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Comment les passeurs de frontières contribuent-ils à la saisie d’opportunités ? Perspectives sur une capacité dynamique.

How do boundary spanners contribute to the seizing of opportunities? Insights on a dynamic capability.
Aurore Haas

Abstracts

In order to survive, firms have to seize opportunities. Boundary spanners are employees adopting an interfacing role between the company and its environment. These individuals play a part in external information gathering and diffusion inside the firm. Their role in the seizing of opportunities still needs to be explored. Referring to empirical illustrations, this article analyzes the contribution of boundary spanners to the firm's dynamic capabilities. It sheds a light on the individual and organizational levers supporting the capacity of the firm to seize opportunities.

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Full text

1En mai 2015, la directrice du marketing digital d'un grand groupe de services assiste à un petit-déjeuner organisé par l'un de ses prestataires sur le lancement de l'Apple Watch. Le soir même, elle écrit une présentation détaillée sur cette innovation et son positionnement possible dans l'écosystème de l'entreprise. Cette présentation est communiquée aux divisions opérationnelles du groupe. Avec le soutien de la directrice marketing, l'une d’elles saisit cette opportunité et crée une application pour l'Apple Watch, la première du secteur dans lequel l'entreprise opère.

2Dans de nombreuses firmes, des passeurs de frontières ou boundary spanners, collaborateurs jouant un rôle d’interface entre l’organisation et son environnement (Bartel, 2001 ; Tushman, 1977), permettent à l’entreprise de saisir des opportunités. Ces collaborateurs peuvent jouer un rôle de passeur de frontières du fait de leur fonction, par exemple, dans la force de vente (Kusari et al., 2005), les achats (Perrone, Zaheer et McEvily, 2003), ou encore, la veille stratégique (Monteiro et Birkinshaw, 2016). Ils peuvent également le devenir par inclination (Levina et Vaast, 2005). Si de nombreux collaborateurs peuvent avoir un rôle à la frontière de l’entreprise, les chercheurs se sont intéressés en particulier aux caractéristiques des passeurs de frontières les plus performants en termes d’atteinte d’objectifs individuels et organisationnels.

3De nombreuses recherches ont mis en évidence le rôle joué par les passeurs de frontières dans la détection d’information et la création de connaissances (Allen, 1970 ; Cohen et Levinthal, 1990). Des analyses des capacités d’apprentissage organisationnel et d’innovation ont souligné la contribution de ces individus à l’utilisation de connaissances externes par l’entreprise (Belmondo, 2008 ; Monteiro et Birkinshaw, 2016 ; Ramirez et Dickenson, 2010). Les contacts entre l'entreprise et son environnement sont également importants dans le processus d'exploitation d'opportunités (Foss, Lyngsie et Zahra, 2013). Cependant, aucune étude ne s’est interrogée sur la contribution des passeurs de frontières à la saisie d’opportunités par l’entreprise, une capacité dynamique centrale (Teece, 2007). Alors que certains chercheurs sur l'intrapreneuriat et la gestion du changement ont montré l'influence d’individus sur la création et la saisie d'opportunités (Burgelman, 1983 ; Halme et al., 2012 ; Pinchot, 1985), ces recherches font peu de place aux relations entre l'entreprise et son environnement. C’est précisément l’objet de cette étude.

4Les capacités dynamiques de l’entreprise, qui peuvent être définies comme les capacités de l’entreprise à détecter et saisir des opportunités, et à améliorer et reconfigurer les ressources organisationnelles, permettent à la firme de s’adapter voire de façonner son environnement (Eisenhardt et Martin, 2000 ; Teece, Pisano et Shuen, 1997 ; Teece, 2007). Elles influent sur la performance de l’entreprise (Stadler et al., 2013 ; Wilden et al., 2013) et ont un effet sur l’innovation (Wu, Chien et Jiao, 2016). Les capacités dynamiques reposent sur les processus, compétences et systèmes de l'entreprise, ainsi que sur les individus qui la composent (Teece, 2007 ; 2012).

5La capacité à détecter des opportunités dépend notamment de l'accès de l'entreprise à de nouvelles informations, et des actions des organisations et d'autres parties prenantes qui influent sur la nature de l'opportunité et sur la dynamique de marché (Teece, 2007). Une fois détectées, les opportunités peuvent être saisies notamment par la mise en œuvre de nouveaux produits, processus ou services, ce qui peut demander un investissement important (Teece, 2007). La détection et la saisie d’opportunités sont liées, mais bien distinctes. Ainsi, une opportunité peut être détectée par des collaborateurs de l’entreprise, sans être saisie par cette dernière (Teece, 2007). De plus, alors que les capacités dynamiques permettant la détection d’opportunités semblent génériques et similaires entre les organisations, la capacité à saisir des opportunités diffère plus fortement d’une entreprise à l’autre et peut ainsi générer un avantage concurrentiel pour l’entreprise (Foss, Laursen et Pedersen, 2011 ; Jantunen, Ellonen et Johansson, 2012). Néanmoins, le rôle des collaborateurs de l’entreprise dans cette capacité reste à analyser, pour comprendre comment les firmes peuvent sélectionner et saisir des opportunités et se différencier de leurs concurrents.

6Cette recherche conceptuelle propose d’analyser la capacité de l’entreprise à saisir des opportunités au travers de l’étude du rôle joué par les passeurs de frontières. Cette étude répond aux questions suivantes : quelles sont les caractéristiques des passeurs de frontières contribuant à la saisie d’opportunités par l’entreprise ? Comment l’organisation peut-elle favoriser la saisie d’opportunités par les passeurs de frontières ?

7Pour étudier le rôle des passeurs de frontières dans la saisie d'opportunités, nous analysons dans une première partie la littérature sur les capacités dynamiques en lien avec la notion d’opportunité. Nous montrons également les contributions possibles des passeurs de frontières à la saisie d’opportunités. Dans un second temps, nous étudions les leviers qui pourraient avoir une influence sur la contribution des passeurs de frontières à la saisie d’opportunités. Nous décrivons ensuite des exemples empiriques nous permettant d’illustrer et d’approfondir ce cadre théorique émergent. Nous avons suivi 13 passeurs de frontières appartenant à 12 entreprises dans le cadre de leur participation à un groupe de travail interentreprises sur l’insertion professionnelle. Ceci nous a permis d’identifier plusieurs opportunités surgies au cours de cette commission de travail. Nous avons analysé les conséquences de ces opportunités au sein des entreprises des passeurs de frontières concernés. Illustrée par des cas empiriques de réussite et d’échec, cette étude propose dans une quatrième partie une grille d’analyse des leviers individuels et organisationnels pouvant influer sur la contribution des passeurs de frontières à la saisie d'opportunités. Enfin, nous discutons des apports de cette étude à la recherche sur les capacités dynamiques et sur les passeurs de frontières.

1. Capacités dynamiques et passeurs de frontières

1.1. Capacités dynamiques et opportunités

8L’approche des capacités dynamiques s’approprie deux visions traditionnellement distinctes de la notion d’opportunité, sans toutefois définir ce concept de manière précise. De fait, la question de la nature des opportunités fait encore l’objet de débats (Alvarez et Barney, 2013 ; Ramoglou et Zyglidopoulos, 2015). Les opportunités sont-elles créées (version Schumpeter) ou découvertes (version Kirzner) ? Une première vision des opportunités est celle de Schumpeter (1934). Celui-ci pointe l’importance du processus créatif dans la construction d’opportunités. D’autre part, Kirzner (1973) met en avant le fait que les opportunités préexistent dans l’environnement. Le rôle de l’entrepreneur ou de l’entreprise serait donc de les détecter, grâce à un accès différentiel à l’information. Pour Teece (2007), l’opportunité peut être créée ou détectée selon les circonstances. Ce positionnement rejoint celui de chercheurs en entrepreneuriat. Ainsi, Alvarez et Barney (2007) avancent qu’une opportunité peut être créée ou détectée selon le contexte. Ils soulignent cependant que les activités entrepreneuriales diffèrent en fonction de la création ou de la détection de l’opportunité.

