1Au cours des vingt dernières années, les mécanismes réglementant la gouvernance des organisations se sont renforcés (Lorsch, 2013). Malgré cela, des cas de faillites d’entreprises, d’organisations ayant pris des décisions excessivement risquées ou impliquant des scandales liés à des malversations ou à des fraudes se produisent toujours dans le monde (p. ex. : Carillion, Citigroup, Enron, Parmalat, Tyco, Nortel, Vivendi, WorldCom, Sino-Forest, Toshiba, Wells Fargo). De nombreux observateurs portent ainsi un regard critique sur les compétences des conseils d’administration : pourquoi les administrateurs ont-ils approuvé des décisions aussi risquées et aussi destructrices de valeur alors qu’ils sont légalement tenus d’agir avec prudence, diligence et loyauté dans l’intérêt des actionnaires et des autres parties prenantes ? Il est important de répondre à cette interrogation dans la mesure où plusieurs de ces scandales ou désastres se sont déroulés au sein d’entreprises réputées exemplaires sur le plan du respect des standards en matière de gouvernance (Rockness et Rockness, 2005).

2Ces dérives d’entreprises ainsi que la crise financière de 2008 ont ébranlé la confiance des actionnaires et des citoyens dans les institutions et augmenté leurs attentes envers les conseils d’administration (Epstein et Roy, 2010 ; Halton, 2016 ; Serret et al., 2016). Les conseils d’administration en tant qu’instance responsable de la gouvernance influence la performance des organisations ainsi que la stabilité économique et sociale des pays. Par conséquent, mieux comprendre le fonctionnement des conseils d’administration s’avère crucial pour les gouvernements, les organismes de réglementation, les établissements d’enseignement et la société dans son ensemble.

3À ce jour, une forte proportion des études en gouvernance d’entreprise (plus d’un tiers selon Steger, 2014) ont analysé les liens entre diverses caractéristiques externes observables des conseils d’administration ou d’un de leurs comités (p. ex. : composition, taille, fréquence des réunions, rémunération et détention de capital des membres) et la performance des organisations. La grande majorité des travaux se sont appuyés sur le cadre théorique de l’agence (Jensen et Meckling, 1976) et ont mené à des résultats divergents (Daily et al., 2003 ; Dalton et Dalton, 2005 ; Finegold et al., 2007 ; Larker et al., 2007). Devant ces résultats peu concluants, de nombreux chercheurs ont exprimé le besoin d’adopter d’autres perspectives théoriques pour explorer les liens entre, d’une part, ce qui se passe « à l’intérieur » des conseils d’administration et de leurs comités et, d’autre part, diverses mesures d’efficacité de la gouvernance (Bédard et Gendron, 2010 ; Charreaux, 2005 ; Compernolle et Richard, 2017 ; De Zoort et al., 2002 ; Epstein et Roy, 2010 ; Gabrielsson et Huse, 2004 ; Leblanc et Gillies, 2005 ; Leblanc et Schwartz, 2007 ; Pye et Pettigrew 2005 ; Roberts et al., 2005 ; Turley et Zaman, 2004).

4Cet article répond à la nécessité de mieux comprendre « la boîte noire » des conseils d’administration en croisant des écrits d’auteurs de plusieurs disciplines, notamment la psychologie sociale, la gouvernance, le droit, la comptabilité, la finance et le comportement organisationnel. Paradoxalement, alors que la littérature recommande depuis fort longtemps que les membres des conseils d’administration travaillent comme une équipe (p. ex. : Forbes et Milliken, 1999 ; Lorsh, 2012), peu d’études s’appuient sur les théories en la matière. Pourtant, une recherche montre que si 90 % des membres des conseils évaluent leur performance individuelle comme étant très efficace, seulement 30 % jugent leur performance collective à ce même niveau (Heidrick et Struggles, 2010). Cette analyse s’inscrit dans la lignée des rares études qui ont exploré des liens entre la dynamique d’équipe au sein des conseils d’administration et la performance organisationnelle (Charas, 2015). Plus précisément, cet article propose un modèle théorique visant à comprendre et à explorer le phénomène de la pensée groupale (groupthink) au sein des conseils d’administration, tant sur le plan des indicateurs de sa présence et de ses déterminants que sur celui de ses effets négatifs potentiels, et ce, afin de mieux le comprendre et de mieux s’en prémunir.

5L’expression group thinking a été initialement proposée en 1952 par William Whyte dans Fortune. Cependant, ce sont les travaux en psychologie sociale d’Irving Janis (Janis, 1972, 1982 et 1989 ; Janis et Mann, 1977) qui ont véritablement permis de détecter ce phénomène au sein des équipes. La pensée groupale désigne une tendance qui amène les membres d’un groupe à rechercher à tout prix le consensus et à éviter les dissensions et l’analyse de solutions alternatives au détriment de l’efficience, de la rationalité et de la moralité de leurs décisions collectives. Le maintien du consensus ou l’évitement des conflits au sein d’un groupe apparaît alors plus important aux yeux de ses membres que la valeur et les incidences réelles ou potentielles des choix collectifs de ceux-ci. Pour comprendre le phénomène de la pensée groupale, les études de cas initialement menées par Irving Janis et ses collaborateurs ont porté sur des fiascos tels que l’attaque de Pearl Harbor, l’invasion de la baie des Cochons, l’escalade de la guerre du Vietnam ou la guerre de Corée. Au cours de la dernière décennie, des chercheurs ont commencé à analyser des désastres organisationnels en tant que décisions prises ou approuvées par des conseils d’administration sous l’angle de la pensée groupale (Canet, 2016 ; Gabre, 2008 ; Howard, 2011 ; Maharaj, 2008 ; McDonald et Westphal, 2011 ; Park et al., 2011 ; Scharff, 2005 ; Sims et Sauser, 2013).

6Ce texte s’articule autour de trois parties visant à présenter le modèle de la pensée groupale au sein des conseils d’administration exposé à la Figure 1. Nous présentons d’abord les indicateurs de la présence de la pensée groupale au sein des conseils d’administration. Dans la deuxième partie, nous analysons les déterminants de l’émergence de la pensée groupale au sein d’un conseil d’administration en insistant sur un préalable clé, soit une cohésion élevée entre ses membres. Dans la troisième partie, nous traitons des conséquences potentielles négatives de la pensée groupale sur l’efficacité des conseils d’administration, sur la performance des organisations ainsi que sur la société, voire sur les pays. Finalement, la conclusion traite des limites du modèle proposé et énonce des voies de recherche pour le tester. Tout au long de la description de ce modèle, nous nous appuyons sur des écrits théoriques et empiriques de plusieurs disciplines ainsi que sur des études menées auprès de membres de conseils d’administration.

1. Les indicateurs de la pensée groupale au sein d’un conseil d’administration

7Selon Janis et ses coauteurs, la pensée groupale peut se mesurer grâce à trois grands indicateurs, soit les pressions vers l’uniformité, l’étroitesse d’esprit et la surestimation du groupe. La partie centrale du modèle exposé dans la Figure 1 montre comment ces trois grands symptômes de la pensée groupale peuvent s’observer au sein des conseils d’administration.

1.1. Des pressions vers l’uniformité

8Il a été montré que les personnes ressentent un besoin naturel de se conformer à des modèles sociaux ou à des normes sociales qui balisent de manière explicite ou tacite leurs comportements au sein d’un groupe (Bernheim, 1994). Toutefois, les dérives de la pensée groupale surviennent lorsque de fortes pressions s’exercent entre les membres ou sur le groupe. Ces pressions visent à écarter l’expression de critiques, de doutes et d’opposition afin de conserver l’unanimité. D’après les travaux de Janis, quatre indicateurs signalent l’existence de pressions vers l’uniformité : une culture d’autocensure ou de loyauté extrême, des pressions directes sur les dissidents, la présence de « gardiens de la pensée » dans le groupe et l’illusion de l’unanimité. Nous revenons sur chacun d’eux en les appliquant à la réalité des conseils d’administration.

1.1.1. Une culture d’autocensure ou de loyauté extrême

9Une culture d’autocensure au sein d’un groupe alimente un besoin excessif pour chacun de ses membres d’être approuvé par ses pairs. Au sein d’un conseil d’administration, une telle culture incite les membres à ne pas communiquer aux autres des informations ou à ne pas poser des questions qui leur semblent aller à l’encontre d’une préférence collective, et ce, même si des facteurs pris en compte par le groupe leur apparaissent surprenants, non conformes, suspects, irrationnels, etc.

