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Comment les Born Global chinoises identifient-elles et développent-elles des opportunités de croissance à l’international ? Cas de la perspective de l’orientation entrepreneuriale

How Chinese Born Globals identify and develop international growth opportunities? A Case study from the perspective of entrepreneurial orientation
Simin Lin et Catherine Mercier-Suissa

Résumés

L’objectif de notre étude est d’examiner comment les Born Globals chinoises repèrent et saisissent des opportunités de croissance pour se développer à l’international. Nous cherchons à comprendre comment les opportunités internationales sont reconnues et développées dans les activités entrepreneuriales des Born Globals chinoises au cours de leur développement international. En abordant trois dimensions de l’orientation entrepreneuriale des Born Globals chinoises (innovation, proactivité et prise de risque), notre étude de cas montre que l’identification d’opportunités internationales est liée à l’innovation des Born Globals chinoises, tandis que le développement de ces opportunités internationales est lié à leur proactivité et à la prise de risque.

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Texte intégral

Introduction

1L’internationalisation des Born Globals a fait l’objet de travaux non seulement en Management International mais aussi en entrepreneuriat international au cours des deux dernières décennies. Ces travaux font ressortir les caractères distinctifs de l’internationalisation de ces entreprises, tels que l’expansion internationale précoce et rapide (Bell et al., 2003), l’utilisation croissante des réseaux (Lu et Beamish, 2001), le positionnement de ces entreprises sur des marchés de niche mondiaux (Knight, 2001), etc. Il y a eu longtemps un consensus autour du fait que la découverte, la création ou la poursuite de l’opportunité constituaient les éléments principaux de l’entrepreneuriat (par exemple, Shane et Venkataraman, 2000 ; Alvarez et al., 2013). Les chercheurs ont identifié des processus importants liés à l’identification (Grégoire et al., 2010, Busenitz et al., 2014) et au développement (Sarasvathy, 2001) des opportunités dans l’internationalisation des entreprises. Une perspective axée sur les opportunités est développée récemment par l’entrepreneuriat international (Maniera et al., 2014 ; Sarasvathy et al., 2014) mais ce champ mérite d’être approfondi et complété par de nouvelles études. Cependant la revue de la littérature sur l’internationalisation rapide des entreprises révèle que les études empiriques n’ont pas accordé suffisamment d’attention au phénomène de l’identification et du développement des opportunités dans le développement international des entreprises Born Globals (Chandra et al., 2009).

2Dans la littérature sur les Born Globals, le rôle majeur joué par les entrepreneurs a été souligné. Les études montrent que leurs attitudes envers l’internationalisation, leurs compétences managériales, ainsi que leur capacité à découvrir, évaluer et exploiter les opportunités d’affaires à l’étranger, impactent l’internationalisation de l’entreprise (Oviatt et McDougall, 2005). Toutefois, bien que l’identification et le développement des opportunités soient au cœur des études en Management international et en entrepreneuriat international (Busenitz et al., 2014, Oviatt et McDougall, 2005), la manière dont les entrepreneurs des Born Globals chinoises reconnaissent et se saisissent des opportunités dans l’internationalisation rapide de leurs entreprises n’a pas été spécifiquement étudié (Li et Zhou, 2009). En effet, la plupart des recherches empiriques sur l’internationalisation des Born Globals chinoises sont focalisées sur leur processus d’exportation ou sur l’utilisation des réseaux (Li et Zhou, 2009). C’est pourquoi nous proposons dans cette recherche d’étudier la manière dont les Born Global chinoises identifient et développent les opportunités internationales afin de compléter les études empiriques sur cette question et les études théoriques de l’entrepreneuriat international relatives aux opportunités internationales. Loriginalité de notre recherche repose sur le fait que nous nous focalisons sur le cas spécifique des Born Globals chinoises, qui de par la taille de leur marché domestique, infirment déjà ce que des auteurs comme Zhou et al. (2007) ont montré, à savoir que l’étroitesse du marché domestique était un des moteurs de l’internationalisation précoce des Born Globals. En outre, nous souhaitons compléter les modèles existants d’analyse des Born Globals, en étudiant plus précisement l’identification et le développement des opportunités internationales des Born Globals des pays émergents. Pour le faire, nous allons aborder cette question dans le cadre de l’orientation entrepreneuriale (Covin et al., 2006 ; Chandra et al., 2009).

3Ainsi, dans cet article, nous étudions trois aspects principaux de l’orientation entrepreneuriale (innovation, proactivité, et prise de risque) que l’on trouve dans les théories d’entrepreneuriat international afin d’explorer le processus de l’identification et du développement des opportunités internationales dans l’internationalisation des Born Globals chinoises. Nous cherchons à comprendre comment les entrepreneurs chinois reconnaissent et développent des opportunités internationales et comment ces opportunités internationales sont développées et exploitées du point de vue de la perspective de l’orientation entrepreneuriale. Dans une première partie nous allons présenter une revue de la littérature relative aux opportunités internationales dans l’internationalisation des entreprises Born Globals, et dans le cadre de l’entrepreneuriat international. Nous la complèterons par la présentation de travaux sur l’opportunité et l’orientation entrepreneuriale. La deuxième partie sera consacrée à la présentation de la méthodologie de la recherche et à l’étude de cas mutiples. Puis nous présenterons les résulats et les discuterons dans la troisième partie. Nous concluerons sur les limites et les apports de notre recherche.

1. Revue de la littérature

1.1. Les opportunités internationales dans l’internationalisation de la Born Global ou des entreprises Born globals

  • 1 Pour une revue de la littérature sur ce sujet voir l’article de Rialp et al. (2005).

4L’entreprise Born Global est définie comme « une organisation qui, depuis sa création, cherche à tirer un avantage concurrentiel significatif par l’utilisation des ressources et la vente des produits dans plusieurs pays » (Oviatt et McDougall 2005 ; Knight et Cavusgil, 2005). Différents cadres théoriques ont été développés pour étudier l’internationalisation des entreprises, tels que les modèles incrémentaux, l’approche par les réseaux, l’approche par les ressources, la gestion des connaissances,1 etc. (Rialp et al., 2005). Cependant, ces différents cadres, pris individuellement, ne permettent pas totalement d’expliquer l’émergence des Born Globals. Au cours des dernières décennies, la recherche sur l’émergence, l’évolution et la performance des Born Globals est devenue un sujet de plus en plus étudié dans la littérature sur l’entrepreneuriat international.

5L’intérêt porté à l’entrepreneuriat international a commencé avec les recherches sur les Born Globals (Oviatt et McDougall, 2005). L’entrepreneuriat international est un domaine interdisciplinaire combinant Management international et entrepreneuriat. Il est défini comme « la découverte, la promulgation, l’évaluation et l’exploitation des opportunités - à travers les frontières nationales - pour créer des biens et des services futurs » (Oviatt et McDougall, 2005). L’idée de « l’entrepreneuriat international » est mise en parallèle avec le concept de « Born Global » dans plusieurs recherches (McDougall et Oviatt, 2000 ; Chevalier 2001). Bien que certains chercheurs aient montré le lien existant entre les Born Globals et l’entrepreneuriat international (Autio, 2005 ; Oviatt et McDougall, 2005), il reste encore un certain nombre de sujets peu explorés dans la littérature en entrepreneuriat international sur les Born Globals, et plus particulièrement les Born Globals dans les pays émergents.

6Les recherches sur l’internationalisation des Born Globals dans l’entrepreneuriat international se sont focalisées sur l’analyse de la préparation de l’internationalisation, la compétence stratégique et l’acquisition de la technologie par les entreprises Born Globals (Knight, 2001). Plus récemment, certains chercheurs ont commencé à étudier l’opportunité internationale comme un élément important dans l’internationalisation des Born Globals (Peiris et al., 2012 ; Mainela et al., 2014). Bien que les opportunités internationales soient considérées comme des déclencheurs pour l’internationalisation accélérée des Born Globals - car la découverte d’opportunité est observée au début de leur internationalisation -, ces dernières sont encore traitées en tant qu’objet d’étude abstrait et complexe dans la littérature relative à l’entrepreneuriat international (Davidsson, 2015). Il nous apparait nécessaire de compléter les approches théoriques existantes en entrepreneuriat international pour expliquer le fonctionnement des opportunités internationales et les comportements des entreprises Born Globals qui en découlent. Nous comptons inscrire notre étude des opportunités internationales des Born Globals dans le champ de l’entrepreneuriat international, avec l’étude de l’orientation entrepreneuriale.