9L’approche des capacités dynamiques pourrait bénéficier des apports de la recherche en entrepreneuriat sur la notion d’opportunité. La recherche en entrepreneuriat propose plusieurs définitions de ce qui peut constituer une opportunité (Davidsson, 2015 ; Shane et Venkataraman, 2001 ; Stevenson et Jarillo, 1990). Certains chercheurs soulignent que les opportunités sont des « situations qui permettent l'introduction de nouveaux produits, services, matières premières, de nouveaux marchés ou méthodes d'organisation, par la formation de nouveaux moyens, de nouveaux objectifs, ou de nouvelles relations liant les moyens aux objectifs » (Eckhardt et Shane, 2003, p. 337). Ainsi, les opportunités peuvent inclure la mise en œuvre d’initiatives tournées vers le marché ou internes à l’entreprise. Stevenson et Jarillo (1990) proposent une autre perspective, et postulent qu’« une opportunité est une situation future qui est perçue comme désirable et faisable » (p.23). Cette définition permet notamment de prendre en compte le caractère subjectif de l’opportunité, que celle-ci soit créée ou détectée. En effet, la perception des individus joue un rôle central dans la notion d’opportunité. En conséquence, on peut s’attendre à des différences entre individus dans leur rapport à l’opportunité : alors que certains percevront une opportunité, d’autres pourront avoir une interprétation différente. Ceci a par exemple été mis en évidence par la recherche sur les « intrapreneurs », qui souligne les difficultés parfois rencontrées par ces derniers pour convaincre la direction de leur entreprise d’une opportunité qu’ils souhaitent poursuivre (Burgelman, 1983 ; Halme et al., 2012). De plus, la définition de Stevenson et Jarillo (1990) propose trois critères pour définir ce qu’est une opportunité : le caractère projectif, la désirabilité et la faisabilité du projet. Cette définition n’associe pas systématiquement l’opportunité à une innovation, voire à une innovation radicale. Or, les capacités dynamiques de l’entreprise peuvent mener à des innovations radicales, mais aussi, à des changements incrémentaux permettant de modifier les ressources de l’organisation ou ses capacités opérationnelles (Helfat et Winter, 2011). Les opportunités de marché ne conduisant pas à un changement de modèle d’affaires peuvent ainsi être mieux prises en compte.

10La recherche sur les capacités dynamiques s’est peu penchée sur la façon dont les entreprises saisissent des opportunités. Certaines études ont analysé l’orchestration d’actifs permettant à l’entreprise de saisir et d’exploiter des opportunités (Chadwick, Super et Kwon, 2014 ; Sharma et Shanks, 2011). Ces recherches pointent le rôle central joué par la direction générale dans ces processus (Teece, 2012). Or, une part importante de la performance de l’entreprise provient des individus qui la composent, et en particulier, des cadres (Mollick, 2012). La façon dont les entreprises saisissent des opportunités et le rôle des collaborateurs dans ce processus demandent à être mieux compris.

11Notre étude a pour objet d’apporter un éclairage conceptuel à cette question, en identifiant les contributions potentielles des passeurs de frontières, ou boundary spanners, à la saisie d’opportunités par l’entreprise, et en proposant une grille d’analyse des leviers de ces contributions. En effet, la recherche a mis en évidence l’importance du rôle joué par les passeurs de frontières dans la collecte et le partage d’information et de connaissances, la gestion du changement ainsi que les processus de décision stratégique, processus pouvant permettre la saisie d’opportunités par l’entreprise.

1.2. Saisir des opportunités : le rôle potentiel des passeurs de frontières

12Qu’est-ce qu’un passeur de frontières ? La plupart des recherches conceptualisent le passeur de frontières comme individu. Cependant, certains chercheurs se sont penchés sur cette notion au travers du prisme des pratiques liées au passage de frontières (Leifer et Delbecq, 1978 ; Pawlowski et Robey, 2004) ou du travail aux frontières de l’entreprise (Okhuysen et al., 2013). Un consensus semble s’être établi : le passage de frontières est une activité que peuvent réaliser de nombreux collaborateurs de l’entreprise notamment du fait de leurs fonctions. Cependant, il existe des différences de performance entre individus concernant cette activité. De plus, dans certaines équipes ou départements, comme en Recherche et Développement par exemple, seuls quelques individus endossent ce rôle, par inclination (Cross et Prusak, 2002).

13Ainsi, les chercheurs se sont penchés en particulier sur les passeurs de frontières les plus performants. Du fait de la diversité des contextes des passeurs de frontières, la notion de performance peut ici être définie de manière large comme une contribution aux objectifs professionnels d’un individu, d’une équipe, d’un département ou d’une organisation. Grâce à leur position d’interface, les passeurs de frontières peuvent jouer un rôle clé dans la collecte d’information à l’extérieur de l’entreprise, mais aussi, dans la traduction et la diffusion de connaissances externes au sein de la firme (Cohen et Levinthal, 1990 ; Monteiro et Birkinshaw, 2016 ; Turner et Makhija, 2012). Les passeurs de frontières peuvent ainsi contribuer à diffuser des idées à l’intérieur des organisations (Schwab et al., 1985). Une étude empirique de Tippmann, Sharkey Scott et Parker (2017) souligne la contribution des passeurs de frontières à la transformation des connaissances et à la création d’opportunités par l’entreprise.

14En interne, la recherche sur les passeurs de frontières dans le contexte de multinationales a également mis en évidence d’autres fonctions assumées par ces collaborateurs, en particulier la mise en relation et l'intervention pour aboutir à des résultats positifs (Barner-Rasmussen et al., 2010). Les passeurs de frontières exercent des activités de coordination et de collaboration permettant l’intégration d’activités dans des contextes différents (Schotter et al., 2017). A l’intérieur de l’organisation, ils facilitent les échanges informels entre des collaborateurs dispersés (Williams, 2002). Ils peuvent ainsi mobiliser et reconfigurer différentes ressources de l’entreprise (Galbraith, 1973 ; Gittell, 2002). De plus, les passeurs de frontières, par leur capacité à gérer les tensions entre entités, contribuent à améliorer la performance de l’entreprise (Schotter et Beamish, 2011).

15Ainsi, les passeurs de frontières peuvent adopter plusieurs rôles qui pourraient contribuer à la saisie d’opportunités, en particulier un rôle de transfert et de traduction de connaissances, et un rôle d’intégration interne. Il existe cependant des différences de performance entre passeurs de frontières qui demandent à être mieux comprises.

2. Passeurs de frontières : identification des leviers potentiels de saisie d’opportunités

16La recherche sur les passeurs de frontières s’est intéressée aux antécédents de leur performance. Nous analysons ici les leviers de performance qui pourraient influer sur la contribution des passeurs de frontières à la saisie d’opportunités. Nous nous penchons en particulier sur les éléments pouvant avoir un effet sur les rôles que nous avons identifiés précédemment : le transfert et la traduction de connaissances, et un rôle d’intégration interne. Bien que le concept de passeur de frontières soit déjà ancien, les recherches sur ce rôle et ses activités sont avant tout conceptuelles, et le nombre d’études de cas ou d’illustrations est limité (Schotter et al., 2017).

