Theory of Practice: Strategists and non-strategists interactions during strategy practice implementation
Caroline Sargis-Roussel et Cécile Belmondo

Résumés

Dans cet article théorique, nous utilisons la Théorie de la Pratique pour étayer la distinction entre praticiens stratèges et praticiens non-stratèges en termes de compétences stratégiques et de légitimité. Nous analysons les conséquences de cette distinction pour discuter leurs tactiques respectives lors de leur participation conjointe à un processus stratégique. Ces tactiques sont cadrées par la double légitimité pratique et hiérarchique que possèdent les praticiens stratèges vis-à-vis des praticiens non-stratèges et aboutissent à des variations locales dans la mise en œuvre des pratiques stratégiques. Nous contribuons ainsi à mieux intégrer les jeux politiques et le contexte organisationnel dans la perspective S-A-P.

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Texte intégral

Introduction

1La massification croissante des processus stratégiques (Whittington, 2015) justifie de se préoccuper de la manière dont tous les acteurs organisationnels - et pas seulement les top-managers - participent aux processus stratégiques. La perspective Strategy-As-Practice (S-A-P) a fortement contribué à cette prise de conscience en proposant d’étudier comment des acteurs (les praticiens stratèges) s’engagent, au niveau micro, dans des séquences d’actions stratégiques (les praxis stratégiques) en s’inspirant, au niveau macro, de pratiques stratégiques socialement acceptées (Jarzabkowski et al., 2007 ; Whittington, 2002, 2006). Les recherches empiriques mobilisant cette perspective ont par exemple analysé la manière dont les praticiens stratèges mettent en œuvre des pratiques stratégiques particulières, comme des analyses SWOT (Jarrat et Stiles, 2010), des démarches de planification stratégique (Abdallah et Langley, 2014 ; Spee et Jarzabkowski, 2011), des présentations de projets stratégiques devant des comités d’investissement (Kaplan, 2011), etc.

2Différentes recherches font le constat des difficultés et des échecs dans la mise en œuvre organisationnelles de pratiques stratégiques mais peinent à en expliquer les raisons : Jarrat et Stiles (2010) pour les analyses SWOT ; Kasurinen (2002) pour le Balanced Scorecard ; le numéro spécial de Long Range Planning en 2008 pour la planification stratégique ; Bowman et al. (2013) pour la pratique des scénarios. Dans leur article récent, Hautz et al. (2016) soulignent l’importance de considérer les connaissances et compétences en stratégie des participants aux processus stratégiques pour comprendre ces difficultés. Dans le même temps, Jarzabkowski et al. (2017, p. 7) suggèrent que la légitimité de ces mêmes participants à intervenir dans les processus de mise en œuvre de pratiques stratégiques peut avoir une influence sur leur déroulement : « The same practice may have different performance outcomes when introduced by a prestigious consulting firm, by a powerful CEO or by a middle manager ».

3Cependant, les études empiriques de la perspective S-A-P se sont principalement focalisées sur des groupes homogènes d’acteurs en termes de compétences en stratégie ou de légitimité, qu’il s’agisse de top managers ou de consultants (Carter et al., 2008 ; Jarrat et Stiles, 2010) ou encore de middle managers (Rouleau, 2005 ; Garreau et al., 2015). Ces groupes homogènes de praticiens opèrent dans un cadre composé de règles ou de connaissances communes, facilitant la construction d’accords lors de la mise en œuvre ou l’interprétation des pratiques stratégiques.

4Pourtant, l’ouverture croissante des processus stratégiques (Whittington et al., 2011) et la massification de la stratégie (Whittington, 2015) impliquent une moindre homogénéité des participants à un processus stratégique donné. Dès lors, la définition de praticien stratège que propose actuellement la perspective S-A-P – est praticien stratège tout participant à un processus stratégique – ne permet pas de conceptualiser ces différences en termes de familiarité et de maîtrise des pratiques stratégiques ni de comprendre les difficultés rencontrées au sein de groupes hétérogènes. Il s’agit alors, pour la perspective S-A-P, de se poser la question des conséquences de l’hétérogénéité des participants aux processus stratégiques.

5Dans ce cadre, notre article propose une conceptualisation de la manière dont les pratiques stratégiques sont collectivement mises en œuvre au cours de processus organisationnels dont les participants sont des praticiens non homogènes. Il s’agit alors dans un premier temps de différencier les participants à un processus stratégique en termes de compétences stratégiques et de légitimité en distinguant praticiens stratèges et praticiens non-stratèges, puis, dans un deuxième temps, de s’interroger sur les conséquences de cette conceptualisation pour l’analyse des processus de mise en œuvre collective d’une pratique stratégique.

  • 1 Un champ de pratique est un ensemble hiérarchisé de pratiques interconnectées (Kemmis et al., 2014) (...)

6Nous adoptons une approche pratique telle qu’elle est développée en sociologie par Schatzki et al. (2001), Schatzki (2002, 2012), Reckwitz (2002), Kemmis et Smith (2008), Kemmis et al. (2012 ; 2014). La Théorie de la Pratique – sur laquelle se fonde la perspective S-A-P - nous permet en effet de justifier une conceptualisation des différences entre participants en termes de légitimité et de compétences à intervenir dans un processus stratégique. La Théorie de la Pratique définit les praticiens d’un champ de pratiques donné1, par leurs compétences et leur volonté d’appliquer les connaissances pratiques propres à ce champ, et par une légitimité reconnue au sein et à l’extérieur du champ à intervenir dans la mise en œuvre des pratiques de ce champ. Appliquée à la stratégie, cette distinction permet de différencier les participants à un processus de mise en œuvre collective d’une pratique stratégique selon qu’ils sont praticiens stratèges ou praticiens non-stratèges. Elle permet alors de disposer d’un appareillage conceptuel et théorique pour analyser les interactions entre des individus dont les actions sont cadrées par des référentiels pratiques différents et donc de comprendre les variations et les échecs observés dans les recherches empiriques susnommées.

7Notre article est structuré de la manière suivante : nous relisons dans un premier temps les travaux de la perspective S-A-P à l’aune de la Théorie de la Pratique de manière à étayer théoriquement la distinction entre praticien stratège et praticien non-stratège sous l’angle de différences en termes de référentiel pratique, de compétences et de légitimité. Ce cadre théorique nous permet, dans la seconde partie, de conceptualiser le processus de mise en œuvre collective d’une pratique stratégique comme un ensemble de négociations cadrées par le contexte organisationnel local, les pratiques métiers des praticiens non-stratèges et la pratique stratégique à mettre en œuvre. Ces négociations reposent sur des tactiques documentées par la littérature de la perspective S-A-P, qui diffèrent selon que celui qui les met en œuvre est praticien stratège ou praticien non-stratège.

8Au final, notre recherche contribue à enrichir la perspective S-A-P sur trois axes :

- Par la conceptualisation des participants aux processus stratégiques comme des praticiens stratèges ou des praticiens non-stratèges selon leurs différences en termes de compétences stratégiques et de légitimité à intervenir.

- Par la conceptualisation des processus de mise en œuvre des pratiques stratégiques comme étant des processus de négociation itératifs et récursifs d’interactions entre praticiens stratèges et non-stratèges visant à articuler les pratiques stratégiques, les règles organisationnelles et les référentiels pratiques respectifs des participants.

- Par une meilleure intégration des jeux politiques dans la perspective S-A-P en montrant que ces interactions reposent sur des tactiques différentes, cadrées par le double avantage de compétences et de légitimités pratique et hiérarchique que possèdent les praticiens stratèges sur les praticiens non-stratèges.

