Navigation – Plan du site

L’influence des caractéristiques des pays hôtes sur le choix des modes d’entrée des entreprises indiennes

Hanna Maria Dohlen Opsahl et Denis Lacoste

Résumé

La recherche vise à déterminer, dans le contexte des entreprises indiennes, l’impact des caractéristiques des pays hôtes et de la distance institutionnelle sur les choix des modes d’entrée à l’étranger. En nous appuyant sur un échantillon de 487 opérations menées à l’étranger par des entreprises indiennes, nous constatons que ces entreprises préfèrent les acquisitions quand elles entrent dans les pays développés, mais n’ont pas de préférence pour un mode d’entrée spécifique lorsqu’elles s’implantent dans d’autres pays émergents. Nous montrons également que la distance institutionnelle informelle impacte leur mode d’entrée.

Haut de page

Texte intégral

1. Introduction

1Au cours de la dernière décennie, les entreprises des pays émergents ont considérablement accru leur présence internationale, comme en attestent tant le nombre croissant de multinationales issues de ces pays (Demirbag, Tatoglu et Glaister, 2009) que la hausse du montant de leurs investissements directs à l’étranger (Cnuced, 2015 ; 2017). Ainsi, en 2016, leur part dans le total mondial des investissements à l’étranger a atteint 38 % (Cnuced, 2017), contre 13 % en 2007 (Cnuced, 2015).

2On peut constater que lorsqu’elles s’internationalisent, les motivations de ces entreprises sont très sensiblement différentes de celles de leurs homologues des pays développés (Luo et Tung, 2007). Les entreprises des pays développés recherchent essentiellement dans les pays émergents des ressources bon marché, un faible coût de main d’œuvre (Khanna et Palepu, 2010), et un accès à des marchés à forte croissance (Prahalad, 2002). Les entreprises des pays émergents qui s’implantent dans des pays développés cherchent elles à devenir des acteurs globaux, à acquérir de nouvelles compétences et à renforcer leur avantage concurrentiel (Guillén et García-Canal, 2009). Elles sont donc plutôt à la recherche d’actifs stratégiques (Deng et Yang, 2015 ; Meyer, 2015).

3La littérature académique s’est jusqu’à présent principalement intéressée à l’internationalisation des entreprises des pays développés (Van Hoorn et Maseland, 2016). Cependant, de nombreux auteurs comme Luo et Zhang (Luo et Zhang, 2016) soulignent l’importance de conduire plus de recherche sur les stratégies d’internationalisation des entreprises des pays émergents. Les différences de motivations entre ces entreprises et celles des pays développés amènent en effet à penser qu’il est nécessaire de mieux comprendre leurs stratégies internationales (Wright, Filatotchev, Hoskisson et Peng, 2005), et en particulier leurs choix de modes d’entrée (Gaur et Lu, 2007). Ces choix sont en effet déterminants dans la mesure où ces entreprises sont contraintes à une internationalisation rapide afin de compenser leurs désavantages liés à leur entrée tardive sur les marchés (Luo et Tung, 2007).

4Dans le cas des pays développés, le choix des modes d’entrée a été largement expliqué à la lumière de la distance institutionnelle entre le pays de l’entreprise et le pays hôte de l’investissement (Xu et Shenkar, 2002 ; Luo et Zhang, 2016 ; Meyer et Peng, 2016). Cependant, les résultats obtenus sont contradictoires. Une revue de la littérature effectuée par Harzing et Pudelko (Harzing et Pudelko, 2016) indique que dans 35 % des études un lien positif entre la distance culturelle (informelle) et le degré de contrôle choisi par les entreprises est établi. A l’inverse, 31 % des études trouvent un effet non significatif, et 30 % démontrent une influence négative de la culture sur le niveau d’engagement des entreprises à l’étranger. De plus, récemment, des auteurs comme Hernandez et Nieto (Hernandez et Nieto, 2015), ont souligné l’importance de considérer le sens de la distance institutionnelle, dans la mesure où les objectifs stratégiques de l’internationalisation varient selon les caractéristiques du pays d’origine et celles du pays hôte. Ainsi, les résultats des recherches sur le choix des modes d’entrée portant sur des entreprises de pays développés ne peuvent être transposés au cas des entreprises de pays émergents.

5Dans ce contexte, notre recherche vise à mieux comprendre les choix des modes d’entrée dans des pays étrangers réalisés par les entreprises indiennes. Elle prend en compte la distance institutionnelle entre les entreprises et les pays hôtes, mais également la nature même de ces pays hôtes. En effet, lorsqu’une entreprise d’un pays émergent s’implante dans un autre pays émergent, ses objectifs peuvent être assez différents de ceux qu’elle a lorsqu’elle s’implante dans un pays développé. Plus précisément, nous analysons 487 opérations internationales de firmes indiennes et testons l’impact du type de pays hôte et de la distance institutionnelle sur les choix réalisés : acquisition ou joint-venture.

6Les résultats indiquent que les entreprises indiennes ont une préférence pour les acquisitions quand elles s’implantent dans des pays développés, mais nous ne trouvons pas de résultats significatifs pour une modalité spécifique quand l’implantation se fait dans un autre pays émergent. Il est également montré que la distance institutionnelle informelle impacte négativement les investissements par acquisitions par rapport aux joint-ventures. Ceci indique que les entreprises indiennes préfèrent des modes d’entrée avec un niveau d’engagement plus faible quand la distance institutionnelle est forte.

7La suite de cet article est organisée de la façon suivante. Dans une première partie, nous discutons la littérature existante et nous développons les hypothèses. Nous présentons ensuite le design de la recherche, les données utilisées et les résultats obtenus. Dans une dernière partie nous discutons ces résultats et présentons les directions pour des recherches ultérieures.

2. Analyse de la littérature et hypothèse de la recherche

8Dans cette partie, la littérature sur le choix de mode d’entrée dans un pays étranger par les entreprises des pays émergents est présentée. Les influences du type de pays hôte et de la distance institutionnelle sur ce choix sont analysées de façon plus précise et les hypothèses de la recherche sont explicitées.

2.1. Le choix d’un mode d’entrée dans un pays étranger par les entreprises des pays émergents

9Au fil des dernières décennies, la libéralisation économique a débouché sur l’ouverture d’un nombre croissant de pays (Pogrebnyakov et Maitland, 2011). Dans ce contexte, le choix du mode d’entrée est une décision stratégique importante qui influence le niveau des ressources engagées, le niveau de contrôle des opérations à l’étranger et le risque de dissémination des savoir-faire (Osland, Taylor et Zou, 2001). En dehors de l’exportation depuis son territoire d’origine, les entreprises ont le choix entre plusieurs formes principales d’entrée sur des marchés étrangers : acquisitions, alliances stratégiques, capitalistiques ou non capitalistiques, ou filiales en propriété exclusive Greenfield (Kogut et Singh, 1988). Les critères de décision entre ces différentes modalités ont été largement étudiés par les chercheurs (Hennart et Reddy, 1997 ; Kogut et Singh, 1988, Harzing et Pudelko, 2016).

10Acquisitions internationales et alliances stratégiques internationales (sous forme de joint-ventures) sont les deux modes d’entrée qui sont privilégiés par les entreprises des pays émergents (Guillén et García-Canal, 2009). Une acquisition internationale peut être définie comme un rachat total ou partiel d’une entreprise à l’étranger et une joint-venture internationale comme une entité organisationnelle créée et gérée conjointement par des entreprises locales et étrangère (Meschi et Riccio, 2008). Les filiales en propriété exclusive Greenfield sont des créations d’activités ex nihilo (Kogut et Singh, 1988).

11Les acquisitions réalisées par des entreprises des pays émergents ont reçu une attention croissante de la presse économique et des chercheurs ces dernières années (Deng et Yang, 2015 ; Meyer et Peng, 2016 ; Buckley, Munjal, Enderwick et Forsans, 2016a ; Buckley, Munjal, Enderwick et Forsans, 2016b), notamment lorsque la cible se situe dans un pays développé (Lebedev, Peng, Xie et Stevens, 2014). Les acquisitions des entreprises britanniques Tetley Tea et Jaguar Land Rover par le groupe indien Tata, des français Arcelor par Mittal et Club Med par Forsun, un groupe chinois, sont quelques exemples de rachats qui ont été largement commentés. Ces acquisitions ont pour objectif principal de prendre le contrôle d’actifs stratégiques : technologies d’une part et marques d’autre part (Deng et Yang, 2015). Il s’agit donc pour les pays émergents de compenser leurs désavantages compétitifs (De Beule, Elia et Piscitello, 2014), liés notamment à leur position d’entrants tardifs sur les marchés (Luo et Tung, 2007). Ces acquisitions leur permettent de se développer très rapidement et largement dans les pays développés (Luo et Tung, 2007 ; Madhok et Keyhani, 2012). Elles permettent enfin aux entreprises des pays émergents de surmonter les contraintes institutionnelles qu’elles subissent sur leurs marchés d’origine (Luo et Tung, 2007). La valeur spécifique de ces rachats semble corroborée par le montant des primes d’acquisition des entreprises des pays développés qui sont supérieures lorsque l’acheteur provient d’un pays émergent (Hope, Thomas, et Vyas, 2011).