2.1 Caractéristiques individuelles

17Au niveau individuel, certains particularismes peuvent expliquer les disparités entre passeurs de frontières. Les passeurs de frontières les plus performants sont des « stars » en termes de communication ; c’est-à-dire, le nombre et la qualité de leurs relations à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise en font des collaborateurs particuliers (Tushman, 1977). Ils sont caractérisés par leur niveau de compétence (Hsu, Wang et Tzeng, 2007 ; Katz et Tushman, 1981), ainsi que par leur capacité à être accepté par des groupes différents (Cross et Prusak, 2002 ; Levina et Vaast, 2005). La confiance et la réputation des passeurs de frontières jouent un rôle important dans leur capacité à transférer des connaissances à l’intérieur de l’entreprise (Lucas, 2005). Leur appartenance à un groupe peut leur permettre de bénéficier de la confiance de ses membres (Fleming et Waguespack, 2007). Les passeurs de frontières peuvent également s’appuyer sur leur légitimité et parfois, sur leur statut dans l’entreprise, pour influer sur l’organisation (Hsu et al., 2007 ; Kislov et al., 2017 ; Levina et Vaast, 2005).

18De plus, les passeurs de frontières peuvent mobiliser différents types de capital leur permettant d’influer sur l’organisation (Levina et Vaast, 2005). En particulier, le capital social des passeurs de frontières semble jouer un rôle dans leur capacité à agir sur l’entreprise (Kostova et Roth, 2003 ; Levina et Vaast, 2005). Cette notion peut cependant prendre des acceptions diverses, en fonction de la perspective du chercheur : sociologie, théorie des réseaux sociaux, ou encore, stratégie (Bourdieu, 1980 ; Burt, 1992 ; Nahapiet et Ghoshal, 1998). Dès l’origine, les études sur les passeurs de frontières se sont appuyées en particulier sur l’analyse de réseaux sociaux. Dans ce contexte, le capital social peut être défini comme les ressources présentes ou potentielles auxquelles un individu peut accéder grâce à ses relations (Burt, 1992 ; Kostova et Roth, 2003). Dans les multinationales, les passeurs de frontières les plus efficaces sont ceux qui cumulent différents types de capital social : structurel, relationnel, culturel et cognitif (Kostova et Roth, 2003). Ils influent sur les perceptions des autres collaborateurs par le partage de connaissances (Kostova et Roth, 2003). La position d’interface des passeurs de frontières peut cependant être une source de stress, dans la mesure où ils peuvent être confrontés à des demandes et des objectifs contradictoires (Carton et Ungureanu, 2017 ; Goolsby,1992).

2.2 Leviers organisationnels

19Peu d’études se sont penchées sur les leviers organisationnels expliquant la performance des passeurs de frontières. Certains leviers peuvent cependant influer sur leur réussite .

20La hiérarchie peut jouer un rôle dans la performance des passeurs de frontières. Certains managers ont des difficultés à accorder l’autonomie nécessaire aux activités des passeurs de frontières et considèrent que ces collaborateurs manquent de focalisation (Cross et Prusak, 2002). Au contraire, d’autres encouragent les activités de passage de frontières, en sollicitant par exemple différentes unités opérationnelles pour la résolution de problèmes (Tippmann et al., 2017). Dans des entreprises de services, les revues de performance des collaborateurs en contact avec les clients peuvent influer sur leur créativité ainsi que sur leur réussite en termes de résolution de problèmes (Agnihotri et al., 2013). Les commentaires des managers peuvent aussi avoir un effet sur la manière dont les passeurs de frontières comprennent leur travail (Coehlo et Augusto, 2010).

21De plus, les structures organisationnelles de type organique, c’est-à-dire, où le contrôle et l’autorité dérivent d’une vision commune et non de la hiérarchie, soutiennent les activités des passeurs de frontières (Leifer et Huber, 1977). Les contextes organisationnels favorisant la communication, le professionnalisme et l’attention aux employés et aux clients ont un effet positif sur la satisfaction des passeurs de frontières (Singh et al., 1996). Des chercheurs se sont également penchés sur les effets du soutien organisationnel perçu par les passeurs de frontières sur leur performance au travail. La perception d’un soutien par l’organisation peut être favorable à la satisfaction des passeurs de frontières (Stamper et Johlke, 2002). Cependant, dans le cadre des études qui ont été menées, les effets du contexte organisationnel sur la performance de ces collaborateurs n’ont pas été démontrés (Singh et al., 1996 ; Stamper et Johlke, 2002).

22D’un autre côté, Klueter et Monteiro (2017) proposent que l’activité des passeurs de frontières pourrait être influencée par le niveau d’aspiration de l’entreprise en termes de performance : lorsque la performance de l’entreprise est loin de son niveau d’aspiration, que ce soit de manière positive ou négative, les passeurs de frontières devraient redoubler d’efforts (Klueter et Monteiro, 2017).

23Notre revue de la littérature fait ainsi apparaître différents leviers pouvant influer sur la contribution des passeurs de frontières à la saisie d’opportunités. Ces leviers sont résumés dans le tableau 1 ci-après.

Tableau 1 : Leviers de performance des passeurs de frontières

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24Il ressort de nos analyses que les passeurs de frontières pourraient jouer un rôle dans la saisie d'opportunités, en permettant le partage et la diffusion de connaissances, la mise en relation de collaborateurs, l’intégration interne, voire en facilitant le changement dans l'organisation. La performance des passeurs de frontières peut être favorisée par un certain nombre de leviers individuels et organisationnels. Cependant, la contribution des passeurs de frontières à la saisie d’opportunités, et en particulier, ses leviers de performance, demandent à être mieux précisés. Nous proposons d’approfondir notre cadre théorique émergent en nous référant à plusieurs illustrations empiriques. La méthode utilisée pour bâtir ces études de cas est en annexe.

3. Contributions des passeurs de frontières à la saisie d’opportunités : illustrations

25Afin d’approfondir notre compréhension des leviers influençant la contribution des passeurs de frontières à la saisie d’opportunités, nous nous sommes intéressés à un groupe de travail interentreprises, qui nous a permis d’identifier des passeurs de frontières. Dans le cadre de ce groupe de travail, plusieurs opportunités ont été détectées et saisies par des passeurs de frontières.

26Le thème traité par ce groupe de travail était l'insertion professionnelle des personnes éloignées de l'emploi. Les participants, en majorité des managers « diversité » de grandes entreprises, se réunissaient une fois par mois pendant environ trois heures. Au cours de chaque session, des initiatives sur le thème de l'insertion professionnelle étaient présentées soit par des experts, soit par des membres du groupe de travail. De plus, certains membres ont œuvré à la mise en place d'un projet commun : l'organisation d'une journée dédiée à l'insertion professionnelle, organisée à la mairie de Paris. Ceci les a amenés à organiser plusieurs réunions téléphoniques en dehors des sessions plénières.

27Lors de ce groupe de travail, des informations ont été échangées et plusieurs opportunités ont été identifiées et saisies ou non par des passeurs de frontières. Nous avons pu collecter et analyser des informations sur les conséquences de ces opportunités dans les entreprises respectives des participants du groupe de travail. Les détails concernant la collecte et l’analyse des données sont en annexe. Le tableau 2 résume trois études de cas sélectionnées pour illustrer notre étude, qui sont ensuite détaillées.

Tableau 2 : Présentation des études de cas

#

Description

Passeurs de frontières concernés

Organisation/ secteur

Saisie de l’opportunité

1

Le groupe de travail a traité la question de l’émergence de "clauses d'insertion" ou "clauses sociales" dans les appels d'offres, notamment les appels d'offres publics. Ces clauses obligent les entreprises à faire appel à un public en insertion pour réaliser une partie du contrat objet de l'appel d'offres.

