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Stratégie, information et diplomaties stratégiques : convergences et enjeux

Stéphanie Dameron et Philippe Very

Résumé

Fut créé en 2012 au sein de l’AIMS (Association Internationale de Management Stratégique) un groupe d’une vingtaine de chercheurs francophones travaillant sur le thème des « diplomaties stratégiques ». Les articles présentés dans ce dossier spécial sont représentatifs des travaux de ce groupe. Revenons tout d’abord sur les raisons expliquant la constitution du groupe, avant d’explorer le concept de diplomatie stratégique et de présenter les recherches qui ont été sélectionnées dans ce dossier.

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Texte intégral

Pour la prise en compte de l’hétérogénéité des parties prenantes dans le champ de la stratégie

1La création du groupe avait pour objectif de rassembler les chercheurs travaillant sur des facettes de la stratégie d’entreprise non directement liées au positionnement concurrentiel. En effet, la réussite de l’entreprise repose non seulement sur la mise en œuvre d’une stratégie concurrentielle appropriée au contexte environnemental, mais aussi sur sa capacité à négocier avec cet environnement pour créer, gérer et protéger ses actifs stratégiques, c’est-à-dire ses ressources et compétences rares, inimitables et difficilement substituables (Barney, 1991). En témoignent les investissements effectués par les grandes entreprises dans l’intelligence économique, le lobbying ou les affaires publiques (par exemple Attarça et al., 2010 ; Rival et Chanut, 2015), et tout comme la chaire « Management des risques criminels » créée à l’Edhec Business School en 2007 ainsi que la chaire « Intelligence économique et stratégie des organisations » créée à Dauphine en 2011. Ces efforts montrent qu’un pan de la stratégie est dédié à des actions hors marché concurrentiel per se, qui néanmoins contribuent à la performance économique (Baron, 1995). L’entreprise qui réussit à influencer une loi encadrant une industrie peut ainsi modeler l’environnement en sa faveur et préserver la valeur de ses ressources et compétences.

2C’est pourquoi l’identification, la maîtrise et la protection des actifs stratégiques s’appuient sur des interactions avec des acteurs externes (Gour, 2015). Elles nécessitent de mobiliser des réseaux informels ou formels, publics ou privés, dans une optique proactive ou adaptative à un environnement concurrentiel et institutionnel. Elles trouvent une acuité nouvelle dans un monde multipolaire, où les affaires économiques s’imbriquent plus que jamais dans des relations complexes de coopération et compétition (Bez et al., 2016, 2017), dans des sociétés régies par la disponibilité et la circulation toujours croissante de l’information, et où se développent des modèles d’affaires plus immatériels, recomposés, intégrant des acteurs économiques certes, mais également politiques dans le sens large du terme. Cette perspective étendue de l’espace stratégique pertinent pour l’entreprise reconnait l’influence accordée à de multiples acteurs externes, autres que clients, fournisseurs et concurrents, dans la génération de valeur économique. Par exemple, un groupe d’activistes questionne violemment la légitimité des actions de l’entreprise, un groupe criminel tente de s’approprier une part de la valeur créée (Very et Monnet, 2008 ; Very et Wilson, 2012), un gouvernement veut nationaliser une industrie : de telles actions menacent la valeur économique créée et/ou des actifs stratégiques comme des installations physiques ou la réputation. A l’inverse, l’appartenance à un réseau peut aider à identifier et exploiter des opportunités d’affaires permettant de valoriser les actifs stratégiques.

3A ce contexte étendu correspond une perspective stratégique élargie au-delà de la concurrence. Un pan « non-marché » de la stratégie mérite d’être combiné à la vision classique sur le positionnement concurrentiel (Baron, 1995). C’est ce que nous appelons la « diplomatie stratégique ». Le choix du vocable « diplomatie » repose sur sa définition générique, où la diplomatie est définie comme le tact, doigté dans les relations et négociations avec autrui, reflétant ainsi une compétence liée à la mobilisation et la gestion de ses réseaux de différentes natures. Par diplomatie stratégique, nous entendons cette capacité de type politique ou relationnelle, s’appuyant sur la mobilisation de réseaux internes et/ou externes, ou sur la négociation avec ces réseaux, dans le but d’anticiper et agir pour sauvegarder et développer les actifs stratégiques de l’entreprise.