1.2. Les opportunités internationales dans le cadre de l’entrepreneuriat international

7Les opportunités sont souvent décrites comme un phénomène abstrait en raison de la complexité de leurs caractéristiques. Pour Sarasvathy et al. (2003), l’opportunité est « un ensemble d’idées, de croyances et d’actions qui permettent la création de biens et services futurs en l’absence de l’existence de marchés (pour ces biens et services) ». Selon Mainela et al. (2014), de nombreuses études ont présenté les opportunités sur les marchés internationaux comme déterminants de l’internationalisation, mais elles n’ont pas théorisé ces opportunités (De Clercq et al., 2005 ; Liu et al., 2008 ; Shaw et Darroch, 2004). L’opportunité internationale est souvent analysée comme étant une possibilité d’internationalisation plutôt qu’une opportunité entrepreneuriale (Mainela et al., 2014). Les auteurs ont noté que la recherche sur les opportunités entrepreneuriales pourrait être utilisée à son tour, en tant que fondement conceptuel, théorique, pour l’étude des opportunités internationales dans la littérature sur l’entrepreneuriat international.

8Wright et Ricks (1994) décrivent l’entrepreneuriat international comme un nouveau champ de recherche émergent qui comprend : (1) la comparaison des comportements entrepreneuriaux dans des pays et cultures différentes et (2) les comportements organisationnels de nature entrepreneuriale qui s’étendent au-delà des frontières nationales. A partir de ces deux aspects de l’entrepreneuriat international, trois grandes perspectives de l’entrepreneuriat international sont développées dans la littérature.

9La première perspective considère que l’entrepreneuriat international met l’accent sur l’exploitation des ressources, la création de valeur et la recherche de risques au travers d’une combinaison de comportements innovants, proactifs, et de prises de risques (McDougall et Oviatt, 2000). Cette perspective trouve son origine dans la littérature en management stratégique (Covin et Slevin, 1989 ; Miller, 1983). Elle suggère aussi que toutes les activités internationales sont entrepreneuriales du fait qu’elles ne peuvent se produire que par des pratiques qui exploitent des ressources, créent de la valeur et recherchent des risques.

10La deuxième perspective regarde l’entrepreneuriat international comme étant l’exploitation d’opportunités. Shane et Venkataraman (2000) définissent l’entrepreneuriat international comme une étude sur le « comment », le « par qui » et selon quelles opportunités les biens et les services sont découverts, évalués et exploités. Ils expliquent que l’entrepreneuriat international est composé de deux éléments, à savoir : les opportunités et les individus qui cherchent à en profiter. Pour les chercheurs qui s’inscrivent dans cette perspective, les opportunités peuvent être à l’origine de la création de nouvelles entreprises internationales.

11Dans la troisième perspective, l’entrepreneuriat international est perçu comme un processus de création et de découverte. Selon Baker et al. (2005), les opportunités ne sont pas des « phénomènes objectifs » qui peuvent exister en dehors d’une création subjective des personnes, lesquelles sont influencées par leur milieu social. Les opportunités peuvent être créées et découvertes. Ainsi, les personnes agissent et puis interprètent ce qu’elles ont créées, et parfois leurs créations sont des opportunités économiques. Dans cette perspective, l’entrepreneuriat international est la découverte, la création, l’évaluation et l’exploitation des opportunités au-delà des frontières nationales pour créer des biens et des services futurs (Oviatt et McDougall, 2005).

12Les auteurs ont présenté différentes typologies des opportunités internationales, parfois faisant référence aux entreprises Born Globals, parfois sans lien direct. Récemment, Mainela et al. (2014) ont construit leur typologie des opportunités sur deux affirmations de la nature de l’entrepreneuriat. La première affirmation met l’accent sur l’innovation et l’existence de nouvelles activités économiques dans l’entrepreneuriat (Schumpeter, 1934 ; Kirzner, 1973). Ainsi, ce qui constitue une opportunité serait principalement la nouveauté. La seconde affirmation décrit l’entrepreneuriat comme étant le fait de découvrir ou de créer des opportunités. Suite à ces deux affirmations de l’entrepreneuriat, Mainela et al. ont développé quatre conceptualisations différentes des phénomènes d’opportunités : l’opportunité d’innovation, l’opportunité d’arbitrage, la découverte d’opportunité, et la création d’opportunité.

13Dans leur étude, Di Gregorio et al. (2008) distinguent deux catégories d’opportunités : les opportunités liées à la combinaison de nouvelles ressources et les opportunités liées à la combinaison de nouveaux marchés. Le premier type d’opportunités implique le potentiel de la création de valeur en combinant les ressources dispersées à l’échelle internationale par le biais d’arrangements novateurs des facteurs stratégiques (par exemple, les ressources naturelles, la technologie de pointe brevetée, la main-d’œuvre hautement qualifiée). Les combinaisons de ressources peuvent également impliquer la mise en commun à l’international des compétences entrepreneuriales (par exemple, les personnes ayant de fortes capacités d’innovation, des connaissances précieuses accordant un avantage concurrentiel et l’accès aux réseaux importants) (Faroque, 2015). Le deuxième type d’opportunités consiste à introduire un produit ou un service particulier d’un pays vers un ou plusieurs autres pays. Selon Di Gregorio et al. (2008), deux phénomènes conceptuellement distincts pourraient être identifiés sur la base de ces deux types d’opportunités : la création d’entreprises internationales et l’internationalisation des entreprises nouvellement créées.

14Eckhardt et Shane (2003) ont, quant à eux, élaboré un cadre théorique pour conceptualiser l’action entrepreneuriale comme étant l’interaction entre les individus et les opportunités. Ils ont défini les opportunités entrepreneuriales comme « les situations dans lesquelles les nouveaux produits, services, matières premières, marchés et méthodes d’organisation peuvent être introduites par la formation de nouveaux moyens, buts, ou relations moyens-buts ». Le rôle fondamental de l’opportunité est déjà reconnu dans l’entrepreneuriat international, qui est centré sur l’identification et l’exploitation des opportunités (Zahra et al., 2005 ; Oviatt et McDougall, 2005, Busenitz et al., 2014). Au cours de l’internationalisation des Born Globals, les entrepreneurs sont ceux qui identifient les opportunités et les exploitent en déployant les ressources qu’ils possèdent pour construire de nouvelles affaires commerciales. Les fondateurs des Born Globals sont capables d’identifier les opportunités se trouvant au-delà de leur marché intérieur (McDougall et al., 1994, Faroque, 2015). A partir de la recherche d’Eckhardt et Shane (2003), nous pouvons conceptualiser l’émergence des Born Globals comme étant le résultat d’une action entrepreneuriale internationale visant à exploiter les opportunités internationales qui se posent dans un contexte international, soit par la combinaison de ressources transfrontalières, soit au travers des opportunités de marché.

1.3. Opportunité et orientation entrepreneuriale

15Dans le domaine de l’entrepreneuriat, l’identification d’opportunités est considérée comme un aspect clé du processus entrepreneurial (Shane et Venkataraman, 2000, Jones et al., 2011 ; George et al., 2014). De même, l’identification d’opportunités internationales est reconnue comme un élément important dans la compréhension de l’internationalisation des entreprises (Chandra et al, 2009 ; Johanson et Vahlne, 2009 ; Dimitratos et al., 2012 ; Oyson et Whittaker, 2015). Cette reconnaissance a suscité un intérêt récent sur la façon dont les entrepreneurs identifient et exploitent de nouvelles opportunités internationales (Chandra et al., 2009 ; Johanson et Vahlne, 2009).