Plusieurs passeurs de frontières ont découvert ce sujet lors du groupe de travail. Un passeur de frontières a pu saisir cette opportunité, deux autres n’ont pas pu utiliser leurs nouvelles connaissances alors qu’elles auraient été utiles à leur entreprise.

1

High Tech Telecom 1

Cas de réussite

2 et 3

High Tech Telecom 2

Cas d’échec

2

Le groupe de travail a organisé une journée de recrutement dédiée à l’insertion (Journée Passerelle vers l’emploi durable). L’objectif de cette journée était notamment de faciliter le rapprochement entre structures d’insertion et entreprises.

Cette journée de recrutement pouvait constituer une opportunité pour certaines entreprises ayant des difficultés à recruter (BTP) ou souhaitant se positionner sur ce sujet dans le cadre de programmes de Ressources Humaines. Deux passeurs de frontières ont saisi cette opportunité.

1

High Tech Telecom 1

Cas de réussite

5

BTP

Cas de réussite

3

Une association dédiée à l'insertion dans le secteur logistique a été présentée dans le cadre d’une session du groupe de travail. Ceci a amené deux organisations à former un partenariat avec cette association. Ces partenariats ont permis de renforcer le positionnement des organisations concernées sur leurs marchés.

6

Entreprise de services

Cas de réussite

7

Organisme de formation public

Cas de réussite

3.1. Opportunité 1. Emergence de clauses sociales dans des appels d’offres

28Depuis 2007, certains appels d’offres, en particulier ceux des collectivités et de manière plus large, des pouvoirs publics, intègrent des clauses « sociales ». Ces clauses peuvent s’appliquer à de nombreux types de marchés : bâtiment, travaux, marchés de services, ou encore prestations intellectuelles. Elles imposent aux fournisseurs d’utiliser un certain pourcentage du budget dédié au projet pour employer des personnes en situation de précarité, généralement des habitants de la commune ou de la ville qui finance le projet.

29Pour les pouvoirs publics, l’insertion de ces clauses sociales répond à l’objectif de faciliter le retour à l’emploi de certaines populations. Pour les acteurs privés, l’insertion de clauses sociales dans les appels d’offres peut correspondre à un objectif d’amélioration de l’image de l’entreprise ou à une initiative liée à la stratégie de RSE (responsabilité sociale de l’entreprise).

30« Les CAF commencent à mettre des clauses aussi, les entreprises commencent à m’en parler…En termes d’engagement social et d’image…Cela devient important, surtout en ce moment » (extrait d’une session du groupe de travail, 23/05/2012)

31L’impact de ces clauses sociales est loin d’être négligeable. Par exemple, des clauses sociales sont intégrées à tous les appels d’offres de la Ville de Paris portant sur des marchés de plus de 1M€ et d’une durée minimum de six mois. Ces clauses ont un impact important sur la gestion du projet : le nombre d’heures de travail réservées aux publics en insertion peut représenter 15 % du nombre d’heures totales d’un projet. De plus, la réponse apportée par les entreprises à ces clauses sociales peut devenir un facteur de différenciation face à la concurrence pour remporter l’appel d’offres. En effet, la capacité à répondre à ces clauses est un critère d’évaluation des donneurs d’ordre dans la prise de décision d’achat.

32Cependant, la mise en œuvre de solutions pour répondre aux clauses sociales présentes dans les appels d’offres peut s’avérer complexe. Les entreprises doivent répondre à des « facilitateurs », personnes employées par les pouvoirs publics pour assurer la mise en œuvre des clauses d’insertion. Ces « facilitateurs » ne suivent pas des règles identiques.

33« Là en revanche où il n’y a pas de maison de l’emploi…c’est l’anarchie la plus totale comme par exemple à Montpellier, vous avez sept facilitateurs, là évidemment ils ne veulent pas se mettre d’accord…ça reste au bon vouloir du donneur d’ordre » (extrait d’une session du groupe de travail, 23/05/2012).

34Certains critères mis en avant par les clauses sociales peuvent être sujets à interprétations. Par exemple, les entreprises peuvent avoir des difficultés à définir quels sont les publics à recruter pour répondre aux appels d’offres.

35« On s'en rend compte de façon pratique, parfois la mise en place de clauses d’insertion sur le chantier est difficile du fait de règles administratives qui vont en fait à l’encontre de l’insertion durable. Par exemple, si on a une personne en insertion et que ça se passe bien, on ne peut pas reconduire son contrat parce qu’il n’habite plus la bonne rue ... ou enfin... Administrativement parlant, il y a parfois des incohérences » (Passeur de frontières 5)

36La mise en œuvre des clauses sociales demande un certain niveau de technicité. Les entreprises doivent en effet avoir la maîtrise des dispositifs d’insertion existants en France. Ainsi, certaines entreprises ont créé une équipe dédiée à la gestion des clauses sociales au niveau de leur siège.

37 Avant de participer au groupe de travail, certains membres n’avaient pas connaissance de cette évolution du marché. Cependant, deux sessions du groupe de travail ont été dédiées à ce sujet, faisant d’eux, sinon des spécialistes, du moins des individus ayant conscience de la complexité du sujet, capables d’en comprendre les enjeux et d’identifier des interlocuteurs pour y répondre.

38« Il y a un vrai sujet autour des clauses publiques…Quand on entre dans le détail, puisque je n’en connaissais absolument pas le fonctionnement...Ce sujet-là a quand même des incohérences…L’histoire des facilitateurs, c’est quand même quelque chose qu’on a du mal à comprendre quand on connaît la situation économique du pays » (Passeur de frontières 3)

39 Parmi les membres du groupe de travail, trois passeurs de frontières travaillaient pour deux entreprises du même secteur, celui de la haute technologie et des télécoms, où les clauses sociales étaient en train d’émerger dans les appels d’offres. Cependant, la capacité de ces organisations à capitaliser sur les connaissances de ces collaborateurs et à saisir cette opportunité s’est avérée diverse.

3.1.1 Entreprise High Tech Telecom 1 - Passeur de frontières 1

40L'entreprise High Tech Telecom 1 a pu s'appuyer sur les connaissances acquises par un passeur de frontières pour répondre à un appel d'offres incluant des clauses d'insertion.

41« En tant qu’entreprise avec un marché d’affaires développé, on commence de plus en plus à avoir des besoins de connaissances sur ces clauses sociales, à la fois pour monter nos propres appels d’offres et pour y répondre. Et cet été, on a été confronté à une question pour [Nom d'une entité de l'entreprise]. Et donc, tout ce que j’avais engrangé comme information dans cette commission, cela m’a vraiment aidé pour les aider, à leur tour, à se positionner par rapport à cet appel d’offres » (Passeur de frontières 1)

42Le passeur de frontières 1 a mis en relation les collaborateurs de la division opérationnelle concernée avec des prestataires identifiés grâce à sa participation au groupe de travail, pour les aider à répondre à l’appel d’offres.

43 Le passeur de frontières 1 était caractérisé par sa volonté de faire connaître en interne son rôle de manager de la diversité.

44« Je vois mon rôle comme une espèce de rôle de VRP qui a besoin d’aller informer des tas de personnes qui ne sont pas au courant de cette activité » (Passeur de frontières 1)

45Ces efforts pour se faire connaître et faire connaître le département en charge de la diversité ont d’ailleurs porté leurs fruits dans son entreprise :

46« On progresse, on a un baromètre social qui inclut une question « égalité des chances » et… Je vais dire que ça a un rapport avec mon engagement sur le sujet et tout ce qu’on a fait en 2012…Sur l’ensemble des deux semestres, on a pris douze, presque treize points. Douze points à la question : pensez-vous qu’il y a une politique égalité des chances dans notre entreprise ? » (Passeur de frontières 1)

47De plus, le manager du département en charge de la diversité a joué un rôle moteur pour mettre en avant son équipe auprès d'autres collaborateurs de l'entreprise, par exemple en organisant des comités réguliers incluant les responsables Ressources Humaines des unités opérationnelles de l'entreprise.