4La création du groupe thématique « diplomaties stratégiques » au sein de l’AIMS visait donc à rassembler les chercheurs travaillant sur ce sujet marginalement étudié. Il n’y a pas à ce jour une théorie unificatrice de la diplomatie stratégique : la diversité des acteurs, des actifs à protéger (technologie, actifs physiques, compétences et talents, marques, réputation, brevets…), des réflexions et des actions intégrées dans le champ de la diplomatie stratégique explique certainement ce fait. Les théories les plus proches sont probablement celle de la dépendance en ressources (Pfeffer et Salancik, 1977) et celle des parties prenantes (Freeman, 1984), mais toutes les deux ont été fort critiquées, en premier lieu pour ne pas être des théories (cf. par exemple Miles, 2012). Les travaux en sociologie des organisations, sur les stratégies et coalitions d’acteurs (Crozier et Friedberg, 1977), sont également inspirants, mais sont sur un niveau d’analyse micro et conceptualisent le choix stratégique comme motivé uniquement par des logiques opportunistes.

5De fait, examinons quelle conception de la stratégie est portée par les travaux sur la diplomatie stratégique. Puis, dans le domaine des sciences de gestion, cherchons à articuler des recherches consacrées à des concepts proches comme les stratégies « non marché » (Baron, 1995), les stratégies politiques (Bonardi et al., 2006) ou la diplomatie des affaires (Ruël et al., 2013) Il s’agit ainsi de proposer une perspective plus intégrée de ce champ souvent perçu comme disparate.

Stratégie, diplomatie stratégique et concepts proches

  • 1 En France, le chef des armées est dans le même temps le président de la république ; la stratégie r (...)

6La stratégie, issue du grec strategos, renvoie à la conduite des armées. Dès son origine, cette discipline porte en elle une ambiguïté : quelle est la part du choix politique dans le militaire, quelle est l’existence de marges de liberté qui permettent d’aller au-delà des manœuvres tactiques dans un contexte donné et de modeler aussi les théâtres d’opération ?1 La diplomatie stratégique s’appuie sur une conception de la stratégie dont l’essence est de construire des espaces de liberté : l’environnement peut être, au moins en partie, façonné par les acteurs qui y évoluent. Loin d’une perception strictement économique qui ne laisserait la place qu’à l’adaptation à une structure environnementale déterminée par les pouvoirs et menaces en présence (Porter, 1980), et donc à la tactique, la conception de la stratégie mobilisée ici induit une marge de manœuvre, un espace de liberté propre à une réflexion plus politique. Les contextes sont ici radicalement incertains, irréductibles à la seule analyse et à des univers probabilisés. Le choix stratégique relève à la fois de la compréhension fine de la structure du terrain, mais il est également de l’ordre du pari, de la prise de risque motivée par des heuristiques et des identités, face à des futurs possibles mais multiples. Dans cette perspective paradoxale (Dameron et Torset, 2014), la stratégie est tout autant issue de la pensée militaire que de la pensée politique. La stratégie renvoie à la capacité à façonner des espaces mouvants, non totalement déterminés, où les règles de la compétition sont dynamiques, s’ajustent et se transforment. Dans ce cadre, l’environnement n’est pas une donnée, il est co-construit par des réseaux complexes d’influence et son périmètre est jaugé à l’aune de sa pertinence au regard des missions que se donne une organisation. L’environnement ne se limite pas à une industrie (Porter, 1980) mais s’étend à un espace stratégique pertinent selon Martinet (1984). Ce dernier, dont la définition s’inspire d’un « environnement pertinent » au sens de Crozier et Friedberg (1977, p. 85-86) implique « tous les acteurs capables d’affecter la réalisation des objectifs et des projets de l’entreprise. Sont donc concernés des individus ou des groupes susceptibles d’intervenir, à un moment quelconque, dans l’espace d’opérations ou l’espace de développement de l’entreprise sans qu’ils soient en relation constante ou directe avec cette dernière : groupes de pression, concurrents, pouvoirs publics » (Martinet, 1984, p. 74).

7Sur ces fondations, un espace stratégique pertinent mobilise des acteurs économiques et non économiques, porteurs d’enjeux spécifiques mais pas forcément congruents, détenteurs de ressources susceptibles d’être nécessaires pour l’organisation concernée, ressources souvent insuffisantes pour chacun mais complémentaires pour beaucoup.