10La faillite d’Enron a été partiellement attribuée à sa forte culture d’autocensure et de loyauté extrême à tous les niveaux hiérarchiques, tant par des chercheurs que par des journalistes (O’Connor, 2003 ; Sims et Brinkman, 2003 ; Sims et Sauser, 2013). Selon les journalistes Stephens et Behr (2002), cette culture incitait l’ensemble des employés à « boire l’eau d’Enron, peu importe sa qualité », une allusion au suicide collectif par empoisonnement des membres d’une secte à Jonestown, en Guyana, en 1978. Lors du procès consécutif à la faillite d’Enron, plusieurs anciens administrateurs ont déclaré qu’ils restaient silencieux lors des séances du conseil d’administration de crainte qu’on les accuse d’être d’« obsolètes » et « incapables de s’adapter » aux façons de faire de la nouvelle économie. Des études de scandales organisationnels dans différents secteurs d’activité ont montré que cette culture de l’autocensure s’étendait à tous les échelons à l’interne, faisant en sorte que les dirigeants, les cadres et les professionnels n’exprimaient pas de désaccords à propos de pratiques qu’ils savaient pourtant parfaitement illégales (p. ex. : Scharff, 2005 ; Howard, 2011).

« L’affaire Enron ne se limite pas à un ou deux individus qui, à la tête de l’organisation, ont comploté à l’insu de tous les autres : plusieurs personnes savaient ce qu’elles étaient censées faire, mais ne l’ont pas fait. C’est le cas de l’analyste qui n’a pas demandé comment Enron pouvait-elle gagner autant d’argent, de comptables qui n’ont pas posé des questions toutes simples ainsi que d’employés et de membres du conseil d’administration qui ont été témoins de choses douteuses, mais qui ont craint de prendre la parole et de poser des questions qui risquaient de déranger. » (Sims et Sauser, 2013, p. 82 ; traduction libre.)

1.1.2. Des pressions sur les dissidents

11Lorsque la pensée groupale se manifeste, même les esprits les plus indépendants craignent d’exprimer un point de vue différent de celui du groupe. L’expression de doutes, de questionnements ou de points de vue opposés est vite marginalisée sous divers prétextes. Par exemple, on remettra publiquement en question l’esprit d’équipe, les intentions et les compétences d’un membre du conseil d’administration qui aura exprimé un doute, une réserve ou une question par rapport à la position dominante. Ce point de vue sera même discrédité sous prétexte que cette personne est incompétente, inexpérimentée ou malveillante ; on ira même jusqu’à parler d’une réaction émotive et irrationnelle, voire d’idéalisme. Par ailleurs, un administrateur qui exprime une position divergente sera isolé par les autres membres du conseil d’administration et aura donc peu de chances d’être considéré et reconnu par la suite. On pourra même proposer à cet administrateur, de façon directe ou implicite, de quitter son poste au conseil d’administration en raison de ce qui aura été perçu comme un manque de collégialité ou de confiance envers l’instance. Une étude menée auprès de membres de conseils d’administration d’expérience montre qu’il arrive que des administrateurs se comportent comme des tyrans et des harceleurs (« bullies », Maharaj, 2008). Des rapports de la Securities and Exchange Commission américaine ont mis en lumière les pressions fréquentes destinées à décourager l’expression d’opinions divergentes qui ont été exercées entre les membres du conseil d’administration ou par la direction d’Enron et de WorldCom (Scharff, 2005 ; Sims et Brinkman, 2003). Par exemple, les objections d’un administrateur particulièrement compétent au conseil de WorldCom, l’ex-chef de la direction de la société UUNet (le plus important fournisseur d’accès Internet aux États-Unis à l’époque), aux positions du chef de la direction (Ebbers) et du directeur des finances (Sullivan) ont fait en sorte qu’il a vite été rejeté et ignoré par les autres membres du conseil, ce qui l’a dès lors incité à devenir totalement passif et à ne plus exprimer son point de vue (Beresford et al., 2003). Ces pressions sur les dissidents au sein d’un groupe sont souvent renforcées par la présence d’un ou de plusieurs gardiens de la pensée dominante auxquels il est inconcevable de s’opposer.

1.1.3. La présence de gardiens de la pensée

12La présence d’un ou de plusieurs membres qui se sont autoproclamés « gardiens de la pensée » peut alimenter la pression vers l’unanimité au sein d’un groupe. Un gardien de la pensée protège le groupe de toutes les informations qui pourraient l’amener à remettre en question une position majoritaire ou collective. Un gardien de la pensée se considère au-dessus des autres membres du conseil d’administration et présente souvent des caractéristiques liées à l’hubris (mot grec qui peut se traduire par arrogance), c’est-à-dire qu’il surestime ses compétences, son expérience et ses probabilités de succès (Petit et Bollaert, 2012 ; O’Really III et al., 2014).

1.1.4. L’illusion du consensus

14Les pressions vers l’uniformité au sein d’un conseil d’administration s’expriment aussi par l’illusion de l’unanimité ou du consensus dans ses prises de décision. Une telle illusion survient lorsque les membres d’un conseil d’administration s’entendent sur une décision en pensant que tout un chacun l’approuve. Alors que des décisions prises à l’unanimité devraient être un gage de conviction et de bonne entente au sein d’un conseil d’administration, elles résultent plutôt d’un mécanisme d’évitement des conflits entre les membres. Dans ce contexte, le silence d’un membre est interprété comme un consentement ou un accord tacite. Ainsi, un ancien membre du conseil d’administration d’une banque américaine a reconnu avoir renoncé à émettre son opinion au moment de prendre une décision importante juste avant le début de la crise financière de 2008 : « Comme j’étais le seul à m’opposer, je me suis dit que l’unanimité était primordiale et que je devais retirer mon objection […]. Cela a entraîné une foule de problèmes, mais je n’aurais pas été en mesure de modifier cette position unanime du conseil. » (Halton, 2016, p. 212 ; traduction libre.)

1.2. L’étroitesse d’esprit

15Les dérives de la pensée groupale peuvent aussi se mesurer par l’étroitesse d’esprit dont font preuve les membres d’une équipe. Les travaux de Janis proposent deux indicateurs de l’étroitesse d’esprit d’un groupe : la rationalisation des décisions qui ont été prises et l’expression de préjugés à l’endroit de personnes ou de parties prenantes externes.

1.2.1. La rationalisation de décisions non conformes aux responsabilités d’un conseil d’administration

16La rationalisation consiste à recréer de l’ordre dans les événements, à donner rétrospectivement un sens à ce qui arrive (Weick, 1993) et à influencer l’interprétation que les autres donnent à une réalité organisationnelle (Gioia et Chittipeddi, 1991). L’étroitesse d’esprit d’un conseil d’administration se manifeste dans la tendance des administrateurs à rationaliser leurs décisions, voire à justifier des manquements aux règles, standards, normes et procédures en vigueur de manière à ce qu’ils paraissent rationnels, pertinents ou légitimes. Exprimées de manière plus ou moins consciente par les membres d’un conseil d’administration, ces rationalisations ont pour but de justifier des pratiques douteuses ou risquées. En effet, la rationalisation collective mène à l’aveuglement volontaire lorsque des signaux d’alarme sont émis plutôt qu’à la réévaluation des choix antérieurs. Les administrateurs rationalisent alors leurs décisions en prétextant, par exemple, qu’elles ne sont ni interdites ni illégales, qu’elles sont nécessaires à l’amélioration de la performance ou encore qu’elles sont couramment adoptées par d’autres entreprises sur le marché. Les énoncés justificatifs peuvent prendre diverses formes : « C’est temporaire », « C’est pour le bien de l’organisation », « Toutes les entreprises le font », « On le fait depuis longtemps », « Ce n’est pas notre rôle, ça ne relève pas de nous, nous n’avons pas l’expertise requise pour nous en mêler », « C’est sans conséquence, ça n’a aucune importance », « Il faut se montrer loyal envers la direction », « Ce sont les clients, les fournisseurs, les analystes financiers, les concurrents, etc., qui nous pressent de faire cela ».

17Un rapport du sous-comité du Sénat américain sur la supervision et les enquêtes du Comité de l’énergie et du commerce a relevé plusieurs manquements du conseil d’administration d’Enron, que les membres de celui-ci ont justifiés en ayant recours à des rationalisations inacceptables, notamment celles-ci : 1) n’avoir tenu aucun compte d’une mise en garde écrite transmise par un employé sous prétexte qu’on y remettait en cause la crédibilité du comité d’audit d’Enron ; 2) avoir volontairement passé sous silence une opération financière de 800 millions $US visant à camoufler des pertes sous prétexte que cette décision était exceptionnelle ; 3) n’avoir pas respecté le code de conduite de la société sous prétexte que les décisions étaient approuvées par le chef de la direction ; 4) avoir délibérément fermé les yeux sur des rapports comptables qui recommandaient de porter une attention toute particulière à des transactions jugées « à haut risque » sous prétexte qu’elles étaient essentielles à l’atteinte des objectifs de l’entreprise (O’Connor, 2003). Tel qu’exprimé par Cohan (2002) à propos de la « myopie informationnelle » qui régnait chez Enron, « chaque membre du groupe tendait à adopter un fort penchant vers le statu quo et tentait inconsciemment de rationaliser le rejet de toute information discordante. […]. De plus, l’offre des promotions valorisait les “joueurs d’équipe” – ceux qui sont capables de conformer leurs attitudes aux besoins immédiats exprimés par les dirigeants –, ce qui a mené l’organisation à développer un penchant collectif égocentrique » (p. 284 ; traduction libre).