16Le processus du développement d’opportunité inclut l’identification, l’évaluation et le développement d’opportunités. Ce processus de développement est cyclique et interactif : l’entrepreneur peut évaluer des opportunités à plusieurs reprises et à différents stades de développement. L’évaluation peut également conduire à l’identification d’opportunités supplémentaires ou à l’ajustement de la découverte initiale (Oyson et Whittaker, 2015). L’internationalisation des Born Globals est un processus entrepreneurial qui dépend, en particulier, des caractéristiques des entrepreneurs, de leur orientation stratégique et de leur volonté de gérer l’entreprise dans un environnement de complexité et d’incertitude (George et al., 2014). Un certain nombre de caractéristiques liées aux entrepreneurs des Born Globals a été identifié, parmi lesquelles l’orientation entrepreneuriale représente une dimension importante, qui influence le développement international des Born Globals (Freeman et Cavusgil, 2007 ; Jones et al., 2011 ; George et al., 2014).

17L’orientation entrepreneuriale fait référence à l’orientation stratégique de l’entreprise. Elle représente l’ensemble des politiques et des pratiques qui constituent la base des décisions et des actions entrepreneuriales. L’orientation entrepreneuriale peut ainsi être considérée comme le processus construisant la stratégie entrepreneuriale, par lequel les principaux décideurs élaborent la vision stratégique, planifient l’objectif organisationnel, et créent l’avantage concurrentiel de l’entreprise (Dimitratos et al., 2012). Le dirigeant ou la direction de l’entreprise, ayant une appétence pour l’entrepreneuriat, cherchent activement à repérer les changements potentiels de l’environnement, ceci afin de prendre des risques calculés, basés sur les opportunités provenant des nouvelles technologies, des nouveaux marchés ou des nouveaux modes de fonctionnement (Lumpkin et Dess, 1996 ; Zaefarian et al., 2015). Lumpkin et Dess (1996) ont montré la complexité des relations existant entre l’orientation entrepreneuriale et la performance de l’entreprise, suggérant que les études sur celles-ci sont spécifiques à chaque contexte. Autrement dit, la relation entre l’orientation entrepreneuriale et la performance de l’entreprise est subordonnée à l’environnement extérieur ainsi qu’aux processus internes de l’entreprise.

18Selon la conceptualisation de Miller (1983), trois dimensions de l’orientation entrepreneuriale sont identifiées et souvent utilisées par les autres chercheurs (Covin et Slevin, 1989 ; Covin et al., 2006), à savoir : l’innovation, la prise de risque et la proactivité. En prenant appui sur le travail de Miller, Lumpkin et Dess ont proposé deux dimensions supplémentaires pour l’orientation entrepreneuriale : l’agressivité concurrentielle et l’autonomie. Plusieurs études ont examiné l’orientation entrepreneuriale dans les entreprises qui s’internationalisent, mais elles n’ont pas traitées clairement la question de l’identification et du développement d’opportunités impliqués dans l’orientation entrepreneuriale. Par exemple, Acs et al. (2001) considèrent l’innovation comme l’enjeu de l’entrepreneuriat international et les entreprises internationalisées seraient celles qui possèdent la capacité de découvrir et de saisir les opportunités d’innovation.

19Dimitratos et al. (2010) considèrent l’attitude proactive à l’égard des opportunités comme une connaissance ou une compétence entrepreneuriale qui favorisent les PME à l’ international. Di Gregorio (2005) note que les opportunités entrepreneuriales sont plus importantes lorsque les conditions du marché sont imprévisibles par nature. Mais la connaissance des risques du marché international peut inhiber les activités entrepreneuriales internationales. Dans ces études, les trois dimensions de l’orientation entrepreneuriale sont discutées séparément avec le phénomène de l’identification et du développement d’opportunités. Dès lors, Chandra et al. (2009) suggèrent qu’il est nécessaire d’étudier le rôle des opportunités dans la recherche en entrepreneuriat international. Par exemple : Comment les opportunités sont découvertes, créées et exploitées au sein des PME ayant des ressources limitées. Or ces questions ne sont pas suffisamment abordées, jusqu’à présent, dans les études en entrepreneuriat international.

20Selon Tan (2007), les changements qui surviennent dans les systèmes économiques peuvent provoquer un changement au niveau de l’orientation entrepreneuriale de l’entreprise. Plusieurs chercheurs (Zhou et al., 2005 ; Teng, 2007, Zhao et al., 2011, Faroque 2015) ont expliqué, alors que les économies en transition réforment leurs systèmes économiques centralement planifiés vers un système d’économie de marché plus ouvert, les entreprises de ces économies disposent d’une orientation entrepreneuriale plus forte pour changer leurs orientations stratégiques. Elles apprennent les « best practices » mondiales et développent des innovations technologiques, dans le but de renforcer leur compétitivité sur les marchés concurrentiels et de pouvoir ainsi mieux répondre aux demandes des clients. L’orientation entrepreneuriale est alors considérée comme un facteur déterminant de la performance de l’entreprise, dans les économies émergentes (Luo et Tung, 2007 ; Zhao et al., 2011, Faroque 2015).

21Concernant l’environnement externe, l’orientation entrepreneuriale a été largement étudiée dans le contexte des économies développées, tandis que ce type de recherche l’est beaucoup moins dans les économies émergentes (Luo et al., 2005 ; Zhou et Li, 2007). Contrairement aux pays des économies développées et en tant qu’économie émergente, la Chine se caractérise par des structures organisationnelles diverses et les chercheurs ne peuvent pas facilement présumer que les pratiques occidentales sont universelles et s’appliquent à ce pays. (Tang et al., 2008). Le concept de l’orientation entrepreneuriale en Chine mérite d’être étudié, car l’environnement institutionnel de la Chine offre un contexte intéressant pour examiner et affiner la compréhension de : « Comment l’orientation entrepreneuriale influence l’internationalisation des Born Globals chinoises » (Bruton et Ahlstrom, 2003).

22L’objectif de notre étude est donc d’examiner l’identification et le développement d’opportunités internationales dans la perspective de l’orientation entrepreneuriale. Parmi les cinq dimensions de l’orientation entrepreneuriale, nous nous focalisons sur les trois dimensions principales : innovation, proactivité et prise de risques. Ces trois dimensions sont souvent considérées comme les facteurs les plus importants de l’entrepreneuriat et parfois même ils qualifient les qualités entrepreneuriales (Miller, 2011). En outre, ces trois dimensions sont décrites comme les moteurs de l’entrepreneuriat mais n’ont pas été concrètement examinées (Miller, 2011). Ainsi, nous choisissons de nous concentrer sur ces trois dimensions pour étudier les opportunités dans l’internationalisation des Born Globals chinoises. Nous cherchons à comprendre comment les opportunités internationales sont reconnues et exploitées dans les activités entrepreneuriales par les Born Globals chinoises dans leur internationalisation. En abordant les trois dimensions principales de l’orientation entrepreneuriale des Born Globals chinoises, cet article devrait contribuer à avoir une meilleure compréhension des opportunités internationales et des activités entrepreneuriales guidées par ces opportunités dans l’internationalisation des Born Globals chinoises.

23En résumé, dans le tableau 1 ci-dessous nous proposons une synthèse des différents concepts utilisés afin de résumer les éléments constitutifs de notre ancrage théorique. Ainsi, la première colonne (Définition) permet de donner des définitions de ces éléments à partir des travaux académiques de référence. La deuxième colonne (Opportunité Internationale) nous permet d’expliquer ces éléments en fonction de l’orientation internationale. Dans la dernière ligne du tableau, nous présentons ainsi les limites actuelles des travaux scientifiques (le « gap » dans la littérature) concernant à la fois les éléments que nous avons définis et l’opportunité internationale.

Tableau 1 : Tableau synthétique récapitulant l’articulation théorique

Définition

Opportunité Internationale

Born Global

Une organisation qui, depuis sa création, cherche à tirer un avantage concurrentiel significatif par l’utilisation des ressources et la vente des produits dans plusieurs pays (Oviatt et McDougall 2005 ; Knight et Cavusgil, 2005).