1. Distinguer praticiens stratèges et praticiens non-stratèges

9Dans cette section, nous relisons les concepts de pratiques, praticiens et praxis dans la perspective S-A-P à l’aune de la Théorie de la Pratique. Cette relecture permet de fonder la distinction que nous proposons entre praticiens stratèges et praticiens non-stratèges.

1.1. Les pratiques stratégiques : routines ou structures d’actions macro ?

10La littérature S-A-P repose largement sur la définition des pratiques proposée par Whittington (2006, p. 619) comme des « shared routines of behaviour, including traditions, norms and procedures for thinking, acting and using ‘things’, this last in the broadest sense » et qui les situe indifféremment aux niveaux organisationnel, sectoriel ou intersectoriel. Cette définition des pratiques fait référence à des comportements récurrents permettant de caractériser les pratiques stratégiques. Elle reste proche de celle de la Théorie de la Pratique, à l’exception de la référence à des comportements récurrents (les routines). Les travaux ultérieurs de la perspective S-A-P retiendront pourtant essentiellement ce caractère routinier et assimileront les pratiques stratégiques aux routines (Carter et al., 2008 ; Geiger, 2009 ; Corradi et al., 2010).

11Cette assimilation des pratiques aux routines conduit à une confusion entre pratiques et processus (Carter et al., 2008) notamment en termes de niveau d’analyse et d’encastrement. Les pratiques/processus stratégiques dans la perspective S-A-P sont étudiés en prenant en compte les contextes locaux (groupes) et organisationnels mais considèrent rarement l’encastrement de ces processus dans les pratiques du champ de la stratégie - qui est largement extra-organisationnel. Les auteurs utilisent le terme « micro-pratiques », ou jouent sur le singulier et le pluriel de pratique/pratiques, pour désigner ce qui relève plutôt des habitudes ou des routines : par exemple, Rouleau (2005) utilise le terme micro-pratique pour désigner des comportements récurrents mais ne précise pas le référentiel pratique auxquelles appartiennent les connaissances pratiques qui les cadrent.

12Revenir à la Théorie de la Pratique qui fonde la définition initiale de Whittington (2006) permet de sortir de ces ambiguïtés et de réinsérer les processus stratégiques dans un cadre socialement construit constitué par les pratiques stratégiques. La Théorie de la Pratique définit les pratiques comme « a way of » (Reckwitz, 2002) qui n’est pas seulement une manière de faire, mais aussi une manière de penser, d’être, de vouloir, etc : « a temporally evolving, open-ended set of doings and sayings linked by practical understandings, rules, teleoaffective structure, and general understandings » (Schatzki, 2002, p. 87). Les pratiques constituent des manières d’agir et de comprendre qui peuvent être observées à différents endroits et être entreprises par différentes personnes sans que ces derniers interagissent directement (Reckwitz, 2002). Kemmis et al. (2012) donnent ainsi l’exemple de la pratique de la danse qui existe indépendamment des danseurs et de la mise en œuvre à un moment donné d’une danse par un ou plusieurs individus.

13Les pratiques sont alors des structures d’actions (Reckwitz, 2002 ; Adams, 2006 ; Geiger, 2009) composées (Schatzki, 2012) :

- de règles et des compréhensions pratiques : connaissance des actions à mettre en œuvre dans le cadre de la pratique et compétence à les mettre en œuvre ;

- d’une structure téléoaffective (composante intentionnelle) : une hiérarchie des buts allant de la finalité de la pratique puis aux projets et enfin aux actions. Par exemple, la pratique de l’acupuncture est inséparable du projet de soigner ; la pratique du vaudou est inséparable du projet de jeter un sort. Pourtant, les deux sont fondées sur des actions de planter des aiguilles sur différentes parties d’un corps ;

- d’une compréhension générale: « abstract senses, for instance, of the beauty of an artisanal product or of the nobility of educating students. They are not ends for which people strive but senses of the worth, value, nature, or place of things, which infuse and are expressed in people’s doings and sayings » (Schatzki, 2012, p. 16). Cette composante fait référence à des valeurs plutôt qu’à des ‘connaissances objectives’.

14Ces trois dimensions forment un référentiel relativement stable au sein duquel des actions sont mises en œuvre. La stabilité de ce référentiel permet aux pratiques d’être socialement reconnues comme une manière cohérente et légitime de faire les choses, même à l’extérieur du champ de pratiques concerné (Barnes, 2001 ; Reckwitz, 2002 ; Schatzki, 2002). Par exemple, la pratique de la médecine est cadrée par des connaissances et compétences pratiques (savoir ausculter, savoir recoudre, savoir parler à un patient), par une finalité particulière (soigner) et des projets spécifiques (auscultation, diagnostic, acte chirurgical, soins postopératoires), chaque projet demandant un ensemble d’actions - qui n’est pas forcément tout le temps le même - et par des valeurs permettant d’évaluer ces projets (un patient guéri, une opération réussie).

15Appliquée au champ de la stratégie, la Théorie de la Pratique permet alors de définir les pratiques stratégiques comme des éléments macro-sociaux observables et socialement reconnus. Ces pratiques font référence en matière de stratégie, véhiculent une idée normative de la « bonne » manière de faire de la stratégie (légitime et compétente) et l’intentionnalité qui s’y rapporte (améliorer la compétitivité de l’entreprise, essentiellement). Par exemple, l’analyse SWOT ou la planification stratégique existent en tant que telles et correspondent à des ensembles inter-reliés de connaissances, de compétences, d’intention et de valeurs (voir le Tableau 1) ; dans le cas de l’analyse SWOT, l’identification des items, la volonté d’améliorer la prise de décision stratégique et le sens de ces items constituent un ensemble cohérent et stable qui forme le référentiel pratique.

Tableau 1: une relecture des concepts de pratiques, pratiques stratégiques et pratique de l’analyse SWOT selon la Théorie de la Pratique

Pratiques

Pratiques stratégiques

Exemple : pratique de l’analyse SWOT

Règles et compréhensions pratiques 

Connaissance des actions à mettre en œuvre dans le cadre de la pratique et compétence à les mettre en œuvre

Connaissance et compétences à manipuler les outils et le vocabulaire de la stratégie. Par exemple, compétence à utiliser PowerPoint (Kaplan, 2011), capacité à faire des discours stratégiques en public …

Rechercher des informations ;

Lister 3-4 items par catégorie au maximum et les prioriser ;

Ne pas mettre un même item dans deux catégories ;

Utiliser des post-it

Structure téléoaffective

Hiérarchie des buts, allant de la finalité de la pratique aux projets puis aux actions

Objectifs de la stratégie: « survival, reputation and profitability of the organization as a whole » (Jarzabkowski, 2005, p. 40);

Projets: « the formation of goals, the choice of appropriate levels of scope and diversity, the design of organizational structure […] » (Whittington et al., 2003, p. 398)

Objectif : générer des recommandations stratégiques de manière rationnelle ;

Projets : connaissance analytique de l’entreprise et de son environnement ; audit interne de l’organisation

Compréhension générale

Valeurs selon lesquelles la mise en œuvre d’une pratique et son résultat sont évalués

Parties prenantes les plus importantes ; critères de performance (survie, réputation, profitabilité) ; rationalité procédurale

Absence d’incohérence formelle (pas d’item à la fois dans force et faiblesse, par exemple) ;

Intérêt des recommandations

1.2. Les praticiens stratèges

16Cette définition des pratiques stratégiques comme cadre d’action permet alors de fonder la distinction entre praticiens stratèges et praticiens non-stratèges selon que les actions du praticien en question sont cadrées par le champ de la stratégie ou par un autre champ de pratiques. Elle permet d’apporter des nuances importantes pour comprendre la mise en œuvre d’une pratique stratégique donnée.