48Enfin, le passeur de frontières 1 avait une compréhension très structurée et détaillée des objectifs de la gestion de la diversité dans l’entreprise. Ce passeur de frontières avait conscience du rôle joué par la diversité dans la stratégie de la firme.

3.1.2 Entreprise High Tech Telecom 2 - Passeurs de frontières 2 et 3

49Bien que deux passeurs de frontières aient été impliqués de manière régulière et significative dans le groupe de travail sur l'insertion, l’entreprise High Tech Telecom 2 n'a pas eu recours à ces collaborateurs lorsqu’elle a été confrontée aux clauses sociales.

50Lors de nos échanges, les passeurs de frontières concernés ont estimé que leur entreprise n'avait pas encore été confrontée au sujet des clauses d'insertion.

51« J’ai trouvé vraiment très intéressant [le sujet des clauses sociales], mais c’était plus pour ma culture personnelle, ou la contribution au groupe, car ce n’était pas directement lié à nous [notre entreprise]. La discussion autour des marchés publics [c.a.d. sur les clauses d’insertion], là…on n’est pas concernés. » (Passeur de frontières 3)

52Cependant, High Tech Telecom 1 et High Tech Telecom 2 ont bien été confrontées au même moment à l'inclusion de clauses sociales dans des appels d'offres. Néanmoins, l’entreprise High Tech Telecom 2 ne s’est pas appuyée sur les compétences des passeurs de frontières 2 et 3 pour saisir cette opportunité, mais a eu recours à ses sous-traitants. En effet, les fonctions et compétences des passeurs de frontières 2 et 3 n'étaient pas connues par les autres collaborateurs de l'entreprise.

53« En fait, je reste toujours identifiée « direction handicap »…Je n'en suis pas partie il y a longtemps, et puis je travaille toujours avec eux. Par contre, au niveau de l’insertion, je suis toute seule, je suis toute seule de chez toute seule, c’est-à-dire que…je ne suis pas identifiée » (Passeur de frontières 2)

54Le rôle d'interface entre l'équipe et l'entreprise était joué par la manager, qui seule avait connaissance des compétences et expertises développées au sein de son équipe.

55 De plus, les passeurs de frontières 2 et 3 étaient focalisées sur la préparation de la journée de recrutement dédiée aux personnes en insertion (opportunité 2).

56« Cela fait plusieurs années qu’on travaille sur la journée de recrutement. Je suis désolée, on est un peu monomaniaque, mais cela mobilise l’équipe » (Passeur de frontières 3)

57 Enfin, la vision stratégique de l'entreprise et le contexte organisationnel peuvent avoir eu une influence sur la contribution des passeurs de frontières. L'organisation était en effet dans un contexte turbulent et incertain.

58« Tu viens en plein milieu d’un plan de départs volontaires d’une entreprise qui a décidé qu’elle se débarrassait… enfin, tu vois…C’est Beyrouth, donc tu viens en pleine guerre. » (Passeur de frontières 2)

59Dans ce contexte, la gestion de la diversité n'apparaissait pas comme prioritaire pour l'entreprise et menaçait d'être supprimée.

60 Ce n’est que plusieurs années après le groupe de travail, en 2015, que l’entreprise a identifié le passeur de frontières 2 comme spécialiste des clauses sociales et a pu utiliser son expertise. Le passeur de frontières 3 avait depuis changé de poste et ne s’intéressait plus à ce sujet.

3.2. Opportunité 2. Organisation d’une journée de recrutement dédiée à l’insertion

61Dès sa mise en place, la commission de travail avait pour objectif, parmi d’autres sujets, l’organisation d’une journée de recrutement dédiée à l’insertion de personnes en difficulté en région parisienne. Cet événement a été mis en œuvre à l’initiative de la présidente de la commission, et relayé par deux collaborateurs de son équipe également membres du groupe de travail, les passeurs de frontières 2 et 3. Parmi les participants du groupe de travail, deux passeurs de frontières en particulier ont été marqués par cette initiative. Ils ont tiré avantage de cette opportunité pour atteindre des objectifs stratégiques de leurs entreprises respectives.

3.2.1 Entreprise High Tech Telecom 1 – Passeur de frontières 1

62La mise en œuvre de la journée de recrutement a permis à l’entreprise High Tech Telecom 1 de développer sa politique diversité. Dans cette entreprise, la politique diversité avait une importance stratégique. En effet, l’organisation avait été confrontée à de nombreux problèmes dans sa gestion des ressources humaines, pouvant aller jusqu’à des suicides. La mise en œuvre d’un programme dédié à la diversité était l’une des réponses à cette situation.

63« Et puis surtout, ce qui nous intéresse, c’est le côté engagement de nos salariés…On a eu une crise sociale importante, il y a peu d’années maintenant à [High Tech Telecom 1]…[Il s’agit de] donner à nos salariés une forme d’engagement supplémentaire. C’était aussi pour nous une forme de valorisation [pour] les aider à rebâtir ce nouveau contrat social qu’on souhaitait mettre en place dans l’entreprise. » (Passeur de frontières 1)

64Au sein des axes définis pour le programme diversité restait à explorer un segment qui n’avait jusqu’alors pas été traité :

65« On n’avait pas du tout exploré le champ des personnes qui peuvent être jeunes mais qui sont passées par des entreprises d’insertion. Et donc, on voulait faire au moins un galop d'essai. Le fait d’être dans cette commission pour défricher le terrain et de participer à la Journée Passerelle à l’Hôtel de Ville, c’était un bon moyen pour nous de mettre le pied à l’étrier sur ce dossier » (Passeur de frontières 1)

66 Le passeur de frontières 1 a participé de manière active à l'organisation de la journée dédiée à l’insertion. Pour préparer cette journée de recrutement, la collaboratrice a notamment développé son réseau externe et interne.

67« Cette journée m’a permis d’aller rencontrer nos acheteurs pour qu’ils me mettent en relation avec nos prestataires » (Passeur de frontières 1)

68Enfin, elle a utilisé ce projet pour développer ses compétences en termes de recrutement et d’insertion.

69« On a travaillé avec des entreprises d’insertion. On a vu quels étaient les profils possibles des candidats. On a vu comment on pouvait travailler avec nos partenaires pour ce genre d’occasion. » (Passeur de frontières 1)

70 Le passeur de frontières a poursuivi cette initiative l'année suivante. La journée de recrutement pouvait en effet s’inscrire dans la stratégie de l’entreprise en termes de diversité. Pour High Tech Telecom 1, la journée de recrutement était une opportunité permettant la création de nouveaux processus internes aidant l’entreprise à se positionner sur un sujet considéré comme important.

3.2.2 Entreprise BTP – Passeur de frontières 5

71La journée de recrutement dédiée à l’insertion a également permis à un autre passeur de frontières, collaborateur d’une entreprise de BTP, de contribuer à résoudre un problème de recrutement important pour l'organisation. En effet, dans le secteur du BTP, le recrutement est un levier stratégique pour les entreprises, qui ont souvent des difficultés à trouver des collaborateurs motivés. Les entreprises du BTP ont l’habitude de former leurs employés et peuvent recruter des profils très divers. Cependant, dans de nombreux cas, le recrutement demeure difficile y compris pour les acteurs de référence du marché.