1.2.2. L’expression de stéréotypes ou de préjugés sur les autres parties prenantes

18L’étroitesse d’esprit se manifeste également lorsque les administrateurs expriment des préjugés ou des jugements négatifs par rapport aux demandes ou avis d’autres parties prenantes (concurrents, investisseurs, analystes financiers, employés, représentants du gouvernement) en les discréditant et en disant les juger irréalistes, irrationnelles ou démesurées.

19Dans un texte intitulé « Toward a Better Understanding of the Relationships among Received Wisdom, Groupthink and Organizational Culture », Sims et Sauser (2013) ont montré comment des groupes ayant des « idées préconçues » analysent des informations de manière erronée. Les préjugés s’observent également dans la présentation « binaire » des dossiers en contraignant les administrateurs à se positionner pour ou contre une proposition dominante. O’Connor (2003) a illustré comment le conseil d’administration et les dirigeants d’Enron exprimaient des préjugés envers tout ce qui dérogeait au consensus collectif. Ces stéréotypes visaient aussi bien les journalistes suspicieux et les employés qui exprimaient des réserves que les membres plus âgés du conseil d’administration qu’on jugeait incapables de saisir les enjeux de la nouvelle économie. Ainsi, du jour au lendemain, des personnes qualifiées de « brillantes » par la direction d’Enron pouvaient subitement devenir « incompétentes » du seul fait qu’elles avaient mis en doute ses façons de faire ou ses directives.

1.3. La surestimation de ses compétences et pouvoirs (hubris)

20Enfin, selon Janis et ses coauteurs, la pensée groupale peut s’observer dans la surestimation des compétences et des pouvoirs du groupe. Au sein d’un conseil d’administration, une telle surestimation se manifeste par l’illusion d’invulnérabilité que partagent ses membres et par la croyance dans la supériorité morale de leur instance. Cette partie montre comment certains membres de conseils d’administration peuvent faire preuve d’hubris et surévaluer leurs capacités d’analyse, de contrôle et de réussite en respectant les normes juridiques et éthiques.

1.3.1. L’illusion d’invulnérabilité et de contrôle

21Un conseil d’administration qui se surestime pense qu’il est invulnérable. Cette illusion s’exprime par la confiance excessive des administrateurs dans leurs compétences, leurs connaissances et leur jugement tout autant que par leur trop grand optimisme face à l’environnement et à l’avenir.

22Selon Howard (2011), de tels sentiments sont souvent plus forts au sein des conseils d’administration d’entreprises qui ont été très performantes par le passé, où on pense être en mesure de contrôler toutes les situations. Les exemples confirmant l’importance de l’illusion d’invulnérabilité comme indicateurs de la pensée groupale sont nombreux. Lors de son témoignage devant une commission de surveillance du Congrès américain, le chef de la direction de Citigroup, Vikram S. Pandit, a reconnu que les membres de son équipe de direction et de son conseil d’administration avaient fait preuve d’un « sentiment de supériorité » (Howard, 2011). Dans leur étude sur la débâcle financière de la banque Citigroup, Dash et Creswell (2008) ont fait remarquer le sentiment d’invulnérabilité que partageaient les membres du conseil qui incitaient la direction à continuer à prendre des risques indus pour accroître la rentabilité, et ce, en dépit de signaux d’alerte évidents. Dans son analyse de la faillite d’Enron, O’Connor (2003) a décrit l’illusion de contrôle prédominante qui a amené la direction à manipuler les états financiers et à augmenter artificiellement le cours de l’action devant un conseil d’administration qui approuvait des stratégies d’affaires toujours plus ambitieuses et plus risquées.

23Enfin, le système institutionnel et juridique peut indirectement contribuer à alimenter un sentiment d’invulnérabilité ainsi qu’une culture de prise de risques excessifs au sein des conseils d’administration. Après avoir examiné les conséquences de poursuites engagées contre des administrateurs indépendants dans quatre pays assujettis au droit anglo-saxon (Australie, Canada, Grande-Bretagne et États-Unis) ainsi que dans trois pays soumis au droit civil (France, Allemagne et Japon), Black et al. (2005) ont observé que les responsabilités des administrateurs se traduisaient rarement par une obligation de payer personnellement des dommages. Entre 1980 et 2006, on a relevé seulement deux cas où des administrateurs de sociétés américaines ont été appelés à verser personnellement des dommages à la suite de manquements aux lois (Davidoff, 2011). Par ailleurs, à l’exception des cas très graves de faillites ou de fraudes massives, des administrateurs jugés fautifs ont pu poursuivre leur carrière (Yermack, 2004), la force de leurs réseaux sociaux et professionnels ayant protégé leur réputation (Fairfax, 2005 ; Hermalin et Weisbach, 2003).

1.3.2. La croyance dans la moralité inhérente de la direction et du conseil d’administration

24La surestimation d’un conseil d’administration se manifeste également par l’illusion de la moralité ou de la « saine gouvernance » que partagent ses membres. De nombreux scandales ayant impliqué des entreprises illustrent à quel point cette croyance est monnaie courante parmi les membres de conseils d’administration et d’équipes de direction. Par exemple, Bernie Ebbers, le chef de la direction de WorldCom, s’était opposé à l’adoption d’un code de conduite sous prétexte que c’était selon lui « une perte de temps colossale » et que le conseil d’administration n’en avait aucun besoin puisque la direction était tout à fait capable de gérer les enjeux moraux (Scharff, 2005). Dans la foulée de la faillite d’Enron, un ancien administrateur a reconnu que le conseil d’administration avait approuvé en toute confiance des contrats pourtant douteux sur le plan de la légalité et de l’éthique en partie parce que la presse financière avait vanté l’intelligence, la créativité et l’éthique des dirigeants de cette entreprise (O’Connor, 2003). Dans leur analyse de la faillite de la société Swissair, survenue en 2001, Hermann et Rammal (2010) ont aussi observé que les membres du conseil d’administration s’estimaient irréprochables et invulnérables sur le plan de l’intégrité et de la moralité.

2. Les déterminants de la pensée groupale au sein des conseils d’administration

25Pour qu’un groupe puisse développer certains des symptômes de la pensée groupale présentés dans la première partie, plusieurs facteurs interreliés doivent intervenir. Le modèle proposé regroupe ces facteurs en trois grandes catégories : 1) des variables liées aux dynamiques relationnelles et décisionnelles au sein du conseil d’administration, y compris la cohésion entre les membres ; 2) un contexte d’affaires ou institutionnel qui favorise la dérive vers la pensée groupale ; 3) un conseil d’administration dont la composition ne contrebalance pas les effets des deux groupes de déterminants précédents ou accentue même les pressions vers les dérives de la pensée groupale.

2.1. Les dynamiques relationnelles et décisionnelles au sein du conseil d’administration

26Un premier groupe de déterminants de la pensée groupale au sein d’un conseil d’administration a trait à la dynamique des relations interpersonnelles et décisionnelles (soit la cohésion entre les membres), à la présence d’un chef de la direction omnipotent et d’administrateurs cooptés, en conflit d’intérêts, isolés ou non impliqués ainsi qu’à un processus inefficient de prise de décision.

2.1.1. Une forte cohésion entre les membres

27Puisqu’il s’agit d’instances de gouvernance, la mise en place des conseils d’administration d’organisations présuppose la supériorité de la prise de décision collective (Bainbridge, 2002). En effet, les décisions prises en groupe permettent de dépasser les limites cognitives de chacun des membres (Charness et Sutter, 2012). La cohésion d’un groupe se traduit par le sentiment d’acceptation interpersonnelle qui facilite l’expression de la pensée des membres. Les études en comportement organisationnel ont depuis longtemps confirmé l’existence d’un lien positif entre la cohésion ou l’esprit d’équipe au sein d’un groupe et l’efficacité des décisions prises par celui-ci (Evans et Dion, 1991).

28Au sein des conseils d’administration, il existe d’ailleurs des règles informelles ou des normes tacites de comportement qui valorisent la collégialité entre les administrateurs (Halton, 2013). Un grand nombre de travaux dans le domaine de la gouvernance insiste sur l’importance de l’esprit d’équipe au sein des conseils d’administration parce qu’il favorise l’expression des idées, le dialogue et les débats dans les prises de décision (Nadler et al., 2005). Ce type de cohésion est bénéfique : en plus d’encourager le partage d’informations et de ressources entre les membres, il permet de mieux faire face à l’attitude dominante de certains chefs de direction ou présidents de conseils d’administration (Finkelstein et Mooney, 2003). Dans la même veine, l’étude de Westphal (1999) montre que les liens d’amitié (social ties) au sein des conseils d’administration alimentent la confiance et les relations interpersonnelles entre le chef de direction et les autres administrateurs, sans réduire le contrôle que ces derniers exercent. Ainsi, il semble reconnu qu’une bonne cohésion au sein d’un conseil d’administration comme groupe de travail conduise à des décisions pertinentes et soit un préalable à une meilleure performance organisationnelle.