17La Théorie de la Pratique distingue en effet clairement les praticiens d’un champ de pratiques donné des non-praticiens par le référentiel pratique qui guide leurs actions. Si les praticiens ne mettent pas en œuvre les pratiques toujours de la même manière, leurs actions sont en revanche censées correspondre, à chaque fois, à une « bonne » manière de faire et à une finalité particulière : la mise en œuvre d’une pratique est toujours une mise en œuvre informée et compétente (Barnes, 2001). C’est lorsque les individus ont été formés et se sont entraînés à ces mises en œuvre (Barnes, 2001 ; Schatzki, 2012), et ont été acculturés au champ de pratiques considéré qu’ils deviennent praticiens de ce champ, c'est-à-dire des « competent members of collectives » (Barnes, 2001, p. 32). Cette formation et cette compétence leur apportent une légitimité à agir, et une reconnaissance non seulement par leurs pairs mais aussi par les individus extérieurs au champ (Barnes, 2001).

18Dans la perspective S-A-P, les définitions des praticiens stratèges sont souvent plus larges, et parfois ambiguës: « those who do the work of making, shaping and executing strategies » (Whittington, 2006, p. 619); « all senior managers, executive directors and the MD who as part of their formal role and duties needed to develop strategic direction » (Samra-Fredericks, 2003, p. 143); « both those directly involved in making strategy - most prominently managers and consultants – and those with indirect influence – the policy-makers, the media, the gurus and the business schools who shape legitimate praxis and practices » (Jarzabkowski et Whittington, 2008, p. 101-102). Si l’on revient au référentiel pratique qui caractérise une pratique donnée, la notion de compétence des participants n’apparaît qu’indirectement dans la perspective S-A-P au travers de la notion de « formal role » et de manière ambiguë dans la notion de « work » dont on ne sait si elle désigne n’importe quelle action ou un métier ; la notion de légitimité ne concerne que les praxis et les pratiques, et non les acteurs eux-mêmes.

19Finalement, la notion de praticiens au sens de la Théorie de la Pratique se retrouve seulement – et de manière implicite - dans les exemples donnés dans les définitions théoriques des catégories d’acteurs organisationnels : les top-managers, les responsables de la planification stratégique, les consultants en stratégie, les « gourous » de la recherche en management …

20Cette ambiguïté explique sans doute pourquoi les articles empiriques mobilisant la perspective S-A-P ont progressivement adopté une définition très large du concept de praticiens et ont considéré comme tels tous ceux qui participent à des processus stratégiques. Cela ne pose pas de problème lorsque les individus étudiés sont tous des praticiens de la stratégie (ce qui, selon Carter et al. (2008) est souvent le cas dans la perspective S-A-P), ou forment des groupes relativement homogènes en termes de champs de pratiques autres que la stratégie, ou encore lorsque l’étude concerne des individus isolés (par exemple, Rouleau (2005) étudie séparément les actions d’un directeur de collection et d’un directeur des ventes lors d’un changement stratégique).

21En revanche, cette définition large pose problème lorsque les participants à un processus stratégique ne sont pas homogènes en termes de connaissances, d’intentions, de manières de faire de la stratégie (Regnèr, 2003 ; Whittington, 2015). La capacité variable à maîtriser et à se référer aux pratiques stratégiques a des conséquences sur la compétence et la légitimité respectives des participants à intervenir dans un processus stratégique (Hautz et al., 2016 ; Jarzabkowski et Wilson, 2006 ; Jarzabkowski et al., 2017) et peut générer des tensions et des conflits aussi bien sur le contenu de la mise en œuvre que sur sa finalité : « ambiguities, dilemmas, tensions, and conflicting narratives in relation to what should/ought to constitute ‘professional’ work, which procedures should be perused, how to frame and solve problems in the work process, and so on » (Buch et Andersen, 2015, p. 28). De nombreuses études empiriques documentent les conséquences de ces différences, quoique sans les rattacher explicitement à une différence entre praticiens stratèges et non-stratèges (Nicolai et Dautwiz, 2010 ; Loeweinstein, 2014 ; Mantere, 2013). Par exemple, Nicolai et Dautwiz (2010) décrivent comment différents managers au sein d’une même entreprise comprennent différemment le concept de « core competence » tout en l’utilisant de manière courante dans leurs discours sur la stratégie de leur entreprise. Kasurinen (2002) décrit comment des ingénieurs et des stratèges échouent à mettre en œuvre un Balanced Scorecard du fait des différences importantes entre les pratiques ingénieriques et stratégiques.

22Au final, nous définissons un praticien stratège par des compétences stratégiques (langage, règles, connaissances pratiques, y compris la manipulation des outils de la stratégie), des intentions et des valeurs particulières. La stratégie fonde à la fois son identité professionnelle et sa légitimité envers les autres. Un praticien non-stratège est une personne qui appartient à un champ autre que le champ de la stratégie et dont les activités quotidiennes sont cadrées par des champs de pratiques autres que celui de la stratégie.

23Par conséquent, lorsque des praticiens stratèges et des praticiens non-stratèges participent ensemble à un processus stratégique, leurs actions et leurs manières de participer diffèrent. Lorsqu’il participe à un processus stratégique, le praticien stratège est dans son propre champ de pratique et possède donc une capacité et une légitimité plus importantes à mettre en œuvre la pratique stratégique mais aussi à influencer le processus (Mantere, 2005 ; Mantere et Vaara, 2008 ; Jarzabkowski et Wilson, 2006 ; Hautz et al., 2016). Au contraire, parce qu’il participe à un processus qui n’est pas dans son champ de pratique, le praticien non-stratège possède, eu égard à la mise en œuvre des pratiques stratégiques, une plus grande latitude de comportements et d’intentions, et de respect des règles (Adams, 2006) ; par ailleurs, les valeurs auxquels il se réfère pour évaluer un ensemble d’actions ne sont pas nécessairement les mêmes que celles des praticiens stratèges (et peuvent être incompatibles).

1.3. Les praxis stratégiques et les actions mises en œuvre au cours d’un processus stratégique

24Dans la perspective S-A-P, les praxis stratégiques se réfèrent à toutes les actions quotidiennes réalisées par n’importe quel individu dans le but de générer des résultats stratégiques (Seidl et al., 2006 ; Whittington, 2006). La perspective S-A-P ne distingue donc pas les activités quotidiennes des participants qui sont informées par le champ de pratiques auquel ils appartiennent (et qui sont donc des praxis au regard de ce champ de pratiques) des activités qu’ils peuvent exercer lors de tâches qui ne se rapportent pas à leur champ de pratiques (un médecin fait parfois de la danse).

25Pourtant, dans la Théorie de la Pratique, les praticiens qui mettent en œuvre les pratiques ont une « connaissance pratique » et une compréhension générale de ce qui constitue une « bonne » manière de faire et une « bonne » manière de vouloir. En reprenant l’exemple de la pratique de la danse (Kemmis et al., 2012), les danseurs connaissent la bonne manière d’entrer sur une piste, de coordonner leurs mouvements, et de ce qui constitue un bon moment pour danser et une bonne raison pour danser. Dès lors, la praxis n’est pas n’importe quel ensemble d’actions, mais bien un ensemble d’actions se rapportant à une pratique particulière, inscrites dans un champ donné, et donc cadrées par un référentiel pratique particulier, avec une idée sous-jacente de normativité (Rouse, 2001 ; Geiger, 2009). Cette condition pour qu’une action soit une praxis est explicitement donnée par Schatzki (2012, p. 15): « An action belongs to a practice if it expresses one of the understandings, rules or teleoaffective elements that organise that practice ». La praxis est ainsi une mise en œuvre d’une pratique qui autorise des accommodations comportementales liées aux spécificités du contexte, mais qui s’accommode moins de variations dans les buts et les valeurs attachés à la pratique.