12Les entreprises choisissent de se développer à travers des alliances stratégiques internationales pour des raisons règlementaires (Prevot et Meschi, 2006), pour partager les coûts et les risques (Nielsen, 2010), les ressources (Hitt, Dacin, Levitas, Arrègle et Borza, 2000), et pour accéder à des connaissances locales (Castañer and Genç, 2011), en tissant des liens avec les pays développés (Mathews, 2006). Pour Guillén et Garcia-Canal (2009) les alliances stratégiques internationales soutiennent également l’internationalisation rapide des entreprises des pays émergents, et jouent un rôle crucial dans le processus d’acquisition d’actifs intangibles et de rattrapage de leurs homologues des pays les plus avancés.

2.2. L’influence du type de pays hôte sur le mode d’entrée des entreprises des pays émergents

13Certaines variables spécifiques, comme le type de pays hôte peuvent avoir une influence forte sur le choix du mode d’entrée dans un pays étranger. En particulier, les motivations des entreprises des pays émergents ne sont pas les mêmes selon qu’elles choisissent d’entrer dans un pays développé ou dans un autre pays émergent. Il est donc important de tester le rôle de cette variable.

14L’implantation des entreprises des pays émergents dans des pays développés a commencé à être étudiée dans la littérature académique au cours des dix dernières années (Lebedev et al., 2014). Une implantation dans un pays développé peut avoir plusieurs avantages. Tout d’abord, elle peut être facilitée par plusieurs facteurs : l’existence de réglementations anti-trusts efficaces qui offrent une plus faible protection aux firmes en place (Wan, 2005) ainsi qu’une plus forte stabilité institutionnelle (Yamakawa, Peng et Deeds, 2008). Cette stabilité facilite l’accès aux financements, notamment à travers les marchés financiers. Elle offre une plus forte protection des droits de propriété et un plus faible niveau de corruption. Ensuite, ces marchés présentent un niveau de risque plus faible (Yamakawa et al., 2008), et acquérir ou s’allier avec une entreprise d’un pays développé peut donner une légitimé à l’entreprise d’un pays émergent. Enfin, entrer dans un pays développé permet à une entreprise d’un pays émergent de bénéficier d’un environnement scientifique et technique bien plus avancé que celui de leur pays d’origine et donc d’améliorer son niveau de connaissances (Jindra, Hassan et Cantner, 2016).

15A l’inverse, lorsqu’une entreprise d’un pays émergent s’implante dans un pays du même type, elle rencontre un environnement marqué par des vides institutionnels. Dans ce cas, l’objectif principal est d’exploiter les ressources et compétences qu’elle a développé sur son sol (Wright et al., 2005). En particulier, elle dispose dans ce cas de figure d’un avantage vis-à-vis de ses homologues des pays développés (Cuervo-Cazurra et Genç, 2008) du fait de sa familiarité avec des environnements institutionnels instables (Guillén et García-Canal, 2009).

16Les entreprises des pays émergents exploitent donc des avantages concurrentiels acquis lorsqu’elles s’implantent dans d’autres pays émergents (Wright et al., 2005), alors que leur implantation dans un pays développé relève davantage d’une logique exploratoire (Yamakawa et al., 2008).

17Or, la nature même du pays hôte n’est pas prise en compte dans la seule mesure de la distance institutionnelle habituellement utilisée dans les recherches. En effet, dans les recherches, lorsque l’on prend en compte deux pays A et B de niveau institutionnel différent, on considère comme identique le cas d’une entreprise du pays A qui s’implante dans le pays B et le cas d’une entreprise du pays B qui s’implante dans le pays A. Par ailleurs, pour une entreprise d’un pays émergent, s’implanter dans un pays éloigné en termes de distance institutionnelle ne signifie pas nécessairement l’entrée dans un pays développé et, à l’inverse, s’implanter dans un pays proche institutionnellement ne signifie pas nécessairement entrer dans un autre pays émergent.

18Lorsqu’elles s’implantent dans un pays développé, les entreprises des pays émergents sembleraient préférer mettre en œuvre cette stratégie par le biais d’acquisitions afin de renforcer leurs avantages concurrentiels (De Beule et al., 2014 ; Lebedev et al., 2014 ; Cnuced, 2015). Tout d’abord, au travers de ces acquisitions, elles peuvent accéder rapidement à deux types d’actifs stratégiques : des marques d’une part et des technologies d’autre part (Luo et Tung, 2007). La maîtrise de ces actifs les aide à développer des avantages concurrentiels sur les marchés étrangers, mais aussi sur leur marché domestique (Nielsen et Gudergan, 2012). Ensuite, de nombreuses entreprises des pays émergents ont acquis de fortes réserves de trésorerie. Ces réserves leur donnent l’opportunité de payer de très fortes primes pour l’acquisition d’entreprises qui leur procurent un accès très rapide au marché (Hope et al., 2011). Enfin, pour une entreprise d’un pays émergent, trouver un partenaire pour signer un accord d’alliance stratégique dans un pays développé peut s’avérer problématique du fait de l’écart de compétence entre les deux entreprises (Rabbiosi, Elia et Bertoni, 2012). Dans ce cas, racheter une entreprise en difficulté financière peut servir plus efficacement l’objectif d’implantation rapide. On peut ainsi constater que de nombreuses entreprises indiennes ont effectué ces dernières années des acquisitions importantes dans des pays développés (Buckley et al., 2016a). Ces acquisitions ont joué un rôle très important dans leurs stratégies d’internationalisation car elles leurs ont permis de devenir des leaders dans leurs industries respectives (Suzlon, Bharti Airtel, Tata Steel) (Buckley et al., 2016a).

19Plusieurs arguments indiquent toutefois que les acquisitions ne sont pas nécessairement des modes d’entrée efficaces dans un pays développé. Elles ne seraient pas indispensables dans un contexte de grande efficacité des institutions (Deng et Yang, 2015), en particulier car celles-ci offrent une réelle protection des droits de propriété (Chen, 2013). De plus, il pourrait être difficile pour des entreprises des pays émergents de gérer correctement des entreprises acquises dans des pays développés (Meyer et Peng, 2016).

20Nous soutenons que, malgré les défis liés à la distance institutionnelle, aux acquisitions et à l’intégration des cibles des pays développés, les entreprises des pays émergents, et en particulier les entreprises indiennes, préfèrent les acquisitions quand elles s’implantent dans les marchés développés. Cela nous conduit à formuler la première hypothèse suivante :

Hypothèse 1 : Lorsqu’une entreprise indienne s’implante dans un pays développé, sa propension à acquérir une entreprise dans ce pays est supérieure à sa propension à investir dans une joint-venture avec une entreprise de ce pays.

21Il convient d’analyser de façon distincte les critères qui peuvent influencer le choix entre acquisition et joint-venture quand une entreprise d’un pays émergent s’implante dans un autre pays émergent.

22Premièrement, l’implantation dans un autre pays émergent se fait plus dans une logique d’exploitation que d’exploration (Wright et al., 2005). Lorsqu’une entreprise d’un pays émergent s’internationalise par une acquisition, la motivation est plutôt exploratoire dans le but d’accéder à des actifs stratégiques (Deng et Yang, 2015), et non dans un but d’exploitation. Pour Nielsen (2010), une implantation par alliance stratégique peut avoir deux motivations. Quand il s’agit d’exploiter des ressources, l’alliance stratégique sert principalement à entrer sur un marché et à améliorer son expérience internationale. Cependant, quand la motivation est exploratoire, les alliances stratégiques peuvent aider l’entreprise a développer une stratégie globale, une organisation globale ou internationaliser sa chaîne de valeur (Nielsen, 2010).

23Deuxièmement, Hernandez et Nieto (2015) montrent que quand une entreprise investit dans un pays avec un niveau réglementaire moins développé que le pays d’origine, elle a tendance à préférer des modes d’entrée avec un niveau d’engagement plus bas que dans le cas d’une implantation dans un pays dont les institutions sont plus développées. Cette idée est également défendue par Meyer, Estrin, Bhaumik et Peng (2009) qui affirment que les entreprises préfèrent les joint-ventures lorsqu’elles s’implantent dans des pays à faible environnement institutionnel en raison de risques et coûts accrus liés aux fusions-acquisitions dans ces pays.

24Enfin, il a été montré que le niveau d’incertitude du pays hôte impacte négativement le niveau d’engagement (De Beule et al., 2014). Quand une entreprise d’un pays émergent s’implante dans un autre pays émergent le niveau d’incertitude serait plus bas que dans le cas d’une entrée dans un pays développé (De Beule et al., 2014), car ces entreprises ont l’habitude des environnements institutionnels instables (Wright et al., 2005).

25Il semble donc difficile de se prononcer sur le mode d’entré privilégié par des entreprises des pays émergents qui s’implantent dans un autre pays émergent. En effet, le premier argument conduit à penser qu’une entreprise visant à exploiter à l’étranger des compétences acquises n’aurait pas intérêt à procéder par acquisition alors que, selon le deuxième argument, elle pourrait dans ce cas préférer les joint-ventures. A l’inverse, le troisième argument va plutôt dans le sens des acquisitions.