8En cohérence avec cette représentation, la stratégie non marché est définie par Baron (1995) comme la stratégie déployée vis-à-vis de l’environnement non-marché. Cet environnement comprend « les arrangements sociaux, politiques et légaux qui structurent les interactions de l’entreprise en dehors, mais en relation avec les marchés » (Baron, 1995, p. 48). L’auteur caractérise davantage cet environnement que la stratégie qui lui est adaptée. Il affirme que la stratégie non marché d’une entreprise consiste à agir dans cet environnement pour améliorer sa performance et que cette stratégie gagne à être intégrée à la stratégie dans le marché. Selon l’auteur, la stratégie non marché vise à gérer les problèmes, les institutions, les intérêts et l’information dans le contexte hors marché. Ce canevas sera enrichi ultérieurement par Bach et Allen (2010) qui proposent un modèle (ia)3 construit sur l’analyse des problèmes (« issues »), acteurs, intérêts des acteurs, arènes d’intervention, informations et actifs (« assets ») utiles à la résolution d’un problème.

9Doh et al. (2012) font une synthèse des recherches sur les stratégies non marché qui montre que la majorité des travaux est centrée sur les interactions avec les institutions, notamment dans le contexte du développement à l’international.

10La stratégie politique de l’entreprise (souvent appelée « corporate political activity » dans le contexte anglosaxon) est définie comme les efforts produits pour influencer ou gérer la relation avec les entités politiques : financement de parti, lobbying, participation à des groupes de réflexion avec des acteurs politiques constituent des actions de stratégie politique (Hillman et al., 2004). L’objectif consiste souvent à influencer la régulation d’une industrie dans un sens qui favorise l’entreprise. De nombreux travaux ont tenté de montrer l’impact de la stratégie politique sur la performance économique, sans résultat vraiment probant (Bonardi, 2013). La stratégie politique, telle qu’elle est définie, constitue donc une composante de la stratégie non marché, en ce sens qu’elle s’adresse à la seule interaction avec le monde politique.

11La diplomatie des affaires (« business diplomacy » ou « corporate diplomacy ») consiste à « établir et maintenir des relations positives avec les représentants de gouvernements étrangers et des parties prenantes non gouvernementales afin de construire et de soutenir la légitimité de l’entreprise dans un environnement des affaires à l’étranger » (Ruël et al., 2013, p. 2). Cette définition montre que ce concept est employé dans le contexte des multinationales et de leurs opérations dans des pays étrangers. Selon les auteurs, il y a un petit chevauchement avec la stratégie politique, mais les objectifs poursuivis sont distincts. La diplomatie des affaires vise à l’établissement à long terme des opérations dans un pays, alors que la stratégie politique cherche avant tout à influencer les décisions à court terme de politique publique. Certains auteurs considèrent que la diplomatie des affaires devrait être une compétence fondamentale de l’entreprise internationale et qu’elle requiert des managers ayant le profil de diplomate gouvernemental (Saner et al., 2000).

12Au final, ces concepts apparemment proches diffèrent sur de nombreuses dimensions, comme indiqué dans le tableau 1.

Tableau 1 : comparaison des concepts

Concepts

Dimensions

Diplomatie stratégique

Stratégie non marché

Stratégie politique

Diplomatie des affaires

Acteurs en interaction

Divers

Divers

Institutions, entités et acteurs politiques

Gouvernements et institutions étrangères

Visée stratégique

Variable : dépend du problème

Variable : dépend du problème

Court terme

Long terme

Nature du principal objectif

Economique

Légitimité (satisfaire parties prenantes)

Economique

Légitimité (pour opérer dans les pays étrangers)

Lien avec l’objectif économique

Lié : fondée sur la défense et le développement des actifs stratégiques

Peu lié : besoin d’intégrer à la stratégie marché

Lié : créer un environnement économique favorable

Peu lié : assurer une présence sur le long terme dans les pays d’opérations

13La diplomatie stratégique englobe des éléments de stratégie politique et de diplomatie des affaires dans la mesure où ces dernières sont activées pour préserver des actifs importants de l’entreprise. Elle est proche de la stratégie non marché, mais sa focalisation économique (protection des actifs stratégiques) fait qu’elle est par nature intégrée à la stratégie concurrentielle, alors que la stratégie non marché est trop souvent développée en parallèle à la stratégie marché (Baron, 1997).

14Ces concepts, tout en se chevauchant partiellement, ne sont donc pas synonymes. Néanmoins, certaines recherches fondées sur l’un d’eux apportent des éclairages sur la diplomatie stratégique.