La durée entre la création de l’entreprise et la première entrée sur le marché étranger est inférieure à trois ans (y compris pour les activités d’exportation et d’importation) (Rennie, 1993 ; Knight et Cavusgil, 1996) ;

Au moins 25 % des ventes totales sont réalisées à l’étranger (Madsen et al., 2000 ; Kandasaami et Huang, 2000).

Déclencheurs pour l’internationalisation accélérée des Born Globals

La découverte d’opportunité est observée au début de l’internationalisation des Born Globals (Oviatt et McDougall, 2005)

L’émergence des Born Globals est le résultat d’une action entrepreneuriale internationale visant à exploiter les opportunités qui se présentent à l’international, soit par la combinaison de ressources transfrontalières soit par des opportunités de marché (Eckhardt et Shane, 2003 ; Faroque, 2015).

Entrepreneuriat International

La découverte, la promulgation, l’évaluation et l’exploitation des opportunités - à travers les frontières nationales - pour créer des biens et des services futurs (Oviatt et McDougall, 2005).

Le rôle fondamental de l’opportunité est déjà reconnu dans l’entrepreneuriat international, qui est centré sur l’identification et l’exploitation des opportunités (Zahra et al., 2005 ; Oviatt et McDougall, 2005, Jones et al., 2011 ; Busenitz et al., 2014).

La recherche d’opportunités entrepreneuriales peut être utilisée en tant que fondement conceptuel, théorique pour l’étude des opportunités internationales dans la littérature sur l’entrepreneuriat international (Mainela et al., 2014).

Orientation Entrepreneuriale

L’orientation entrepreneuriale représente une dimension importante, influençant le développement international des Born Globals (Freeman et Cavusgil, 2007 ; George et al., 2014).

Il existe cinq dimensions de l’orientation entrepreneuriale : l’innovation, la proactivité, la prise de risque, l’agressivité concurrentielle et l’autonomie (Miller, 1983 ; Lumpkin et Dess, 1996).

L’innovation est l’enjeu de l’entrepreneuriat international et les entreprises internationalisées ont la capacité de découvrir et de saisir les opportunités d’innovation (Acs et al.,2001).

L’attitude proactive à l’égard des opportunités est comme une connaissance ou compétence entrepreneuriale qui favorise les PME à l’international (Dimitratos et al.,2010).

La connaissance du risque de marché international peut inhiber les activités entrepreneuriales internationales (Di Gregorio, 2005).

Opportunité

Un ensemble d’idées, de croyances et d’actions qui permettent la création de biens et services futurs en l’absence de l’existence de marchés (pour ces biens et services) (Sarasvathy et al, 2003)

Déterminants de l’internationalisation (Mainela et al., 2014).

Deux catégories d’opportunités : les opportunités liées à la combinaison de nouvelles ressources et les opportunités liées à la combinaison de nouveaux marchés (Di Gregorio et al., 2008).

Deux phénomènes sur la base de deux types d’opportunités : la création d’entreprises internationales et le processus d’internationalisation des entreprises nouvellement créées (Di Gregorio et al.,2008).

« Gap » et limites des recherches existantes

L’Orientation Entrepreneuriale a été largement étudiée dans le contexte des économies développées, tandis que ce type de recherche l’est beaucoup moins dans les économies émergentes (Luo et al., 2005 ; Zhou et Li, 2007).

De nombreuses études ont discuté des opportunités sur les marchés internationaux comme déterminants de l’internationalisation, mais elles n’ont pas théorisé ces opportunités (De Clercq et al., 2005 ; Liu et al., 2008 ; Shaw et Darroch, 2004).

Les opportunités internationales sont encore traitées en tant qu’objet d’étude abstrait et complexe dans la littérature de l’entrepreneuriat international (Davidsson, 2015).

Les questions liées au rôle des opportunités ne sont pas suffisamment examinées jusqu’à présent dans les études en entrepreneuriat international. Par exemple, comment les opportunités sont découvertes, créées et exploitées au sein de PME ayant des ressources limitées. (Chandra et al., 2009)

2. Méthodologie de la recherche

24Compte tenu de l’insuffisance des recherches précédentes et de la complexité des phénomènes, nous adoptons une étude de cas multiples (comme l’ont réalisée Kontine et Ojala, 2011 ; Bell et al., 2003) pour obtenir une compréhension approfondie d’un contexte social particulier et pour recueillir des données riches sur ces cas qui nous permettront par la suite d’illustrer le phénomène par rapport à son contexte spécifique (Ghauri, 2004 ; Yin, 2003). La méthode d’étude de cas permet une enquête approfondie du phénomène inexploré avec des explications sur les relations de cause à effet (Eisenhardt et Graebner, 2007). Avec sa logique de réplication sur le phénomène en question, l’étude de cas permet aux chercheurs d’identifier les similitudes et les différences subtiles dans un groupe de cas (Eisenhardt, 1989 ; Yin, 2003).

25C’est pourquoi nous réalisons une analyse inter-cas sur six Born Globals situées dans la province du Zhejiang. Cette province, au sud-est de la Chine, a un développement économique soutenu. La province du Zhejiang est un modèle extraordinaire qui illustre la transition de la Chine d’une économie planifiée vers une économie orientée vers le marché. C’est une région aujourd’hui qui a des entrepreneurs riches, propriétaires d’actifs, des investisseurs et qui réalise des prouesses dans la fabrication de biens d’équipement. Les entrepreneurs de cette région sont également connus pour leur esprit d’entrepreneuriat et leur orientation internationale (Zou, 2007). Comme la plupart des PME dans la province du Zhejiang commencent à s’internationaliser dès leur création, les Born Globals sont légion dans cette région, et ce contexte est favorable pour l’objet de notre recherche (Zhou et al., 2007).

26Pour constituer notre échantillon qualitatif, nous avons contacté 100 PME sélectionnées de manière aléatoire à partir du « Zhejiang SME Directory » (« L’annuaire des PME du Zhejiang ») et 36 PME ont été identifiées comme Born Globals car elles correspondent aux deux critères des Born Globals, qui sont utilisés dans les études précédentes (Zhou et al., 2007 ; Zahara et al., 2000.) : (1) Une durée entre la création d’entreprise et la première entrée sur le marché étranger inférieure à trois ans (y compris les activités d’exportation et d’importation) (Rennie, 1993 ; Knight et Cavusgil, 1996) ; (2) Au moins 25 % des ventes totales réalisées à l’étranger (Madsen et al., 2000 ; Kandasaami et Huang, 2000).

27Parmi ces 36 Born Globals identifiées, nous avons choisi 6 Born Globals dans notre étude de cas. Ces 6 Born Globals ont été créées par les entrepreneurs chinois de la province du Zhejiang et sont détenues par des capitaux chinois. L’équipe de direction n’est composée que de cadres chinois. Notre échantillonnage était théorique et non statistique (Eisenhardt, 1989). Les Born Globals sélectionnées dans notre étude correspondent à trois critères : (1) elles opèrent dans les secteurs de main-d’œuvre importante qui caractérisent l’industrie chinoise ; (2) elles emploient moins de 250 employés et elles sont similaires en termes de la taille de l’entreprise et elles correspondent à la définition chinoise d’une PME (Sun, 2007) ; (3) elles appartiennent à différents secteurs industriels afin de maximiser les différences entre les observations. Une présentation synthétique des Born Globals étudiées est présentée dans le tableau 2.