26Appliquée au champ de la stratégie, la Théorie de la Pratique permet alors de souligner qu’il existe d’une part des « actions liées à la stratégie » et d’autre part des « praxis stratégiques » qui sont, elles, liées à des compétences et à des intentions et qui « font sens » pour ceux qui les mettent en œuvre. Cette distinction théorique est importante car elle permet de comprendre les enjeux attachés par les participants au choix et à l’évaluation des actions. En ne distinguant pas les praxis stratégiques (actions informées par le champ de pratique de la stratégie) des actions mises en œuvre par les participants non-stratèges au cours du processus stratégique, la perspective S-A-P surestime la latitude d’action des praticiens stratèges engagés dans des praxis liées à leur référentiel pratique et sous-estime celle des praticiens non-stratèges qui sont engagés dans des actions éloignées de leur référentiel pratique (Adams, 2006). On peut, en effet, participer à un processus stratégique sans avoir de connaissances pratiques en stratégie ou sans poursuivre un objectif correspondant aux buts acceptables dans le champ de pratiques de la stratégie. Par exemple, des consultants juniors peuvent n’avoir qu’une connaissance livresque de la stratégie, ou s’engager dans un processus stratégique dans un objectif de carrière professionnelle personnelle ; des étudiants en stratégie peuvent faire une étude de cas sans comprendre le sens de ce qu’ils font et pourquoi ils le font. Ils seront alors plus flexibles lors de la discussion du choix et de l’évaluation des actions avec les participants stratèges.

27Le Tableau 2 récapitule les principaux points de différence entre la perspective S-A-P et la Théorie de la Pratique et présente la conceptualisation des pratiques et praxis stratégiques et des praticiens stratèges que nous utilisons par la suite.

Tableau 2: relecture des concepts utilisés dans la perspective S-A-P à l’aune de la Théorie de la Pratique de manière à établir théoriquement la distinction praticien stratège / praticien non-stratège

Perspective S-A-P

Théorie de la Pratique

Théorie de la Pratique appliquée à la stratégie

Pratiques

Routines organisationnelles.

Focus sur la récurrence des actions

Structures de niveau macro, socialement reconnues qui cadrent la mise en œuvre des actions via leur influence sur le référentiel pratique des participants (compétences et connaissances pratiques ; structure téléoaffective ; connaissances générales et valeurs)

Pratiques reconnues comme légitimes dans le champ de la stratégie : un « way of », un ensemble de manières de faire, vouloir, connaître la stratégie.

Exemples : utilisation des outils stratégiques (SWOT, forces de Porter, BSC…), workshops stratégiques, planification stratégique …

Praticiens

Tout participant à l’action stratégique

Participants ayant une légitimité, des connaissances pratiques et une compétence reconnues à mettre en œuvre une pratique du champ de pratiques considéré

Praticiens stratèges : ayant intériorisé les finalités, connaissances pratiques, valeurs de leur champ ; possédant une légitimité, des connaissances et une compétence reconnues à intervenir dans le champ de la stratégie

Praxis

Toute action faisant partie d’un processus touchant à la stratégie

Actions cadrées par un référentiel pratique dans un champ de pratiques donné

Pas nécessairement routinières, pas limitées à un ensemble prédéfini d’actions

Mise en œuvre à un moment donné d’une pratique stratégique par un praticien stratège

2. Les interactions entre praticiens stratèges et praticiens non-stratèges pendant la mise en œuvre d’une pratique stratégique

28Dans cette partie, nous mobilisons la conceptualisation proposée précédemment pour discuter théoriquement les conséquences de l’hétérogénéité des participants en termes de référentiels pratiques pour le processus de mise en œuvre collective d’une pratique stratégique dans un contexte organisationnel donné.

29Les actions des participants rendent indirectement visibles les référentiels pratiques respectifs qui les inspirent. Pendant le processus, les participants stratèges et non-stratèges essaient de construire un accord a minima sur le choix, la mise en œuvre et l’évaluation des actions. La construction de cet accord est rendue plus difficile par l’absence de référentiel pratique partagé même si l’appartenance à une même organisation fournit un cadre commun de règles organisationnelles y compris hiérarchiques. Elle ne nécessite pas, en revanche, la construction d’un sens partagé par l’ensemble des participants, qui serait de toute façon long à obtenir. D’une part, il est difficile de faire évoluer les référentiels pratiques des praticiens stratèges au cours d’un processus stratégique (donc inscrit dans leur propre champ de pratiques), car cette évolution touche directement à leur identité professionnelle (Adams, 2006). D’autre part, les praticiens non-stratèges participent au processus stratégique de manière temporaire tout en continuant à gérer les opérations courantes dans leur métier d’origine et donc à être immergés dans leur champ de pratiques originel. Leur évolution vers le champ de pratique de la stratégie nécessiterait un long processus d’acculturation qui ne serait pas forcément utile pour le processus stratégique (Hogg et al., 2012).

30Nous proposons alors que la construction des accords sur le choix des actions puis sur l’évaluation de leur mise en œuvre repose sur des négociations entre praticiens stratèges et non-stratèges. Dans cette partie, nous reprenons des études empiriques de la perspective S-A-P – en particulier, le cas empirique de Kasurinen (2002), qui analyse un échec de mise en œuvre de la pratique stratégique du Balanced Scorecard (Encadré 1) - pour analyser théoriquement ces négociations et recenser les différentes tactiques utilisées par les participants.

Encadré 1: un exemple de mise en œuvre infructueuse de la pratique stratégique du Balanced Scorecard

Kasurinen (2002) étudie la mise en œuvre d’un Balanced Scorecard (BSC) dans l’ensemble des divisions et des Business Units (BU) d’une multinationale finlandaise opérant dans la métallurgie et employant 14 000 personnes. L’étude de la pratique du BSC est particulièrement pertinente au regard de la question de la participation conjointe des praticiens stratèges et non-stratèges car son introduction implique la participation de l’ensemble des acteurs de l’organisation qui doivent combiner leur expertise métier avec la compréhension des objectifs stratégiques de l’organisation.

Praticiens stratèges et praticiens non-stratèges

Kasurinen étudie en particulier une des Business Units (BU) de l’entreprise, caractérisée par une forte culture ingénierique. Le manager de la division à laquelle appartient la BU est un praticien stratège perçu comme possédant compétences et légitimité pratique par rapport au BSC pour l’avoir déjà mis en place dans d’autres organisations et qui en est le champion au sein de l’entreprise étudiée. Il se réfère à la pratique normative de l’élaboration d’un BSC telle que définie par Kaplan et Norton (1996) et cherche à la mettre en œuvre telle quelle : il met l’accent sur une approche globale et multidimensionnelle de la performance autorisant des mesures plus précises de la performance de la BU et améliorant la communication de la stratégie : « In this way, the manager actually attempted to ‘force’ the case unit management to take a more strategic hold of their business » (p. 331).