Le rôle clé de la maîtrise de l’information

15La perspective économique accorde une importance fondamentale à l’argent : la création de valeur économique correspond à un montant monétaire dégagé des opérations qui se traduit, par exemple pour les sociétés cotées, en valeur de l’action et en montants réinvestis pour le développement de l’entreprise. La diplomatie stratégique n’est pas directement productrice d’argent. La génération de profits monétaires suppose l’accès initial à un autre objet valorisable : l’information (Baumard, 1997 ; Baron, 1997). La problématique de sa maîtrise est entrée dans le champ académique à la suite des travaux de Simon en 1947 sur la rationalité procédurale, associés aux écrits en 1967, soit vingt ans plus tard, de Wilensky sur l’intelligence organisationnelle (Dameron, 2011). Si le premier met en exergue les limites cognitives des individus dans la collecte et le traitement de l’information, le second analyse les blocages structurels et culturels à la circulation de l’information nécessaire à la fonction stratégique dans une organisation, rompant ainsi avec le modèle de l’équilibre où l’agent décide de manière optimale en situation d’information pure et parfaite.

16En critiquant une conception pure et parfaite de l’information, les travaux de Simon donnent à cette dernière un rôle potentiellement stratégique : ceux qui la maîtrisent détiennent un avantage sur leurs concurrents. Parce que l’information est imparfaite, c’est-à-dire incomplète, ou surabondante, généralement asymétrique entre les acteurs, parce que l’information est coûteuse, que ce soit pour sa collecte, pour son interprétation, ou encore pour sa diffusion qui nécessite de capter l’attention des parties concernées, parce que l’information est impure, c’est-à-dire sujette à interprétations et ambigüités, la maîtrise de l’information sensible est au cœur des processus stratégiques et de la capacité de différenciation de toute organisation.

17Ainsi, par exemple, la sensibilité d’une information est spécifique au contexte (Bach et Allen, 2010) : l’information utile pour éviter l’expropriation des actifs dans un pays est différente de celle qui permettra de répondre à l’action d’activistes quant à la dangerosité des produits. Autre exemple, la sensibilité d’une information est inscrite dans une temporalité : l’information sur les comptes financiers d’un concurrent une fois dévoilée est moins précieuse que dans les temps qui précèdent sa communication.

18Cette conception renouvelée de l’information proposée par Simon va ouvrir tout un pan de recherche en sciences de gestion sur l’organisation comme système de traitement de l’information (Dameron et Garreau, 2014). Les travaux d’Ansoff (1975, 1980) vont s’intéresser aux problématiques stratégiques émergentes (« strategic issue management ») et aux mécanismes organisationnels de vigilance ; le courant sur l’attention organisationnelle (Ocasio, 1997) met l’accent sur la manière dont une organisation crée des vecteurs d’attention tout en occultant d’autres pans informationnels ; ou encore les travaux sur la stratégie ouverte, « l’open strategy », étudient les processus de réflexion stratégique dans des contextes de transparence informationnelle modifiée, voire accrue, incluant différents types d’acteurs (Whittington et al., 2011). Il s’agit alors d’améliorer les dispositions individuelles et les capacités organisationnelles à maîtriser l’information sensible pour la compétitivité d’une organisation. Ces travaux visent à comprendre des activités cognitives et à enrichir/construire des dispositifs, conceptuels ou outillés, qui favorisent la collecte, l’interprétation et la communication de l’information stratégique dans des organisations compétitives. L’information stratégique est entendue ici comme des données, des idées ou des faits sur lesquels s’est construite une conviction collective de leur caractère sensible pour la compétitivité d’une organisation.

19C’est bien dans cette représentation de l’information comme ressource stratégique que les activités de diplomaties stratégiques se déploient. L’accès à l’information est à la fois un but intermédiaire et l’ingrédient nécessaire pour formuler une réponse et agir face au problème ou à l’opportunité. L’information est souvent apportée par les réseaux hétérogènes ou les échanges avec des partenaires. Cet accès est moins l’apanage du seul dirigeant que celui d’une diversité de managers situés en périphérie de l’organisation (Regnèr, 2003), et donc en contact avec des acteurs économiques et non économiques d’un espace stratégique pertinent. C’est ensuite le rôle du dirigeant de savoir valoriser ce réseau d’acteurs pour alimenter au mieux ses décisions. Par exemple, les directeurs de la sécurité des grandes entreprises se connaissent et n’hésitent pas à se contacter lorsqu’ils font face à un problème qu’a déjà rencontré une autre société. Les entreprises se regroupent au sein d’une industrie pour lutter contre un projet de loi défavorable à toute la profession. Les dirigeants contactent un laboratoire indépendant pour effectuer des analyses sur leurs produits qui font l’objet d’attaques par des activistes sans qu’on sache si elles sont justifiées.