Tableau 2 : Présentation de l’échantillon de l’étude de cas multiples

Entreprise

Effectifs

Ratio Export/C. A

Année de création

Activité

Type de secteur

(Classification faite dans l’Annuaire de Zhejiang)

ETQ

100

30%

2002

Fabrication d’étiquettes de types différents

Traditionnel

FIL

250

25%

2006

Fabrication de fils de viscose et de fils de rayonne

Traditionnel

PDT

100

40%

2004

Fabrication de pièces détachées et d’accessoires pour divers interrupteurs de haute tension

High-tech

TSU

200

25%

2005

Fabrication de tissus utilisés à l’intérieur des automobiles

Traditionnel

TRB

250

25%

2004

Fabrication de turbines à vapeur

High-tech

VTM

100

50%

2000

Développement et production de produits à base de Vitamine D3 avec des spécifications différentes

High-tech

28Le nombre de cas (entre 4 et 12) correspond à la recommandation d’Eisenhardt (1989) pour assurer des données suffisantes sans générer une surcharge ultérieure lors de l’analyse. L’étude de cas multiples nous a fourni une présentation riche et assez explicative de l’identification et du développement d’opportunités par ces Born Globals chinoises. Par la suite, dans le prolongement des quatre premiers cas sur les six choisis, les deux autres cas ont confirmé les résultats antérieurs. Bien que les entreprises appartiennent à différentes industries, les autres cas qui devaient nous fournir des résultats supplémentaires devenaient de moins en moins pertinents. Ceci indique une saturation théorique de données (Eisenhardt, 1989) et, par conséquent, nous avons décidé que six cas étaient suffisants dans cette étude.

29Nous avons utilisé de multiples sources d’information pour recueillir des données. Les données primaires ont été collectées directement sur le terrain, à partir d’entretiens individuels avec les dirigeants de chaque entreprise. En complément des données primaires, nous avons également collecté des donnés secondaires. Il s’agit essentiellement de documents internes (compte-rendu de réunions, notes de service, catalogues de produits, etc.) et externes (reportages de presse ou sur Internet) de l’entreprise.

30Nous avons interviewé les propriétaires-gestionnaires (entrepreneurs) et les cadres supérieurs (directeurs généraux, directeurs des affaires internationales, etc.) chargés des affaires internationales qui avaient été directement impliqués au début du processus de développement international de l’entreprise. Au total, 24 entretiens semi-structurés ont été menés avec deux informateurs de chaque entreprise. Les personnes interrogées ont d’abord été invitées à décrire leur entreprise et ses activités en général. Ensuite, elles ont été invitées à raconter le processus qu’elles ou l’entreprise ont suivi pour identifier, développer et exploiter les opportunités internationales. Elles ont également été invitées à décrire leurs activités internationales par rapport à la poursuite des opportunités internationales. Chaque entretien a été réalisé individuellement et a duré environ 90 minutes. Pour garder l’anonymat, nous ne divulguons pas les noms de ces entreprises. Les entretiens ont été réalisés et transcrits en chinois suivi d’un encodage et d’une traduction en français. Après le recueil des données qualitatives, nous avons utilisé la méthode d’analyse de contenu thématique comme méthode d’analyse des données qualitatives. Le tableau 3 présente la liste des acteurs interrogés lors de l’étude de cas, ainsi que le nombre d’entretiens réalisés sur les sites.

Tableau 3 : Synthèse des entretiens réalisés de l’étude de cas multiples

Entreprises

Activité

Acteurs interrogés

Nombre d’entretiens et durée de l’entretien

ETQ

Fabrication d’étiquettes de types différents

Le PDG

Le responsable commercial (RC)

2×1h30

1×1h30 + 1×1h

FIL

Fabrication de fils de viscose et de fils de rayonne

Le PDG

Le responsable export (RE)

2×1h30 + 1×1h

1×1h30

PDT

Fabrication de pièces détachées et d’accessoires pour divers interrupteurs pour la haute tension

Le directeur du Contrôle de Gestion (DCG)

Le responsable de la production (RP)

2×1h30

1×1h30 + 1×1h

TSU

Fabrication de tissus utilisés à l’intérieur des automobiles

Le Vice-Président (VP) 

Le responsable commercial (RC)

2×1h30 + 1×1h

1×1h30

TRB

Fabrication de turbines à vapeur

Le Directeur Général (DG)

Le responsable de la production (RP)

2×1h30

1×1h30 + 1×1h

VTM

Développement et production de produits à base de Vitamine D3 avec des spécifications différentes

Le Vice-Président (VP)

Le PDG

Le responsable export (RE)

2×1h30

1×1h

1×1h30

6 PME

13 personnes interviewées

27 entretiens soit un total de 22h30

31Les interviews ont permis de construire les études de cas détaillées qui retracent le processus international de l’identification et du développement d’opportunités par les Born Globals étudiées. Les descriptions sur l’entrée, la sélection et le développement du marché international fournies par les répondants ont été des sources importantes pour la compréhension des processus de l’identification et du développement d’opportunités des Born Globals chinoises, ainsi que pour apprécier leur orientation entrepreneuriale. En plus des entretiens, nous avons également examiné les documents internes de l’entreprise pour obtenir une vue systématique du développement international et des activités entrepreneuriales. Ces documents nous ont aidés à identifier les dimensions entrepreneuriales internationales des entreprises, qui sont liées au développement et à l’actualisation de l’opportunité internationale.

32Nous avons réalisé les analyses inter -cas pour identifier les tendances relatives aux processus de l’identification et du développement des opportunités internationales (Miles et Huberman, 2003). L’analyse et l’interprétation des données des cas sont basées sur les allers-retours entre les données empiriques et la théorie. L’analyse qualitative des données a été complétée par une série d’étapes, à savoir la catégorisation, l’abstraction, la comparaison et l’intégration. Voyons maintenant nos résultats et la discussion qui en découle.

3. Résultats et discussion

33Dans cette partie, nous allons présenter les résultats de notre étude de cas et nous discuterons du phénomène de l’identification et du développement d’opportunités internationales dans le cadre de l’orientation entrepreneuriale des Born Globals étudiées.

3.1. Innovation et identification d’opportunités internationales

34L’innovation est l’un des principaux moyens pour acquérir un avantage compétitif en répondant aux besoins du marché. Les dirigeants des Born Globals interrogés dans notre étude démontrent un fort intérêt pour l’innovation et cet intérêt est étroitement lié à leur identification d’opportunités internationales. L’innovation de produit et l’innovation de procédé sont identifiées dans l’internationalisation de ces Born Globals.

35L’innovation de produits consiste à inventer de nouveaux produits ou services, ou encore à diversifier ou personnaliser les produits et services existants (Martin et Tanguy, 2010). C’est le type d’innovation que nous avons le plus fréquemment observé chez les Born Globals chinoises étudiées. L’innovation de procédés concerne la mise en œuvre d’une méthode de production nouvelle ou sensiblement améliorée (Martin et Tanguy, 2010). Ces méthodes permettent généralement une amélioration de la productivité en réduisant les coûts et (ou) les délais de fabrication. Elles visent aussi à renforcer la qualité, avec des critères de plus en plus pointus, pour permettre à certaines entreprises de se différencier. Dans notre étude, nous avons observé que toutes les Born Globals étudiées ont mis en œuvre l’innovation de processus sous différentes formes : développement de nouveaux équipements de fabrication, remplacement ou extension des équipements existants, augmentation des moyens de production en ajoutant de nouveaux systèmes de fabrication.

36Selon le PDG d’ETQ, l’idée de réaliser un projet d’innovation concernant le développement de nouveaux produits a été renforcée par les commandes internationales d’étiquettes électroniques, un type de produits nouveaux pour ETQ, après son entrée sur le marché international. ETQ s’est engagé à devenir l’un des fabricants d’avant-garde des étiquettes électroniques, et a intégré ce nouveau produit dans son catalogue. « Avant 2005, lorsqu’on recevait des commandes d’étiquettes électroniques, on était obligé de les acheter chez un fournisseur de Hongkong, à cause du manque de savoir-faire pour ce type de production. J’ai ainsi décidé de lancer un projet de R&D, en collaboration avec l’Institut d’Automatisation de Hangzhou, dans le but de développer l’équipement pour la fabrication des étiquettes électroniques et saisir les opportunités commerciales identifiées dans notre secteur. Comparées aux étiquettes traditionnelles, les futures applications des étiquettes électroniques représentent un marché considérable en Europe, qui est notre marché étranger principal. » (PDG d’ETQ)