26La théorie ne débouche pas sur un consensus. Cela nous amène à poser l’hypothèse que les entreprises des pays émergents n’ont pas de mode d’entrée privilégié lorsqu’elles s’implantent dans un autre pays émergent et qu’elles peuvent choisir aussi bien une acquisition qu’une joint-venture.

Hypothèse 2 : Lorsqu’une entreprise indienne s’implante dans un pays émergent, sa propension à acquérir une entreprise dans ce pays est identique à sa propension à investir dans une joint-venture avec une entreprise de ce pays.

2.3. L’impact de la distance institutionnelle sur le choix des modes d’entrée

27Les firmes peuvent s’implanter dans des pays proches ou plus distants du pays d’origine du point de vue des institutions. Cette distance peut également avoir une influence notable sur le mode d’entrée choisi. Le niveau de développement institutionnel impacte l’attractivité d’un pays, en tant que pays hôte ou pays domestique, pour des activités des entreprises multinationales (Dunning et Lundan, 2008). La prise en compte croissante de la théorie institutionnelle dans le champ de la stratégie et du management international a amené à prendre davantage en considération l’impact de cette distance institutionnelle sur les choix stratégiques (Chiao, Yu et Peng, 2009 ; Kostova, 1999), et en particulier sur les choix de localisation (Conti, Parente, et de Vasconcelos, 2016) et le choix des modes d’entrée (Estrin, Baghdasaryan et Meyer, 2009 ; Harzing et Pudelko, 2016), notamment dans le cas des pays émergents (Xu et Shenkar, 2002).

28Kostova (1999) définit la distance institutionnelle comme la différence entre les profils institutionnels de deux pays. Le profil institutionnel de chaque pays est calculé à partir de trois dimensions qui constituent son environnement institutionnel ; dimensions réglementaire, normative et cognitive (Scott, 1995). La dimension réglementaire correspond aux lois et à la réglementation (Scott, 1995). La dimension normative fait référence aux valeurs et normes chez les individus (Scott, 1995). Ces valeurs et normes vont définir ce qu’il convient de faire et la façon de le faire (Kostova, 1999). Enfin, la dimension cognitive reflète les structures cognitives et les connaissances sociales partagées par la population d’un pays (Kostova, 1997).

29De nombreuses mesures de la distance institutionnelle ont été utilisées dans la recherche. Le modèle CAGE (Ghemawat, 2001) prend en compte quatre dimensions de la distance entre pays : culturelle, administrative, géographique et économique. D’autres chercheurs ont opéré une distinction importante entre les distances formelle et informelle (Estrin et al., 2009) dans la lignée de la classification des institutions de North (1990). Pour Dunning et Lundan (2008) un système institutionnel n’est analysé complètement que si on prend en compte les institutions formelles et informelles. Les institutions formelles sont celles qui fixent les règles qui s’appliquent aux interactions entre les acteurs économiques (North, 1990), alors que les règles informelles sont des contraintes qui ne sont pas formellement codifiées, mais qui sont enchâssées dans les normes, valeurs et croyances de la société. La distance formelle recouvre donc des différences dans les institutions gouvernementales, les systèmes bancaires ou encore les systèmes éducatifs. Les institutions formelles peuvent favoriser certaines stratégies et en limiter d’autres (Arslan et Larimo, 2011). La distance institutionnelle informelle mesure elle les différences de cultures, de valeurs, de normes et d’état d’esprit (Marchand, 2015). Ainsi, si la distance formelle peut évoluer au cours du temps, la distance informelle est plus stable car les institutions informelles sont intimement liées aux comportements et aux modes de pensée (North, 1990).

30Le tableau ci-dessous (tableau 1) présente les principaux articles qui ont étudié l’impact de la distance institutionnelle sur le choix des modes d’entrée des entreprises. Ces recherches confirment l’existence de cet impact. Toutefois, elles ont surtout porté sur l’internationalisation des entreprises de pays développés. Il a été montré que les entreprises ont tendance à préférer des modes d’entrée nécessitant un niveau d’engagement plus faible lorsque cette distance est forte (Zhao, Luo et Suh, 2004), et en particulier que les entreprises préfèrent les alliances aux acquisitions lorsque la distance institutionnelle (Hitt, 2016), ou la distance culturelle (Kogut et Singh, 1988), est importante. En effet, plus la distance institutionnelle est forte, plus il est difficile pour de nouveaux entrants d’accéder à des ressources et des compétences enchâssées dans des organisations existantes (De Beule et al., 2014 ; Hennart, 2012).

31Toutefois, plus récemment, certains ont mentionné l’importance de prendre en compte la direction de cette distance (Hernandez et Nieto, 2015 ; van Hoorn et Maseland, 2016). Quand une entreprise investit dans un pays dont les institutions sont plus stables et plus développées, l’impact de la distance sera différent que dans le cas inverse où elle s’implante dans un pays où elles sont plus faibles et plus instables. On peut donc penser que l’impact de la distance institutionnelle est différent lorsque l’on prend en compte la stratégie d’une entreprise d’un pays développé ou d’un émergent. Une forte distance institutionnelle peut signifier dans le premier cas l’implantation dans des pays émergents, caractérisés par des vides institutionnels et dans le deuxième l’implantation dans des pays aux institutions plus stables et plus performantes. Ainsi, une entreprise d’un pays développé qui pénètre un pays émergent va se trouver confrontée à des coûts de transaction élevés et à un risque élevé sur les droits de propriété. Dans le cas inverse, une entreprise d’un pays émergent ne rencontre pas de tels risques. Il est donc important d’étudier de façon précise l’impact de la distance institutionnelle sur le choix des modes d’entrée dans le cas spécifique des pays émergents.

32La distance institutionnelle peut donc avoir un effet direct sur le choix des modes d’entrée. On peut penser que les arguments précédents s’appliquent tout à fait dans le cas d’un pays émergent comme l’Inde, ce qui conduit à formuler l’hypothèse suivante :

Hypothèse 3 : Lorsqu’une entreprise indienne s’implante dans un pays étranger, plus la distance institutionnelle avec ce pays est forte, plus sa propension à acquérir une entreprise dans ce pays est faible.

33Cependant, si l’on considère des couples « pays d’origine émergent x pays hôte », on ne peut se contenter d’affirmer que cette distance est faible lorsque le pays hôte est un autre pays émergent, et qu’elle est forte lorsque le pays hôte est un pays développé. En effet, il peut y avoir de fortes différences de distance institutionnelle entre deux couples « pays d’origine émergents x pays hôte émergent » ou deux couples « pays d’origine émergent x pays hôte développé ». Cela amène à compléter l’analyse de l’effet de la distance institutionnelle sur le choix du mode d’entrée en différenciant le cas où l’entrée se fait dans un pays émergent du cas où elle se fait dans un pays développé.

34Lorsqu’elle s’implante dans un pays développé, une entreprise d’un pays émergent a comme objectif principal l’acquisition de ressources stratégiques (Deng et Yang, 2015 ; Meyer, 2015 ; Buckley et al., 2016a). Elle vise principalement à acquérir des technologies et des marques qui lui font défaut pour s’imposer sur les marchés mondiaux. Dans ce cas, procéder par acquisition est la manœuvre stratégique privilégiée (Rabbiosi et al. 2012), et l’on peut penser que la distance institutionnelle n’a pas d’impact sur cette préférence. Même dans le cas d’une forte distance institutionnelle, l’entreprise va privilégier les acquisitions.

Hypothèse 4 : Lorsqu’une entreprise indienne s’implante dans un pays développé, la distance institutionnelle avec ce pays n’a pas d’impact sur le choix de mode d’entrée de l’entreprise.

35Qu’en est-il lorsqu’une entreprise d’un pays émergent s’implante dans un autre pays émergent ? Dans ce cas, elle a surtout pour objectif d’exploiter des ressources et compétences qu’elle a déjà développées (Wright et al., 2005). Ceci s’explique par le fait que ces ressources et compétences sont plus facilement exploitables dans un contexte institutionnel proche de celui de son pays d’origine (Wright et al., 2005). Dans ce cas, la distance institutionnelle pourrait avoir un impact plus important car la stratégie peut être mise en œuvre indifféremment par une alliance stratégique ou une acquisition. Ce sont donc des considérations d’ordre plus opérationnelles qui vont conduire au choix du mode d’entrée.

36Par ailleurs, la recherche a montré qu’une forte distance institutionnelle est associée à un niveau d’incertitude plus élevé, ce qui favorise des modes d’entrée impliquant un niveau d’engagement plus bas (De Beule et al., 2014), comme les alliances stratégiques (Hitt, 2016). A l’inverse, si le niveau institutionnel du pays d’origine et du pays hôte sont proches, les entreprises vont préférer un niveau d’engagement plus élevé (Xu et Shenkar, 2002). Un niveau de distance institutionnelle bas rend également plus facile l’intégration d’une entreprise cible (Kostova, 1999). On peut donc penser que lorsqu’une entreprise d’un pays émergent s’implante dans un pays de même type, elle privilégie les acquisitions lorsque la distance institutionnelle est faible et les alliances internationales lorsque cette distance est forte.