Le directeur de la BU et ses top-managers ne sont pas des praticiens stratèges et affichent une forte culture ingénierique. Ils ont une vision orientée fortement vers un contrôle financier des actions et vers des éléments de mesure de type ‘diagnostic’ plutôt qu’‘interactif’. L’introduction du BSC ne leur paraît pas forcément utile, d’autant que la BU est dans une situation financière saine selon les indicateurs du système de mesure actuel et qu’ils ne voient pas l’intérêt de la combinaison de mesures financières et non financières que porte le BSC. Ils ont par ailleurs du mal à expliciter la stratégie de leur BU. Ils n’ont cependant pas vraiment le choix de l’implémentation: « the business unit management did not have any other option than to start the project » (p. 332).

Processus de mise en œuvre de la pratique BSC

Le processus pour mettre en œuvre la pratique du BSC a suivi trois phases. Dans un premier temps, un comité général réunissant les directeurs des BU et des divisions a défini cinq buts généraux et des actions à mettre en œuvre pour les atteindre. Dans un deuxième temps, des groupes de travail de 2 à 4 personnes ont défini les indicateurs préliminaires pour chaque partie du BSC. Chaque groupe était dirigé par le top-manager de la BU en charge de la fonction correspondant à la partie du BSC sur laquelle travaillait le groupe. Par exemple, le directeur marketing était responsable du groupe chargé de définir les indicateurs de la relation client. Le directeur de la BU a participé assez souvent aux réunions de ces groupes de travail. En revanche, le manager de la division ne s’y est pas montré. Dans un troisième temps, les indicateurs ont été présentés et testés dans un « steering group » composé du manager de la division, du directeur de la BU, et des autres managers de division et directeurs de BU de l’entreprise.

Les difficultés rencontrées au cours du processus, notamment sur la définition des indicateurs, aboutiront finalement au report puis à l’abandon du projet de mise en œuvre du BSC au sein de la BU.

2.1. Des négociations et des tactiques entre praticiens stratèges et praticiens non-stratèges cadrées par le contexte organisationnel local, les pratiques métiers et la pratique stratégique 

2.1.1. Choix des séquences d’actions initiales

31Lors du processus de mise en œuvre d’une pratique stratégique, les participants – qu’ils soient praticiens stratèges ou non - proposent des séquences d’actions correspondant à leur propre compréhension de la pratique et cadrées par les structures et règles organisationnelles. Ces propositions d’actions peuvent prendre plusieurs formes : se conformer aux actions induites par la pratique stratégique (éventuellement en se référant à des manuels de stratégie) ; proposer des actions alternatives sur la base de leur propre expérience ou des procédures de l’organisation ; ou encore inventer des actions nouvelles. Les négociations entre participants portent (alors) sur le choix des actions elles-mêmes mais aussi sur le langage à utiliser, sur le sens à apporter à la séquence d’actions envisagée ainsi qu’aux intentions qu’elles matérialisent (Belmondo et Sargis-Roussel, 2015).

32La littérature suggère que ces négociations peuvent être facilitées en jouant sur l’abstraction et l’ambiguïté de la dénomination des actions (Belmondo et Sargis-Roussel, 2015), jeux pour lesquels les praticiens stratèges disposent d’un avantage dû à leur meilleure maîtrise du langage stratégique que les praticiens non-stratèges (Denis et al., 2006 ; Loweinstein, 2014 ; Mantere, 2013 ; McCabe, 2010, 2016) Par exemple, McCabe (2010) décrit comment une entreprise de construction au Royaume-Uni a présenté la pratique stratégique du Business Process Reengineering sous ce terme et non sous celui de « centralisation » qui en a été la conséquence : « The ‘new’ Lending Acquisitions project initially sought to reengineer the processes of 13 Mortgage Service Centres (MSCs) but it has since mutated into the centralization of the separate sites. […] it was nonetheless communicated to the staff using the term ‘reengineering’ because of its ambiguity: ‘To hide the word centralisation, we’ve labelled the project re-engineering so that people in the field might think that we’re going to keep 13 centres » (p. 169). L’usage par les stratèges du terme ambigu de « reengineering » (et non « Business Process Reengineering », beaucoup plus précis) permet à chaque participant de le comprendre à l’aune de son propre champ de pratique et aux stratèges de faire passer un agenda caché.

33Dans les négociations, les praticiens stratèges disposent en outre d’une plus grande légitimité que les praticiens non-stratèges à intervenir dans un processus stratégique. Ils peuvent se prévaloir de cette légitimité fondée sur leur familiarité et sur leurs connaissances des pratiques stratégiques pour orienter le choix de la séquence d’actions finalement retenue (Spee et Jarzabkowski, 2009). Les praticiens non-stratèges peuvent d’autant plus s’accommoder de cette autorité et des actions proposées par les praticiens stratèges que le processus se situe en dehors de leur propre champ de pratiques (Adams, 2006). Par ailleurs, les réunions stratégiques réunissant stratèges et non-stratèges se tenant généralement dans des lieux différents de leurs activités habituelles (Jarzabkowski et Seidl, 2008 ; Johnson et al., 2010), les praticiens non-stratèges sont physiquement et symboliquement éloignés des arrangements matériels (Schatzki, 2002) dans lesquels s’exprime habituellement leur praxis métier.

34Enfin, les praticiens stratèges ont généralement des positions hiérarchiques plus élevées que les praticiens non-stratèges et, à ce titre, peuvent également écarter des actions au motif de leur trop grande non-conformité avec les règles organisationnelles (Geiger et Schröder, 2014). Ils peuvent aussi influencer le processus en étant président de séance ou animateur de la réunion (Jarzabkowski et Seidl, 2008), ou encore en imposant l’ordre du jour (Spee et Jarzabkowski, 2011). Dans leur étude de 51 réunions stratégiques au sein de trois universités, Jarzabkowski et Seidl (2008) soulignent que ce sont les top-managers (qu’ils assimilent à des praticiens stratèges) qui ont décidé des ordres du jour des 42 réunions « ouvertes » - c'est-à-dire incluant des praticiens stratèges et non-stratèges. Ils soulignent également que dans 47 des 51 réunions, le président de séance était un top-manager, qui « introduced non-contentious items early in the meeting, which gave time for participants to disengage from their departmental focus and interests and engage with the meeting structure and its strategic focus » (p. 1403). Cette influence des participants stratèges peut s’exercer de manière brutale. Kasurinen (2002) donne l’exemple de l’influence très forte des directeurs de division et la passivité des participants non-stratèges (business unit management) dans le choix des actions à mettre en œuvre dans le cas de l’implémentation du Balanced Scorecard : « When keeping in mind the strong role of the division general manager in the organization, it can even be concluded that the business unit management did not have any other option than to start the project’« (p. 332).

35Ces tactiques renforcent la possibilité pour les praticiens non-stratèges de s’accommoder de variations qui s’éloignent des actions acceptables dans leurs propres champs de pratiques. Ils peuvent cependant résister à de trop fortes variations en mobilisant la légitimité organisationnelle des règles et procédures, par exemple en réclamant une consultation préalable ou demandant l’organisation d’un vote formel sur la sélection d’une séquence d’actions – ce vote conduisant généralement à un statu quo (Jarzabkowski et Seidl, 2008).

36Au final, les négociations entre participants permettent d’aboutir à la sélection d’une séquence d’actions, plus ou moins conforme aux règles organisationnelles, à la pratique stratégique telle qu’elle est comprise et aux différents référentiels pratiques - métiers et stratégique.

