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De la coopétition intégrée à la coévolution intentionnelle : cas de réseaux de producteurs et d’exportateurs de la filière des huiles essentielles à Madagascar

Gilde Ralandison, Eric Milliot et Victor Harison

Résumés

Cette recherche s’intéresse aux interactions managériales développées par des entreprises et leurs parties prenantes au sein de réseaux coopétitifs. Après avoir étudié pendant trois années deux cas de groupements de petites et moyennes entreprises productrices et exportatrices de la filière des huiles essentielles à Madagascar, nous avons constaté que la coopétition peut conduire à une coévolution des organisations engagées. Forts de ce constat, nous proposons dans cet article deux nouveaux concepts – la coopétition intégrée et la coévolution intentionnelle - et un modèle multi-niveaux permettant de comprendre la dynamique inter-organisationnelle qui conditionne la convergence partielle des parcours d’internationalisation des coopétiteurs.

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Texte intégral

Introduction

1Dans un environnement global, concurrentiel et évolutif, les entreprises sont parfois incitées à développer simultanément des relations de compétition et de coopération avec un ou plusieurs adversaire(s)-partenaire(s) (Bengtsson et Kock, 1999). Cette démarche stratégique, qualifiée de coopétition, est définie par Dagnino et al. (2007, p. 95) comme un système d’acteurs qui interagissent sur la base d’une congruence partielle des intérêts et des objectifs.

2Pour étudier ce système d’acteurs interactifs, nous nous sommes intéressés à la filière des huiles essentielles caractérisée depuis quelques années par une forte croissance de la demande et de l’intensité concurrentielle à l’échelle internationale (Statistiques du commerce international, 2016). Plus particulièrement, nous avons décidé de focaliser notre attention sur les logiques stratégiques et opérationnelles des producteurs et exportateurs de la filière à Madagascar. Le choix de ce pays se justifie par le fait qu’il offre peu d’assistance logistique et financière aux acteurs économiques. Cette relative absence de soutien conduit les concurrents locaux à se regrouper pour faire face aux concurrents internationaux. Dans ce contexte, notre recherche tente de comprendre comment des petites et moyennes entreprises associent les logiques de coopération et de compétition en mettant en place un cadre managérial partagé visant à renforcer leur compétitivité individuelle et collective.

3Soucieux d’étudier de manière longitudinale les réseaux coopétitifs qui découlent de cette stratégie, nous avons développé une recherche-action auprès de deux groupements d’entreprises productrices et exportatrices de la filière des huiles essentielles. Ces deux groupements coopétitifs ont été sélectionnés pour leur nature exemplaire et leur complémentarité : un groupement est structuré alors que l’autre ne l’est pas. Cette démarche inductive et abductive, fondée sur la méthode de l’explication contextualisée de Welch et al. (2011), nous a permis d’identifier un management réticulaire spécifique engendrant à terme une certaine coévolution des acteurs impliqués.

4La notion de coévolution renvoie ici aux ajustements continus, négociés et socialement situés des acteurs les uns par rapport aux autres (Leroux et Berro, 2010, p. 40). Bien que l’étude de ce type de réseau complexe se concentre traditionnellement au niveau inter-organisationnel, pour identifier les influences multilatérales développées entre les parties impliquées, deux autres niveaux d’analyse doivent être ajoutés :

- le niveau intra-organisationnel, pour étudier l’impact du contexte interne d’une entreprise sur le management du réseau ;

- le niveau trans-organisationnel, pour analyser l’impact collectif sur la nature même du réseau.

5Pour présenter le processus d’intégration qui conduit aux ajustements continus des coopétiteurs, cet article se structure en trois parties. La première, à partir d’une revue critique de la littérature, propose deux nouveaux concepts : la coopétition intégrée et la coévolution intentionnelle. La deuxième présente les deux groupements d’exportateurs sélectionnés et la méthodologie retenue pour les étudier. La troisième concerne les résultats de l’étude et développe un modèle de coopétition intégrée et de management de coévolution intentionnelle.

1. De la revue de la littérature à l’émergence de concepts ad hoc

6Pour comprendre les conditions d’une coévolution inter-organisationnelle dans un contexte d’internationalisation, il faut s’intéresser à la notion clé d’intégration. Cette notion traduit un lien qui associe une entité à un projet collectif ; ce lien peut être considéré comme un contrepoids aux tendances centrifuges des systèmes (Bovais, 2014). Plus précisément, l’intégration peut être définie comme le processus d’alignement stratégique des acteurs par le biais de leur engagement dans une structure commune (coopétitive) pour assurer à terme une certaine coévolution de leurs organisations (Ralandison, 2016, p. 19). En Sciences de gestion, elle fait l’objet de différentes recherches portant sur son caractère relationnel (Feldman, 1968), sur ses finalités (Lawrence et Lorsch, 1967), ainsi que sur le dynamisme managérial mettant en relation ces deux aspects (Meier et Missonier, 2006). Nos observations empiriques nous invitent à préciser cette notion et à l’adapter au contexte de notre recherche. Cette démarche nous conduit à définir deux concepts ad hoc : la coopétition intégrée et la coévolution intentionnelle.

1.1. La nature complexe de l’intégration inter-organisationnelle

7Pour établir le lien entre les notions de coopétition et de coévolution, nous nous inscrivons dans l’approche intégrée de l’internationalisation des firmes (Meier et Meschi, 2010). Ce type d’intégration évoque une internationalisation qui suit une trajectoire faite d’époques et d’alternances de phases (statiques/dynamiques, intra/inter/trans-organisationnelles) (Dominguez et Mayrhofer, 2016). Pour comprendre les fondements de cette approche, il est utile de faire référence aux travaux de Haspeslagh et Jemison (1991) qui identifient trois types d’intégration :

- la préservation qui se définit par une faible interdépendance et un grand besoin d’autonomie des acteurs ;

- la rationalisation qui se caractérise par une forte interdépendance et une faible autonomie des acteurs ;

- la symbiose qui suppose à la fois une forte interdépendance et une forte autonomie des acteurs.

8La coopétition, considérée comme un système d’acteurs interactifs, repose sur des relations régulières qui se caractérisent à la fois par une relative dépendance et indépendance des entités impliquées. Elle relève donc essentiellement de l’intégration symbiotique. Parmi les auteurs qui font référence simultanément aux notions d’intégration et de symbiose, Meier (2000) fait partie des précurseurs. Il fonde ses analyses sur les enjeux (en termes de partages ou de protections de ressources spécifiques) et sur les facteurs de réussite de l’intégration. Herriau et Meier (2001) approfondissent cette notion d’intégration symbiotique en mettant en exergue son aspect processuel dans la résolution des problèmes. En effet, l’intégration symbiotique peut être impactée par des risques liés aux aspects formels et informels du réseau, ou aux asymétries (en termes d’accès à l’information, de pouvoir ou de taille) des acteurs impliqués (Mayrhofer, 2011). Le suivi de ces risques fait l’objet d’une attention particulière dans les travaux de Koenig et Meier (2001). Ces risques peuvent être associés à l’attitude opportuniste ou à la réticence/résistance des coopétiteurs face à la formalisation de l’intégration… Marchand (2015), de son côté, précise que - dans ce cadre relationnel - les parties impliquées apprennent les unes des autres et partagent leurs qualités, leurs compétences et leurs ressources. Pour que ces échanges soient fructueux dans le temps, il convient de mettre en place un management inter-organisationnel permettant de faciliter l’intégration des membres du groupement. Le niveau de cette intégration varie en fonction du projet collectif développé par les membres et/ou les parties prenantes de l’internationalisation.

9Plus généralement, comme Haspeslagh et Jemison (1991) l’avancent, le management de l’intégration symbiotique invite les partenaires à repenser leur modèle économique. En effet, dans un contexte coopétitif, ce management tend à modifier profondément les postures stratégiques des acteurs associés. Il invite les coopétiteurs à accepter des compromis pour évoluer de manière collective dans le cadre d’un projet déterminé. Le réseau intégré, qui en découle, conduit ainsi à une trajectoire comportementale commune qui illustre, de manière séquentielle, les trois types d’intégration identifiés par Haspeslagh et Jemison (1991) : la préservation de l’indépendance, la rationalisation de l’interdépendance, pour arriver à une symbiose inter-organisationnelle.

10Pour établir un cadre d’analyse adapté à notre problématique, il convient de situer la trajectoire comportementale des coopétiteurs par rapport aux deux grandes logiques qui caractérisent les travaux en stratégie : l’adéquation et l’intention (Saïas et Métais, 2001).

11Avec l’adéquation (Learned et al., 1965 ; Porter, 1980…), le milieu d’affaires conditionne - au moins partiellement - le choix stratégique de l'entreprise. Cette approche permet de mettre en relief la relation entre les niveaux intra-organisationnel (logique coopétitive fondée sur le dilemme coopération/compétition) et inter-organisationnel (logique intégrative caractérisée par l’adaptation aux conditions environnementales) de l’internationalisation.