Hypothèse 5 : Lorsqu’une entreprise indienne s’implante dans un pays émergent, la distance institutionnelle avec ce pays a un impact négatif sur sa propension à acquérir une entreprise dans ce pays.

Tableau 1 : L’impact de la distance sur le choix des modes d’entrée

Article

Contexte

Méthodologie

Résultats

Dimensions de la distance

Echantillons

Données

Méthode de recherche

Estrin, Baghdasaryan et Meyer (2009)

Impact de la distance institutionnelle et de la distance des ressources humaines sur les stratégies internationales d’entrée des entreprises sur les marchés émergents

Distance institutionnelle (formelle et informelle) (North, 1990) et la distance des ressources humaines

861 observations (769 observations utilisables)

Enquête des investisseurs étrangers en Egypte, en Hongrie, en Inde, en Pologne, en Afrique du Sud et au Vietnam

Quantitatif (régression logistique binominale)

Pour les primo-investisseurs, la distance institutionnelle formelle conduit à des investissements Greenfield. L’impact de la distance institutionnelle informelle est curvilinéaire

Arslan et Larimo (2011)

Impact de la distance institutionnelle sur le choix de mode d’entrée des entreprises finlandaises (Greenfield versus acquisitions)

Distance institutionnelle formelle versus informelle (North, 1990)

343 opérations par 121 entreprises industrielles de 1990 à 2006

Données secondaires (bases de données, rapports annuels)

Quantitatif (régression logistique binominale)

Un niveau de distance institutionnelle formelle conduit à une préférence pour les acquisitions tandis qu’une forte distance de institutionnelle informelle conduit à une préférence pour les investissements Greenfield

Ang et al. (2015)

Les effets d’interaction des différences institutionnelles sur les acquisitions et les alliances stratégiques des entreprises des pays émergents

Dimensions cognitive, normative et régulative de la distance institutionnelle (Scott, 1995)

673 acquisitions et alliances internationales des entreprises industrielles de six pays émergents de 1995 à 2008

Données secondaires (SDC Platinum)

Quantitatif (régression logistique)

Les entreprises des pays émergents imitent les entreprises locales lors de leur entrée sur les marchés étrangers

Herandez et Nieto (2014)

Impact de la distance institutionnelle régulative sur les décisions de mode d’entrée internationales en incluant l’ampleur et la direction de la distance

Distance institutionnelle régulative

10 560 opérations internationales par des entreprises européennes en 2008

Données secondaires ("Internationalisation of European SMEs, Europea, Commission, DG Enterprise and Industry", enquête de 2010)

Quantitatif (Analyse multiniveau)

Lorsque la distance institutionnelle réglementaire entre le pays domestique et le pays hôte est positive les entreprises ont tendance à préférer les modes d’entrée avec un niveau de participation plus élevé. Un niveau de distance régulative négative conduit à privilégier les modes d’entrée plus souples

Brouthers et Brouthers (2000)

Impact de la distance institutionnelle et culturelle et des coûts de transaction sur le choix de mode d’entrée des entreprises japonaises sur le marché des pays européens occidentals

Variables du context institutionnel : montant d’investissement relatif, intensité technologique Variables du context culturel : distance hiérarchique, aversion au risque, masculinité/feminité, individualisme (Hofstede, 1980)

136 operations (greenfield and acquisitions) from 1980 to 1994

Données secondaire du rapport JETRO (Japan External Trade Organization)

Quantitatif (régression logistique binominale)

Les variables institutionnelles montant de l’investissement, intensité technologique et expérience internationales sont significativement liées au mode d’entrée choisis par les entreprises. Pour les variables culturelles, seulement le taux de croissance du marché est significatif. Les variables culturelles de Hofstede n’impactent pas le choix de mode d’entrée des entreprises

Demirbag et al. (2009)

Impact des variables institutionnelles, des variables liées à la transaction et à l’entreprise sur le niveau de participation des entreprises turques dans leurs filiales étrangères

Contraintes politiques, distance culturelle, distance linguistique, infrastructure du savoir

522 filiales internationales des entreprises turques de 1990 à 2006

Données secondaires (Turkish General Directorate of Banking and Exchange (GDBE))

Quantitatif (régression logistique binominale)

Les variables institutionnelles sont importantes pour expliquer la prise de participation dans les filiales étrangères turques. Aucun support trouvé pour la distance culturelle.

Kogut et Singh (1988)

Impact de la culture sur les choix de mode d’entrée sur le marché américain des entreprises étrangères

Distance culturelle

228 entrées sur le marché américain par des entreprises étrangères de 1981 à 1985

Données secondaires du ministère de commerce américain

Quantitatif (régression logit multinominale)

Lorsque la distance culturelle entre deux pays est élevée, les entreprises ont une préférence pour les joint-ventures aux acquisitions

3. Méthodologie

37La recherche a porté sur des opérations d’internationalisation d’entreprises indiennes sur une longue période. Nous présentons dans cette partie la nature de l’échantillon, les sources de données, ainsi que les variables qui ont été utilisées pour tester les hypothèses de la recherche.

3.1. Contexte et données

38L’objectif de la recherche est de mieux comprendre l’internationalisation des entreprises des pays émergents et de déterminer l’influence de la distance institutionnelle et du choix du pays hôte sur les modes d’entrée choisis. Les recherches conduites dans le contexte des pays émergents sont rendues complexes par le niveau élevé d’hétérogénéité entre ces pays (Thite, Wilkinson, Budwar, et Mathews, 2016). C’est pour cette raison que nous avons décidé de nous focaliser sur un seul pays émergent ; l’Inde. L’Inde est l’une des plus grandes puissances économiques mondiale qui investit de plus en plus à l’étranger. En 2015, le stock des investissements directs à l’étranger des entreprises indiennes était de 17 milliards de dollars, en augmentation de 5 milliards de dollars depuis 2010 (Cnuced, 2017). Les opérations internationales des entreprises indiennes, en majorité des entreprises privées, connaissent un des taux de réussite les plus élevés des pays BRIC (Cnuced, 2010).

39L’échantillon utilisé est constitué des acquisitions et des joint-ventures réalisées par des entreprises indiennes cotées sur la période 2004-2013. Nous avons voulu considérer une période suffisamment longue pour disposer d’un nombre suffisant d’observations et avons opté pour la période de dix ans, la plus récente sur laquelle il était possible de disposer de toutes les données nécessaires à la recherche. Les opérations étudiées sont celles réalisées sur la période par les entreprises de l’index Indien S&P CNX 500 qui représente environ 95 % de la capitalisation boursière indienne. Nous avons privilégié des entreprises cotées pour lesquelles le développement international est un enjeu important. Il est également possible de disposer pour ce type d’entreprises de l’ensemble des données nécessaires au test de nos hypothèses.

40Notre échantillon comprend 487 opérations (acquisitions et joint-ventures) réalisées par 135 entreprises indiennes dans 83 pays étrangers. Cependant, du fait de l’absence des données de certaines entreprises, notre échantillon final est constitué de 457 opérations, dont 188 réalisées dans d’autres pays émergents et 269 dans des pays développés.

41Les données proviennent des bases SDC Platinum et InFinancials, ainsi que des rapports annuels des entreprises. La base de données SDC Platinum a été fréquemment utilisée par les chercheurs en stratégie et management international qui travaillent sur les acquisitions et alliances stratégiques (Elango et Pattnaik, 2007 ; Li et Ferreira, 2008 ; Deng et Yang, 2015). La variable à expliquer étant binaire (acquisition ou joint-venture) des régressions logistiques ont été utilisées pour expliquer les choix de modes d’entrée par la distance institutionnelle et le type de pays hôte.

3.2. Mesures

3.2.1. Variable Dépendante

42Le choix du mode d’entrée, joint-ventures internationales versus acquisitions internationales, est la variable à expliquer pour tester les hypothèses qui ont été formulées. Dans la base de données SDC Platinum une joint-venture internationale est définie comme une opération dans laquelle deux entreprises ou plus contribuent à la création d’une nouvelle entité à l’étranger. Nous avons choisi les opérations dans lesquelles une entreprise indienne a signé un accord de joint-venture avec une entreprise étrangère à l’étranger. Une acquisition internationale est, dans SDC Platinum, considérée comme une opération dans laquelle une entreprise achète au minimum 5 % du capital d’une entreprise à l’étranger1. Sur notre échantillon, dans 85 % des cas, la prise de participation est supérieure à 50 % et 56 % des opérations sont des acquisitions totales. La variable est binaire et nous utilisons un codage où 1 représente les acquisitions internationales et 0 représente les joint-ventures internationales.