37Comme de nombreuses de PME chinoises du secteur qui utilisent une main d’œuvre importante, la capacité d’innovation de FIL a été faible dès sa création. L’innovation de produits concerne essentiellement l’amélioration de la qualité des produits existants et l’innovation dans les processus de production concerne l’amélioration des équipements. « On a investi, d’une part dans l’achat d’un ensemble d’équipements performants pour la production, et d’autre part, dans un système de contrôle de la qualité. En plus de l’amélioration des équipements de production, on cumule en production des standards internationaux et des standards chinois : la normalisation des produits, au niveau international, facilite l’exportation de produits sur les marchés étrangers. » (PDG de FIL)

38Comparée à la majorité de ses concurrents, PDT dispose d’avantages technologiques. Selon le directeur du contrôle de gestion, leurs concurrents principaux se trouvent dans les pays émergents tels que l’Inde et le Brésil. Or, ils ne maîtrisent pas encore la technologie nécessaire à la fabrication de modules ou de pièces détachées utilisées dans les interrupteurs de haute tension, alors que PDT est capable de fabriquer ces produits. Mais PDT peut, dès à présent, lancer des projets d’innovation avec sa technologie actuelle. Ceci présente l’intérêt de renforcer sa compétitivité future sur le marché international tout en maintenant son avantage technologique. « Les avantages que nous détenons actuellement pour ce qui concerne nos produits et notre production risquent, à long terme, d’être annulés par les concurrents ou les nouvelles entreprises de haute technologie du secteur, surtout par les concurrents sur le marché international. Ainsi, en tant qu’entreprise de haute technologie, nous devons ne pas arrêter l’innovation technologique, et il nous faut chercher sans cesse de nouveaux créneaux pour la croissance du chiffre d’affaires. » (Responsable de production de PDT)

39TSU ne cesse d’innover dans sa gamme de produits textiles, et 2 % de son chiffre d’affaires est consacré chaque année au développement de nouveaux produits ou à l’amélioration des produits existants. La PME a un objectif clair au sujet de l’innovation technologique des produits, et, chaque année, l’entreprise élabore des projets d’innovation pour ses produits existants sur les marchés. « Nous avons obtenu les premières commandes internationales pour la nouvelle entreprise, peu de temps après sa création. Si l’entreprise veut bien développer les opportunités commerciales déjà saisies, il faut constamment réaliser des innovations-produits afin de les vendre sur les marchés intérieur et internationaux, auprès des grands constructeurs mondiaux d’automobiles. » (Vice-président de TSU)

40En tant qu’entreprise de haute technologie, TRB dispose d’une forte capacité pour concevoir et développer de nouveaux produits. En 2008, cette entreprise a obtenu un financement spécial du gouvernement chinois pour le développement de nouvelles technologies industrielles. Elle a aussi gagné plusieurs prix de l’innovation dans la province du Zhejiang, pour sa contribution à l’innovation technologique dans son secteur. « Notre entreprise fait de l’innovation dans les processus de production pour augmenter la capacité de l’entreprise. Ceci a pour but de créer des opportunités d’exportation pour l’entreprise et répond aux besoins du marché international. Au début de l’existence de l’entreprise, notre capacité de production était de 40 turbines par an ; en 2010, la capacité de production réelle était de 180 turbines par an. » (Directeur Général de TRB)

41VTM est une entreprise de haute technologie, et l’innovation occupe une place significative dans l’entreprise. Elle a reçu plusieurs prix de l’innovation importants au niveau national. En 2006, les deux centres de recherches de VTM ont réalisé huit projets de recherche concernant le développement de nouveaux produits à base de Vitamine D3. « Une entreprise de haute technologie ne peut pas compter sur un seul produit. Il faut donc continuellement développer de nouveaux produits si l’on veut répondre aux nouveaux besoins des clients et se créer des opportunités sur le marché international. Afin de maintenir le dynamisme et la compétitivité de l’entreprise, nous avons construit deux centres de recherches pour le développement de nouvelles technologies biologiques. ». (PDG de VTM)

42Liu et al. (2008) suggèrent que le contexte de la transition chinoise conduit à avoir une connaissance limitée sur les opportunités internationales, qui à son tour conduit à une internationalisation progressive. Cependant, dans notre recherche, les entrepreneurs de six Born Globals ont tous montré un fort esprit d’innovation, qui se reflète dans différents types d’innovations mises en œuvre au sein de leur entreprise, que le secteur de l’entreprise soit « high tech » ou non. Cet esprit d’innovation génère de la créativité et de nouveaux processus au sein des entreprises, montrant la volonté de l’entrepreneur de modifier ou d’améliorer les technologies existantes afin de satisfaire ou répondre aux opportunités internationales qu’il a perçues au-delà des frontières nationales. Les résultats de nos entretiens concernant l’innovation et l’identification d’opportunités internationales peuvent être résumés dans le tableau 4 ci-dessous.

Tableau 4 : Innovation et identification d’opportunités internationales

Entreprise

Type d’Innovation

Innovation v.s. Opportunité internationale

ETQ

Développement de nouveaux produits et amélioration de l’équipement.

Innover pour saisir les nouvelles opportunités commerciales identifiées sur le marché international.

FIL

Amélioration des produits et développement de nouveaux produits ; Amélioration de l’équipement de production et du contrôle qualité.

Innover pour améliorer les produits et faciliter les opportunités d’exporter les produits sur les marchés étrangers.

PDT

Innovation dans la technologie des produits et amélioration des équipements de production

Innover pour être compétitif sur le marché étranger et pouvoir continuer à saisir les opportunités commerciales.

TSU

Développement de nouveaux produits et des technologies ; Amélioration de l’équipement de la production

Innover pour vendre plus de produits sur le marché international et saisir les opportunités auprès des grandes marques internationales.

TRB

Développement de nouveaux produits et des technologies ; Amélioration de la capacité de production.

Innover pour être compétitif sur le marché étranger et bien répondre aux opportunités commerciales.

VTM

Développement de nouveaux produits et amélioration des processus de production

Innover pour être compétitif sur les marchés étrangers et saisir des opportunités de vente.

43Le développement de nouvelles technologies est une habitude pour les entreprises innovantes et entreprenantes (Nelson et Winter, 1982 ; Schumpeter, 1934). L’innovation est un processus entrepreneurial qui permet à l’entreprise d’avoir une meilleure performance sur les marchés internationaux. Dans notre cas, les Born Globals chinoises sont très entreprenantes car elles sont directement influencées par l’esprit d’innovation de leur entrepreneur ; Ceci facilite l’acquisition des connaissances et des compétences pour l’entreprise. Elles cherchent à créer des nouveaux produits et à adopter de nouvelles méthodes de production afin d’améliorer leur performance organisationnelle et répondre à la demande du marché international. Dès lors, nous proposons que :

44Proposition 1 : L’esprit d’innovation du dirigeant chinois et les actions d’innovation des Born Global chinoises sont étroitement liés à l’identification d’opportunités par l’entrepreneur. Cet esprit d’innovation et l’identification d’opportunités d’affaires peuvent pousser les Born Globals chinoises à entrer sur le marché international.

45Les Born Globals étudiées utilisent les technologies pour innover dans la création et l’amélioration des produits afin de les adapter aux marchés étrangers. Les décisions et les actions liées à l’innovation ont souvent eu lieu dès lors qu’une opportunité d’innovation ou d’arbitrage est identifiée ou découverte par l’entrepreneur. Les Born Globals chinoises dans notre cas n’ont pas attendu l’acquisition d’une expérience locale pour se lancer sur le marché international. Dans leurs premières années d’existence, l’esprit d’innovation de l’entrepreneur et l’identification d’opportunités d’affaires internationales peuvent pousser les Born Globals à envisager d’entrer sur le marché international, sans nécessairement passer par une planification stratégique formelle. La relation avec le marché international est importante pour les Born Globals chinoises, ceci stimule l’intérêt de l’entreprise à créer de la valeur par l’innovation.

3.2. Proactivité et développement d’opportunités internationales

46La proactivité est à la fois la recherche d’opportunités et aussi le fait d’avoir une vision prospective caractérisée par l’introduction sur les marchés de nouveaux produits et services avant les concurrents, car l’entrepreneur a anticipé la demande future des marchés.

47Dans le cas de FIL, TSU et VTM, les dirigeants cherchent des opportunités internationales au lieu de les attendre. Ils sont proactifs dans la création des opportunités pour le développement international, même si parfois ces opportunités sont perçues comme des idées fortement innovantes.