20L’information constitue donc la ressource essentielle pour protéger et développer ses actifs stratégiques dans un environnement autant sociopolitique qu’économique. Sa maîtrise est d’autant plus délicate dans des espaces stratégiques marqués par des relations complexes de coopération et de compétition, comme dans les industries à cycle long d’investissement, sujettes à une forte concurrence internationale et des risques d’ingérence associés, et où la compétitivité est fortement liée à des choix d’innovation technologique (Dameron, 2011).

Quelques recherches en diplomatie stratégique

  • 2 Nous tenons à remercier tous les relecteurs anonymes qui ont accepté cette tâche de révision. Cette (...)

21Ce dossier spécial FCS-AIMS présente quelques recherches emblématiques des diplomaties stratégiques, qui ont été sélectionnées suite à un processus rigoureux de relecture, en premier lieu dans le cadre des soumissions et présentations à l’AIMS et ensuite pour le travail de révision en vue d’une publication dans ce dossier spécial2.

22La première recherche s’intéresse à la protection et valorisation des innovations. Mourad Attarça et Pascal Corbel explorent les relations entre les stratégies d’influence déployées par les entreprises et les enjeux stratégiques relatifs à l’innovation. Leur recherche met en exergue le bien-fondé d’une approche intégrée, c’est-à-dire une approche où la stratégie politique est insérée dans la stratégie d’ensemble de l’entreprise. Ils appuient leur démonstration sur le modèle PFI (« profiting from innovation ») appliqué à quatre exemples tirés des secteurs pharmaceutique et informatique. Cette recherche illustre profondément le concept même de diplomatie stratégique, où l’action sociopolitique sert la finalité économique.

23La seconde recherche, menée par Aurore Haas, se préoccupe de la valorisation des actifs stratégiques en s’intéressant à la saisie d’opportunités. Comme nous l’avons dit, l’accès à l’information est au cœur de la diplomatie stratégique. Or certains acteurs de l’entreprise, appelés passeurs de frontière, sont potentiellement en position de recueillir les informations qui pourront permettre de saisir des opportunités. Aurore explore les leviers sur lesquels l’entreprise peut jouer pour favoriser la contribution de ces collaborateurs qui sont à l’interface de l’entreprise et de son environnement.

24La troisième recherche, par Sébastien Mariaux et Bénédicte Reynaud, s’intéresse aux actions mises en place par les acteurs de l’économie solidaire pour accroître leur légitimité. Ces acteurs poursuivent des objectifs à la fois économiques et sociaux. De fait, est-ce l’économie ou le solidaire qu’il convient de mettre en avant pour ancrer son action ? Leur recherche constitue donc une exploration de la diplomatie stratégique dans le contexte d’organisations particulières comme des mutuelles, des coopératives ou des associations.

25En résumé, ces trois recherches très différentes quant à leur objet illustrent les facettes d’un champ d’investigation qui gagnera à être investi dans un futur proche. Nous espérons que la lecture de ces articles suscitera des envies – et créera des opportunités grâce à l’information fournie ( !) – pour les chercheurs intéressés par la dimension sociopolitique de la direction d’entreprise.

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Notes

1 En France, le chef des armées est dans le même temps le président de la république ; la stratégie renvoie ainsi dans la constitution française à des choix tactiques orientés par des choix politiques, et non seulement déterminés par un contexte.

2 Nous tenons à remercier tous les relecteurs anonymes qui ont accepté cette tâche de révision. Cette activité, dans l’ombre, est absolument nécessaire pour assurer la pertinence et la rigueur des publications de recherche.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Stéphanie Dameron et Philippe Very, « Stratégie, information et diplomaties stratégiques : convergences et enjeux », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], NS-3 | 2018, mis en ligne le 27 septembre 2018, consulté le 13 décembre 2018. URL : http://journals.openedition.org/fcs/2466 ; DOI : 10.4000/fcs.2466

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