3.2.2. Variables Indépendantes

  • 2 http://www.heritage.org/index/

43Trois variables explicatives sont utilisées : (i) la distance institutionnelle formelle, (ii) la distance institutionnelle informelle et (iii) le type de pays hôte (développé ou émergent). La distinction entre les deux types de distance institutionnelle s’inscrit dans la lignée des travaux de North (1990) dans lesquels une distinction est opérée entre les institutions formelles et informelles. Pour les mesures, la méthodologie appliquée par Estrin et al. (2009) est utilisée. La distance institutionnelle formelle (tableau 2) est mesurée à partir de l’indice de liberté économique tiré de Heritage Foundation2, et la distance institutionnelle informelle est calculée à partir des dimensions culturelles de Hofstede (Hofstede, 2001 ; Hofstede et Minkov, 2010).

44De façon plus précise, l’indice de liberté économique est composé de plusieurs facteurs tels que les droits de propriété, l’absence de corruption, la fiscalité, les dépenses du gouvernement, la liberté d’entreprise, la liberté du travail, la liberté monétaire, la liberté du commerce, la liberté d’investissement et la liberté financière. Chaque facteur est noté de 0 à 100. Pour calculer la distance institutionnelle formelle entre l’Inde et le pays hôte nous avons calculé la différence en valeur absolue entre la somme des scores des deux pays. Un des avantages de cet indice est qu’il est disponible pour chaque année de notre étude. Nous avons donc pu utiliser la valeur de la distance institutionnelle formelle de l’année de l’opération.

Tableau 2 : Valeur des indicateurs de distance formelle

Image 10000000000003B1000004E5E3EDABE8.jpg

45L’indice d’Hofstede (2001), qui utilise quatre dimensions ; la distance hiérarchique, l’individualisme, la masculinité, et l’aversion au risque (Hofstede, 2001) est très souvent utilisé dans la littérature pour mesurer la distance institutionnelle informelle (Estrin et al., 2009 ; Harzing et Pudelko, 2016). Cet indice a été révisé en 2010 (Hofstede et Minkov, 2010) et deux dimensions supplémentaires ont été incluses : l’orientation à long terme et l’indulgence. C’est l’indice contenant les six dimensions qui a été privilégié dans cette recherche. La distance institutionnelle informelle entre le pays d’hôte et l’Inde a été calculée en utilisant la formule développée par Kogut et Singh (1988), formule la plus utilisée dans la littérature pour calculer la distance informelle (Harzing et Pudelko, 2016). Nous avons utilisé la distance institutionnelle de 2010 pour la distance institutionnelle informelle. En effet, si la distance formelle peut varier très rapidement, la distance informelle est extrêmement stable dans le temps (North, 1990). Les institutions informelles façonnent les comportements et les façons de penser (North, 1990), et des siècles peuvent être nécessaires pour les faire évoluer (Hitt, 2016).

46La troisième variable indépendante, la nature du pays hôte, est une variable binaire prenant la valeur de 1 si l’opération se déroule dans un pays développé et la valeur de 0 si l’opération se déroule dans un pays émergent. Comme mentionné précédemment, nous avons utilisé la classification de la Cnuced pour chacun des pays hôtes des opérations.

Tableau 3 : Variables

Image 10000000000003B1000002A100575325.jpg

3.2.3. Variables de contrôle

47Nous introduisons dans notre modèle des variables de contrôle afin de ne pas biaiser l’estimation du choix entre acquisition et joint-venture. Tout d’abord, nous contrôlons l’effet du levier financier défini comme le ratio de la dette financière sur les fonds propres. En effet, la structure de la dette d’une entreprise peut influer sur ses décisions d’investissement (Tong, Reuer et Peng, 2008). Deuxièmement, nous contrôlons l’impact de l’expérience de l’entreprise que nous mesurons par son âge (nombre d’années écoulées entre sa création et l’opération étudiée), mesure est couramment utilisée dans la littérature (Buckley et Hashai, 2014 ; Chittoor, Sarkar, Ray et Aulakh, 2009). Troisièmement, nous contrôlons l’effet de la taille des entreprises que nous mesurons par leur chiffre d’affaires net (Filatotchev, Jackson et Nakajima, 2013 ; Gaur et Kumar, 2009). La taille peut avoir un impact direct sur les stratégies, les grandes entreprises disposant souvent de ressources plus importantes pour de nouveaux investissements (Tong et al., 2008). Quatrièmement, nous contrôlons l’effet de l’industrie puisque le niveau technologique des industries peut avoir une influence sur les modes d’entrée choisis (Hagedoorn et Narula, 1996). Nous utilisons la classification proposée par l’OCDE et classons les secteurs dans deux catégories ; haute technologie et faible technologie. Enfin, nous contrôlons l’effet de l’année de l’opération.

4. Modèles et résultats

48Les modèles testés, les résultats des analyses de données conduites et le degré de validité de chacune des hypothèses sont présentés dans cette partie. La variable dépendante étant binaire, il convient d’utiliser des régressions logistiques (Hair, Black, Babin et Anderson, 2014). Pour tester les liens entre les variables et détecter des risques de multicolinéarité, nous avons tout d’abord dressé une matrice de corrélations pour les variables indépendantes. Cette matrice (tableau 4) répertorie toutes les corrélations par paires. Mise à part des corrélations élevées (Hair et al., 2014) entre les variables « Distance Institutionnelle Informelles » et « Distance Institutionnelle Formelles » et « Distance Institutionnelle Informelle et Formelle » et « Pays hôte » les autres variables ne semblent pas présenter de risque de colinéarité (Hair et al., 2014). Cela est confirmé par le calcul des scores VIF (variance inflation factor), que nous avons effectué pour toutes les variables. La valeur la plus élevée étant de 1,62, bien inférieure au seuil de 10 au-dessus duquel des problèmes peuvent être suspectés (Hair et al., 2014).

Dans le modèle de régression logistique, le coefficient de régression estime la probabilité qu’une opération soit une acquisition et pas une joint-venture. Une valeur positive signifie que la variable indépendante accroît la probabilité que l’opération soit une acquisition. Nous utilisons une régression logistique avec l’équation suivante :

Image 10000000000001310000002FBFB643F2.jpg

Yi est la variable dépendante, Xi est le vecteur des variables indépendantes pour l’observation i , a représente l’ordonnée à l’origine and B est le vecteur des coefficients de régression (Larimo et Arslan, 2013).

Tableau 4 : Matrice des corrélations

Image 10000000000003B1000001365E99E36B.jpg

Tableau 5 : Modèles de régression

Image 10000000000003B1000002EB41B8D753.jpg

49Les résultats des régressions sont mentionnés dans le tableau 5. Quatre modèles différents ont été utilisés. Le modèle 1 est le modèle de base, n’incluant que les différentes variables de contrôle. La valeur du Khi-deux montre que ce modèle est explicatif et significatif (p < 0,01). Cependant, seule la variable « taille de l’entreprise » est significative (B = - 0,24, p < 0,01), avec un effet négatif sur les acquisitions, contrairement aux attentes.

50Le modèle 2 inclut les distances formelles et informelles et le type de pays hôte. Ce modèle a un fort pouvoir explicatif (Khi-deux significatifs, p < 0,01). Le R² de Nagelkerke du modèle 2 est de 16,48 %, supérieur de 10,58 points à celui du modèle l.

51Ce modèle montre que la nature du pays hôte impacte le choix de mode d’entrée. Lorsqu’une entreprise d’un pays émergent s’implante dans un pays développé elle a plus de probabilités d’y s’implanter par une acquisition que par une joint-venture (B = 1,56, p < 0,01), ce qui valide notre première hypothèse. Cependant, lorsqu’elle va dans un autre pays émergent, nous ne trouvons pas de préférence pour les acquisitions par rapports aux joint-ventures. Ce résultat valide notre deuxième hypothèse. Concernant la distance institutionnelle, nous montrons que seule la distance institutionnelle informelle impacte le choix de mode d’entrée des entreprises des pays émergents (B = - 0,86, p < 0,01). Nos résultats indiquent que la distance institutionnelle informelle impacte négativement la propension d’une entreprise d’un pays émergent à s’internationaliser à travers d’une acquisition par rapport à une joint-venture, validant partiellement notre troisième hypothèse.

52Afin de répondre aux hypothèses 4 et 5 nous avons divisé notre échantillon dans deux sous-groupes : opérations dans des pays développés et opérations dans d’autres pays émergents. Notre modèle 3 est centré sur les opérations dans des pays développés et le modèle 4 sur les opérations dans d’autres pays émergents. Les deux modèles ont des valeurs de Khi-deux significatives, ce qui montre un bon pouvoir explicatif. Les Nagelkerke R² sont 14,77 % et 10,85 % respectivement. Cela indique que le modèle 3 a une qualité de prédiction supérieure à celle du modèle 4.

53Le modèle 3 montre que la distance institutionnelle informelle impacte négativement la propension des entreprises des pays émergents à s’implanter par des acquisitions plutôt qu’en passant par des joint-ventures (B = - 0,91, p < 0,01). Ce même résultat est trouvé dans le modèle 4 (B = - 0,85, p < 0,01), qui teste l’impact de la distance institutionnelle sur les opérations dans d’autres pays émergents. On montre que la distance institutionnelle informelle impacte négativement la propension à s’internationaliser par des acquisitions par rapport aux joint-ventures. Ces résultats invalident notre hypothèse 4 et confirment partiellement notre hypothèse 5.