2.1.2. Mise en œuvre de la séquence d’actions

37Les actions « sélectionnées » sont ensuite mises en œuvre par les individus de manière individuelle ou au sein de groupes de travail, ce qui entraîne (à nouveau) des adaptations locales. Les participants peuvent en effet bricoler avec les pratiques de leur champ, et surtout avec la pratique stratégique à mettre en œuvre, et improviser des actions variées (Jarzabkowski et al., 2012). Kasurinen (2002, p. 334) décrit ainsi comment les sous-groupes de travail chargés de définir les indicateurs d’une partie du BSC ont abouti à la sélection d’indicateurs éloignés de la pratique « normative » du Balanced Scorecard, c’est-à-dire ne couplant pas stratégie et indicateurs : « the business unit general manager had, surprisingly, indicated that ‘We want a cockpit type of measurement system for this unit. We cannot clearly select one strategy and base the balanced scorecard totally on it. In my opinion, the decision on the above-mentioned two styles (measuring widely versus focusing on a certain strategy) is dependent on the level at which the balanced scorecard will be built. For us, this cockpit style fits better.’ The statement conflicted clearly with the above-described ‘official’ goals of the balanced scorecard introduction ».

38Ce bricolage par les praticiens non-stratèges est rendu possible par des tactiques consistant à pratiquer de la rétention d’informations propres à leur métier vis-à-vis des praticiens stratèges (Sturdy et al., 2006), ou entretenir le secret sur les actions qu’ils mettent en œuvre dans le cadre de l’implémentation de la pratique stratégique (McCabe, 2010), d’autant plus si les praticiens stratèges participent peu à la mise en œuvre. Par exemple, Kasurinen (2002) décrit comment l’absence du manager de la division dans les réunions des groupes de travail explique les dérives constatées dans les choix des indicateurs.

39Les praticiens non-stratèges justifient ce bricolage et le bien-fondé de leur éloignement de la pratique stratégique par l’argument classique d’un manque de connaissance terrain des stratèges ou en démontrant que les actions demandées par les praticiens stratèges sont incompatibles avec les procédures organisationnelles existantes (Geiger et Schröder, 2014). Kasurinen (2002, p. 335) décrit encore comment la mise en œuvre de la pratique du BSC prend du retard au prétexte de la concurrence d’autres projets similaires: « In August, the business unit general manager pointed out that ‘We would need this kind of measurement system… however, these compulsory systems (e.g. the group reporting) tend to overtake these, could we say, voluntary ones (refers to the case project […]. Let us have a look on September 2, maybe this measurement system needs some changes’« .

40Dans cette phase, les praticiens stratèges disposent de peu d’avantages sur les praticiens non-stratèges. Ils peuvent capitaliser sur leur compétence et leur légitimité pour faire des rappels à l’ordre s’ils se rendent compte d’un bricolage trop poussé, éventuellement en passant par la voie hiérarchique pour influencer les actions des praticiens non-stratèges. Kasurinen (2002) décrit comment le manager de la division, qui souhaite promouvoir des indicateurs correspondant strictement à la pratique stratégique du BSC, décide finalement, au vu des « dérives » constatées dans les groupes de travail, de définir lui-même les indicateurs que la BU devra utiliser.

41Au final, la séquence d’actions réellement mise en œuvre par les participants à un processus stratégique est plus ou moins proche de la pratique stratégique. Des variations sont acceptées tant qu’elles sont relativement compatibles avec les règles organisationnelles et avec les champs de pratiques respectifs des participants. Elles peuvent sinon faire l’objet de rappels à l’ordre ou se heurter à des tactiques de résistance ou d’évitement de la part des praticiens non-stratèges.

2.1.3. Interprétation et évaluation du résultat de la séquence d’actions

42L’évaluation des résultats obtenus dans le cadre d’un processus stratégique est difficile car le feedback est ambigu et non immédiat (Hendry et Seidl, 2003 ; Abdallah et Langley, 2014). Les évaluations individuelles se font par rapport aux valeurs et finalités propres aux champs de pratiques respectifs des participants. Or, il n’y a pas nécessairement concordance entre ces dernières et celles du champ de la stratégie. Par exemple, Kasurinen (2002) oppose clairement les critères d’évaluation du manager de la division qui met en avant la pratique stratégique du BSC à ceux du directeur et des managers de la Business Unit. Les participants doivent donc construire un accord collectif sur des critères communs permettant l’évaluation et donc sur les intentions et valeurs à utiliser comme critères de référence, au travers de négociations.

43Dans la construction de cet accord, les praticiens stratèges disposent, là encore, a priori d’un double avantage de légitimité, tant organisationnelle que pratique. L’avantage pratique repose sur leur maîtrise du langage stratégique (Loweinstein, 2014 ; Mantere, 2013), par exemple, sur la manipulation des chiffres (Denis et al., 2006) et de leur caractère désincarné (McCabe, 2010, 2016), ou sur la multiplication d’acronymes, qui permet de ‘naturaliser’ les finalités portées par les pratiques stratégiques vis-à-vis des pratiques d’autres champs. McCabe (2010, p. 167) décrit ainsi comment l’entreprise de construction qu’il étudie a mis en œuvre la pratique stratégique du Business Process Reengineering en multipliant des projets orientés vers la compétitivité et la maîtrise des coûts : Customer Value Proposition (CVP) ; Target Operating Model (TOM) ; Customer Process Reengineering (CPR) ; Growth, Efficiency and Management (GEM) ; Overhead Value Analysis (OVA). Il souligne que « Strategic ambiguity has therefore spawned a number of acronyms (GEM, CVP, TOM and CPR) and activities, creating a shared sense of identity, language and ‘camaraderie’ for those required to enact change » et que cette ambiguïté permet d’imposer la baisse de coût comme critère d’évaluation commun.

44Ces tactiques peuvent cependant être contrecarrées par les praticiens non-stratèges. Ces derniers peuvent par exemple montrer qu’ils ne sont pas dupes du discours des stratèges, en exprimant publiquement des émotions négatives et/ou manipulant l’ironie. McCabe (2010, p. 164) souligne encore la distance ironique explicitement affichée par le directeur de la communication au sujet du projet « Overhead Value Analysis » : « During a lunchtime meeting, the former Head of Communications sardonically asked, as we entered the canteen : ‘Where are all the staff ? They must have been OVA’d’« .

45Ces prises de distances de la part des praticiens non-stratèges surviennent souvent dans des lieux situés en dehors de l’organisation ou qui ne sont pas associés au champ de la stratégie (sièges, salles de workshops stratégiques, …). Dans la citation ci-dessus, la résistance du directeur de la communication s’exprime dans la cantine de l’entreprise ; Sturdy et al. (2006) rapportent des propos ironiques tenus par des praticiens non-stratèges au cours d’un repas informel dans une pizzeria. Ces lieux liminaires permettent une suspension des hiérarchies pratique ou organisationnelle et forment un espace où les non-stratèges peuvent donner de la voix.

46Les règles organisationnelles attribuent formellement la responsabilité de la rédaction de documents tels que les comptes rendus de réunions et par conséquent le pouvoir de manipuler les évaluations qui seront écrites et donc retenues (Spee et Jarzabkowski, 2011). L’attribution fréquente de cette responsabilité aux praticiens stratèges (Jarzabkowski et Seidl, 2008 ; Spee et Jarzabkowski, 2011) leur donne un avantage. Par exemple, McCabe (2010) décrit comment les trois priorités stratégiques explicitées par le CEO en termes de stratégies d’affaires, de marchés et de clients, autorisent à passer sous silence des éléments d’évaluation qui sont pourtant plus proches des préoccupations des managers, tels que la sécurité de l’emploi ou la rémunération. Par exemple également, Macpherson et Jones (2008) analysent la construction d’une analyse SWOT via des itérations successives fondées sur des discussions entre les responsables métiers, des consultants en stratégie et le directeur général. Ils montrent que si les premiers sont amenés à proposer certains éléments d’analyse, ce sont bien le directeur général et les consultants qui ont le dernier mot sur l’interprétation finale, celle-ci étant très proche de l’interprétation que le directeur général souhaitait promouvoir et qu’il avait communiquée aux consultants au début du processus.