29Cependant, la littérature montre également que la cohésion parmi les membres des conseils d’administration et l’efficacité de leurs décisions suivent une courbe en forme de U inversé (Forbes et Milliken, 1999) : jusqu’à un certain point, la cohésion s’avère bénéfique à la qualité de leurs décisions, mais au-delà de ce seuil, elle devient nuisible. Par conséquent, si une bonne cohésion au sein d’un groupe peut faciliter l’adoption de meilleures décisions dans certains contextes, un excès de cohésion peut contraindre les membres de ce groupe à rechercher avant toute chose le consensus et, donc, à faire des compromis en appuyant volontairement la position qu’ils perçoivent comme étant celle que leur groupe privilégie, même s’ils sont en désaccord. Le groupe peut alors dériver vers la pensée groupale, c’est-à-dire lorsque l’esprit d’équipe se transforme en « esprit de clocher » (Fernandez et Mazza, 2014, p. 92).

30La forte cohésion d’un groupe serait le principal déterminant de la pensée groupale, selon Janis (1972). Cette cohésion correspond à la volonté d’un groupe de chercher à obtenir un consensus à tout prix. L’évitement des conflits au sein d’un groupe où règne la cohésion apparaît alors plus important aux yeux de ses membres que les incidences réelles ou potentielles de leurs choix collectifs. À titre d’exemple, Dash et Creswell (2008) ont montré comment la forte cohésion au sein du conseil d’administration de Citigroup a incité ses membres à approuver des décisions qui ont mené l’organisation à la débâcle durant la crise des prêts hypothécaires. Par contre, une forte cohésion parmi les membres d’un conseil d’administration ne mène pas systématiquement à la pensée groupale. Le moment décisif de la cohésion, à partir duquel un conseil d’administration peut dériver vers la pensée groupale, dépend d’autres déterminants qu’il faut connaître et prendre en considération.

2.1.2. Une direction autoritaire qui se surestime et qui mise sur l’asymétrie informationnelle

31Les études dans le domaine de la psychologie sociale ont montré l’existence d’un penchant naturel, chez de nombreuses personnes, à se soumettre à une autorité hiérarchique ou à une équipe de direction (Milgram, 1963 ; Blass, 2004). En matière de gouvernance, des auteurs dénoncent la passivité des administrateurs devant un chef de la direction puissant (Bebchuk et Fried, 2005). Des études de cas portant sur des désastres organisationnels ont aussi permis de déterminer que les membres d’un conseil d’administration devaient souvent faire face à des chefs de la direction à l’ego surdimensionné et ne tolérant aucune dissension, et ce, avec l’appui du président du conseil ou d’un de ses comités, voire d’un membre-vedette du conseil (p. ex. : Enron, Lehman Brothers, WorldCom).

32Au sein d’un conseil d’administration et de ses comités, les membres peuvent être aux prises avec un chef de la direction autoritaire qui cherche à imposer ses choix conformément à la théorie du pouvoir managérial (Finkelstein, 1992). Les risques de dérive vers la pensée groupale sont encore plus élevés en présence d’un dirigeant puissant et autocratique qui souffre d’hubris, c’est-à-dire qui surestime ses capacités personnelles et celles de son organisation. De tels dirigeants sont enclins à contrôler ou à manipuler les informations qu’ils communiqueront tant à l’interne qu’à l’externe pour atteindre leurs fins (Cormier et al., 2015, Park et al., 2018 ; Roll, 1986). En effet, un chef de la direction autocratique faisant preuve d’hubris impose une asymétrie informationnelle aux membres de son conseil d’administration, ceux-ci devant lui faire aveuglément confiance en raison de ses compétences et de ses capacités, qu’il juge exceptionnelles et supérieures aux leurs. Par exemple, devant le refus catégorique du chef de la direction de répondre à leurs questions, les membres du comité de rémunération du conseil d’administration d’Enron avaient décidé d’abandonner leur enquête sur les fortes hausses de rémunération que l’équipe de direction s’était octroyées (O’Connor, 2003). Une analyse des discours médiatiques des chefs de la direction de Marks & Spencer et de British Airways juste avant que le cours de leurs actions respectives ne chute d’environ 50 %, en 1998 et en 1999, a mis en lumière ce syndrome d’invulnérabilité, cette confiance excessive en soi, cet hubris (Eaton, 2001).

33On souligne aussi l’influence du président du conseil d’administration sur les attitudes et les comportements des membres en abusant de son autorité morale (Halton, 2014 ; Daily et al., 2003 ; O’Higgins, 2009 ; Pettigrew et McNuty, 1995 ; Roberts et al., 2005 ; Shen, 2003). En effet, c’est lui qui dirige les débats lors des réunions. En plus de jouer un rôle crucial dans l’établissement de l’ordre du jour, il contrôle à la fois les informations transmises aux administrateurs et leurs possibilités de questionner le chef de la direction (Halton, 2013 et 2014 ; Roberts et al., 2005). Dans une analyse de la crise du secteur bancaire en Irlande, un administrateur a exposé la façon dont le président du conseil d’administration le dissuadait de s’exprimer : « Un autre membre du conseil et moi-même étions traités comme des novices inexpérimentés : “Les nouveaux administrateurs ont-ils quelque chose à déclarer ? Je ne crois pas que vous ayez quelque chose de valable à dire, mais si c’est le cas, vous pouvez penser vouloir le dire.” De toute évidence, il ne fallait pas l’ennuyer ! » (Halton, 2016, p. 209 ; traduction libre.)

2.1.3. Des administrateurs cooptés ou en situation de conflit d’intérêts

34Au cours des dernières années, les organismes de réglementation ont mis l’accent sur l’indépendance formelle des administrateurs pour qu’ils soient en mesure d’assumer leurs devoirs et responsabilités. Aux États-Unis, par exemple, les entreprises de l’indice S&P 500 comportent en moyenne 85 % d’administrateurs indépendants, selon les normes réglementaires (Spencer Stuart, 2016). Toutefois, cette indépendance formelle ou objective des membres des conseils d’administration est reconnue comme étant insuffisante, puisqu’elle ne garantit pas l’indépendance d’esprit par rapport à la direction (Leblanc, 2016).

35La littérature dans le domaine de la gouvernance remet en question l’indépendance des administrateurs dans la mesure où ils sont susceptibles d’être en conflit d’intérêts dans l’exercice de leurs fonctions en raison des nombreux privilèges, pécuniaires et non pécuniaires, associés à leur statut. Ainsi, les administrateurs des entreprises cotées en Bourse perçoivent une rémunération particulièrement élevée et en progression constante (Magnan et St-Onge, 2014 ; St-Onge, 2014). Une étude de cas portant sur la faillite de la société canadienne Nortel a montré comment les conflits d’intérêts et certaines pratiques de cooptation, notamment la rémunération des administrateurs en fonction d’indicateurs de performance, ont pu alimenter les dérives décisionnelles du conseil d’administration (Rousseau et al., 2011).

36Par ailleurs, les administrateurs retirent plusieurs bénéfices de leur appartenance à un conseil d’administration (Boren et al., 2010 ; Dallas, 1997 ; Langevoort, 2001), ce qui leur permet d’accroître leur valeur sur le marché du travail. Cette appartenance enrichit leur expérience personnelle et représente une occasion de relever des défis en contribuant au succès de l’organisation. De plus, les administrateurs participent à des réseaux d’affaires prestigieux qu’ils peuvent contribuer à étendre. De ce fait, un administrateur qui cumule plusieurs mandats augmente sa valeur sur le marché (Vafeas, 2000 ; Westphal et Stern, 2006). Les conseils sont des instances où on choisit parfois les successeurs des chefs de la direction des organisations (Zajac et Westphal, 1996). Enfin, les membres des conseils d’administration sont en situation de conflit d’intérêts lorsqu’ils décident de la rémunération des membres de l’équipe de direction. En effet, des études menées dans différents pays montrent que la rémunération des administrateurs est directement liée à celle du chef de la direction et du président du conseil d’administration (Brick et al., 2006 ; Ezzamel et Watson, 1998 ; Magnan et al., 2001).