54Les quatre modèles montrent des taux de sensibilité élevé (leur capacité à prédire correctement les acquisitions) avec des valeurs de 100 %, 97,1 %, 100 % et 95 % respectivement. Cependant, les niveaux de spécificité (leur capacité à prévoir correctement les joint-ventures) des modèles sont faibles avec des valeurs de 3 %, 16 %, 4 % et 24 %. Ainsi, tous les modèles ont de bonnes capacités à prédire le choix des acquisitions mais pas les joint-ventures.

55L’influence de certaines variables de contrôle mérite d’être présentée. Notre modèle de référence indique que plus l’entreprise est grande, plus est faible la probabilité de s’implanter par le biais d’une acquisition. L’introduction des mesures de distance institutionnelle et le « pays hôte » accroît la qualité du modèle. Les résultats montrent que la distance institutionnelle informelle a un impact négatif sur le choix des acquisitions comme mode d’entrée. Cependant, la variable « pays hôte » montre que les entreprises des pays émergents ont une préférence pour les acquisitions quand elles vont dans un pays développé. Notre modèle 2 montre que dans les années récentes les entreprises ont plus tendance à procéder par des acquisitions. Cela pourrait être expliqué par le fait que les entreprises ont acquis plus d’expérience à l’international ce qui faciliterait l’entrée par un mode d’entrée avec un niveau d’engagement plus élevé. Cet impact ressort également dans notre modèle 3 qui se focalise sur l’entrée par les entreprises des pays émergents dans des pays développés, mais pas dans le modèle 4 qui centre sur les opérations dans d’autres pays émergents. Cependant, dans le cas d’une entrée dans un autre pays émergent nous constatons que la taille de l’entreprise a un impact négatif sur sa propension à procéder par acquisition.

5. Discussion

56La plupart des hypothèses de la recherche sont validées. Il convient donc de replacer les résultats obtenus dans le cadre de la littérature existante sur cette question et d’en préciser la portée pour la théorie et la pratique.

57L’impact de la distance institutionnelle sur les choix stratégiques des entreprises, et notamment sur les modalités d’implantation à l’étranger, a été largement étudié dans la littérature en management international. Cependant, la majorité de ces études ont adopté le point de vue des entreprises des pays développés (Brouthers et Brouthers, 2000 ; López-Duarte et García-Canal, 2002). Le rôle croissant des entreprises des pays émergents dans les marchés mondiaux amène à penser que d’autres recherches sont nécessaires pour comprendre leurs modes d’entrée sur les marchés étrangers. Il apparaît également nécessaire de compléter cette analyse en prenant en compte la nature du pays hôte.

58Dans cet article, nous soutenons qu’il convient de considérer conjointement la distance institutionnelle et le choix du type de pays hôte en prenant le cas des opérations à l’étranger des entreprises indiennes.

59La recherche confirme tout d’abord que la nature du pays hôte influence les choix qui sont faits par les entreprises indiennes en termes de modes d’entrée. Lorsqu’elles décident de s’implanter dans un pays développé, elles optent plus fréquemment pour des acquisitions alors que lorsqu’elles s’implantent dans un pays émergent, elles choisissent aussi bien une acquisition qu’une alliance. L’utilisation des acquisitions pour pénétrer les marchés développés est cohérente avec les objectifs des entreprises des pays émergents : accéder rapidement aux marchés, aux technologies et aux marques. Ce choix peut aussi s’expliquer par la maturité de ces marchés qui contraint les entreprises à procéder par acquisition pour y prendre des parts significatifs (Yip, 1982). On peut également penser que ces acquisitions sont une question de fierté nationale (Hope et al., 2011). L’une des difficultés que rencontrent les entreprises des pays émergents lorsqu’elles souhaitent s’implanter dans des pays développés par le biais de joint-ventures, est de trouver des partenaires potentiels. Cela est principalement lié aux écarts de compétences techniques et marketing dont elles souffrent par rapport à leurs homologues des pays les plus avancés (Rabbiosi et al., 2012). Ce problème de cible potentielle se pose beaucoup moins dans le cas d’une acquisition, même si elles peuvent manquer d’expérience pour gérer des acquisitions dans des pays développés (Meyer et Peng, 2016). En revanche, lorsqu’elles s’implantent dans d’autres pays émergents, elles n’ont pas de préférences entre acquisitions et joint-ventures. Dans ce cas, ce sont donc d’autres facteurs qui expliquent le choix de mode d’entrée. Ces facteurs peuvent être liés aux objectifs précis de l’opération, à la nature de l’entreprise cible ou à d’autres formes de distances entre les pays, et notamment la distance institutionnelle entre les deux pays.

60La recherche montre également que plus la distance institutionnelle informelle entre le pays d’origine et le pays hôte est forte, plus la propension à procéder par acquisition est faible. Le résultat est le même que celui trouvé dans les recherches portant sur les entreprises des pays développés (Kogut et Singh, 1988 ; Zhao et al., 2004). Ainsi, que l’entreprise qui s’internationalise soit issue d’un pays développé ou d’un pays émergent, elle va préférer un mode d’engagement plus faible, moins risqué, lorsque la distance institutionnelle est forte. De plus, il est plus difficile dans le cas d’une forte distance institutionnelle de tirer parti des compétences dont dispose une entreprise rachetée dans le cadre d’une acquisition (De Beule et al., 2014 ; Hennart, 2012). Toutefois, ce résultat est lié au rôle joué par la distance informelle, la distance formelle n’ayant pas d’effet sur le choix du mode d’entrée. Ainsi, ce sont davantage les différences de normes, de valeurs entre les pays plus que celles liées aux règles économiques qui détournent les entreprises des acquisitions et leur font préférer les alliances.

61On pourrait s’interroger sur la cohérence de ces deux premières séries de résultats, puisqu’ils indiquent d’une part qu’une entreprise indienne préfère les acquisitions lorsqu’elle pénètre un pays développé, et d’autre part qu’elle privilégie les alliances lorsqu’elle décide de s’installer dans un pays avec lequel la distance institutionnelle est forte. En effet, la littérature considère comme acquis que, dans le contexte d’un pays émergent une forte (faible) distance institutionnelle signifie le plus souvent l’entrée dans un pays développé (émergent). En réalité, cela n’est pas systématiquement le cas et les choses sont plus complexes. En 2014, par exemple, la distance institutionnelle formelle entre l’Inde et Oman était de 11,3, entre l’Inde et l’Espagne de 11,5, et entre l’Inde et la Hongrie de 11,7. Pourtant, si l’Inde et Oman sont considérés comme des pays émergents, l’Espagne et la Hongrie sont bien des pays développés ! En d’autres termes, ce n’est pas parce que la distance entre les pays A et B, d’une part, et les pays A et C d’autre part, sont les mêmes que B et C sont des pays similaires. On peut donc affirmer qu’il est nécessaire de prendre en compte les deux variables que sont le type de pays hôte et la distance institutionnelle pour expliquer correctement les choix des modes d’entrée.

62Nous nous sommes donc finalement intéressés à l’impact spécifique de la distance institutionnelle selon que l’entreprise d’un pays émergent s’implante dans un pays du même type ou dans un pays développé, puisque les objectifs sont bien différents. Les résultats de la recherche indiquent que, dans les deux cas, plus la distance institutionnelle est forte, plus la propension à procéder par acquisition est faible relativement à la propension à investir dans une alliance internationale. Contrairement à nos attentes, la distance institutionnelle joue le même rôle que les pays hôtes soient émergents ou développés. Il semble donc que cette distance institutionnelle a un impact très fort par rapport à celui de la motivation intrinsèque de l’opération.

6. Conclusion

63Il est important à la fois pour les chercheurs et les managers d’avoir une meilleure connaissance et compréhension du comportement stratégique des entreprises des pays émergents. Si les managers des entreprises des pays émergents cherchent à améliorer la performance de leurs opérations l’étranger, les gestionnaires des pays développés ont besoin de mieux comprendre les manœuvres de ces nouveaux géants qui sont des concurrents de plus en plus sérieux. Pour les chercheurs, il est important d’étudier la distance institutionnelle dans la mesure où ce concept n’a pas suffisamment été étudié dans différents contextes. Il y a une différence notable entre l’entrée d’une entreprise d’un pays développé dans un pays émergent et une entreprise d’un pays émergent entrant dans un pays développé. Même si le niveau de la distance institutionnelle est le même dans les deux cas, les motivations sont totalement différentes, ce qui implique la nécessité de prendre en compte la nature même du pays d’implantation. L’objectif de cette recherche était donc d’améliorer notre compréhension de l’impact de la distance institutionnelle et du pays hôte sur le choix des modes d’entrée des entreprises de pays émergents.