12A l’opposé, l’intention (Hamel et Prahalad, 1994 ; Eisenhardt et Sull, 2001…) permet d’apprécier comment la stratégie peut influencer l'environnement. Elle tend à mettre en relation les niveaux inter-organisationnel (logique intégrative fondée, cette fois, sur la modification des conditions environnementales) et trans-organisationnel (logique coévolutive faite d’ajustements entre coopétition et intégration).

13Considérant que l’adéquation et l’intention stratégiques sont des approches complémentaires, nous étudions la logique coévolutive comme un processus caractérisé par des ajustements séquentiels entre les forces qui émanent de l’environnement et celles qui émanent du réseau inter-organisationnel coopétitif (Milliot, 2013 et 2014). Dans ce cadre, il est possible de considérer l’intégration symbiotique comme un processus d’alignement stratégique inter-organisationnel. Cet alignement permet d’assurer la cohérence du plan d’action et de sa mise en œuvre. Le processus d’internationalisation se trouve alors porté par une structure partagée, dite coopétitive, qui peut favoriser à terme la coévolution des acteurs impliqués.

14Le tableau 1 présente les logiques liées au processus d’intégration et la trajectoire comportementale pouvant conduire à la coévolution des acteurs impliqués dans un accord de coopétition. Il montre que la logique intégrative inter-organisationnelle constitue un point de liaison entre l’adéquation et l’intention stratégiques pour l’internationalisation des acteurs.

Tableau 1: Les logiques stratégiques d’intégration pouvant mener à la coévolution

Niveaux d’analyse

Intra-organisationnel

Inter-organisationnel

Trans-organisationnel

Types d’intégration

Préservation

Rationalisation

Symbiose

Stratégies par rapport à l’environnement

Adéquation

Adéquation/intention

Intention

Logiques

Coopétitive

Intégrative

Coévolutive

1.2. Les contours d’une coopétition intégrée

15Les auteurs qui analysent la coopétition se limitent généralement à identifier les déterminants et les caractéristiques du phénomène (Dagnino et al., 2007 ; Yami et Le Roy, 2010 ; Fernandez et Le Roy, 2013). La mise en œuvre des stratégies de coopétition et ses conséquences stratégico-organisationnelles sont finalement peu développées. Pour compléter ces travaux, il nous faut aborder les logiques d’interactions complexes entre acteurs.

16Dans ce but, notre analyse considère la simultanéité des relations horizontales et verticales entre les concurrents-partenaires (Bengtsson et Kock, 2014). Une relation horizontale concerne un rapprochement où des concurrents directs ont un même niveau de décision, de responsabilité et d’engagement… dans la chaîne de valeur inter-organisationnelle de la filière (Yami et Le Roy, 2010). Une relation verticale concerne un rapprochement où des concurrents, à un niveau particulier de la chaîne de valeur de la filière, coopèrent à d’autres niveaux de cette même chaîne (Ferandez et Le Roy, 2013). A ces deux modes relationnels, il est possible d’ajouter une nouvelle interaction (Bengtsson et Kock, 2014) qui permet d’observer des relations coopératives entre plusieurs entreprises directement ou indirectement concurrentes. Cette interaction traduit un réseau complexe où les stratégies de coopétition horizontale et verticale se combinent pour constituer une double coopétition (Fernandez et Le Roy, 2010 ; Depeyre et Dumez, 2010 ; Pellegrin et al., 2013). Les entreprises s’engagent alors à mutualiser des ressources situées au niveau des maillons partagés de la chaîne de valeur afin d’en créer de nouvelles.

17Selon Lado et al. (1997), concurrence et coopération ne sont pas vues comme les deux extrémités d’un continuum, mais bien comme deux dimensions distinctes qui peuvent coexister simultanément. Cette conception permet à l’acteur de moduler la relation coopétitive (le dosage entre coopération et concurrence) selon l’intention ou la non-intention de coévoluer avec les membres du réseau. Cependant, une relation avec un partenaire-adversaire est par nature instable et évolutive (Dagnino et al., 2007). La stabilisation de cette relation nécessite parfois l’intermédiation d’acteurs indirects (tiers). Ces acteurs (collectivités locales, organismes d’appui, organismes certificateurs…) peuvent donc intervenir de manière à constituer une dynamique coopérative d’apprentissage entre concurrents (Fernandez et Le Roy, 2010). La filière est ainsi organisée autour d’un dispositif de management (Granata et Le Roy, 2014), considéré comme une structure partagée, qui associe de multiples partie-prenantes.

18Ce dernier point nous semble particulièrement important et nous invite à développer le concept de coopétition intégrée. Ce concept est ici défini comme le rapprochement relativement stable d’acteurs directement et/ou indirectement concurrents par le biais de valeurs communes et sous l’égide d’une structure, formelle et/ou informelle, partagée (Ralandison, Milliot et Harison, 2018).

19Le tableau 2 illustre les liens entre les types d’intégration (préservation, rationalisation et symbiose), les modes d’interaction (horizontale, verticale ou hybride) et le rôle des intermédiaires qui sont au cœur de la coopétion intégrée. Ces intermédiaires peuvent jouer deux rôles : celui d’acteurs décisionnaires qui participent à l’action collective et celui d’acteurs entremetteurs qui facilitent l’action collective (Salvetat et Géraudel, 2011). Les intermédiaires décisionnaires, qui représentent les acteurs directs de la filière (producteurs et/ou exportateurs), assurent le rôle de porte-parole ; tandis que les intermédiaires entremetteurs, représentant les acteurs indirects (tiers) à la relation coopétitive (organismes d’appui, organismes certificateurs…), interviennent pour protéger les intérêts communs des acteurs indirectement concurrents. Ralandison (2016) qualifie l’intervention simultanée de ces intermédiaires de double intermédiation. L’intégration d’entités variées dans un cadre coopétitif est particulièrement associée à la mise en place d’une structure partagée par les acteurs. Le management dans la durée de cette structure collective peut alors conduire à une forme particulière de coévolution.

Tableau 2 : Les composants de la coopétition intégrée

Niveaux d’analyse

Horizontal

Vertical

Hybride

Types d’intégration

Préservation

Rationalisation

Symbiose

Modes d’interaction

Coopétition horizontale

Coopétition verticale

Double coopétition (hybride)

Profils des intermédiaires

Décisionnaires (acteurs directs)

Entremetteurs (acteurs indirects)

Double intermédiation (acteurs directs et indirects)

Dispositifs coopétitifs

Porte-parole

Système de protection des intérêts communs

Structure partagée

1.3. L’ouverture à la coévolution intentionnelle

20Associée à la coopétition intégrée, la coévolution traduit l’association des postures d’adéquation et d’intention stratégiques des acteurs pris individuellement. Par opposition à l’adéquation stratégique, qui consiste à s’adapter à son environnement, l’intention stratégique traduit la volonté d’impacter le milieu dans lequel une organisation est plongée. Saïas et Métais (2001, p. 198) soulignent que l’idée d’intention postule que le jeu concurrentiel n’est pas une donnée absolue et inamovible, mais un construit sur lequel les entreprises peuvent exercer une influence. Selon la logique d’intention stratégique (Hamel et Prahalad., 1994 ; Eisenhardt et Sull, 2001…), une entreprise cherche à transformer, même à la marge, son environnement en modifiant les facteurs clés de succès à son profit. Dans cette logique, le concept de coopétition prend une dimension particulière puisque les acteurs contournent le jeu concurrentiel traditionnel en se rapprochant stratégiquement les uns des autres. Cette capacité/volonté de coopérer durablement peut, à terme, aboutir à une coévolution partielle des acteurs impliqués (Kauffman, 1994).

21Ce lien entre coopétition et coévolution peut s’expliquer par la régulation des différentes interactions (verticales et/ou horizontales, directes et/ou indirectes) qui permettent aux membres du groupement d’intégrer plus ou moins une action conjointe. Une régulation conjointe, fondée sur une double intermédiation, assure la mise en place de normes d’interaction au niveau des coopétiteurs. Cette régulation, si elle est acceptée, tend ainsi à légitimer certaines actions initiées par les acteurs. Elle s’attache aussi, par le biais de compromis, à faire évoluer les comportements individuels face au partage ou à la protection des ressources et des compétences. La régulation peut ainsi inscrire les coopétiteurs dans une relation symbiotique. Pour analyser les logiques comportementales qui en découlent, nous avons retenus deux variables :

- la recherche de rentes (individuelles ou collectives),

- le degré d’engagement et d’implication des acteurs dans la structure coopétitive.