37Ces conflits d’intérêts potentiels au sein des conseils d’administration peuvent être alimentés par le pouvoir de récompense du président du conseil ou du chef de la direction, qui permet de coopter les administrateurs en renforçant chez ceux-ci le sentiment de leur être redevables et de devoir leur plaire. En effet, en pratique, près de 20 % des membres du conseil d’administration sont nommés par le chef de la direction (Spencer Stuart, 2016). En contrepartie de ces bénéfices attendus, les administrateurs acceptent plus facilement le point de vue de la direction, abandonnant une partie de leur libre arbitre ou de leur indépendance d’esprit (Epstein, 2016).

2.1.4. Des administrateurs isolés ou peu actifs

38L’isolement des membres favorise aussi l’émergence de la pensée de groupe au sein des conseils d’administration. Dans ces instances collectives, on doit reconnaître que l’isolement des membres est structurel, mais il peut être excessif et préjudiciable lorsqu’il est le fruit d’une équipe de direction qui ne permet pas au conseil d’assumer ses devoirs et ses responsabilités de fiduciaire.

39En effet, les conseils d’administration sont des groupes décisionnels dont les normes de fonctionnement particulières contribuent à divers égards à leur propre isolement. Une première dimension de l’isolement des conseils d’administration tient au fait qu’il y a peu d’échanges qui se produisent ou qui sont stimulés entre les administrateurs (surtout externes) en dehors des réunions officielles dont on cherche à minimiser le nombre et la durée. Ainsi, les conseils d’administration des organisations faisant partie de l’indice S&P 500 se réunissent en moyenne seulement huit fois par année (Spencer Stuart, 2016). Une deuxième dimension de l’isolement des conseils d’administration a trait au fait que ces instances doivent prendre des décisions sans en discuter avec des personnes à l’externe, que celles-ci fassent ou non partie de l’organisation. En effet, les membres des conseils d’administration ont accès à des informations à caractère confidentiel qu’ils ne doivent en aucun cas partager avec qui que ce soit ne faisant pas partie de cette instance, sous peine de poursuites judiciaires. De plus, par respect envers l’autorité hiérarchique du chef de la direction sur les opérations, les administrateurs externes peuvent difficilement vérifier ou échanger des informations avec des membres de l’organisation qui ne sont pas membres du conseil.

40Cet isolement peut nuire énormément à une entreprise lorsque les administrateurs ne sont pas directement impliqués dans les décisions stratégiques prises par l’équipe de direction ou par le président du conseil d’administration. Ainsi, un chef de la direction peut décréter que des interrogations pertinentes des administrateurs ne relèvent pas d’eux, mais uniquement de son équipe ou de lui seul. Par exemple, un ancien administrateur de l’Irish pillar banks a déclaré ceci : « Dès les premiers mois, j’ai été étonné par cette culture très tenace, renforcée par la direction et au sein du conseil d’administration, qu’on peut résumer en une phrase que je n’avais jamais entendue auparavant : “C’est du ressort de l’équipe de direction.” Il n’y a pas eu une réunion où je n’ai pas entendu cette phrase, cinq, six, sept, huit fois […]. Avec le temps, j’ai fini par comprendre qu’il s’agissait d’une manière de ne pas impliquer le conseil et de le garder à l’écart des affaires. » (Halton, 2016, p. 210 ; traduction libre.) Toujours au sein du conseil d’administration des deux banques principales d’Irlande, des administrateurs avaient décidé de partager des informations à l’extérieur des réunions du conseil d’administration pour s’entraider et échanger. Par contre, les ententes conclues lors de leurs échanges informels avaient peu de chances d’être maintenues lors des réunions elles-mêmes. Un ancien administrateur l’a exprimé ainsi : « J’ai parlé à mes collègues à l’extérieur de la salle du conseil et nous avons convenu de voir ce que nous pourrions faire pour changer cela. J’ai perçu un engagement, une conviction et une conscience partagés que cela devait changer. Mais lorsqu’est venu le temps de passer à l’action, ils ont reculé. On ne pouvait plus compter sur leur appui. » (Halton, 2016, p. 219 ; traduction libre.)

2.1.5. Des procédures de gestion déficientes

41Les travaux de Janis et de ses coauteurs ont montré que l’absence de procédures entourant la prise de décisions collectives favorise l’émergence de la pensée groupale. Plusieurs auteurs dans le domaine de la gouvernance insistent sur l’importance pour un conseil d’administration de se doter de procédures de gestion efficaces des réunions en ce qui a trait, entre autres, à l’obtention et à la circulation des informations, à l’évaluation des choix, aux modes de consultation ainsi qu’aux ordres du jour et aux procès-verbaux (Atkinson et Atkinson, 2006 ; Finkelstein et Mooney, 2003). À la suite d’entrevues menées auprès de membres de conseils d’administration, Halton (2016) a donné des exemples de pratiques susceptibles de nuire à l’efficacité des décisions, notamment ceux-ci : lorsque les ordres du jour accordent beaucoup de temps aux présentations d’experts ou de membres de la direction ; lorsque la direction insiste sur des sujets mineurs au détriment des questions stratégiques ; lorsque la direction propose de traiter d’une multitude de sujets sur la base de documents volumineux et tendancieux, c’est-à-dire détaillant les effets positifs potentiels d’une décision ou de la résolution d’une question complexe sans présenter les risques ni proposer de solutions alternatives ; lorsque la direction ne précise pas le rôle des administrateurs par rapport à chacun des éléments à l’ordre du jour (information, discussion ou décision, par exemple). Ces mauvaises pratiques suscitent peu d’échanges constructifs entre les administrateurs et ne permettent pas au conseil d’administration d’assumer son rôle. Lors de son témoignage devant le Comité de surveillance du Congrès américain, le chef de la direction de Citigroup a admis que son conseil d’administration aurait dû adopter et mettre en œuvre des procédures de prise de décision plus rigoureuses et plus efficaces (Howard, 2011). Halton (2016) a également montré qu’au Canada, pays moins durement frappé par la crise financière de 2008, les conseils d’administration des banques avaient prévu, à l’ordre du jour de leurs réunions, des séances d’échanges entre administrateurs externes sans la présence d’administrateurs internes (séances dites « à huis clos » ou « in camera »). Le président d’un conseil d’administration a aussi déclaré ceci : « Comme c’est obligatoire, rien n’empêche de poser des questions au chef de la direction à l’extérieur de la salle du conseil. » (Halton, 2016, p. 220 ; traduction libre.)

2.2. Les facteurs contextuels influençant l’émergence de la pensée groupale

42Associés aux facteurs liés aux dynamiques relationnelles et décisionnelles parmi les membres d’un conseil d’administration, des facteurs contextuels peuvent aussi favoriser l’apparition de la pensée groupale. Ces facteurs contextuels sont de deux ordres, soit un contexte d’affaires et un contexte culturel ou institutionnel qui peuvent être plus ou moins favorables aux dérives de la pensée groupale au sein des conseils d’administration.

2.2.1. Des contextes d’affaires complexes et risqués

43Janis et ses collaborateurs considèrent qu’un contexte qui implique des risques considérables pour le groupe favorise l’émergence de la pensée groupale. Par conséquent, les périodes où les membres des conseils d’administration sont aux prises avec des enjeux d’affaires complexes, risqués et de décroissance augmentent la probabilité qu’apparaisse la pensée groupale. En effet, l’incertitude amplifie les penchants psychologiques dans les prises de décisions financières (Bessière et Elkemali, 2014 ; Shefrin, 2008). De tels contextes alimentent la prise de risque et poussent les instances à rationaliser leurs choix en ayant recours à des discours d’autojustification (Fahlenbrach et Stulz, 2011).

44Dans les années 2000, la plupart des entreprises impliquées dans des scandales appartenaient aux secteurs de l’énergie et des télécommunications. Les dirigeants des entreprises de ces secteurs, alors en pleine vague de déréglementation, étaient tentés de manipuler les résultats comptables afin à la fois de présenter un bénéfice par action jugé satisfaisant par les analystes financiers, de ne pas nuire à la valeur boursière de leur entreprise (Giroux, 2008) et d’atteindre des cibles très risquées imposées par leurs modes de rémunération variable (Fahlenbrach et Stulz, 2011 ; Rousseau et al., 2011 ; St-Onge, 2014). La crise financière de 2008, attribuable à des opérations trop complexes et trop risquées de prêts hypothécaires partagées par des institutions financières de plusieurs pays, représente une autre illustration d’un contexte propice. En effet, ces institutions financières étaient dirigées par des équipes de direction fortement rémunérées en fonction de l’atteinte d’indicateurs de performance à court terme, notamment la croissance des revenus et des bénéfices (Wilmarth, 2013).