64Les résultats de l’étude empirique montent globalement que la nature du pays hôte et la distance institutionnelle ont un impact sur le choix de mode d’entrée dans un pays étranger. La recherche démontre qu’il est nécessaire d’utiliser conjointement les deux variables (type de pays hôte et distance institutionnelle) pour bien comprendre le choix effectué par des entreprises des pays émergents. Cela constitue l’apport principal de cette recherche puisqu’elle montre que la distance institutionnelle et le type de pays hôte ne mesurent pas les mêmes facteurs, même si les chercheurs ont tendance à penser que l’entrée dans un pays à forte distance institutionnelle dans le cas d’une entreprise d’un pays émergent implique l’entrée dans un marché développé et vice versa. De plus, la recherche indique que les entreprises n’ont pas les mêmes stratégies d’implantation lorsqu’elles s’implantent dans un pays développé et dans un pays émergent. Cela corrobore l’idée de motivations différentes selon le pays de destination des investissements et constitue un autre apport de cette recherche.

65Cette recherche présente toutefois plusieurs limites. Premièrement, le fait de se concentrer sur les entreprises d’un seul pays peut conduire à un problème de validité externe. Il serait donc intéressant de reproduire cette analyse dans d’autres pays émergents. Deuxièmement, la variable « expérience d’acquisition » aurait pu être utilisée comme variable de contrôle. En effet, il a été montré que l’expérience d’acquisition internationale par les entreprises des pays émergents pouvait favoriser certains types d’acquisitions (Rabbiosi et al., 2012). Malheureusement, nous n’avons pas pu accéder à cette donnée pour la plupart des entreprises de notre échantillon. C’est la raison pour laquelle nous avons utilisé l’âge de l’entreprise pour mesurer l’expérience. Troisièmement, une autre limite rencontrée provient de la base de données SDC Platinum. En effet, toute prise de participation supérieure à 5 % est considérée comme une acquisition. Ce seuil de 5 % est fréquemment utilisé dans la littérature en gouvernance d’entreprise pour identifier les détenteurs de blocs d’actions (block-holders). En effet, les chercheurs ont démontré qu’une part de capital de 5 % est suffisante pour avoir une influence significative sur l’entreprise (Gomez-Mejia, Tosi et Hinkin, 1987). Des situations assez différentes peuvent se retrouver dans la base de données, même si la très grande majorité des opérations (85 %) rapportées dans notre base sont des prises de participations à plus de 50 %. Quatrièmement, la législation du pays hôte peut également impacter le choix d’entrée des entreprises étrangères (Harzing and Pudelko, 2016). Certains pays, comme la Chine, ont obligé les entreprises étrangères de certains secteurs à former des joint-ventures avec des entreprises locales afin de s’installer dans le pays. Il serait intéressant de prendre en compte cette variable en limitant l’étude à des secteurs pour lesquels les entreprises ont systématiquement le choix entre différents modes d’entrée. Cependant, nous n’avons pas pu avoir accès aux données concernant ces réglementations pour l’ensemble des 83 pays hôtes, des secteurs et des années pris en compte dans la recherche. Enfin, même si le construit de la distance institutionnelle a été largement utilisé dans la littérature sur les stratégies internationales (Brouthers et Brouthers, 2000 ; Estrin et al, 2009), il a été critiqué pour être trop simpliste (Hernandez et Nieto, 2015 ; Zaheer, Schomaker et Nachum, 2012 ; Harzing et Pudelko, 2016), et ne permet pas de mettre en évidence la façon dont les facteurs spécifiques aux pays peuvent influer sur les modes d’entrée. Afin de pallier cette difficulté, nous avons ajouté ici la catégorie des pays hôtes des investissements à l’étranger. Cependant, nous sommes conscients des limites de cette mesure : les deux catégories – pays émergents et pays développés – restent hétérogènes. Affiner la classification des pays hôtes est donc également une voie prometteuse pour de futures recherches sur les raisons sous-jacentes au choix de telle ou telle modalité d’entrée.

Haut de page

Bibliographie

Arslan A. et Larimo J. (2011), « Greenfield Investments or Acquisitions : Impacts of Institutional Distance on Establishment Mode Choice of Multinational Enterprises in Emerging Economies », Journal of Global Marketing, 24(4), p. 345–356.

Brouthers K.D. et Brouthers L.E. (2000), « Acquisition or Greenfield Start-up? Institutional, Cultural and Transaction Cost Influences », Strategic Management Journal, 21(1), p. 89–97.

Buckley P.J. et Hashai N. (2014), « The Role of Technological Catch up and Domestic Market Growth in the Genesis of Emerging Country based Multinationals », Research Policy, 43(2), p. 423–437.

Buckley P.J., Munjal S., Enderwick P., et Forsans N. (2016a), « Cross-border Acquisitions by Indian Multinationals: Asset Exploitation or Asset Augmentation? », International Business Review, 25 (4), p. 986 – 996.

Buckley P.J., Munjal S., Enderwich P., et Forsans N. (2016b), « The Role of Experiential and Non-Experiential Knowledge in Cross-border Acquisitions: The Case of Indian Multinational Enterprises », Journal of World Business, 51, p. 675 – 685.

Castañer X. et Genç M.E. (2011), « Expanding to Institutionally Different Countries: Reasons, Firm International Experience, and Entry Mode Choice », in T. Das (Ed), Strategic Alliances in a Globalizing World, City University of New York, p. 1–26.

Chen P-L. (2013), « Modes of Foreign Direct Investment and Intellectual Property Rights Protection: Wholly-owned or Joint Venture? Firm-level Evidence from Taiwanese Multinational Manufacturing Enterprises », Review of International Economics, 21(3), p. 549–561.

Chiao Y-C., Yu C-M. J. et Peng J-T. (2009), « Partner Nationality, Market-focus and IJV Performance: A Contingent Approach », Journal of World Business, 44(3), p. 238–249.

Chittoor R., Sarkar M., Ray S. et Aulakh P.S. (2009), « Third-World Copycats to Emerging Multinationals: Institutional Changes and Organizational Transformation in the Indian Pharmaceutical Industry », Organization Science, 20(1), p. 187–205.

Cnuced (2010), Investing in a low-carbon economy. The World Investment Report, New York and Geneva: United Nations Publications.

Cnuced (2015), Reforming International Investment Governance. The World Investment Report, New York and Geneva: United Nations Publications.

Cnuced (2017), Investment and the digital economy. The World Investment Report, New York and Geneva: United Nations Publications.

Conti C.R., Parente R. et de Vasconcelos F.C. (2016), « When Distance does not Matter: Implications for Latin American Multinationals », Journal of Business Research, 69(6), p. 1980–1992.

Cuervo-Cazurra A. et Genç M. (2008), « Transforming Disadvantages into Advantages: Developing-country MNEs in the least Developed Countries », Journal of International Business Studies, 39(6), p. 957-979.

De Beule F., Elia S. et Piscitello L. (2014), « Entry and Access to Competencies abroad: Emerging Market Firms versus Advanced Market Firms », Journal of International Management, 20(2), p. 137–152.

Demirbag M., Tatoglu E. et Glaister K.W. (2009), « Equity-based Entry Modes of Emerging Country Multinationals: Lessons from Turkey », Journal of World Business, 44(4), p. 445–462.

Deng P. et Yang M. (2015), « Cross-border Mergers and Acquisitions by Emerging Market Firms: A Comparative Investigation », International Business Review, 24(1), p. 157–172.

Dunning J. et Lundan S. (2008), « Institutions and the OLI paradigm of the Multinational Enterprise », Asia Pacific Journal of Management, 25, p. 573 – 593.

Elango B. et Pattnaik C. (2007), « Building Capabilities for International Operations Through Networks: A Study of Indian Firms », Journal of International Business Studies, 38(4), p. 541–555.

Estrin S., Baghdasaryan D. et Meyer K.E. (2009), « The Impact of Institutional and Human Resource Distance on International Entry Strategies », Journal of Management Studies, 46(7), p. 1171–1196.

Filatotchev I., Jackson G. et Nakajima, C. (2013), « Corporate Governance and National Institutions: A Review and Emerging Research Agenda », Asia Pacific Journal of Management, 30, p. 965–986.

Gaur A.S. et Kumar V. (2009), « International Diversification, Business Group Affiliation and Firm Performance: Empirical Evidence from India », British Journal of Management, 20(2), p. 172–186.

Gaur A.S. et Lu J.W. (2007), « Ownership Strategies and Survival of Foreign Subsidiaries: Impacts of Institutional Distance and Experience », Journal of Management, 33(1), p. 84–110.

Ghemawat P. (2001), « Distance Still Matters », Harvard Business Review, Fall, p. 137-147.

Gomez-Mejia L., Tosi H. et Hinkin T. (1987), « Managerial Control, Performance, and Executive Compensation », Academy of Management Journal, 30, p. 51-70.

Guillén M.F. et García-Canal E. (2009), « The American Model of the Multinational Firm and the “New” Multinationals from Emerging Economies », Academy of Management Perspectives, 23(2), p. 23–35.

Hagedoorn J. et Narula R. (1996), « Choosing Organizational Modes of Strategic Technology Partnering: International and Sectorial Differences », Journal of International Business Studies, 27(2), p. 265-284.

Hair J., Black W., Babin B. et Anderson R. (2014), Multivariate Data Analysis. Pearson New International Edition, Pearson Education Limited.

Harzing A. et Pudelko M. (2016), « Do We Need to Distance Ourselves from the Distance Concept? Why Home and Host Country Context Might Matter More Than (Cultural) Distance », Management International Review, 56(1), p. 1 – 34.