22Les travaux de Lado et al. (1997) identifient les comportements stratégiques des firmes à la recherche de rentes économiques. Selon ces auteurs, la recherche de rentes correspond à un équilibre dynamique entre stratégie concurrentielle et stratégie coopérative. Ce comportement décrit donc bien une situation de coopétition. Pour apprécier ce comportement coopétitif, nous utiliserons un continuum de liens (Klein et al., 2012) dans un contexte de proximité relationnelle d’acteurs variés. Une quête de différentes légitimités - qui peuvent être institutionnelles, contractuelles ou sur le marché - anime ces acteurs (Reynaud, 2004). Ce continuum prévoit différents niveaux : le consentement (une perception d’absence d’alternative) ; l’accord instrumental (un enjeu en termes de coût et de perte) ; l’engagement ou l’implication (une volonté, un dévouement et une responsabilité partagée) ; l’identification (une fusion de soi-même avec la cible).

23Parmi ces niveaux de liens, l’engagement ou l’implication sont clairement les dimensions qui caractérisent le mieux un accord de coopétition. Contrairement à Klein et al. (2012), nous faisons la distinction entre ces deux liens pour mettre en valeur les initiatives des coopétiteurs et leurs impacts (notamment sur la coévolution).

- L’engagement est associé à une démarche d’adéquation ; il traduit le souci de s’adapter à l’environnement (par exemple, en intégrant une structure partagée pour répondre aux défis du marché).

- L’implication est associée à une démarche d’intention ; elle fait référence à la décision de modifier l’environnement (par exemple, en développant une structure partagée pour créer de nouvelles conditions concurrentielles sur le marché).

24L’association des notions d’engagement et d’implication facilite l’émergence d’un type particulier de coévolution que nous qualifierons d’intentionnelle. Cette dernière est définie comme l'adaptation symbiotique des entreprises coopétitrices à la suite de leurs influences réciproques (fondées sur un réseau de valeurs partagées et de liens organisationnels). En effet, la coévolution intentionnelle traduit la nécessité de liens inter-organisationnels servant un ou des objectifs partagés. Elle se concrétise par la mise en place de structures partagées (plateforme, gouvernance multicéphale, coordination…). Le tableau 3 illustre les fondements du concept de coévolution intentionnelle.

Tableau 3 : Les composants de la coévolution intentionnelle

Niveaux d’analyse

Engagement

Implication

Engagement et implication

Types d’intégration

Préservation

Rationalisation

Symbiose

Supports de la coévolution

Recherche de rentes

Liens inter-organisationnels

Structure partagée

Régulations des interactions

Légitimités

Double intermédiation

Régulation conjointe

Logiques stratégiques

Adéquation (capacités à la coopétition)

Intention (coopétition intégrée)

Adéquation et intention (coévolution intentionnelle)

1.4. Vers un modèle intégrateur

25La réflexion conceptuelle, proposée dans cette section, vise à développer une nouvelle grille de lecture sur l’internationalisation des groupements d’entreprises. Cette grille de lecture s’inspire de deux écoles de pensées généralement présentées comme opposées : le modèle d’Uppsala (Johanson et Wiedersheim-Paul, 1975 ; Johanson et Vahlne, 1977 et 2009) et l’analyse des born globals (encore appelées international new ventures) (Rennie, 1993 ; Oviatt et McDougall, 1994 ; Knight et Cavusgil, 2004).

- Le modèle d’Uppsala identifie un processus d’internationalisation séquentiel (Johanson et Wiedersheim-Paul, 1975 ; Johanson et Vahlne, 1977) et réticulaire (Johanson et Vahlne, 2009) qui met au centre des analyses les notions d’expérience et d’engagement pour expliquer le caractère progressif de l’expansion transfrontalière des entreprises.

- Les analyses menées sur les born globals permettent, quant à elles, de cerner les processus et les caractéristiques facilitant l’internationalisation rapide, voire immédiate, de jeunes entreprises.

26Ces approches offrent des éclairages complémentaires, mais elles ne proposent pas d’analyser en profondeur le ou les mode(s) d’intégration retenu(s) par les acteurs dans le processus d’internationalisation. Nous sommes donc invités à élaborer un modèle intégrateur permettant, à un groupement d’entreprises, de coordonner des actions individuelles pour développer rapidement des opérations à vocation internationale. Pour cela, comme Hennart (2014) nous invite à le faire, il convient de valoriser la notion de modèle d’affaires. En effet, un rapprochement coopétitif - en engendrant une nouvelle manière de créer de la valeur ajoutée - peut associer à la fois le principe d’internationalisation réticulaire (Johanson et Vahlne, 2009) et celui d’internationalisation rapide (Oviatt et McDougall, 1994 ; Knight et Cavusgil, 2004) des membres de l’accord.

27Pour identifier les particularités du modèle d’affaires qui caractérise les structures coopétitives, il est nécessaire de valoriser les notions d’engagement et d’implication vues précédemment. Pour cela, nous proposons - tout d’abord - une analyse de la coopétition intégrée sous l’angle de l’adéquation stratégique, puis une analyse de la coévolution intentionnelle sous le prisme de l’intention stratégique. La combinaison de ces deux approches nous permettra ensuite de développer un modèle précisant les modes d’action et d’intégration des structures coopétitives.

1.4.1. La démarche d’adéquation stratégique : fondement d’une coopétition intégrée

28Cette étape analytique consiste à étudier les postures stratégiques des acteurs face au processus d’intégration au sein d’un groupement coopétitif. Elle consiste à apprécier le niveau d’engagement des acteurs pour s’adapter à une structure symbiotique. Plus précisément, elle s’attache à cerner les fondements de l’alignement managérial, c’est-à-dire la coordination intra et inter-fonctionnelle qui permet de développer des avantages concurrentiels durables face aux rivaux. Cet alignement permet d’assurer la cohérence entre le plan d’action du groupement et sa mise en œuvre inter-organisationnelle (Milliot, 2013 et 2014). Pour assurer cette cohérence, il faut qualifier la nature coopétitive/coopérative/compétitive des liens établis entre les parties impliquées. Il s’agit ici d’apprécier la capacité des acteurs à s’engager dans le processus d’intégration décrit précédemment. Cette approche adéquationnelle vise à dégager les composants d’une structure coopétitive et à identifier la nature du consensus au niveau des coopétiteurs. Elle permet ainsi de délimiter les contours de la coopétition intégrée en termes d’engagement intra-organisationnel des acteurs (capacités à coopétiter), d’adaptation inter-organisationnelle des entreprises (problématiques d’intégration) et d’orientation trans-organisationnelle du réseau constitué (structure partagée).

1.4.2. La démarche d’intention stratégique : fondement d’une coévolution intentionnelle

29La gestion d’une coévolution intentionnelle s’inscrit dans l’analyse de l’intention stratégique. Cette analyse consiste à suivre l’évolution des composants intra/inter/trans-organisationnels identifiés dans la phase d’adéquation. La réponse aux problématiques de l’intégration vise à faire évoluer le système et, si besoin, d’en modifier la trajectoire. Cette modification se réalise en influençant les logiques d’intégration et en adaptant la structure partagée. Une approche longitudinale permet de reconsidérer les composants de la coopétition intégrée et de valoriser deux interfaces clés du processus coopétitif : une interface d’intermédiation et une interface de régulation. 

- La première souligne les tensions relationnelles (coopération et/ou compétition) et inter-organisationnelles (intégration ou non-intégration) associées à l’internationalisation : une stratégie de coopération développée entre entités concurrentes ; une association de niveaux d’engagement/implication à la fois vertical (acteurs indirectement concurrents) et horizontal (acteurs directement concurrents).

- La deuxième regroupe les actions de régulations conjointes résultant des relations verticales et horizontales, d’un côté, et de l’intervention d’acteurs tiers, de l’autre. La vitesse du processus coévolutif qui en découle dépend des niveaux de liens (engagement/implication) entre les acteurs concernés et de l’intensité des liens au sein du groupement constitué (Klein et al., 2012).

2. Présentation des cas étudiés et de la méthodologie retenue

30Notre recherche repose sur une démarche qualitative centrée sur l’étude longitudinale de deux groupements de PME de la filière des huiles essentielles à Madagascar : le cas Matsiatra Ambony (MA) et le cas Amoron’i Mania (AM). La région du cas MA est spécialisée dans la production de l’arboricole ravintsara, alors que la région du cas AM exploite principalement l’herbacée géranium. Ces deux cas, concernés par des problématiques d’intégration coopétitive pour faire face à la concurrence internationale, ont été retenus pour leur complémentarité. En effet, le cas MA illustre un groupement structuré qui cherche à mettre en place des stratégies collectives, tandis que le cas AM représente un groupement non structuré qui tente de coordonner les stratégies concurrentielles de ses membres.