2.2.2. Des pressions culturelles et institutionnelles

45Les dynamiques relationnelles et décisionnelles au sein des conseils d’administration varient selon les contextes culturels (valeurs sociales, etc.) et institutionnels (cadre juridique, etc.). En outre, le respect des règles les plus récentes en matière de gouvernance peut paradoxalement contribuer à alimenter cette illusion de la « gestion saine et morale » de l’équipe de direction au sein des conseils d’administration (Roe, 2003). Par exemple, en 2015, la société Toshiba a été impliquée dans un scandale comptable parce qu’elle avait créé d’énormes pressions pour atteindre des résultats irréalistes, alors qu’elle était une des rares entreprises japonaises à avoir adopté des règles de structuration de son conseil d’administration inspirées des normes nord-américaines. Chhabara (2015) observe que les standards de gouvernance « à l’américaine » sont peu efficaces dans la culture japonaise, au sein de laquelle on exige une loyauté absolue en échange d’un contrat d’embauche, et où il est traditionnellement impensable de remettre l’autorité en question ou d’exprimer un désaccord. Cet exemple montre également que des règles comme les cultures de gouvernance ne sont pas universelles et peuvent plus ou moins favoriser l’émergence de la pensée groupale au sein des conseils d’administration. Ainsi, il importe de mieux comprendre les incidences du contexte culturel et institutionnel en matière de gouvernance sur le fonctionnement des conseils d’administration (Wirtz, 2005). Par exemple, en Chine, les points de vue dissidents au sein d’un conseil d’administration d’une entreprise dont les actions sont négociées en Bourse font l’objet d’une divulgation publique, conformément à la réglementation en vigueur (Ma et Khanna, 2016).

2.3. La composition du conseil d’administration

46La composition des conseils d’administration est capitale parce qu’elle a un effet direct sur la cohésion et sur les dynamiques relationnelles et décisionnelles entre les membres, dont la pensée groupale. Cette composition fait intervenir des caractéristiques comme la taille et la structuration du conseil ainsi que la diversité et les compétences de ses membres (Figure 1).

2.3.1. Le nombre de membres

47Selon Jensen et ses collaborateurs, la présence d’un nombre trop élevé de membres incite le groupe à se ranger à l’opinion dominante au détriment du sens critique individuel qu’il faudrait parfois faire valoir. Les études dans le domaine de la gouvernance montrent unanimement qu’un trop grand nombre d’administrateurs favorise l’approbation des décisions sans discussion et décourage les échanges d’idées (Halton, 2016 ; Nadler et al., 2005), en particulier lorsque l’ordre du jour est complexe. À la suite de la crise financière de 2008, un administrateur d’une banque exprimait : « Plus un conseil est grand, moins il y a d’échanges. Alors qu’un point à l’ordre du jour devrait faire l’objet d’une véritable discussion, chaque membre n’émet qu’un commentaire de trois ou quatre phrases qui ne suscite pas d’engagement, n’apporte rien de concret, ne pose aucun défi et, surtout, ne provoque aucun désagrément […]. Quelle que soit la qualité de la direction, à 18 personnes, ça ne peut pas fonctionner. » (Halton, 2016, p. 217-218 ; traduction libre.) Si on se fie à ce constat, il n’est pas surprenant d’observer qu’un des premiers axes de changement privilégiés dans la réglementation à l’égard des conseils d’administration a été d’en réduire la taille. À ce jour, toutefois, le nombre idéal maximal ou minimal de membres au sein des conseils d’administration pour optimiser la productivité des échanges n’a pas été établi, et on peut penser qu’il varie selon le contexte d’une organisation (secteur d’activité, pays, etc.).

2.3.2. La diversité des membres

48L’émergence de la pensée groupale peut également être favorisée par des modèles mentaux ou par des structures cognitives que les membres ont en commun (Fischoff et Johnson, 1997). Ainsi, on peut affirmer que la formation et la certification plus poussées des administrateurs engendrent une forme d’isomorphisme normatif ou d’homogénéisation des façons de penser et de faire (DiMaggio et Powell, 1983) au sein des conseils d’administration. La recherche de consensus entre les administrateurs se trouve confortée par des profils d’administrateurs plutôt homogènes sur plusieurs plans : formation, expertise, origines sociales, ethniques et culturelles, sans oublier le genre (Cox et Munsinger, 1985 ; St-Onge et Magnan, 2013).

49Selon une enquête de la firme américaine Spencer Stuart (2015), le pourcentage d’administrateurs d’origine étrangère au sein des conseils d’administration varie selon les pays : 8 % aux États-Unis, 9 % en Italie, 18 % en Allemagne, 33 % en Belgique, 35 % au Royaume-Uni, 36 % au Canada, 37 % en France et 46 % aux Pays-Bas. Cette enquête confirme aussi que les administrateurs sont majoritairement des hommes : 80 % aux États-Unis, 77 % au Royaume-Uni, 66 % en France et 55 % au Canada. Par ailleurs, aux États-Unis, il semble que 40 % des administrateurs auraient des liens financiers, familiaux ou sociaux avec le président du conseil d’administration ou avec le chef de la direction de l’entreprise (Hwang et Kim, 2009 ; Tung, 2011). Enfin, certains travaux montrent que la participation croisée d’administrateurs au sein de plusieurs conseils d’administration encourage l’adoption de pratiques semblables par des organisations d’un même pays ou d’un même secteur d’activité (Mangen et Magnan, 2012 ; Davis et al., 2003).

50Au cours des dernières années, de plus en plus d’auteurs ont mis en lumière les risques associés au manque de diversité au sein des conseils d’administration (Epstein, 2016 ; St-Onge et Magnan, 2013). Par exemple, la crise financière de 2008 s’explique en partie par l’homogénéité des conseils d’administration des institutions financières (Rost et Osterloch, 2010). Toutefois, on sait qu’au sein des organisations et des groupes, la diversité peut aussi être une source de préjugés, d’interprétations partiales ou tendancieuses, ce qui peut entraîner des problèmes en matière de confiance et de communication interpersonnelle (St-Onge et al., 2017). Ainsi, des conseils d’administration de multinationales ont connu des problèmes de communication interpersonnelle liés à la maîtrise de la langue, principalement l’anglais (Piekkari et al., 2015).

51Par conséquent, si l’uniformité de la composition d’un conseil est propice à l’émergence de la pensée groupale, la diversité d’un conseil d’administration commande d’être en mesure de gérer de manière productive certaines difficultés ou barrières interpersonnelles susceptibles de miner une saine et nécessaire cohésion entre ses membres.

2.3.3. Les compétences des membres

52Les travaux de Janis et de ses collaborateurs dans le domaine de la psychologie sociale ont montré que le manque de compétences au sein d’un groupe renforce l’émergence de la pensée groupale, ce que Maharaj (2009) a lui aussi constaté dans ses entrevues auprès d’administrateurs. Une étude de cas menée sur Swissair, surnommée « The Flying Bank » en raison de ses succès passés, a montré que les difficultés de cette compagnie aérienne ont débuté après le départ (volontaire ou provoqué) des administrateurs disposant de compétences avérées et d’une vaste expérience dans le secteur aéronautique (Hermann et Rammal, 2010). De même, Leblanc (2016) a observé qu’avant la crise financière de 2008, la société JP Morgan ne comptait aucun administrateur indépendant doté d’une expérience satisfaisante dans le secteur bancaire au sein de son conseil d’administration, alors qu’un directeur de musée était le président de son comité de risque.

53Pour se prémunir contre les dérives groupales, il importe qu’un conseil soit composé d’administrateurs possédant des compétences complémentaires spécialisées ou transversales ainsi que des connaissances suffisantes sur le secteur d’activité de l’organisation. Les administrateurs externes gagnent à connaître le modèle d’affaires de l’organisation afin de ne pas être manipulés par les administrateurs internes qui sont membres de l’équipe de direction (« management knowledge-captured board », Mulé et Elson, 2014, p. 27-29). Plusieurs auteurs reconnaissent que, faute de connaissances appropriées, les administrateurs hésitent à intervenir dans les échanges et les débats (Halton, 2014 ; Rousseau et al., 2011) afin de ne pas remettre en cause leur légitimité au sein du conseil d’administration (Maharaj, 2008 ; Langevoort, 1996).

54Toutefois, si la compétence des membres des conseils d’administration est primordiale, elle n’apparaît pas suffisante pour contrer les dérives de la pensée groupale face à une direction omnipotente et dans un contexte particulier. Par exemple, le comité d’audit d’Enron était composé de trois experts en finance et avait pour président Robert Jaedicke, un professeur de comptabilité reconnu et ex-doyen de Stanford Business School. Au cours d’un entretien consécutif à la crise, un collègue de Robert Jaedicke a déclaré ceci : « Quand une société est florissante sur le marché boursier, il faut beaucoup de courage et une grande bravoure, une personne qui a la peau dure, pour dire : “Hé, un instant, stoppez les machines, cette croissance est illusoire, elle ne repose sur rien de concret.” Toutefois, Bob n’était pas du genre à vouloir stopper les machines, même si je crois qu’il avait probablement bien des réserves personnelles. » (Pender, 2002, p. B 1 ; traduction libre.)