72« …L’insertion, on en a toujours fait dans nos métiers…Surtout dans les périodes où on avait des difficultés à trouver de la main d’œuvre. La seule condition déterminante pour être recruté dans nos métiers, c’est d’être motivé. » (Passeur de frontières 4)

73La journée de recrutement dédiée à l’insertion a représenté dans ce contexte une opportunité de créer un nouveau processus de recrutement, important pour l’entreprise.

74« Cela nous a permis de participer à une Journée Passerelle, qui était pour nous très intéressante car très qualitative. On essaie de recommencer cette année, on re-participe…On est partie prenante sur ce groupe de travail, et on essaie… d’avoir un livrable, au moins pour organiser une Journée Passerelle, qui pour nous est un bon système de recrutement » (Passeur de frontières 5)

75Le passeur de frontières 5 percevait son rôle comme une fonction de soutien aux opérationnels et agit en conséquence :

76« Notre rôle c’est un rôle de conseil, de veille, de coordination et de support pour nos opérationnels. On va essayer d’outiller le mieux possible nos opérationnels pour que sur le terrain ils puissent gérer toutes les situations liées à la diversité, et en ce qui nous concerne c’est beaucoup plus lié à l’insertion » (Passeur de frontières 5)

77Ainsi, les passeurs de frontières 1 et 5 ont reconnu les bénéfices que leurs entreprises pouvaient tirer de l’organisation de la journée de recrutement et se sont impliquées dans sa réalisation.

3.3. Opportunité 3. Partenariat avec une association d'insertion

78Un dernier exemple permet de mettre en évidence d’autres leviers qui pourraient contribuer à la saisie d’opportunités. Dans le cadre du groupe de travail, une session a été en partie dédiée à la présentation d’une association d’insertion de personnes en difficulté dans le secteur logistique. Deux passeurs de frontières ont pu faire bénéficier leurs entreprises de cette information et saisir cette opportunité.

3.3.1 Entreprise de services – Passeur de frontières 6

79Le passeur de frontières 6 a perçu une cohérence entre l’objet de l’association présentée et le positionnement de son entreprise de services dans le secteur de l’insertion, qui fait partie de sa stratégie.

80« Quelques acteurs dans l’entreprise…avaient une vision sur le rôle que pouvait jouer notre entreprise dans l’insertion professionnelle des personnes en situation de handicap, et sur les avantages…qu’on pouvait en tirer, y compris commerciaux. C’est ancien, et la politique de diversité de [Nom de l’entreprise] en découle très fortement… Il y a eu prise de conscience de l’importance de ces sujets-là ; du rôle qu’on pouvait jouer ; des gains qu’on pouvait en tirer et de l’obligation de se professionnaliser. » (Passeur de frontières 6)

81La participation au groupe de travail a permis au passeur de frontières 6 de prendre connaissance de l’initiative portée par l’association, et de mettre en relation ses représentants avec la fondation de son entreprise, pour consolider son positionnement sur le marché.

82« On a fait soutenir par notre fondation le projet [plate-forme logistique]…Ce sont des effets qu’on pourrait rattacher à la commission. » (Passeur de frontières 6)

3.3.2 Organisme public de formation – Passeur de frontières 7

83Le passeur de frontières 7 a également procédé à une mise en relation pertinente entre des collaborateurs de son organisation et des personnes de l’association présentée. En effet, l’organisme de formation auquel appartenait le passeur de frontières travaillait sur l’élaboration d’une offre éducative sur le thème de la logistique.

84« Cela a permis d’avoir des contacts. Les collègues qui ont travaillé sur la logistique ont pris contact avec l’équipe de l’opération exemplaire qui a été présentée...Des rendez-vous ont été pris et on a pu voir s’il n’y avait pas effectivement quelque chose qui pouvait être articulé avec ce dispositif-là » (Passeur de frontières 7)

85 L'opportunité a ainsi pu être saisie par la mise en relation par le passeur de frontières, de collaborateurs de l'organisation avec des personnes ayant présenté leurs activités lors d'une session du groupe de travail. Ce passeur de frontières considérait son rôle comme d'être une interface entre l'organisation et son environnement et un promoteur du changement en interne.

86 Il apparaît ainsi que l'accès à des informations externes combiné à une connaissance de la stratégie et des initiatives internes peut mener à la saisie d'opportunités par les passeurs de frontières. La perception du rôle du passeur de frontières pourrait influer sur ce processus.

4. Vers une grille d’analyse de la contribution des passeurs de frontières à la saisie d’opportunités

87Notre recherche fait apparaître deux rôles du passeur de frontières qui pourraient conduire à la saisie d’opportunités par l’entreprise. En particulier, la collecte et le partage de connaissances par le passeur de frontières semblent contribuer à la saisie d’opportunités par l’organisation. La recherche sur les passeurs de frontières a également montré que ces derniers peuvent jouer un rôle dans la gestion du changement en interne, et dans l’intégration organisationnelle. Nos études de cas pointent que ces collaborateurs peuvent contribuer à la saisie d’opportunités par l’assemblage et l’intégration de ressources internes, mais aussi externes à l’entreprise.

88Notre étude définit également plusieurs leviers qui pourraient avoir un effet sur la contribution des passeurs de frontières à la saisie d’opportunités. Le tableau 3 présente ces différents leviers, en lien avec nos études de cas illustratives. Nous avons effectué une distinction entre leviers individuels et leviers organisationnels. Cependant, ces leviers semblent reliés, comme en témoignent nos études empiriques.

Tableau 3 : Leviers influençant potentiellement la contribution des passeurs de frontières à la saisie d’opportunités

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89La capacité d’apprentissage des passeurs de frontières semble contribuer à la saisie d’opportunités. Cette capacité peut aller de la simple mémorisation d’information permettant le recours ultérieur à certaines ressources, jusqu’à une compréhension plus approfondie. Un niveau élevé d’expertise ne paraît pas obligatoire, contrairement à ce que notre revue de la littérature suggère.

90En revanche, en cohérence avec les recherches précédentes sur la performance des passeurs de frontières, le capital social de ces collaborateurs, et leur capacité à le construire, semblent importants pour la saisie d’opportunités. En interne, il peut conduire à l’identification du passeur de frontières comme « réservoir de connaissances » (Argote et Ingram, 2000). Les connaissances du passeur de frontières, issues de ses activités en dehors de l’entreprise, peuvent dans certains cas permettre à l’organisation de saisir une opportunité. De plus, le capital social externe du passeur de frontières peut bénéficier à l’entreprise. Le collaborateur peut par exemple contribuer à la saisie d’opportunités en mettant en relation des collaborateurs de l’organisation avec des partenaires ou prestataires potentiels, identifiés grâce à ses activités externes. D’individuel, le capital social des passeurs de frontières devient ainsi organisationnel. Cette étude complète les conclusions de Kostova et Roth (2003) sur la transformation du capital social individuel en capital social collectif. En effet, Kostova et Roth (2003) ont montré que cette transformation était possible dans le contexte interne de multinationales. Notre étude pointe un processus similaire dans le cadre des relations entre l’entreprise et son environnement. Ainsi, le réseau relationnel du passeur de frontières semble lui permettre d’être identifié comme ressource en interne, et d’accéder à des ressources à l’extérieur de l’entreprise. Cependant, ce réseau relationnel ne semble être un atout que dans la mesure où les individus faisant partie du réseau social du passeur de frontières ont une connaissance régulièrement mise à jour de ses compétences.