48Par exemple, la proactivité de l’équipe dirigeante de FIL se manifeste dans le changement du secteur de production et dans la recherche de clients : elle a décidé de céder l’ancienne activité de l’entreprise et d’en créer une nouvelle dans un nouveau secteur, car elle a perçu une forte demande du marché en produits de filature et a considéré qu’un changement de secteur serait plus rentable. « Comme nous avons complètement changé de secteur, nous avons peu de connaissances dans notre nouveau métier, ce qui est aussi le cas pour les contacts locaux et internationaux. [...] Internet se présente alors comme un outil efficace et économique pour la recherche de clients, notamment internationaux. [...] Nous avons consacré beaucoup de temps à la recherche par Internet d’opportunités et d’informations sur le marché international. » (PDG de FIL)

49Dans les cas d’ETQ, PDT et TRB, les entrepreneurs observent les « tendances » et les opportunités internationales depuis la création de l’entreprise et ont choisi de lancer des projets d’innovation. Les résultats des projets d’innovation réalisés par ces PME sont représentés par l’introduction de nouveaux produits et services sur le marché avant leurs concurrents.

50Par exemple, PDT peut non seulement fournir des pièces détachées pour de nouveaux équipements mais aussi des pièces de rechange selon la demande des clients. Ceci représente un atout en termes de service après-vente. Les concurrents internationaux de PDT se trouvent majoritairement dans les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine). Les concurrents des trois autres pays ne sont pas encore capables de fournir des pièces détachées sous forme de modules ou d’unités complètes ; PDT est la seule à avoir la capacité de proposer à ses clients toutes les formes de pièces détachées répondant à leurs besoins.

51Les résultats de nos entretiens concernant la proactivité et le développement d’opportunités internationales sont résumés dans le tableau 5.

Tableau 5 : Proactivité et développement d’opportunités internationales

Entreprises

Attitude du dirigeant

Mode du développement de l’orientation internationale

FIL

Les dirigeants étaient proactifs dans la création des opportunités pour le développement international, même si parfois ces opportunités étaient perçues comme des idées fortement innovantes.

Recherche délibérée des opportunités internationales, des clients internationaux et du marché international.

TSU 

Conception de nouveaux produits pour rendre leurs produits distincts de ceux des concurrents.

VTM

Un des premiers fabricants chinois de vitamine D3

ETQ

Les dirigeants ont choisi de lancer des projets d’innovation. Les résultats de l’innovation réalisée se traduisent par l’introduction avant leurs concurrents, sur les marchés, de nouveaux produits et services.

Lancer des projets d’innovation après la découverte de la demande du marché.

PDT

Différents produits et services pour satisfaire les clients.

TRB

Développement de leurs propres technologies.

52Nous avons observé que la proactivité du dirigeant est étroitement liée à son esprit d’innovation. La proactivité est liée à la vision prospective des opportunités internationales par l’introduction de nouveaux produits ou services. La proactivité des dirigeants des Born Globals étudiées joue un rôle important pour les décisions entrepreneuriales concernant le développement de nouvelles opportunités internationales. Les entrepreneurs dans nos cas ne sont pas gênés par la méconnaissance des marchés étrangers et s’engagent activement dans le développement d’opportunités internationales par la réalisation de différents types d’innovation ou de changements internes. On peut considérer qu’ils sont dans une logique « push » plutôt que « pull ». Ils vont vers le marché international et anticipent ses besoins.

53Au lieu de passer par une évaluation précise de l’environnement externe ou par la collecte et l’analyse de données relatives au marché, les dirigeants des Born Globals étudiées osent mener des actions d’innovation pour développer les opportunités internationales identifiées dans leurs activités commerciales. Ils ne suivent pas une démarche stratégique rigoureusement élaborée ; En revanche, ils choisissent une approche plus pragmatique par la mise en œuvre d’actions concrètes pour le développement d’opportunités internationales, en se basant sur leurs propres connaissances du marché ainsi que sur leur intuition. C’est pourquoi nous proposons que :

54Proposition 2 : La proactivité des dirigeants des Born Globals chinoises influence les décisions entrepreneuriales relatives au développement de nouvelles opportunités internationales par des actions concrètes d’innovation.

3.3. Prise de risque et actualisation d’opportunités internationales

55La prise de risque est un facteur secondaire important dans le champ de la recherche relative au domaine de l’entrepreneuriat international, parce que la perception de l’incertitude environnementale est très pertinente par rapport à l’étude de la stratégie d’une entreprise (Zahra et al., 2002). Zahra et al. (2002) affirment que c’est spécifiquement l’innovation et la prise de risque qui déterminent l’expansion internationale des entreprises.

56Harveston et al. (2000) montrent que les managers des Born Globals ont une plus grande tolérance au risque que ceux des PME internationales traditionnelles : l’incertitude environnementale perçue par le dirigeant de l’entreprise joue un rôle dans l’évaluation des stratégies d’internationalisation de l’entreprise. Les Born Globals affrontent les incertitudes environnementales en cherchant à sélectionner les risques et les opportunités, alors que les PME internationales traditionnelles perçoivent ces risques environnementaux comme des éléments d’incertitude sur lesquels l’entreprise n’a pas de prise.

57Pour les Born Globals étudiées, aucun des entrepreneurs n’estime que la décision de développer et d’adapter une opportunité internationale à un nouveau marché ne présente pas un risque élevé pour l’entreprise. Tous pensent que le développement et l’actualisation des opportunités internationales au-delà des frontières nationales est une nécessité, et non pas une option. Ils ont cette idée depuis la création de l’entreprise.

58Les dirigeants des Born Globals chinoises étudiées montrent généralement une propension à la prise de risque, mais à des degrés différents. Parmi les dirigeants concernés par notre étude, certains étaient déterminés à développer et à actualiser les opportunités internationales, par pur opportunisme et en acceptant une réelle prise de risque. D’autres se sont rendu compte que le développement et l’actualisation des opportunités internationales étaient nécessaires.

59Dans le cas d’ETQ et FIL, les dirigeants disent avoir trouvé par hasard des opportunités sur le marché international. Bien qu’ils aient envisagé d’entrer sur le marché international dès le démarrage de l’entreprise, ce sont concrètement les clients étrangers qui les ont apostrophés et contactés avant qu’ils n’aient réellement débuté leurs activités internationales. Ils considèrent donc que les risques sont moins importants que les opportunités offertes par les clients étrangers. Pour ces entreprises, les risques liés à l’internationalisation sont plutôt liés aux incertitudes de l’exportation ou aux exigences des clients, mais selon eux, ce type de risque est contrôlable. « Il est vrai qu’il existe des risques dans l’internationalisation de l’entreprise. Pour nous, les incertitudes sont liées à l’exportation, ce qui est notre activité majeure. Néanmoins, si nous respectons bien les étapes formalisées dans le processus d’exportation, il n’y a quasiment pas de risque. » (PDG de ETQ). « Nous avons connu nos clients étrangers par Internet, au démarrage de l’entreprise, et un grand nombre de demandes internationales sont obtenues via Internet. Comme la confiance entre les deux parties n’existe pas encore au tout début, nous sommes très attentifs, avec les nouveaux clients étrangers, pour ce qui concerne le processus d’exportation. Nous adoptons toujours la démarche la plus sûre, afin de minimiser les risques.» (PDG de FIL)