2.3.4. La structuration du conseil d’administration

55La question de la structuration du conseil d’administration repose sur deux principes recommandés par les organismes de réglementation : 1) la séparation des fonctions de chef de la direction et de président du conseil ; 2) l’indépendance des administrateurs.

56En ce qui a trait à la séparation des fonctions de chef de la direction et de président du conseil, on constate que le cumul des rôles reste monnaie courante dans beaucoup de pays. Aux États-Unis, par exemple, le chef de la direction est aussi président du conseil d’administration dans 50 % des organisations du S&P 500 (Spencer Stuart, 2017). Quant à l’indépendance des administrateurs, la réglementation vise à limiter les conflits d’intérêts au sein des conseils d’administration afin d’optimiser l’indépendance d’esprit des administrateurs (Coles et al., 2014). Ainsi, un administrateur indépendant doit être exempt d’intérêts dans la société et doit contribuer, par ses compétences et par sa liberté de jugement, à la mission et aux rôles du conseil d’administration. Halton (2014 et 2016) a observé qu’en Irlande, où les banques ont été particulièrement affectées par la crise financière de 2008, plusieurs membres de la direction siégeaient aux conseils d’administration. Un ancien administrateur indépendant a d’ailleurs déclaré ceci : « Je n’ai jamais vu et je pense que je ne verrai jamais un membre de l’équipe de direction adopter une position radicalement opposée à celle du chef de la direction. Ça ne se produit jamais. Ils se présentent comme une équipe unie. » (Halton, 2016, p. 218 ; traduction libre.) En pratique, toutefois, ce sont les conseils d’administration qui conviennent de l’indépendance des membres en s’appuyant sur les règlements en vigueur, qui varient selon les pays et les cultures (Chhabara, 2015). Au Québec, par exemple, l’Autorité des marchés financiers (AMF) définit comme indépendant un administrateur qui n’a pas de relation significative, directe ou indirecte, avec l’organisation. Selon l’AMF, les personnes suivantes ne sont pas considérées comme indépendantes : un membre de la direction ou un salarié de l’organisation, un associé ou un salarié de l’auditeur de l’organisation, de même que les conjoints et les enfants dépendants de ces personnes (règlements n^os 58-101 et 52-110). En France, le code AFEP-MEDEF précise que par « administrateur indépendant », il faut entendre non seulement « administrateur non exécutif », c’est-à-dire n’exerçant pas de fonctions de direction de sa société ou de son groupe, mais encore « administrateur dépourvu de liens d’intérêt particulier » (actionnaire significatif, salarié, etc.) avec des membres de la direction.

57Cependant, parmi les chercheurs, la question de l’indépendance des administrateurs, tant sur le plan de la définition qu’en ce qui concerne ses supposés effets positifs sur la performance des conseils d’administration, fait l’objet d’un débat en raison des résultats opposés des études. En outre, on reconnaît aussi qu’un conseil d’administration qui satisfait aux standards d’indépendance réglementaire peut comprendre des administrateurs « gris » (grey directors, Hsu et Wu, 2014) ou membres d’un réseau (« interlocked directorships ») qui ne sont pas véritablement indépendants en raison d’autres liens difficiles à mesurer sur le plan interpersonnel (Coles et al., 2014).

58Dans son analyse de la chute de Citigroup et de la crise qui a frappé tout le milieu bancaire américain, Wilmarth (2013) traite de la composition opaque et sélecte (clubby) du conseil d’administration de la Réserve fédérale aux États-Unis, traditionnellement dominée par les dirigeants des grandes banques, des grandes sociétés financières (non bancaires) et des plus grandes sociétés non financières, c’est-à-dire les plus gros clients des banques. Une telle composition, selon cet auteur, a fait en sorte que, durant les années 1990 et 2000, les agences de la Réserve fédérale ont adopté une philosophie selon laquelle le législateur devait chercher à minimiser toute ingérence en matière d’innovation et de concurrence sur les marchés financiers.

59À ce jour, les normes de vigilance destinées à contrer les conflits d’intérêts qui peuvent favoriser la pensée groupale au sein des conseils d’administration ont surtout porté sur la composition et la structuration de ces instances. Les recommandations des organismes de réglementation en la matière sont présumées limiter le pouvoir d’un chef de la direction trop puissant, atténuer le problème d’asymétrie informationnelle, contrôler plus efficacement les conflits d’intérêts, permettre des débats productifs au sein des conseils, etc., donc améliorer la gouvernance et la performance des organisations (Barclift, 2011 ; Davies et al., 2014 ; Velasco, 2004). Dans les faits, par contre, les nombreuses recherches sur ce sujet ne confirment pas l’existence de liens tangibles entre, d’une part, les prescriptions quant à la composition et à la structuration des conseils d’administration et, d’autre part, la performance de ces instances et des organisations elles-mêmes. En effet, les récentes recensions des études menées par des experts en droit dans ce domaine concluent qu’il faut abattre les mythes et les fausses croyances en ce qui a trait à la composition ou à la structuration idéale des conseils d’administration (Browns, 2015 ; Larcker et Tayan, 2015).

60En conclusion, force est de reconnaître que les recommandations quant à la composition et à la structuration des conseils d’administration doivent être prises en considération pour réduire les conflits d’intérêts, réels ou supposés. Toutefois, lorsque les dynamiques sociales et décisionnelles ainsi que le contexte sont très favorables aux dérives de la pensée groupale, la composition et la structuration des conseils ne sont pas suffisantes pour les contrer. Dans la partie suivante, nous traiterons des incidences négatives potentielles d’un conseil d’administration affecté par la pensée groupale.

3. Les incidences potentielles négatives d’un conseil d’administration affecté par la pensée groupale

61La pensée de groupe conduit les administrateurs à avoir une confiance aveugle envers la direction, les comités et les experts. Ce manque de pensée critique au sein des conseils d’administration entraîne de nombreuses déficiences dans la recherche et l’analyse de l’information, ce qui mène à des décisions sous-optimales ou trop risquées. Ces problèmes nuisent à la performance des organisations et peuvent dans certains cas conduire à des scandales d’envergure (fraudes, faillites, etc.) ayant des conséquences financières et humaines considérables sur l’ensemble de la société.

3.1. Une confiance aveugle envers la direction, les comités ou les experts

62Un conseil d’administration où règne la cohésion comprend des membres qui font « naturellement » confiance à l’équipe de direction, aux administrateurs membres des divers comités (ressources humaines, vérification, risques, etc.) ainsi qu’aux experts internes (directeur des finances, avocats, etc.) ou externes (auditeurs, consultants en rémunération, etc.). La pensée groupale survient lorsqu’une confiance aveugle envers la direction, un comité ou certains experts conduit les administrateurs à suivre leurs recommandations sans assumer leurs devoirs et leurs responsabilités de fiduciaires. Ainsi, deux administrateurs bancaires impliqués dans la crise financière de 2008 ont reconnu avoir abandonné leur libre arbitre en raison d’un excès de confiance envers leur dirigeant et envers leur directeur des finances (Halton, 2016, p. 213). Un administrateur a commenté de la façon suivante les présentations que font certains experts ou présidents de comité : « C’est très facile pour un administrateur d’être dépassé, gêné, effrayé, ou de se faire laver le cerveau […]. Il est difficile de répondre rapidement à un expert avec son jargon, parce que c’est une course contre la montre […], ou encore de lui dire : “Pourriez-vous réexpliquer cela, je ne comprends pas. » (Leblanc et Gillies, 2005, p. 183 ; traduction libre.)

3.2. Des lacunes dans la recherche et l’analyse de l’information conduisant à des décisions sous-optimales et trop risquées

63L’existence de pensée groupale au sein d’un conseil d’administration empêche celui-ci d’assumer pleinement ses devoirs et responsabilités et entraîne de nombreuses déficiences dans la recherche et l’analyse d’information conduisant à des décisions sous-optimales et trop risquées, notamment celles-ci : sélection biaisée de l’information, analyse incomplète et insuffisante des choix et des objectifs, non examen des risques associés aux solutions privilégiées, non réévaluation des options initialement rejetées, absence d’analyse de solutions de rechange et escalade de l’engagement. Par exemple, plusieurs chercheurs ont montré que les administrateurs ont tendance à tenir compte avant toute chose des informations financières et à négliger les informations extra financières (Leblanc et Gillies, 2005 ; Epstein et Roy, 2005 ; Johanson, 2008 ; Schiehll et Bellavance, 2009), faisant dès lors abstraction des intérêts d’autres parties prenantes comme la communauté, le personnel de l’organisation et les consommateurs.