2.1. Les caractéristiques des cas étudiés

31L’internationalisation des PME se trouve confrontée à des obstacles particuliers : économies d’échelle limitées, division spécialisée du travail réduite, internalisation difficile de certaines missions (formation du personnel, veille concurrentielle, logistique…). Ceci est particulièrement vrai à Madagascar où les capacités liées à la fabrication de produits en quantités suffisantes, à l’application de normes de production homogènes, au respect des délais de livraison… sont des faiblesses régulièrement dénoncées. Face à ces faiblesses récurrentes, le groupement d’entités à la fois concurrentes et partenaires est un mode de fonctionnement particulièrement intéressant. Garrette et Dussauge (1995) assimilent le groupement à une association d’entreprises indépendantes qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en coordonnant leurs compétences, leurs moyens et leurs ressources.

32Pour le cas de la filière des huiles essentielles à Madagascar, il est assez difficile de discerner les producteurs des intermédiaires et des exportateurs. Ceci peut s’expliquer par le fait que la plupart des producteurs, opérateurs et non-paysans sont eux-mêmes des exportateurs. Précisons que les collecteurs, les filiales des firmes étrangères ainsi que certains laboratoires publics et parapublics malgaches sont considérés comme des intermédiaires ou des acteurs indirects par les autres acteurs de la filière.

33S’agissant du contexte, il faut savoir que des restructurations de la filière des huiles essentielles ont été initiées à Madagascar pour renforcer la position stratégique des acteurs directs (les coopétiteurs) au niveau international. Ces restructurations, pour les deux cas retenus, montrent que les organismes d’appui (bailleurs de fonds internationaux, administrations publiques…) ont contribué à renforcer le niveau d’engagement et d’implication des coopétiteurs. Reprenons les deux cas.

- La filière du ravintsara de MA, dès son lancement en 1996, a bénéficié de l’intervention du projet de l’Agence des États-Unis pour le développement international (Programme rural pour le développement). L’ancrage spatial des activités était l’un des critères d’éligibilité pour obtenir un financement. Cette exigence a favorisé la création d’unités locales de production spécialisées et le renforcement des liens entre les entreprises travaillant avec ces unités. Cette restructuration sectorielle a abouti à une structure partagée, vecteur clé d’intégration, appelée Plateforme de concertation et d’appui à la filière (PCAF). Cette plateforme est un lieu institutionnel d’échanges commerciaux et/ou non commerciaux entre acteurs directs et indirects de la filière. Cette plateforme prévoit l’intégration des acteurs locaux dans des circuits internationaux (réseaux de distribution, partenariats à l’étranger, etc.) et l’intégration des acteurs internationaux dans le milieu sectoriel local (prise de décision concernant la planification, processus de normalisation, etc.).

- La filière du géranium d’AM a également été créée en 1996, par les acteurs locaux, pour saisir des opportunités commerciales à l’échelle internationale. Face aux exigences du marché international (en termes de qualité et de quantité), des entreprises malgaches se sont alors organisées pour distiller ensemble leurs productions. Plusieurs associations ont ainsi émergé. Elles regroupent des acteurs ayant des intérêts communs (normes de production, exclusivités d’exportation…). Ces entreprises ne sont pas parvenues pour autant à s’imposer sur le marché et à profiter du quota de Madagascar sur le marché américain. Pour permettre aux acteurs de se développer, une opération d’appui a alors été initiée par le Millenium challenge account, qui était représenté par un organisme de microfinance local. Grace à cette opération de microfinance, l’intérêt pour l’exploitation du géranium s’est renforcé, mais cela n’a pas conduit à la mise en place d’une structure partagée par les coopétiteurs. Les acteurs du cas AM ont néanmoins répondu aux exigences des parties prenantes internationales ; notamment, au niveau de la qualité et de la certification des produits.

34Parallèlement à ces restructurations impulsées par des organismes d’appui, il faut préciser que la capacité de production de la filière est une variable qui peut influencer la propension des acteurs à intégrer une structure coopétitive.

- Pour le cas MA, la plantation de ravintsara occupe environ 319 hectares des surfaces cultivables de la région (avec 2 028 exploitants et 32 points de distillation). La capacité de production est de six tonnes par an. Les exploitants de MA se sont organisés en deux sous-groupements : les opérateurs producteurs (OP) et les opérateurs du marché (OM). Ces sous-groupements se sont fixé comme objectif commun de maintenir le niveau actuel de production tout en améliorant la qualité des huiles produites. Le ravintsara est un investissement à long terme pour les exploitants. La filière se caractérise par des exploitations qui peuvent s’adapter à la fluctuation des prix sur le marché. Pour ce cas, la plateforme PCAF, initiée par les acteurs indirects, a permis d’observer le comportement des acteurs dans l’appropriation ou non d’un dispositif de management de la coévolution.

- Pour le cas AM, la superficie actuellement consacrée à la production de géranium est d’environ 200 hectares. Elle est exploitée par 345 paysans regroupés au sein de 16 associations non intégrées. Les acteurs d’AM se sont fixé comme objectif d’exporter ensemble 2,5 tonnes par an en moyenne avec une extension progressive de la zone cultivée. Pour autant, les groupes de PME concernés par cette production ne disposent pas encore de structure commune particulière.

35Le tableau 4 présente, de manière plus factuelle, les cas retenus pour apprécier la capacité des PME à s’engager dans un groupement coopétitif.

Tableau 4 : Synthèse des deux cas et intérêt pour la modélisation

Eléments de présentation

Cas MA (intégré)

Cas AM (non intégré)

Intérêt pour la modélisation

Caractéristiques de l’exploitation

Cycle de croissance long (ravintsara)

Cycle de croissance court (géranium)

Logiques coopétitives associées à l’attachement à la filière : repérage des attitudes coopératives (fort attachement) ou concurrentielles (faible attachement)

Types d’organisation

Groupement initié par des acteurs indirects :

2 028 exploitants

2 sous-groupements (OP et OM)

Groupement initié par les acteurs directs :

345 exploitants

16 associations

6 communes

Logiques intégratives liées aux comportements par rapport à l’organisation existante : identification de la logique d’adéquation selon les types d’organisation (intégration formelle/informelle, acteurs à l’initiative…)

Orientations stratégiques partagées

Rapprochement des sous-groupements existants

Approche spatiale axée sur les proximités géographique et culturelle

Logiques coévolutives : interprétation de la logique d’intention stratégique (dans le cadre de la stratégie de la filière qui est orientée vers la modification des conditions environnementales)

Degré d’internationalisation

Intégration des acteurs directs (importateurs, consommateurs…) et/ou indirects (certificateurs, contrôleurs,…) dans le rapprochement des OP et OM

Renforcement de la position stratégique des acteurs nationaux pour répondre aux exigences des acteurs internationaux

Logique d’alignement stratégique entre les différents acteurs (individuels/organisationnels/institutionnels, locaux/internationaux) regroupés pour l’internationalisation de la filière

36Etudiés pendant trois ans, ces cas sont approchés selon la méthode de l’explication contextualisée qui s’intéresse simultanément à la contextualisation et aux relations causales (Welch et al., 2011). Cette méthode, selon Milliot (cité par Milliot et Freeman, 2015), se caractérise par un projet praxéologique, un objectif de recherche causal et/ou descriptif, un discours scientifique porteur d’une ontologie réaliste critique (Bhaskar, 1997 et 1998), des inférences essentiellement inductives et/ou abductives, et une méthodologie qualitative fondée sur des observations, des entretiens et l’analyse d’archives. La mise en œuvre de cette approche fait l’objet des sous-sections suivantes.

2.2. La collecte et l’analyse des données

37Les entretiens ont été les principales sources de données. Les autres sources (observations et analyses d’archives) ont été mobilisées pour vérifier, par triangulation, la fiabilité des informations recueillies. Au total, 70 entretiens ont été conduits (60 entretiens ouverts et 10 entretiens semi-structurés) auprès des différents acteurs de la filière. Ces acteurs étaient organisationnels/directs (dirigeants de PME) ou institutionnels/indirects (représentants des organismes d’appui : ONG, établissements de microfinance, collectivités territoriales, etc.). Pour les 60 entretiens ouverts, la durée moyenne a été d’une heure. Ils ont permis de dégager des points de saturation des données sur la poursuite des objectifs individuels/collectifs ainsi que sur le niveau d’engagement/implication des acteurs. Ces points ont fait l’objet d’une analyse de liens (entre ces points) avec les entretiens semi-structurés. Pour les 10 entretiens semi-structurés, conduits auprès des acteurs-clés (organisationnels et institutionnels) de la coopétition intégrée, la durée moyenne a été de deux heures. Pour l’approche longitudinale, nous nous sommes focalisés sur les dix acteurs considérés comme représentatifs des pôles de développement de la filière (cinq pour le cas MA et cinq autres pour le cas AM). Le tableau 5 présente les démarches retenues.