47Là encore, cependant, les praticiens non-stratèges peuvent résister à l’imposition de critères d’évaluation éloignés de leurs propres champs de pratiques. L’utilisation d’un vote formel (Jarzabkowski et Seidl, 2008 ; Kasurinen, 2002) permet aux praticiens non-stratèges de mettre en avant leurs propres critères d’évaluation et leur acceptation ou rejet des actions de la phase précédente : « When given an option, the business unit managers voted for the implementation of the more operational cockpit type of balanced scorecard » (Kasurinen, 2002, p. 337).

2.2. La mise en œuvre d’une pratique stratégique, un processus itératif et politique ?

2.2.1. Itération et récursivité

48L’accord final sur l’interprétation et l’évaluation du résultat des actions permet aux participants de qualifier ce dernier comme un succès ou un échec. En cas d’échec perçu, des variations d’actions sont proposées par les participants et une nouvelle séquence d’actions est négociée puis retenue selon le processus décrit plus haut. Il est également possible que la décision soit prise d’abandonner le processus (comme dans le cas décrit par Kasurinen, 2002). En cas de succès, le processus se poursuit et de nouvelles actions à mettre en œuvre sont sélectionnées. Les trois phases du processus se répètent donc, en conservant une mémoire des séquences de propositions et d’actions passées, et en portant sur des objets différents. Spee et Jarzabkowski (2011) décrivent ainsi comment la mise en œuvre de la pratique du plan stratégique commence par des séquences sélection/mise en œuvre/évaluation des thèmes de travail et finit par des séquences dont le but est la mise en forme du document final. Cette succession de séquences est à considérer en relation avec le caractère hiérarchique de la structure téléoaffective des pratiques : une finalité déclinée en projets eux-mêmes déclinés en actions (Schatzki, 2002 ; 2012). Le processus de mise en œuvre d’une pratique stratégique est itératif et récursif.

49Les interactions entre praticiens stratèges et non-stratèges pendant les trois phases de sélection, de mise en œuvre et d’évaluation des actions ne sont pas nécessairement similaires dans tous les processus, ni tout au long du même processus. La première phase de sélection peut être imposée - par exemple, par un consultant en stratégie - et les problèmes d’incompatibilité entre les différents champs de pratiques des participants ne se révéler qu’au moment de la mise en œuvre ou de l’évaluation (comme, par exemple, dans les études empiriques de Kasurinen, 2002 et de Macpherson et Jones, 2008). A l’inverse, une longue première phase de sélection peut permettre de limiter les problèmes lors des phases d’évaluation (Spee et Jarzabkowski, 2011). La composition des équipes participant aux étapes n’est pas neutre : par exemple, dans les cas décrits par Macpherson et Jones (2008), Sturdy et al. (2006), McCabe (2010), la première sélection d’actions est toujours le fait d’équipes homogènes de stratèges ; et ce n’est qu’ensuite que le processus est élargi à des participants non-stratèges.

2.2.2. Jeux politiques et tactiques sous-tendant la mise en œuvre d’une pratique stratégique

50Les praticiens stratèges et les praticiens non-stratèges utilisent ainsi des tactiques qui prennent appui sur différentes sources de légitimité (stratégique, organisationnelle et métier, cf. Tableau) pour négocier une triple compatibilité du processus avec la pratique stratégique à mettre en œuvre, avec les règles organisationnelles et avec les pratiques métiers des participants non-stratèges. Ces tactiques apparaissent dans l’ensemble des étapes du processus (sélection, mise en œuvre et évaluation) et peuvent être combinées. Elles contribuent à expliquer les variations et difficultés rencontrées au cours des mises en œuvre de pratiques stratégiques dans les organisations.

Tableau 3 : tactiques respectives des praticiens stratèges et des praticiens non-stratèges autour des règles organisationnelles, des pratiques métiers et de la pratique stratégique à mettre en œuvre

Tactiques fondées sur

la maîtrise de la pratique stratégique

les règles organisationnelles

la maîtrise d’autres pratiques métiers

Tactiques des stratèges

Jeux sur l’ambiguïté du langage stratégique facilités par la maîtrise de ce dernier, jeux sur les chiffres, multiplication d’acronymes

Arguments d’autorité

Choix des lieux

Maîtrise de l’agenda et de la rédaction des comptes rendus

Présidence ou animation des réunions

Rappel à l’ordre et décision top-down

N/A

Tactiques des non-stratèges

Flexibilité comportementale (bricolage)

Indifférence

Mise en avant de l’incompatibilité avec les règles organisationnelles

Jeu sur l’agenda organisationnel (autres projets prioritaires)

Utilisation d’un vote formel et demande de consultation

Rétention d’information

Mise en œuvre secrète d’actions

Ironie

Bricolage

Argument du manque de connaissances terrain des stratèges

51Du fait des différences de légitimité et de compétences eu égard au champ de la stratégie, les tactiques respectives des praticiens stratèges et des praticiens non-stratèges diffèrent. On peut également proposer que la volonté d’entrer dans des jeux de tactiques diffère. En effet, au cours du processus, les négociations entre praticiens stratèges et praticiens non-stratèges sont limitées par leur capacité et volonté respectives à s’éloigner de leurs référentiels pratiques. Nous avons souligné qu’à chaque phase, les praticiens non-stratèges possédaient une plus forte latitude d’adaptation que les praticiens stratèges, du fait de leur participation à un processus appartenant à un champ de pratiques autre que leur champ habituel. Les praticiens stratèges, eux, participent à un processus encastré dans leur propre champ de pratiques. Dès lors, l’évolution de leur praxis passe par une réflexivité individuelle - définie comme un processus consistant à « Reflect with perspicuity upon the previous ‘givens’ of all dimensions of social structure in relation to subjectivity » (Adams, 2006, p. 516) - qui peut affecter non seulement le référentiel pratique qui guide leurs actions mais surtout leur identité même. Les négociations entre participants sont alors susceptibles de générer chez les praticiens stratèges des conflits émotionnels et un sentiment de douloureuse remise en cause de leur manière de faire, vouloir, connaître - ce qui devrait entraîner de leur part une plus forte motivation à intervenir dans le processus en mobilisant les ressources politiques pratiques et hiérarchiques dont ils disposent

52Les praticiens non-stratèges peuvent résister aux manœuvres politiques des praticiens stratèges. Cette résistance peut passer par de l’ironie, du mensonge, du secret ou encore par la mise en œuvre cachée d’actions qui ne vont pas dans le sens imaginé par les praticiens stratèges. Ces tactiques sont mises en œuvre lorsque les valeurs selon lesquelles sont jugées la légitimité et l’acceptabilité des actions et des fins proposées sont trop éloignées de leurs champs de pratiques métiers. Par exemple, dans le cas de Kasurinen (2002), les critères d’évaluation proposés par le directeur de la division - qui correspondent à l’appréhension multidimensionnelle et idiosyncratique de la performance telle qu’elle est portée par la pratique stratégique du BSC - sont incompatibles avec ceux que proposent le directeur et les managers de la Business Unit – plus orientés vers l’opérationnel et les aspects financiers. Cette dissonance conduit à des tactiques d’évitement de la part des membres de la BU, comme, par exemple, l’affirmation que d’autres projets sont prioritaires dans le planning. Cependant, parce que le processus de mise en œuvre d’une pratique stratégique appartient à un champ autre que leur champ de pratiques habituel, il est probable que les tactiques des praticiens non-stratèges soient plus de l’ordre de l’accommodation ou de l’évitement que de l’affrontement (Adams, 2006).