64Afin d’éviter toute remise en cause de leurs décisions, des administrateurs peuvent s’entêter à investir des ressources à mauvais escient. En comportement organisationnel, on parle alors du « biais de l’escalade de l’engagement » (Staw, 1976). Plus la responsabilité individuelle ou collective dans la décision initiale est grande, ce qui est fréquent dans le cas des conseils d’administration, plus le biais de l’escalade d’engagement peut être élevé (Staw, 1976, 1980 et 1997). Il y a escalade de l’engagement à partir du moment où une personne ou un groupe s’engage dans une suite d’actions que les modèles rationnels de prise de décision ne permettent pas de prévoir (Bazerman et al., 1984). Pour Staw, l’escalade de l’engagement répond à un besoin de consonance ou de cohérence cognitive (Festinger, 1957). Selon cet auteur, des personnes ou des groupes, après avoir mis en œuvre une décision, en viennent à éprouver un sentiment de dissonance cognitive lorsque les résultats ne correspondent pas à leurs objectifs. Pour surmonter ou éluder cette difficulté, les décideurs trient alors l’information de façon à ne retenir que les éléments qui confirment et renforcent les croyances et les attitudes antérieures et qui n’imposent aucune révision radicale de leur démarche initiale. Ce phénomène se traduit par une sélection de la nouvelle information, susceptible d’étayer et de renforcer les convictions qui ont poussé à la décision de départ.

65Plusieurs chercheurs ont montré comment la pensée groupale au sein d’une équipe de direction et d’un conseil d’administration peut mener à une escalade de l’engagement (Sims et Sauser, 2013 ; Langevoort, 1996 ; Zyglidopoulos et al., 2009). L’inertie comportementale qui a marqué les institutions financières dans la période antérieure à la crise financière de 2008 peut être en partie le fait d’une escalade de l’engagement au sein de leurs conseils d’administration, qui ont rationalisé à outrance les nombreux signaux d’alerte pour maintenir une prise de risque élevé alors que la situation se dégradait (Beltratti et Stulz, 2012 ; Hau et Thum, 2009 ; Kirkpatrick, 2009 ; Wilmarth, 2013). Comme l’a exprimé un dirigeant de la banque Citigroup à la Securities and Exchange Commission à propos de la crise des prêts hypothécaires, la probabilité que ces prêts fassent défaut leur était apparue si faible qu’ils l’avaient tout simplement exclue de leurs analyses (Dash et Creswell, 2008).

3.3. Des incidences négatives sur les organisations

66Les décisions d’un conseil d’administration aux prises avec la pensée groupale ne mènent pas nécessairement à des conséquences aussi désastreuses que celles dont ce texte fait état. Par contre, il est certain que les dérives de la pensée groupale au sein d’un conseil d’administration empêchent celui-ci d’assumer ses rôles et responsabilités en matière de gouvernance. Par ailleurs, puisque la pensée groupale mène à des décisions inefficaces ou inappropriées, elle met à risque la performance de l’organisation et peut avoir de graves conséquences sur le plan financier (perte de revenus, mauvaise évaluation des risques, poursuites, occasions d’affaires manquées) et sur le plan humain (licenciements, démobilisation).

67D’ailleurs, les chercheurs qui ont cherché à comprendre des débâcles et des scandales organisationnels retentissants ont souvent confirmé la présence importante d’indicateurs de la pensée groupale au sein de leur conseil d’administration ainsi que de ses déterminants (Khanna et al., 2015). Par exemple, les travaux visant à comprendre les fraudes et des malversations organisationnelles font référence aux indicateurs de la pensée groupale (Beasley et al., 2010 ; Free et al., 2007 ; Wolf et Hermanson, 2004 ; O’Connor, 2003 ; Sims et Brinkman, 2003). Dans le cas d’organisations où des fraudes financières ont fait l’objet d’enquêtes, l’existence d’une culture de la rationalisation avait favorisé une escalade de la corruption (Fogarty et al., 2009 ; Rousseau et al., 2011 ; Zyglidopoulos et al., 2009).

68Dans certains cas extrêmes, les effets négatifs de la pensée groupale sur la performance des organisations peuvent se diffuser et s’étendre à tout un secteur d’activité, à l’économie entière d’une collectivité et, en définitive, à d’autres pays pour se transformer en crise mondiale. L’éclatement de la bulle technologique au début des années 2000 puis la crise financière de 2007-2008 sont des exemples récents de ces effets de contamination (Dash et Creswell, 2008 ; Howard, 2011 ; Shefrin, 2016 ; Wilmarth, 2013). Aux États-Unis et en Europe, les opérations de sauvetage de certaines banques à la suite de la crise de 2008 ont coûté plusieurs centaines de milliards de dollars aux contribuables (Halton, 2016 ; Shefrin, 2016). Cette crise financière a également entraîné une multitude de problèmes (licenciements, faillites, divorces, maladies) au sein des populations de plusieurs pays (Nyberg, 2011).

Conclusion

69Cet article contribue au champ des connaissances en proposant un modèle des déterminants, des indicateurs et des effets de la pensée groupale au sein des conseils d’administration en s’appuyant à la fois sur les écrits d’Irving Janis dans le domaine de la psychologie sociale et sur ceux de plusieurs chercheurs dans d’autres disciplines, notamment la gouvernance, le droit, le management, la comptabilité et la finance.

70Bien que le modèle d’origine de la pensée groupale proposé par Janis soit largement accepté de nos jours (Mitchell et Eckstein, 2009) et ait alimenté un grand nombre de recherches au cours des quarante-cinq dernières années, il importe de reconnaître qu’il ne fait pas l’objet d’un consensus parmi les chercheurs (Baron, 2005). Certains auteurs considèrent que ce modèle est valide (Esser, 1998 ; Turner et Pratkanis, 1998), alors que d’autres estiment qu’il peut être faussé par des processus rétrospectifs (Guzzo et al., 1986). Par contre, Rose (2011) a constaté que des relations proposées dans le modèle de Janis ont été confirmées par une vingtaine d’études en laboratoire et dix-sept études de cas portant sur des groupes ayant pris de mauvaises décisions dans divers secteurs d’activité.

71Si le phénomène de la pensée groupale n’est pas une panacée pour comprendre tous les problèmes décisionnels au sein des conseils d’administration, cet article montre qu’il contribue à mieux comprendre l’influence particulière et décisive des dynamiques interpersonnelles et contextuelles au sein des conseils d’administration, ce que de nombreux auteurs ont déjà signalé (p. ex. : Charras, 2015 ; Charreaux, 2005 ; Forbes et Miliken, 1999 ; Halton, 2014 ; Huse et al., 2005 et 2011 ; Leblanc, 2003 ; Roberts et al., 2005). En ce qui concerne les déterminants de la pensée groupale au sein des conseils d’administration, compte tenu des résultats divergents des études ayant porté sur les incidences de la composition et de la structuration des conseils d’administration sur la qualité de la gouvernance, il apparaît judicieux d’analyser leurs effets en fonction d’autres déterminants liés aux dynamiques relationnelles et décisionnelles ainsi qu’au contexte d’affaires et culturel. En outre, alors que les travaux de Janis et de ses collaborateurs insistaient sur la cohésion entre les membres comme principal déterminant de leur dérive vers la pensée groupale, l’hubris (la confiance excessive en soi) d’un chef de la direction autoritaire et puissant semble être un facteur explicatif particulièrement révélateur de la pensée groupale au sein des conseils d’administration. Il serait sûrement fructueux d’explorer les conditions qui permettent à la cohésion entre les membres des conseils d’administration de mener à des décisions efficaces (« From Groupthink to Teamthink », Neck et Manz, 1994).

72Les nombreux liens proposés dans le modèle de la pensée groupale au sein des conseils d’administration peuvent faire l’objet d’approches méthodologiques variées afin d’en apprécier la validité. Dans un premier temps, des analyses qualitatives pourraient être menées sur la base d’entrevues ou d’observations participantes auprès d’administrateurs, de membres de comités et d’experts externes (des consultants en rémunération, par exemple) en les étayant sur des analyses documentaires (journaux, rapports, procès-verbaux, rapports annuels, etc.). Les études de cas auprès des conseils d’administration impliqués dans des désastres organisationnels seraient également à privilégier afin de pouvoir appréhender l’ensemble des processus et du contexte (Yin, 1984). Une autre étape empirique de l’approfondissement de ce modèle consisterait à élaborer des échelles de mesure des concepts évoqués (indicateurs, déterminants et effets) afin d’explorer certains liens attendus en utilisant des questionnaires, et ce, selon des approches sectionnelles, multiniveaux ou longitudinales.

73Au-delà de leurs contributions théoriques et empiriques, les résultats des études qui visent à explorer certains liens du modèle proposé sur la pensée groupale au sein des conseils d’administration auront des retombées pratiques. En outre, ils seront utiles aux administrateurs et aux dirigeants d’entreprise afin qu’ils puissent mieux reconnaître et comprendre les signes avant-coureurs de la pensée groupale au sein de leur conseil d’administration, dont les conséquences néfastes peuvent être très coûteuses, sur le plan financier et humain, pour les organisations ainsi que pour la société en général.