Tableau 5 : Déroulement chronologique de l’approche du terrain (adapté de Wacheux, 1996)

Phases

Phase 1 :

Etude exploratoire

Phase 2 :

Analyse approfondie

Préparation en amont

-Identification des acteurs (entreprises et organismes d’appui) potentiellement pertinents

-Prospection et approche

des acteurs identifiés

Avril-mai 2013

4 semaines de contacts

2 semaines d’attente de réponses

3 semaines sur le terrain

100 acteurs ciblés

80 réponses

60 acteurs retenus (30 MA et 30 AM) pour des entretiens ouverts

Taux de réponses : 80%

Taux de réponses positives : 60%

Juillet-août 2013

3 semaines

10 acteurs identifiés comme représentatifs des deux cas (5 MA et 5 AM)

Entrée et observation

-Entretiens et observations concernant le potentiel consentement par rapport à la coopétition intégrée

-Entretiens et observations concernant la potentielle intention par rapport à la coévolution intentionnelle

Mars-avril 2014

4 semaines

60 entretiens libres et 1 observation non participante

Mai-juin 2014

4 semaines

10 entretiens semi-structurés et 2 observations participantes (1 MA et 1 AM)

Terminaison

Juillet 2014

1 semaine

Validation par le leader du comportement commun des groupes par rapport à l’adéquation stratégique et à l’intention stratégique

Juillet-août 2014

Transcription des implications/engagements pouvant influencer la structure commune

Elaboration d’un outil

Septembre-novembre 2014

Identification des positionnements et de l’intention stratégique des acteurs par rapport à l’intégration

Janvier-juin 2015

Analyse de contenu des transcriptions d’entretiens

Contrôle

Juillet 2015

1 semaine

Soumission du modèle aux acteurs de terrain

Validation du modèle proposé

Août 2015

2 semaines

Proposition de nouveaux concepts et dispositifs aux acteurs

Validation du modèle proposé

Durée totale

15 semaines

11 semaines

38Afin de mener les analyses relatives aux logiques d’adéquation et d’intention stratégiques des acteurs organisationnels (entreprises) et institutionnels (organismes d’appui), face à l’internationalisation des réseaux de PME, nous avons préalablement classé et organisé nos données. Le logiciel Nvivo 10 a été utilisé pour le traitement des données textuelles (consistant en l’identification des points de saturation de données sur les différentes logiques identifiées) pour ensuite dégager des verbatim (Strauss et Corbin, 1998 ; Miles et Huberman, 2003).

2.2.1. L’observation des groupes d’acteurs par rapport à l’intégration

39Pour étudier les groupements, nous avons identifié les points de saturation relatifs à l’engagement/implication des acteurs par rapport à l’intégration au sein d’un groupement coopétitif. Reprenant l’analyse de Dominguez et Mayrhofer (2016), nous avons recensé les parties regroupées selon : leurs rôles, leurs statuts, leurs objectifs et leurs activités au début du processus d’intégration. Ces paramètres ont été des références pour structurer l’analyse des données et pour apprécier les postures compétitives/coopératives/coopétitives des acteurs du réseau. La mise en parallèle des deux cas a permis de dégager des comportements communs.

2.2.2. La caractérisation de l’intensité des liens entre coopétiteurs

40L’intensité des liens (Cohen, 2007 ; Klein et al., 2012) au sein de groupements peut être influencée par l’intervention d’acteurs intermédiaires (Callon et Latour, 2006 ; Salvetat et Géraudel, 2011). Cette intermédiation se matérialise par l’utilisation de textes (contrats, documents…), de moyens financiers (subventions, aides…), de compétences (connaissances, savoir-faire…) ou de relations personnelles (amitié, confiance…). Plus les intermédiaires sont variés, plus les interactions sont nombreuses et, a priori, fortes. L’identification des intermédiaires permet ainsi de caractériser le degré d’intégration des acteurs au sein d’un groupement coopétitif.

2.3. L’interprétation des données

41Pour analyser le positionnement stratégique des personnes interrogées, il faut revenir au lien entre la coopétition intégrée et l’adéquation stratégique, d’une part, et la coévolution intentionnelle et l’intention stratégique, d’autre part.

- La coopétition intégrée traduit, pour l’essentiel, une adéquation stratégique. Le système interactif étudié facilite, en effet, l’adaptation aux conditions environnementales (en adhérant plus ou moins à l’objectif collectif ou en modérant le niveau d’engagement dans la structure).

- La coévolution intentionnelle est, quant à elle, davantage liée à l’intention stratégique. Elle repose sur la volonté de s’intégrer durablement dans le groupement pour modifier l’environnement sectoriel (en imposant des normes d’interaction impactant les objectifs et le niveau d’implication des acteurs).

2.3.1. L’interprétation de l’engagement par le biais de l’adéquation stratégique

42L’engagement détermine le choix stratégique des coopétiteurs d’intégrer plus ou moins le groupement en fonction de la perception du contexte d’internationalisation. Cet engagement se matérialise par une allocation de ressources, un échange d’informations, la participation dans les activités du groupement, etc. Cette logique d’adéquation traduit ainsi la propension des acteurs à intégrer un tel groupement (Dagnino et al., 2007). Elle définit aussi la nature des résultats (individuels ou collectifs) que les parties impliquées espèrent tirer des différentes interactions coopétitives (verticales, horizontales ou doubles). Les acteurs sont alors identifiés en fonction de l’intensité des liens (coopératifs, compétitifs et/ou coopétitifs) qui les unissent. Le management de la coopétition ainsi intégrée permet ensuite d’envisager les coévolutions possibles. Concrètement, un style de management distinct fondé sur la mobilisation d’acteurs spécifiques est nécessaire pour gérer, à un degré ou à un autre, une coévolution des membres du groupement. Cette gestion permet d’apprécier, dans la durée, le degré d’alignement managérial possible entre la stratégie développée au sein du groupement et la mise en œuvre du plan d’actions retenu par ce même groupement.

43Concrètement, le niveau d’engagement des acteurs au sein du groupement coopétitif est identifié par des séries de saturation de données matérialisées par l’identification des répétitions de mots ou d’expressions s’inscrivant dans les trois champs lexical ou sémantique suivants : « contexte ; orientation (stratégique) » ; « pouvoir ; protection/partage ; légitimité » et « structure (commune) ; gouvernance ; coordination ». Une première série de saturations identifie l’orientation stratégique de l’entreprise, son organisation ainsi que le contexte dans lequel elle évolue. Une deuxième série de saturations relève des conflits de pouvoir (logique compétitive), la nécessité de légitimité (logique coopétitive) et le partage ou la protection des ressources (logique coopérative). Une troisième série de saturations identifie les liens entre les points identifiés dans les première et deuxième séries ; débouchant ainsi sur les caractéristiques de la structure intégrée (les composants, le mode de gouvernance et la coordination). La description et l’explication de ces liens nous permettent ainsi d’obtenir un schéma identifiant les logiques d’adéquation stratégiques des acteurs.

2.3.2. L’interprétation de l’implication par le biais de l’intention stratégique

44La logique d’intention stratégique, en cherchant à modifier le contexte, renvoie à l’identification des variables relatives à la nature de la coévolution, aux logiques des acteurs (coopératives, compétitives et/ou coopétitives), à l’intervention des intermédiaires et aux effets du management de la coévolution sur le réseau ainsi constitué. Le degré d’implication découle de l’évolution de ces variables et doit être positionné par rapport au niveau d’engagement vu précédemment. L’objectif de cette approche est de rendre compte de la dynamique managériale qui permet, à partir de l’intégration dans un groupement coopétitif, d’atteindre une coévolution intentionnelle.

45La modification du degré d’implication permet de comprendre l’évolution des acteurs et d’identifier la trajectoire suivie par le groupement. Cette trajectoire montre que la coévolution est soumise aux interactions observées entre les différentes parties impliquées et leur environnement. Le degré d’implication et l’intensité des liens inter-organisationnels, qui caractérisent les groupements d’acteurs, sont influencés par le style de management collectif adopté. L’approche longitudinale des cas étudiés nous permet, là-aussi, de dégager trois points de saturation au niveau de l’interface d’intermédiation, de la régulation conjointe et de l’inter-organisation.

- Le domaine d’intermédiation confirme la nature à la fois formelle et informelle des dialogues entre les acteurs impliqués dans le groupement et qualifie le rôle des intermédiaires.

- Le domaine de régulation identifie un point de liaison, concernant les avis des acteurs locaux, au niveau du contrôle partagé et de l’intervention d’acteurs tiers étrangers.

- Ces deux domaines (intermédiation et régulation) permettent ensuite de faire référence au niveau inter-organisationnel. A ce niveau, les acteurs intermédiaires et les régulateurs interviennent pour renforcer ou limiter les liens inter-organisationnels entre coopétiteurs.

46L’observation d’un management adapté à ce type d’internationalisation nous permet maintenant de proposer une modélisation des modes d’intégration coopétitifs.