Conclusion

53Les études empiriques mobilisant la perspective S-A-P se sont principalement focalisées sur des groupes homogènes (top-managers et consultants, ou middle-managers) conduisant à sous-estimer l’impact de l’hétérogénéité des participants dans les processus stratégiques. Cependant, l’ouverture croissante des processus stratégiques implique une augmentation de l’hétérogénéité des participants en termes de compétences et connaissances de la stratégie (Hautz et al., 2016) et de légitimité à intervenir dans des processus stratégiques (Jarzabkowski et al., 2017), ce qui peut entraîner des variations et des difficultés dans la mise en œuvre conjointe des pratiques stratégiques.

54En se fondant sur la Théorie de la Pratique, notre recherche conceptualise la mise en œuvre organisationnelle de pratiques stratégiques par des participants hétérogènes comme un processus de négociations entre praticiens stratèges et praticiens non-stratèges ne partageant pas le même référentiel pratique. Nous relisons des travaux empiriques antérieurs en mettant à jour les tactiques utilisées respectivement par les praticiens stratèges et non-stratèges au cours de ces négociations. Nous avançons que ces tactiques sont fondées sur des maîtrises variables de la pratique stratégique, des règles organisationnelles et des pratiques métiers.

55Notre recherche contribue ainsi à la perspective S-A-P sur trois dimensions : la définition des praticiens stratèges ; l’articulation des pratiques stratégiques et du contexte organisationnel lors de la mise en œuvre d’une pratique lors des négociations entre stratèges et non-stratèges ; la prise en compte des aspects politiques dans les processus stratégiques.

56La distinction que nous effectuons entre praticiens stratèges et praticiens non-stratèges permet en effet une relecture des relations centre-périphérie (Regnèr, 2003) fondée non sur un éloignement physique ou hiérarchique mais sur des asymétries en termes de compétence et de légitimité pratiques. Cette conceptualisation permet de pointer les écueils potentiels de la massification de la stratégie, notamment les difficultés pour les non-stratèges à participer pleinement à ces processus et les raisons de ces difficultés.

57Nous proposons que la mise en œuvre d’une pratique stratégique au sein d’une organisation est un processus de négociations de référentiels pratiques différents. Ces négociations cherchent à rendre le processus de mise en œuvre compatible à la fois avec la pratique stratégique, les règles organisationnelles et les champs de pratiques respectifs des participants. L’exigence de cette triple compatibilité explique les nécessaires adaptations d’actions et de compréhensions lors de la mise en œuvre de la pratique stratégique et donc les variations et échecs occasionnels reportés dans de nombreuses recherches empiriques de la perspective S-A-P. Notre recherche contribue ainsi à la prise en compte des contextes organisationnels dans la perspective S-A-P (Geiger, 2009 ; Jarzabkowski et al., 2017). Les tactiques liées au rappel des règles organisationnelles – qu’elles soient le fait de praticiens stratèges ou de praticiens non-stratèges – contribuent à assurer une compatibilité des actions à la fois avec la pratique stratégique et avec le contexte organisationnel local.

58Enfin, la mise en évidence théorique des différentes tactiques utilisées respectivement par les participants stratèges et non-stratèges nous permet de contribuer à la prise en compte de la dimension politique dans la perspective S-A-P (Carter et al., 2008 ; McCabe, 2010) et à questionner la facilité de l’inclusion de praticiens non-stratèges dans les processus stratégiques ouverts (Hautz et al., 2016). Les tactiques relevées dans la littérature S-A-P ne sont pas mises en œuvre par les mêmes personnes et sont cadrées par le double avantage de compétences et de légitimités pratique et hiérarchique que possèdent les praticiens stratèges sur les praticiens non-stratèges.

59Notre réflexion étant ici théorique, une validation empirique apparaît nécessaire. Une analyse longitudinale permettrait d’enrichir le répertoire de tactiques que nous proposons et d’étudier la manière dont ces tactiques sont mises en œuvre, notamment au moyen de jeux matériels et langagiers. En effet, eu égard à l’inobservabilité des pratiques et à l’importance que la Théorie de la Pratique accorde aux arrangements socio-matériels pour comprendre les mises en œuvre des pratiques, une approche longitudinale de type ethnographique est nécessaire (Schatzki, 2012). Une telle étude permettrait de différencier les jeux discursifs des stratèges et des non-stratèges, qui ne transparaissent qu’en filigrane ici. Par exemple, le silence est une tactique répertoriée pour les non-stratèges seulement alors que l’abstraction paraît être plutôt du ressort des stratèges. Une telle étude permettrait également de prendre en compte la matérialité, centrale dans la Théorie de la Pratique, et qui transparaît dans notre article à travers les jeux autour des documents écrits (comptes-rendus, ordres du jour) et des lieux dans lesquels s’expriment les pratiques. Il s’agirait alors d’étudier comment les objets – au sens large - rendent visibles les désaccords et les médiatisent, et jouent un rôle d’intermédiaires dans les négociations entre praticiens stratèges et non-stratèges.

60Une telle étude permettrait également de nuancer la distinction que nous faisons entre praticiens stratèges et praticiens non-stratèges. D’une part, même si un praticien appartient de manière dominante à un champ de pratiques, il évolue aussi dans différents champs de pratiques, ce que traduit la formulation de Reckwitz (2002) qui qualifie les individus comme des « crossing points » uniques de différentes pratiques. Les participants à un processus stratégique peuvent alors être plus ou moins acculturés au champ de pratiques de la stratégie. Par exemple, une organisation peut avoir une plus ou moins longue tradition d’inclusion de non-stratèges dans les processus de mise en œuvre de pratiques stratégiques, des inclusions répétées permettant d’amorcer et soutenir cette acculturation des praticiens métiers au champ particulier de la stratégie.

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Notes

1 Un champ de pratique est un ensemble hiérarchisé de pratiques interconnectées (Kemmis et al., 2014). Par exemple, le champ de la médecine comprend les pratiques de diagnostic, de soin, de relation avec le malade … qui comprennent elles-mêmes des pratiques d’interrogation du malade, de palpation/auscultation … De même, le champ de la stratégie est constitué d’un ensemble de pratiques stratégiques inter-reliées : analyser l’environnement, évaluer des choix, mettre en œuvre ces choix … qui comprennent elles-mêmes des pratiques de planification stratégique, d’analyse portérienne, de construction de matrices (SWOT ou autres), de réunions ou workshops stratégiques (Whittington, 2006 ; Vaara et Whittington, 2012).

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Pour citer cet article

Référence électronique

Caroline Sargis-Roussel et Cécile Belmondo, « Une relecture de la perspective S-A-P par la Théorie de la Pratique : les interactions entre stratèges et non-stratèges lors de la mise en œuvre d’une pratique stratégique », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 21-2 | 2018, mis en ligne le 18 juin 2018, consulté le 14 décembre 2018. URL : http://journals.openedition.org/fcs/2147 ; DOI : 10.4000/fcs.2147

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Auteurs

Caroline Sargis-Roussel

Professeur Associé, IÉSEG School of Management, LEM UMR CNRS 9221

Cécile Belmondo

Professeur des Universités, IAE - Université de Lille, LEM UMR CNRS 9221

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Droits d’auteur

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