60Dans le cas de TSU et de PDT, les dirigeants sont optimistes au sujet des risques. Pour eux, les risques liés à l’internationalisation sont largement réduits par la présence d’un partenaire étranger réputé. De plus, les réseaux de partenaires étrangers garantissent la crédibilité des opportunités internationales identifiées parmi un grand nombre de leurs clients. « Dans notre dévéloppement international et dans les affaires internationales, les risques sont partout. La création d’un partenariat avec une société américaine peut être un risque si nous ne gérons pas bien la relation avec elle. Cependant, c’est la vocation d’une jeune entreprise à l’esprit entrepreneurial de décider de prendre divers risques. Comme notre partenaire américain est reconnu pour sa performance dans son métier, nous considérons que notre collaboration avec lui nous permet d’aller plus loin sur le marché international car nous ne sommes pas seuls. Les risques sont partagés. » (Vice-Président de TSU). « La création d’un partenariat avec une entreprise allemande minimise beaucoup les risques liés à l’incertitude environnementale au niveau international. En tant que PME, la qualité de nos clients étrangers est largement garantie par notre partenaire allemand. Nous avons osé « jouer » à l’étranger, car il n’est pas difficile pour nous d’évaluer les risques du marché international avec l’assistance de notre partenaire allemand. » (RCG de PDT)

61Dans le cas de TRB, l’attitude de l’entrepreneur à l’égard du développement et de l’actualisation d’opportunités internationales est plus prudente. Les produits et les stratégies d’internationalisation sont d’abord développés au sein du marché local puis déployés sur le marché international lorsque l’équipe dirigeante estime que l’entreprise est prête. TRB adopte donc une démarche d’internationalisation qui s’efforce d’éviter les erreurs liées aux incertitudes du développement et de l’actualisation d’opportunités internationales. « Du fait que nous soyons une jeune PME qui ne repère pas encore bien ce qui l’attend sur le marché international, nous préférons ne pas aller trop vite vers les pays étrangers. [...] Nous commençons les essais sur le marché international par la réalisation de projets pour certains clients étrangers de pays voisins. [...] Le volume d’exportation est encore, à ce jour, moins important que le volume de nos ventes sur le marché local. » (GM de TRB)

62Dans le cas de VTM, la volonté de l’équipe dirigeante d’entrer sur le marché international est très forte : cette entrée est une priorité pour l’entreprise. L’équipe dirigeante accepte d’en prendre le risque afin d’exploiter les opportunités qu’elle a repérées et aussi, en raison des avantages technologiques de ses produits et processus de fabrication. « Nous avons pris en compte les risques liés au marché international ainsi que la concurrence existant au niveau mondial. Mais nous avons choisi de pénétrer des marchés étrangers car nous connaissons nos atouts ainsi que nos faiblesses, et nous considérons que nous disposons d’avantages concurrentiels sur le marché international, ce qui permet de supporter des risques toujours possibles dans le développement international. » (Vice-Président de VTM)

63Les résultats de nos entretiens concernant la prise de risque et le développement d’opportunité internationale sont résumés dans le tableau 6.

Tableau 6 : Prise de risques et actualisation d’opportunités internationales

Entreprise

Perception sur la prise de risques

Mode d’actualisation des orientations internationales liées à l’entrée sur le marché international

ETQ

Plus d’opportunités que de risques sur le marché international.

Les risques sont plus liés à l’exportation et ils peuvent être contrôlés.

Comportements opportunistes comme réponse au contact des clients étrangers

FIL

Plus d’opportunités que de risques sur le marché international.

Les risques sont plus liés à l’exportation et ils peuvent être contrôlés.

Comportements opportunistes comme réponse au contact des clients étrangers

PDT

Les risques sont largement réduits en raison de la présence d’un partenaire étranger de bonne réputation.

Le réseau de son partenaire peut assurer la crédibilité d’un grand nombre de clients.

Comportements opportunistes comme réponse au contact des clients étrangers

TSU

Les risques sont largement réduits en raison de la présence d’un partenaire étranger de bonne réputation.

Le réseau de son partenaire peut assurer la crédibilité d’un grand nombre de clients.

Développement d’une stratégie planifiée

TRB

Attitude prudente sur la prise de risque

Adoption d’une approche prudente pour éviter les risques liés aux incertitudes

Développement d’une stratégie planifiée

VTM

Une forte détermination à entrer sur le marché international et à accepter des risques lors de l’exploitation d’opportunités internationales.

Développement d’une stratégie planifiée

64Acedo et Jones (2007) démontrent que la perception du risque empêche les PME de reconnaître les opportunités d’internationalisation. Cependant, les Born Globals dans notre étude démontrent que les risques sont perçus comme contrôlables par les entrepreneurs interrogés, soit avec une approche prudente adoptée par l’entreprise elle-même ou avec le soutien de leurs partenaires étrangers. En fait, l’incertitude et les risques liés aux marchés étrangers peuvent être largement réduits ou même surmontés par la connaissance du marché local et l’expertise des partenaires étrangers. D’où notre dernière proposition :

65Proposition 3 : La propension à prendre des risques liés au développement et à l’actualisation d’opportunités internationales repose sur la connaissance directe ou indirecte du marché, via l’expertise des partenaires étrangers de l’entreprise.

Conclusion

66Dans cet article, nous avons étudié l’identification et le développement des opportunités internationales dans l’internationalisation des Born Globals chinoises. Notre étude de cas explique comment les Born Globals chinoises identifient et développent des opportunités internationales dans leur internationalisation à travers trois dimensions principales de l’orientation entrepreneuriale (l’innovation, la proactivité et la prise de risque).

67Dans le champ de l’entrepreneuriat international, l’opportunité est considérée comme un élément essentiel du processus entrepreneurial et les études sur l’identification et le développement d’opportunités ont souvent été abordées dans le contexte des pays développés (Arenius et Clercq, 2005). Dans notre recherche, nous avons tenté de montrer comment les trois dimensions de l’orientation internationale interviennent dans l’identification et le développement des opportunités au sein des Born Globals chinoises. En nous basant sur les résultats des études de cas, nous avons formulé trois propositions à ce sujet. Dans le cas des Born Globals chinoises, nous considérons que l’esprit d’innovation du dirigeant chinois et les actions en faveur de l’innovation des Born Global chinoises sont étroitement liées à l’identification d’opportunités par l’entrepreneur. Cet esprit d’innovation et l’identification d’opportunités d’affaires peuvent pousser les Born Globals chinoises à envisager d’entrer sur le marché international. La proactivité des dirigeants des Born Globals chinoises influence les décisions entrepreneuriales relatives au développement de nouvelles opportunités internationales par des actions concrètes d’innovation. La propension à prendre des risques liés au développement et à l’actualisation d’opportunités internationales, repose avant tout sur la connaissance directe ou indirecte du marché visé, via l’expertise des partenaires étrangers de l’entreprise.

68Compte tenu du fait qu’il n’y a pas réellement d’accord entre les chercheurs en entrepreneuriat international sur le choix des grands concepts utiles pour définir et opérationnaliser les processus de l’identification et du développement d’opportunités (Ardichvili et al., 2003), une théorie complète sur ce sujet n’existe pas encore. Notre étude empirique vient de révéler une petite partie de faits concernant l’identification et le développement d’opportunités internationales au sein des Born Globals chinoises. Nos trois propositions issues de notre étude, mériteraient d’être vérifiées par la suite ce qui pourrait contribuer à avoir une meilleure compréhension du sujet. Les recherches futures pourraient également être étendues afin de réaliser une étude plus approfondie de l’opportunité internationale dans l’internationalisation des Born Globals chinoises en impliquant d’autres dimensions étudiées dans la littérature en entrepreneuriat international (par exemple, en prenant en considération l’orientation du marché international, l’orientation de l’apprentissage international, le rôle du réseau international, ou encore celui de la motivation internationale).

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Notes

1 Pour une revue de la littérature sur ce sujet voir l’article de Rialp et al. (2005).

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Pour citer cet article

Référence électronique

Simin Lin et Catherine Mercier-Suissa, « Comment les Born Global chinoises identifient-elles et développent-elles des opportunités de croissance à l’international ? Cas de la perspective de l’orientation entrepreneuriale  », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], NS-2 | 2018, mis en ligne le 13 juillet 2018, consulté le 22 juillet 2018. URL : http://journals.openedition.org/fcs/2272 ; DOI : 10.4000/fcs.2272

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Auteurs

Simin Lin

Université de Lyon, Université Jean Moulin Lyon 3, IAE Lyon, Magellan

Catherine Mercier-Suissa

Université de Lyon, Université Jean Moulin Lyon 3, IAE Lyon, Magellan

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Droits d’auteur

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