3. Les résultats de l’étude et le modèle qui en découle

47Cette section s’attache à illustrer qu’un accord de coopétition peut conduire à une coévolution des acteurs impliqués. Le processus d’intégration joue, à ce niveau, un rôle central. Voyons désormais comment ce processus se décompose.

3.1. Les éclairages offerts par les deux cas étudiés

48L’analyse parallèle des deux cas confirme qu’il est possible de proposer une modélisation axée sur l’identification des points de saturation du processus d’intégration des acteurs. Confirmant ce qui a été avancé précédemment (tableaux 1, 2 et 3), les cas étudiés permettent de constater qu’il y a bien deux niveaux d’intégration.

- Le premier est plutôt coopétitif ; il illustre le passage d’une logique de préservation à une logique de rationalisation (cas AM).

- Le deuxième est plutôt coévolutif ; il part de la logique de rationalisation pour arriver à une action collective symbiotique (cas MA).

49Dans ce contexte, nous avons identifié quatre types de coévolution associant des acteurs organisationnels et institutionnels (tableau 6).

Tableau 6 : Une typologie sur la coévolution des groupes d’acteurs organisationnels et institutionnels

Adéquation

Intention

Rentes individuelles

Rentes collectives

Réticence à l’intégration

Coévolution marginale

(Quelques membres du cas AM)

Coévolution limitée, fondée sur un engagement individuel

(Nombreux membres du cas AM)

Implication dans l’intégration

Coévolution limitée, développée au profit d’un ou de plusieurs membres

(Nombreux membres du cas AM)

Coévolution symbiotique

(Majorité des membres du cas MA)

50Une coévolution est marginale si la cohabitation d’acteurs organisationnels et institutionnels partageant un même territoire est instable ou éphémère. Citons l’un des membres du cas AM : La filière du géranium est rentable, mais elle est sensible à la conjoncture et engage l’exploitant dans une planification à court terme. Les exploitants de la filière du géranium peuvent facilement abandonner la filière si la production est infectée ou si elle est non rentable (acteur direct).

- Une coévolution limitée, au profit d’un ou de plusieurs membres, traduit une coopétition fondée sur l’opportunisme des acteurs organisationnels qui collaborent partiellement avec des concurrents pour bénéficier d’une rente individuelle. Pour illustrer ce point, reprenons les propos d’un des exploitants du cas AM : L’exploitation du géranium couvre peu d’espace, mais nécessite plus d’investissements matériels. En outre, la plante peut être touchée par les maladies des herbacées (comme la bactériose). Les exploitants sont contraints de travailler ensemble pour se partager les risques. Cette collaboration a transformé le réseau existant en « comptoir des huiles essentielles » où la création d’avantages compétitifs devient difficile (acteur direct).

- Une coévolution limitée, fondée sur un engagement individuel, traduit la volonté de coopérer tout en poursuivant des objectifs propres. Cette relation peut engendrer des désavantages pour certains coopétiteurs. Là aussi, reprenons des propos révélateurs d’un acteur indirect du cas AM : Les exploitants de la filière géranium adhèrent à la proposition d’un certificat d’origine contrôlé ou à la création d’une autorisation de mise sur le marché, et hésitent à investir dans une labellisation de la filière dans son intégralité.

- Une coévolution symbiotique se caractérise par un objectif partagé par la grande majorité, voire l’ensemble, des acteurs (organisationnels et institutionnels). Pour illustrer cette situation, donnons un verbatim recueilli auprès d’un membre de MA : La stratégie des acteurs, regroupés au sein de la filière du ravintsara, est centrée sur le rapprochement des groupements des acteurs producteurs et des acteurs commerciaux (Acteur direct). Cette relation engage les coopétiteurs dans une relation coopérative. De plus, comme l’affirme l’une des parties prenantes du cas MA, les exploitants de la filière du ravintsara de la région ont une culture entrepreneuriale paysanne et ont un penchant communautaire. (…) La population de la région est curieuse en général et ouverte à l’apprentissage. Certains aspects culturels d’une bonne couche de la population (notamment le dialecte et le niveau d’éducation peu élevé) engendrent un processus d’apprentissage assez long, mais ils sont en général adaptables (acteur indirect). Ces caractéristiques ont permis de maintenir le niveau de production (surface cultivée et nombre d’unités de distillation) malgré les crises qui ont frappé la filière.

51Les cas retenus pour notre recherche illustrent deux de ces types de coévolution.

- Le management de la stratégie des acteurs organisationnels de la filière du géranium d’AM s’inscrit dans une coévolution limitée. Cette dernière est marquée par une extension progressive des zones d’exploitation moyennant accords ou partenariats (contrat d’exclusivité, allocation des rôles dans le partenariat…) avec les acteurs ruraux. Cette approche est motivée par la réduction des risques relatifs à un éventuel comportement opportuniste des acteurs de la filière. En effet, au-delà de l’extension des zones d’exploitation, les associations ne parviennent pas à s’intégrer et à fixer un objectif commun. Les exploitants sont plus favorables aux dispositifs de renforcement de leur indépendance (comme le recours aux organismes de microfinance, la tendance à une démarche individuelle d’internationalisation…) qu’aux dispositifs qui servent l’intérêt commun.

- Le management de la filière du ravintsara de MA s’inscrit dans une coévolution symbiotique. En effet, sur un plan horizontal, les producteurs de feuilles de ravintsara se sont organisés au sein d’un groupement appelé EMA (Ento-Menaka Matsiatra Ambony [Les producteurs de feuilles et d’huiles essentielles de la région de Matsiatra]). Parallèlement, sur un plan vertical, le cluster VIE (Varotra Iombonan’ny Entomenaka [Le lieu d’échanges et de ventes d’huiles essentielles]) a été mis en place. Ces deux rapprochements sont initiés par les acteurs locaux ; ils associent respectivement les producteurs et les acheteurs d’huiles essentielles. Ces rapprochements sont renforcés par la mise en place de la structure intégrée (la PCAF).

52La mise en parallèle des deux cas étudiés permet d’observer la construction de coopétitions intégrées différentes. En effet, si la fixation d’un objectif partagé en matière de quantité et/ou de qualité de la production peut engager les acteurs des deux régions dans un processus d’intégration coopétitive, les niveaux d’engagement et d’implication dans la filière des huiles essentielles sont différents. Nous avons vu que la filière du géranium d’AM semble être caractérisée par des acteurs à penchant plus compétitif, alors que la filière du ravintsara de MA semble concerner des acteurs plus sensibles à l’idée de collaborer. Pour confirmer ces deux tendances, nous pouvons préciser que les stratégies de développement - à l’initiative des exploitants ou des parties prenantes indirectes de la filière - diffèrent aussi dans les deux cas. Dans le cas AM, la stratégie consiste à renforcer les initiatives (ou l’engagement) des acteurs locaux pour coévoluer dans une structure commune. Dans le cas MA, il s’agit d’une coévolution intentionnelle dont l’intégration (ou l’implication) des coopétiteurs est initiée par les acteurs indirects de la filière.

53La trajectoire d’intégration-type, qui découle de l’approche longitudinale des cas AM et MA, peut être identifiée de manière diatopique et séquentielle. Elle comprend les cinq niveaux suivants : 1/ le niveau intra-organisationnel qui identifie la capacité des acteurs à coopétiter ; 2/ une première interface qui cerne l’intermédiation nécessaire ; 3/ le niveau inter-organisationnel qui analyse les logiques d’intégration ; 4/ une deuxième interface qui porte sur la régulation partagée ; 5/ le niveau trans-organisationnel qui permet d’apprécier le degré de coévolution des groupes d’acteurs. Les niveaux 1, 2 et 3 ont été identifiés en analysant l’évolution des stratégies d’adéquation des acteurs du cas AM (non structuré) et l’historique du cas MA (structuré). Les niveaux 3, 4 et 5 ont été repérés à partir de l’interprétation des intentions stratégiques des acteurs du cas AM et de l’évolution des stratégies d’adéquation des acteurs du cas MA. Comme nous pouvons le constater, le niveau 3 constitue le point de liaison entre les deux groupements.

3.2. La proposition d’un modèle multi-niveaux

54Les différentes analyses effectuées précédemment permettent d’identifier les principaux déterminants du management de la coévolution visant à améliorer la réactivité des acteurs intégrés. Ces déterminants permettent l’élaboration d’un modèle qui a été validé par tous les acteurs des groupements AM et MA. Ce modèle, qui émerge du terrain, se démarque des recherches précédentes sur deux aspects.

- En ce qui concerne l’internationalisation des PME, le modèle que nous proposons permet de compléter le modèle d’Uppsala en revisitant les notions d’engagement/implication des acteurs individuels. Il permet, en outre, d’étudier de nouvelles facettes des born globals en considérant l’intensité des liens au sein de groupements d’acteurs individuels. Il valorise, par ces biais, le rôle clé d’un modèle d’affaires partagé par des acteurs directs et indirects.