Hennart J-F. et Reddy S. (1997), « The Choice between Mergers, Acquisitions and Joint Ventures: The Case of Japanese Investors in the United States », Strategic Management Journal, 18(1), p. 1–12.

Hennart J-F. (2012), « Emerging Market Multinationals and the Theory of the Multinational Enterprise », Global Strategy Journal, 2(3), p. 168–187.

Hernandez V. et Nieto M.J. (2015), « The Effect of the Magnitude and Direction of Institutional Distance on the Choice of International Entry Modes », Journal of World Business, 50(1), p. 122–132.

Hitt M.A. (2016), « International Strategy and Institutional Environments », Cross Cultural and Strategic Management, 23(2), p. 206–215.

Hitt M.A., Dacin T., Levitas E., Arregle J-L. et Borza A. (2000), « Partner Selection in Emerging and Developed Market Context: Resource-Based and Organizational Learning Perspectives », Academy of Management Journal, 43(3), p. 449–467.

Hofstede, G. (2001), Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations, Sage.

Hofstede G.et Minkov M. (2010), « Long- versus Short-term Orientation: New Perspectives », Asia Pacific Business Review, 4, 493 – 504.

Hope O-K., Thomas W. et Vyas D. (2011), « The Cost of Pride: Why do Firms from Developing Countries Bid Higher? », Journal of International Business Studies, 42(1), p. 128–151.

Jindra B., Hassan S. et Cantner U. (2016), « What Does Location Choice Reveal about Knowledge-seeking Strategies of Emerging Market Multinationals in the EU? », International Business Review, 25, p. 204 – 220.

Khanna T. et Palepu K. (2010), « Emerging Giants Competing at Home: How Emerging Market-Based Companies Can Build Competitive Advantage at Home. Winning in Emerging Markets: A Road Map for Strategy and Execution », Harvard Business Press.

Kogut B. et Singh H. (1988), « The Effect of National Culture on the Choice of Entry Mode », Journal of International Business Studies, 19(3), p. 411–432.

Kostova T. (1997), « Country Institutional Profiles: Concept and Measurement », Academy of Management Proceedings, p. 180 - 184.

Kostova T. (1999), « Transnational Transfer of Strategic Organizational Practices: A Contextual Perspective », Academy of Management Review, 24(2), p. 308–325.

Larimo J. et Arslan A. (2013), « Determinants of Foreign Direct Investment Ownership Mode Choice: Evidence from Nordic Investments in Central and Eastern Europe », Journal for East European Management Studies, 18(2), p. 232–263.

Lebedev S., Peng M.W., Xie E. et Stevens C. E. (2014), « Mergers and Acquisitions in and out of Emerging Economies », Journal of World Business, 50(4), p. 651–662.

Li D. et Ferreira M.P. (2008), « Partner Selection for International Strategic Alliances in Emerging Economies », Scandinavian Journal of Management, 24(4), p. 308–319.

Liou R-S., Chao M. et Yang M. (2016), « Emerging Economies and Institutional Quality: Assessing the Differential Effects of Institutional Distance on Ownership Strategy », Journal of World Business, 51, p. 600–611.

López-Duarte C. et García-Canal E. (2002), « The Effect of Firm and Host Country Characteristics on the Choice of Entry Mode: Empirical Evidence from Spanish Firms », Journal of Management and Governance, 6, p. 153–168.

Luo Y. et Tung R. (2007), « International Expansion of Emerging Market Enterprises: A Springboard Perspective », Journal of International Business Studies, 38(4), p. 481–498.

Luo Y., et Zhang H. (2016), « Emerging Market MNEs: Qualitative Review and Theoretical Directions », Journal of International Management, 22, p. 333 – 350.

Madhok A. et Keyhani M. (2012), « Acquisitions as Entrepreneurship: Asymmetries, Opportunities, and the Internationalization of Multinationals from Emerging Economies », Global Strategy Journal, 2(1), p. 26–40.

Marchand M. (2015), « When the South Takes Over the North: Dynamics of Up-Market Integrations by Emerging Multinationals », M@n@gement, 18(1), p. 31–53.

Mathews J.A. (2006); « Dragon Multinationals: New Players in 21st Century Globalization », Asia Pacific Journal of Management, 23(1), p. 5–27.

Meschi P-X. et Riccio E.L. (2008), « Country Risk, National Cultural Differences between Partners and Survival of International Joint Ventures in Brazil », International Business Review, 17(3), p. 250–266.

Meyer K.E. (2015), « What is “Strategic Asset Seeking FDI”? », The Multinational Business Review, 23(1), p. 57–66.

Meyer K.E., Estrin S., Bhaumik S.K. et Peng M.W. (2009), « Institutions, Resources, and Entry Strategies in Emerging Economies », Strategic Management Journal, 80, p. 61–80.

Meyer K.E. et Peng M.W. (2016), « Theoretical Foundations of Emerging Economy Business Research », Journal of International Business Studies, 47(1), p. 3–22.

Nielsen B.B. (2010), « Strategic Fit, Contractual, and Procedural Governance in Alliances », Journal of Business Research, 63(7), p. 682–689.

Nielsen B.B. et Gudergan S. (2012), « Exploration and Exploitation Fit and Performance in International Strategic Alliances », International Business Review, 21(4), p. 558–574.

North D. (1990), Institutions, Institutional change and economic performance, Cambridge University Press.

Osland G., Taylor C. et Zou S. (2001), « Selecting International Modes of Entry and Expansion », Marketing Intelligence and Planning, 19(3), p. 153-161.

Pogrebnyakov N. et Maitland C.F. (2011), « Institutional Distance and the Internationalization Process: The Case of Mobile Operators », Journal of International Management, 17(1), p. 68–82.

Prahalad C.K. (2002), « Strategies for the Bottom of the Economic Pyramid: India as a Source of Innovation », Reflections, 3(4), p. 6-17.

Prevot F. et Meschi, P-X. (2006), « Evolution on an international joint venture: The Case of a French – Brazilian joint venture », Thunderbird International Business Review, 48(3), p. 297–319.

Rabbiosi L., Elia S. et Bertoni F. (2012), « Acquisitions by EMNCs in Developed Markets: An Organisational Learning Perspective », Management International Review, 52(2), p. 193–212.

Scott W.R. (1995), Institutions and Organizations, Thousand Oaks, Calif.: Sage.

Thite M., Wilkinson A., Budwar P. et Mathews J. (2016), « Internationalization of Emerging Indian Multinationals: Linkage, Leverage and Learning (LLL) Perspective », International Business Review, 25, p. 435 – 443.

Tong T.W., Reuer J. J. et Peng M.W. (2008), « International Joint Ventures and the Value of Growth Options », Academy of Management Journal, 51(5), p. 1014–1029.

van Hoorn A. et Maseland R. (2016), « How Institutions Matter for International Business: Institutional Distance Effects versus Institutional Profile Effects », Journal of International Business Studies, 47(3), p. 374–381.

Wan W.P. (2005), « Country Resource Environments, Firm Capabilities, and Corporate Diversification Strategies », Journal of Management Studies, 42(1), p. 161–182.

Wright M., Filatotchev I., Hoskisson R.E. et Peng M.W. (2005), « Strategy Research in Emerging Economies: Challenging the Conventional Wisdom », Journal of Management Studies, 42, p. 1–33.

Xu D. et Shenkar, O. (2002), « Institutional Distance and the Multinational Enterprise », Academy of Management Review, 27(4), p. 608–618.

Yamakawa Y., Peng M.W., et Deeds D.L. (2008), « What Drives New Ventures to Internationalize from Emerging to Developed Economies? », Entrepreneurship Theory and Practice, 1(972), p. 59–83.

Yip G. (1982), « Diversification Entry: Internal Development versus Acquisition », Strategic Management Journal, 3, p. 331-345.

Zaheer S., Schomaker M.S. et Nachum L. (2012), « Distance without Direction: Restoring Credibility to a Much-loved Construct », Journal of International Business Studies, 43(1), p. 18–27.

Zhao H., Luo Y., et Suh T. (2004), « Transaction Cost Determinants and Ownership-based Entry Mode Choice: A Meta-analytical Review », Journal of International Business Studies, 35(6), p. 524–544.

Haut de page

Notes

1 http://asklib.library.hbs.edu/faq/47760/ ; http://library.princeton.edu/resource/3951

2 http://www.heritage.org/index/

Haut de page

Pour citer cet article

Référence électronique

Hanna Maria Dohlen Opsahl et Denis Lacoste, « L’influence des caractéristiques des pays hôtes sur le choix des modes d’entrée des entreprises indiennes », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], NS-2 | 2018, mis en ligne le 13 juillet 2018, consulté le 20 juillet 2018. URL : http://journals.openedition.org/fcs/2243 ; DOI : 10.4000/fcs.2243

Haut de page

Auteurs

Hanna Maria Dohlen Opsahl

Toulouse Business School/IAE Toulouse/Université de Toulouse

Denis Lacoste

Toulouse Business School/Université de Toulouse

Haut de page

Droits d’auteur

Tous droits réservés

Haut de page