91 A ce titre, le rôle du manager apparaît comme important. Ce dernier peut en effet favoriser la construction du capital social des passeurs de frontières en interne et à l’extérieur de l’entreprise, en encourageant un mode de communication décentralisé par la création de processus spécifiques. Par exemple, la création de comités réguliers entre directions opérationnelles incluant des passeurs de frontières est un moyen de les faire connaître en interne et de développer leur capital social. A l’inverse, la centralisation des informations et de la communication au niveau du manager peut avoir un effet négatif sur la saisie d’opportunités. En effet, dans cette situation, les passeurs de frontières peuvent se retrouver isolés à l’intérieur de l’entreprise, ou méconnus de leurs collègues.

92 D’autres leviers pouvant influer sur la saisie d’opportunités par les passeurs de frontières paraissent émerger de nos illustrations empiriques. En particulier, la perception de leur rôle par les passeurs de frontières semble être un levier favorisant leur contribution à la saisie d’opportunités. Par exemple, l’intégration aux fonctions du collaborateur d’un objectif consistant à nouer des liens à l’extérieur de l’entreprise peut inciter ce dernier à adopter des activités de passeur de frontières. De plus, les passeurs de frontières qui perçoivent leurs fonctions comme intégrant un rôle de soutien aux opérationnels ou un rôle de gestion du changement à l’intérieur de l’organisation, semblent contribuer davantage à la saisie d’opportunités.

93 En lien avec cette idée, la gestion des priorités des passeurs de frontières paraît jouer un rôle dans leur contribution à la saisie d’opportunités. Elle influe sur la sélection des opportunités saisies. Les passeurs de frontières choisissent les opportunités auxquelles ils peuvent donner suite en fonction de priorités organisationnelles et individuelles. Ces priorités ont un lien avec la stratégie menée par l’entreprise et avec la perception que les passeurs de frontières ont de leur rôle. Ainsi, une bonne compréhension des objectifs et de la stratégie de l’entreprise semble être favorable à la saisie d’opportunités.

94 Enfin, notre étude pointe l’influence possible du contexte organisationnel sur la contribution des passeurs de frontières à la saisie d’opportunités. En effet, alors que de nombreuses recherches montrent l’absence de relation entre contexte organisationnel et performance des passeurs de frontières, nos illustrations suggèrent qu’au contraire, un environnement organisationnel instable pourrait avoir un effet négatif sur la contribution des passeurs de frontières à la saisie d’opportunités. En particulier, l’instabilité de l’entreprise pourrait mener à un changement temporaire des priorités stratégiques et à des difficultés à localiser dans l’entreprise des connaissances utiles. Ceci semble avoir des conséquences négatives sur la contribution des passeurs de frontières à la saisie d’opportunités.

95Ainsi, la contribution des passeurs de frontières à la saisie d’opportunités pourrait être influencée par des leviers d’ordre individuel et organisationnel. Au niveau individuel, la capacité d’apprentissage du passeur de frontières et son capital social en interne et à l’extérieur de l’organisation, paraissent avoir une influence sur la saisie d’opportunités par l’entreprise. De plus, la perception de leur rôle dans l’entreprise pourrait avoir un effet sur la contribution des passeurs de frontières à la saisie d’opportunités. En relation avec ces leviers, les pratiques des managers favorisant le développement du capital social des passeurs de frontières, ainsi que la stratégie de l’entreprise, semblent également importants.

5. Discussion et conclusion 

96Notre étude contribue à la recherche sur les capacités dynamiques, ainsi que sur les passeurs de frontières. Les capacités dynamiques de l’organisation permettent à l’entreprise de s’adapter à son environnement et de le modeler (Teece, 2007). La recherche sur les capacités dynamiques reconnaît l’importance des relations entre la firme et son environnement. Ces relations permettent la détection et la saisie d’opportunités, et peuvent contribuer à la reconfiguration des ressources de l’entreprise (Teece, 2007). Or, en dehors des travaux sur l’orchestration des ressources de l’entreprise focalisés sur la direction générale (Helfat et Peteraf, 2014 ; Teece, 2012), il n’existe pas de travaux sur la façon dont les collaborateurs de la firme contribuent à la saisie d’opportunités par l’organisation. Cet article conceptuel analyse la contribution possible des passeurs de frontières à la saisie d’opportunités par l’entreprise. Il étudie le rôle potentiel des passeurs de frontières dans cette capacité dynamique. Cette analyse permet ainsi de mettre en lumière certains collaborateurs et leviers organisationnels pouvant soutenir la saisie d’opportunités dans l’entreprise. Elle met en relief une vision de l’organisation comme lieu d’apprentissage et de partage de connaissances, où les collaborateurs peuvent jouer un rôle important. Le management aurait également un rôle à jouer dans la capacité dynamique de saisie d’opportunités, notamment en mettant en œuvre des actions pour cultiver les relations et l’autonomie des passeurs de frontières, en lien avec la stratégie de l’entreprise.

97Cette étude contribue également à la recherche sur les passeurs de frontières. Les passeurs de frontières jouent un rôle d’interface entre l’entreprise et son environnement (Monteiro et Birkinshaw, 2017 ; Van de Ven, 1976). Ce rôle d’interface peut leur permettre de favoriser la saisie d’opportunités par l’organisation. Notre étude souligne en particulier deux rôles des passeurs de frontières pouvant conduire à la saisie d’opportunités par l’entreprise. Les passeurs de frontières peuvent jouer un rôle de collecte et de traduction de connaissances externes pour les collaborateurs de l'entreprise. Il peut également contribuer à l’intégration interne ou à l’assemblage de ressources pour saisir une opportunité. De plus, cette recherche propose cinq types de leviers potentiels qui pourraient expliquer la contribution des passeurs de frontières à la saisie d’opportunités : la capacité d’apprentissage du passeur de frontières, son capital social interne et externe, la perception de son rôle, la stratégie de l’entreprise et sa compréhension, le rôle et les pratiques des managers, et le contexte organisationnel. Cette étude pointe que les activités de passage de frontières ne semblent pas suffisantes pour saisir des opportunités. Pour porter leurs fruits, ces activités devraient être soutenues par des caractéristiques individuelles et organisationnelles particulières.

98Dans un environnement où la capacité de l’entreprise à saisir des opportunités a des conséquences importantes pour sa performance et sa survie, la gestion des passeurs de frontières est un enjeu pour les entreprises. La capacité de l’entreprise à saisir des opportunités ne peut plus demeurer uniquement au niveau de la direction générale. L’organisation pourrait au contraire s’appuyer sur les contributions de tous ses collaborateurs, et en particulier, des passeurs de frontières jouant un rôle d’interface entre l’entreprise et son environnement.

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Annex

Présentation des méthodes de collecte et d’analyse des données utilisées pour les études de cas

Les cas utilisés pour cette étude reposent principalement sur des entretiens semi-directifs centrés d'une durée de 45 à 90 minutes avec 13 membres du groupe de travail représentant 12 organisations.

Nous avons triangulé ces données de plusieurs manières. Nous avons observé huit sessions du groupe de travail, de trois heures chacune. Ces sessions d’observation non participante ont permis de comprendre les problématiques abordées dans le cadre du groupe de travail et le contexte des opportunités. Nous avons pris une centaine de pages de notes reflétant les propos échangés ainsi que les activités des membres du groupe de travail pendant les réunions. De plus, cinq sessions ont été enregistrées. Les informations collectées ont également été complétées et vérifiées quand cela était possible par des documents tirés des sites Internet des entreprises membres et des profils LinkedIn et Viadeo des passeurs de frontières, ainsi que par des entretiens complémentaires. Nous avons interrogé plusieurs participants du groupe de travail pour clarifier certains éléments concernant les opportunités, ainsi que des personnes travaillant dans les secteurs concernés. Certaines données ont également été confirmées grâce à un suivi dans le temps des passeurs de frontières (notamment pour l’opportunité 1).

Le tableau A ci-dessous résume les profils des interviewés et de leurs entreprises.