- Pour ce qui est du management du groupement coopétitif, les analyses que nous proposons se focalisent sur un dispositif inter-organisationnel longitudinal qui permet de passer d’une coopétition réticulaire à la coévolution stratégique des acteurs individuels impliqués. Reprenant les cinq étapes présentées précédemment, le modèle proposé souligne l’association de logiques d’acteurs individuels, la modération d’acteurs tiers, la résolution de problématiques transversales, la mise en place d’une structure partagée et les conditions d’une coévolution intentionnelle (figure 1).

Figure 1 : Modèle d’intégration de la coopétition et de management de la coévolution

Figure 1 : Modèle d’intégration de la coopétition et de management de la coévolution

55Ce modèle, qui traduit un plan d’affaires partagé, permet de décrire en cinq phases la mise en œuvre du processus d’intégration des acteurs au sein d’un groupement coopétitif. Il présente aussi les bases du management de la coévolution qui peut en découler. Ce dispositif a été validé par la totalité des acteurs des cas AM et MA.

56Premièrement, le degré de contextualisation de la coopétition intégrée s’apprécie au niveau intra-organisationnel. Il permet d’identifier la capacité des acteurs pris individuellement à coopétiter. Deux contextes sont, à cet effet, retenus : l’influence de la proximité des acteurs individuels et la nature de la coopétition qu’ils adoptent. Concernant la proximité, il s’agit plus précisément de la proximité géographique et culturelle. La nature de la coopétition est, quant à elle, déterminée par le nombre d’acteurs individuels impliqués et le nombre d’activités de leur chaîne de valeur sollicitées. Par exemple, une coopétition à réseau complexe met en interaction plus d’une dyade de coopétiteurs et intègre plus d’une activité de la chaîne de valeur des entreprises concernées (Lado et al., 1997). Notons que la capacité à coopétiter se trouve au cœur de la relation inter-organisationnelle ; elle est exposée à l’influence des orientations stratégiques de l’entreprise et de sa capacité organisationnelle à entrer en coopétition. Pour illustrer ce propos, citons un acteur direct du cas MA : Nous pensions que l’étape la plus difficile pour établir un réseautage, au sein de la filière du ravintsara, serait d’identifier un centre de contrôle vue l’étendue des zones d’exploitation. Nous avons finalement opté pour l’approche spatiale. Nous avons mis en place des coordinateurs régionaux au niveau de chaque district. Ce choix nous a aussi permis de classer le pouvoir de négociation (la place dans la structure partagée) des acteurs directs en fonction des capacités de production globales par district, d’une part, et des spécificités (culturelles) de chaque groupe, d’autre part, pour identifier les acteurs (directs ou indirects) les plus influents…

57Deuxièmement, l’intermédiation d’acteurs tiers souligne les tensions relationnelles (coopération et/ou compétition) et inter-organisationnelles (intégration ou non-intégration) engendrées par la coopétition. Cette première interface peut en effet modérer la propension à coopétiter des acteurs directs ; c’est-à-dire, impacter l’association des logiques contradictoires de compétition et de coopération. Un acteur direct du cas AM s’est exprimé sur ces tensions et le jeu d’acteurs possible pour les gérer : Nous étions déjà sur un créneau qui fonctionnait très bien. Grâce à la mise en relation effectuée par la Chambre de commerce et de l’industrie, nous avons obtenu une exclusivité avec des producteurs de feuilles que nous avons par la suite aidés et qui ont voulu aussi collaborer avec nous. Nous sommes déjà une structure associative qui se débrouille avec le peu d’aides que nous recevons. L’intérêt d’élargir cette structure commune, sous l’égide des organismes d’appui de la filière, serait pour nous d’obtenir une labellisation pour la région dans son ensemble. Ce verbatim permet de confirmer qu’il y a, pour gérer ces tensions, deux types d’intermédiaires possibles : l’intermédiaire décisionnaire et l’intermédiaire entremetteur.

- L’intermédiaire décisionnaire, désigné comme pivot par les membres du groupement MA, est un acteur directement impliqué dans le développement de la stratégie collective. Il s’attache notamment à protéger la mise en commun des ressources au niveau de la coopétition horizontale. Un verbatim d’un acteur direct du cas MA atteste de cet engagement : Nous avons été sensibilisés par des représentants des producteurs, qui ont été crédibles à nos yeux, sur l’importance de la filière des huiles essentielles pour la région, pour la génération future. Nous avons suivi des formations, certains ont investi dans la plantation, d’autres ont abandonné les activités existantes pour l’exploitation des huiles essentielles […]. Engagés dans la filière, nous attendons de la part des acteurs indirects, et particulièrement des décideurs sur le marché, l’assurance d’un avenir meilleur.

- L’intermédiaire entremetteur, sollicité pour modérer le penchant opportuniste de certains membres, représente les acteurs indirectement concernés par le groupement coopétitif. Il vise essentiellement à rapprocher les objectifs des coopétiteurs positionnés verticalement. Un acteur direct du cas MA explique comment l’intermédiaire entremetteur peut aider la filière : Certains acteurs directs sont devenus dépendants des acteurs indirects. Il revient aux acteurs indirects d’apporter des appuis techniques, administratifs voire financiers pour la création d’une valeur commune au sein de la filière. La réduction, autant que possible, des commissionnaires qui se greffent dans cette filière, sans pour autant apporter leur part de création de valeur, fait partie en outre des attributions des acteurs indirects.

58Cette première interface, fondée sur l’intermédiation, permet ainsi d’identifier les problématiques inter-organisationnelles d’intégration et de valoriser les intérêts partagés par les acteurs directs au sein de la filière étudiée.

59Troisièmement, la résolution des problématiques inter-organisationnelles passe par la logique d’intégration. Nos études de cas ont permis d’identifier trois sujets sensibles : l’enjeu de pouvoir, les conditions du rapprochement et la question de légitimité.

- La première problématique concerne la logique concurrentielle qui peut prendre le pas sur la logique collaborative des coopétiteurs. En effet, la coopétition intégrée se trouve confrontée à des rapports de force importants. La réaction d’un acteur direct du cas MA, suite à la proposition d’une structure commune initiée par les acteurs indirects, confirme cet enjeu de pouvoir : La condition pour que nous adhérions à une structure partagée est que nous fassions partie du comité de direction. Nous faisons partie des « échappés » (ceux qui ont participé à la première initiative de groupement dans la filière, mais qui se sont faits rattraper par les autres acteurs au fil du temps), nous serons dans cette structure pour défendre les initiatives des acteurs locaux. Nous sommes les plus expérimentés, les plus aptes à porter un éclairage sur l’orientation de la structure.

- La deuxième problématique porte sur le renforcement de la posture coopérative des membres. Il s’agit ici de rationaliser le rapprochement des acteurs directs en soulignant les intérêts de la mutualisation des ressources et des compétences. Un acteur direct du cas AM s’est exprimé à ce propos : Tout ce que nous voulons, c’est être informés sur la tendance du secteur, notamment en matière d’ouverture des cueillettes pour les plantes sauvages, sur l’attente du marché en termes de quantité supplémentaire et de nouveaux standards de qualité, etc.

- La troisième problématique est liée à la motivation dans le temps des coopétiteurs. Pour comprendre cette motivation, il faut s’intéresser à la notion de légitimité. Dans le processus d’internationalisation, les acteurs institutionnels ou non institutionnels font face à un compromis concernant trois sources de légitimité (Reynaud, 2004) : les règlementations institutionnelles, les contraintes du marché et les contrats écrits (oraux ou coutumiers).

60Reprenons ces trois types de légitimité.

- La légitimité institutionnelle est observée au niveau de la Plateforme de concertation et d’appui à la filière (PCAF) regroupant les acteurs du cas MA. Un acteur indirect avance : La PCAF est reconnue par les autorités administratives, à commencer par la Chambre de commerce et de l’industrie de la Région. Cette plateforme a déjà obtenu une réponse favorable, de la part des représentants institutionnels de la filière, quant à la négociation sur la réglementation de l’exploitation des plantes sauvages comme la réduction des redevances auprès du ministère des Eaux et forêts et la réglementation au niveau des zones exploitables et des saisons d’exploitation. Les informations, transactions, orientations stratégiques…, approuvées par les membres permanents de la PCAF, sont considérées comme les seules crédibles au sein de la filière des huiles essentielles de MA.

- Pour illustrer la légitimité relative au marché, nous retenons un verbatim saillant d’un acteur direct du cas AM : La seule autorité qui prime pour nous, c’est l’autorité des opérateurs du marché. Nous avons des objectifs à atteindre en termes de quantité et de qualité. Les autres acteurs (institutionnels ou non) de la filière devront collaborer avec nous pour nous assurer le chemin le plus efficient vers cet objectif. A l’affut de la tendance du marché, nous avons énormément investi pour obtenir nos propres sites d’exploitation, de la plantation à l’extraction de la matière verte ; et nous entretenons aussi nos relations avec les producteurs de feuilles et les autres producteurs d’huiles malgré les crises qui ont frappé la filière.

- Quant à la légitimité contractuelle, les cas étudiés nous invitent à considérer qu’elle est fortement influencée par la culture locale. En effet, un acteur indirect du cas MA évoque la complexité de cette légitimité contractuelle : Un contrat d’exclusivité sur l’exploitation d’un terrain est signé entre les producteurs de feuilles et un propriétaire d’alambics. L’accès au terrain est sacré, ce contrat est effectué sous le patronage d’une autorité coutumière. Cette dernière a, en pratique, la préférence face à l’autorité administrative. La pratique génère ainsi un conflit d’autorités et de pouvoirs au niveau des acteurs intermédiaires ; elle nécessite le dialogue.

61Quatrièmement, la question de la régulation partagée est au cœur d’une deuxième interface. Cette interface vise à maintenir l’intention des membres de rester dans le groupement coopétitif. Pour résoudre les problématiques identifiées lors de l’intégration (phase trois) et pour relayer les actions de l’intermédiation (phase deux), la mise en place d’une régulation collective est nécessaire. Si l’intermédiation peut se réaliser de façon cloisonnée (et avec échanges formels), la régulation est quant à elle gérée de manière partagée. L’objectif de cette régulation est de mettre en œuvre des règles et des contrôles dans une structure acceptée par les membres. Elle étudie la prise d’initiative des coopétiteurs (autonomie formelle ou non) via l’intermédiation et propose l’émergence de règles collectives (contrôle formel) avec les acteurs décideurs internationaux.

- Pour illustrer la prise d’initiative relative à la régulation, citons un acteur direct du cas MA : Nous faisons partie des militants de la filière, mais - contrairement aux « échappés » - nous sommes restés dans la structure associative de départ qui est renforcée par la PCAF. Malgré les règlements que nous avons fixés bien avant la PCAF, la crise que la filière du ravintsara a traversée fait que l’on ne distingue plus les acteurs directs par leur ancienneté ou autre. Tout de même, nous aimerions être reconnus, au moins dans les coordinations locales, et être sollicités pour la proposition des nouveaux règlements avec les acteurs institutionnels. Sans ce processus, nous ne pourrons pas obtenir de stabilité pour nous orienter vers un objectif commun.

- Quant à l’émergence de règles collectives, les propos d’un acteur direct du cas AM sont révélateurs : Les seuls maîtres de la régulation dans la filière sont ceux dont la vie en dépend. Cette filière est un gagne-pain pour nous. Les acteurs indirects disposent déjà de leurs propres sources de revenu. Les acteurs directs de la filière commencent à s’ancrer dans leur position stratégique.

62Cinquièmement, la coévolution intentionnelle est observée, lors de la mise en œuvre du management de la coopétition intégrée, à un niveau trans-organisationnel. Elle se concrétise par l’adoption d’une structure inter-organisationnelle coopétitive permettant, dans les cas étudiés, de faciliter les actions d’internationalisation. Cette structure, cadre coopératif pivot, est source de stabilité et invite les acteurs à coévoluer. Pour illustrer ce point, reprenons les propos d’un acteur direct du cas MA : La mise en œuvre de la structure partagée nous a aidés à alléger les problèmes de coordination et de gouvernance. Le comportement des membres demeure aléatoire dans certaines situations ; comme le respect des saisons ou de l’exclusivité. Nous arrivons, tout de même, à des accords lors des assemblées générales si c’est pour l’intérêt commun. C’est le cas par exemple de la négociation, assignée aux représentants de chaque groupement d’acteurs, des arrêtés régionaux pour interdire l’entrée des alambics mobiles et de la négociation des redevances au niveau du ministère des Eaux et forêts. Il nous reste la mise en relation avec les acteurs du marché international. Nous comprenons, à travers ces propos, que cette structure prévoit une gouvernance multicéphale et assure la coordination des activités partagées ; elle permet ainsi de rassurer les acteurs impliqués car ils gardent un certain contrôle sur les opérations du groupement. A ce niveau, les acteurs internationaux peuvent intervenir en tant que décideurs ou régulateurs au sein du réseau.

63La coopétition intégrée relève ainsi de la capacité stratégique des acteurs à agir ensemble pour répondre aux exigences du marché international (respect des normes, réponse aux exigences des prospects étrangers, etc.). Elle traduit en parallèle le souci de modifier certaines conditions environnementales internationales (autorisation de mise sur le marché, démarche de certification, etc.). Précisons que le modèle proposé prévoit l’intégration d’acteurs directs et indirects internationaux - au niveau de l’intermédiation, de la régulation et de la structure partagée - pour contribuer à la coévolution des acteurs locaux impliqués.

Conclusion

64Les études de cas proposées dans cet article permettent de préciser les dynamiques managériales liées à l’intégration de PME dans le cadre d’un accord coopétitif. Le cas AM, non structuré, offre des éclairages sur les conditions nécessaires pour que les coopétiteurs s’engagent dans une structure collective. Le cas MA, structuré, présente l’importance de l’appropriation d’un dispositif partagé pour que les acteurs puissent coévoluer à terme. La mise en parallèle de ces deux cas, étudié selon la méthode de l’explication contextualisée de Welch et al. (2011), justifie la proposition de deux concepts nouveaux : la coopétition intégrée et la coévolution intentionnelle. Elle permet également de proposer un modèle émergent sur la gestion dans le temps d’une structure coopétitive.

65En effet, face aux turbulences que connait le secteur des huiles essentielles à l’échelle internationale, le management d’une structure coopétitive permet de résoudre différentes problématiques d’intégration pour assurer aux acteurs impliqués une coévolution à terme. Parmi les principales problématiques, citons : les jeux de pouvoir entre acteurs, la valorisation des intérêts partagés, la mutualisation de certaines ressources/compétences et la quête conjointe de légitimités (institutionnelle, contractuelle ou sur le marché). Plus précisément, nous avons identifié un dispositif managérial à cinq niveaux - fondé sur les notions de gouvernance multicéphale et de coordination partagée - pouvant conduire à une coévolution intentionnelle des acteurs impliqués.

- Le premier niveau, intra-organisationnel, permet de renforcer les capacités stratégiques et organisationnelles des PME associées au groupement coopétitif.

- Le deuxième niveau, fondé sur un jeu d’intermédiations, s’attache à organiser les contributions des acteurs (organisationnels et institutionnels) et à faciliter la création de valeur au sein du groupement.

- Un troisième niveau, inter-organisationnel, facilite le partage des informations, des ressources et des compétences pour aider les acteurs impliqués à gagner en compétitivité.

- Le quatrième niveau, fondé sur un système de régulations, aide à définir les normes d’interaction entre les acteurs et vise à faire collaborer les parties prenantes (nationales et internationales) associées au groupement.

- Le dernier niveau, trans-organisationnel, se caractérise par une structure partagée par les différents acteurs de la filière. Cette structure conduit les parties prenantes à s’impliquer dans les décisions communes. La gestion de cette structure impacte les orientations stratégiques des PME et conduit progressivement à une co-évolution intentionnelle des membres.

66Cette recherche peut naturellement être précisée. Une analyse approfondie des effets de la coopétition intégrée au niveau de chaque groupe d’acteurs permettrait de mieux cerner les jeux de pouvoir et les stratégies relationnelles développées dans un groupement de ce type. Pour bénéficier d’une validité externe des résultats, il faudrait étudier davantage de cas. Ces cas pourraient s’intéresser à d’autres secteurs, concerner d’autres types d’entreprises dans d’autres pays et développer des analyses qui dépassent la coopétition de proximité géographique. Il faudrait, par exemple, élargir les recherches vers d’autres approches (comme l’intelligence coopétitive/coévolutive face à la turbulence de l’environnement) de façon à bénéficier d’une vision plus complète des interactions qui animent un réseau complexe d’acteurs.

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Table des illustrations

Titre Figure 1 : Modèle d’intégration de la coopétition et de management de la coévolution
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/2401/img-1.jpg
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Pour citer cet article

Référence électronique

Gilde Ralandison, Eric Milliot et Victor Harison, « De la coopétition intégrée à la coévolution intentionnelle : cas de réseaux de producteurs et d’exportateurs de la filière des huiles essentielles à Madagascar », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], NS-2 | 2018, mis en ligne le 13 juillet 2018, consulté le 21 octobre 2018. URL : http://journals.openedition.org/fcs/2401 ; DOI : 10.4000/fcs.2401

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Auteurs

Gilde Ralandison

INSCAE de Madagascar

Eric Milliot

CEREGE, IAE de Poitiers

Victor Harison

INSCAE de Madagascar et Union africaine

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Droits d’auteur

Tous droits réservés

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