Tableau A : Profils des interviewés

Passeur de frontières

#

Sexe

Age

Années

Secteur et designation de l’entreprise

Taille de l’entreprise

Nombre d’employés

1

F

50-60

High-tech Telecoms 1

>100 000

2

F

50-60

High-tech Telecoms 2

5-10 000

3

F

30-40

High-tech Telecoms 2

5-10 000

4

M

40-50

Bâtiment Travaux Publics (BTP) 1

50-100 000

5

F

30-40

Bâtiment Travaux Publics (BTP) 2

50-100 000

6

M

40-50

Services

5-10 000

7

F

50-60

Administration publique

50-100 000

8

F

50-60

Banque Assurance 1

10-50 000

9

F

30-40

Conseil

<50

10

F

30-40

Banque Assurance 2

>100 000

11

M

>60

Transport

>100 000

12

M

>60

Grande consommation

50-100 000

13

F

40-50

Services 2

>100 000

Les entretiens avec les passeurs de frontières ont été réalisés en 2013, à l'issue du groupe de travail. Les membres du groupe de travail étaient principalement des cadres supérieurs et intermédiaires exerçant la fonction de chef de projet diversité. Un guide d'entretien a été utilisé, portant en particulier sur les sujets suivants : (1) la gestion de la diversité dans l'entreprise du participant, (2) le parcours du participant, (3) la chronologie des événements ayant amené l'individu à participer au groupe de travail, et (4) les conséquences éventuelles du groupe de travail sur l'individu et son entreprise. La saisie d’opportunités était en particulier abordée par ce dernier sujet.

Les entretiens ont été retranscrits et analysés en deux phases distinctes. Dans un premier temps, nous avons synthétisé les entretiens et les données secondaires en histoires individuelles (Eisenhardt, 1989). Chaque histoire, d'une longueur d'une page, a permis de distinguer les étapes principales du processus de participation au groupe de travail. Cette analyse a également permis d'identifier des opportunités (mentionnées par les participants), et les participants concernés. Cinq opportunités ont ainsi été identifiées et sont présentées dans le tableau B.

Tableau B : Opportunités identifiées dans le cadre du groupe de travail

#

Opportunité

Echec/

réussite de la saisie d’opportunité

Nombre total de passeurs de frontières évoquant cette opportunité

Conséquences

1.

Emergence de "clauses d'insertion" ou "clauses sociales" dans les appels d'offres, notamment les appels d'offres publics.

Ces clauses obligent les entreprises à faire appel à un public en insertion pour réaliser une partie du contrat objet de l'appel d'offres.

Ces clauses sont particulièrement importantes dans le secteur du Bâtiment Travaux Publics (BTP).

Cas de réussite et

cas d’échec

8

Parmi les huit passeurs de frontières concernés par cette évolution, seuls 4 collaborateurs ont découvert cette opportunité dans le cadre du groupe de travail.

Les conséquences pour ces passeurs de frontières et leurs organisations ont été diverses, en fonction de l'entreprise : cas de réussite et cas d'échec à saisir l'opportunité. De plus, un passeur de frontières a fait usage de l’information dans un cadre différent de celui de la saisie d’opportunité. Cette personne a intégré des clauses sociales aux appels d’offre de son entreprise.

2.

Participation à une journée de recrutement dédiée aux personnes éloignées de l'emploi (Journée Passerelles vers l’emploi durable) organisée à la Mairie de Paris en septembre 2012. L’objectif de cette journée était notamment de faciliter le rapprochement entre structures d’insertion et entreprises.

Cas de réussite

7

Deux passeurs de frontières ont dirigé l’organisation de cette journée de recrutement.

Cinq autres passeurs de frontières ont participé à cet événement et ont impliqué leurs entreprises, pour recruter de nouveaux collaborateurs ou proposer un accompagnement aux firmes présentes. Parmi ces passeurs de frontières, seuls deux individus ont détaillé la saisie de cette opportunité lors des entretiens. Un autre passeur de frontières s’est montré très critique à l’égard de cette initiative.

3.

Partenariat avec une association dédiée à l'insertion dans le secteur logistique.

Cas de réussite

2

Relations établies entre l'organisation et l'association.

4.

Possibilité de réaliser une prestation de conseil sur l’insertion de personnes en situation de précarité auprès d’une grande entreprise.

Cas d’échec

2

Absence de saisie de l'opportunité après quelques échanges entre les passeurs de frontières concernés.

5.

Possibilité de réalisation d’une étude sur les personnes en insertion par un cabinet de conseil spécialisé, pour renforcer son image de marque.

Cas d’échec

1

Opportunité n'ayant pas abouti.

Les entretiens ont été codés en utilisant NVivo 10. Les retranscriptions des entretiens ont été découpées en unités de sens (Allard-Poesi, 2003) classées dans un nombre limité de thèmes (Blanc et al., 2014) assez larges : la saisie d'opportunités, le parcours des passeurs de frontières, ainsi que le contexte organisationnel. Ce découpage a été suivi d’un codage qui a permis l'émergence de catégories. Ces catégories nous ont semblé pertinentes du fait de leur capacité potentielle à expliciter le lien entre les caractéristiques individuelles et le contexte organisationnel du passeur de frontières et sa contribution à la saisie d’opportunités. Nous avons par exemple identifié que le capital social du passeur de frontières, la gestion du changement en interne par le passeur de frontières, le rôle de la hiérarchie, et la perception des objectifs stratégiques de l’entreprise sont autant de leviers qui pourraient permettre ou empêcher la saisie d’opportunités par l’entreprise. Le codage a été réalisé en suivant trois phases : (1) l’identification de concepts issus du langage des passeurs de frontières, (2) le regroupement de ces concepts en thèmes de second ordre, puis (3) l’identification de catégories à partir de ces thèmes. Nous avons progressé par itérations entre la revue de la littérature et l’analyse des données. La schéma 1 illustre le processus de codage.

Schéma 1 : Processus de codage

Image 100000000000036D000001F898347040.jpg

Lors d'une seconde phase de codage, tous les entretiens ont été relus à la lumière de ces catégories émergentes. Une analyse a ensuite été réalisée grâce à des matrices thématiques et ordonnées afin d'identifier des similarités et des différences entre individus et entreprises (Miles, Huberman et Saldaña, 2014).

Après avoir analysé chaque opportunité et passeur de frontière concerné, nous avons centré les résultats de cette étude sur les trois opportunités qui nous paraissaient les plus significatives en termes de nombre de passeurs de frontières impliqués, d’impact sur la performance de l’entreprise et de leviers de saisie d’opportunités identifiés (opportunités 1, 2 et 3). Nous avons retenu des cas de réussite et des cas d’échec. Les opportunités 4 et 5 confirment les éléments identifiés grâce aux autres opportunités et ne sont pas détaillées.

Références des annexes :

Allard-Poesi, F. (2003), Coder les données, Caen : EMS.

Blanc, A., Drucker-Godard, C. et Ehlinger, S. (2014), "Exploitation des données textuelles", In R.-A. Thiétart, ed. in Méthodes de Recherche en Management, Paris : Dunod, p. 551-573.

Eisenhardt, K. (1989), "Building theories from case study research", Academy of Management Review, vol. 14, p. 532–550.

Miles, M. B., Huberman, M. A., et Saldana, J. (2014), Qualitative data analysis, Sage.

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References

Electronic reference

Aurore Haas, « Comment les passeurs de frontières contribuent-ils à la saisie d’opportunités ? Perspectives sur une capacité dynamique. », Finance Contrôle Stratégie [Online], NS-3 | 2018, Online since 27 September 2018, connection on 18 November 2018. URL : http://journals.openedition.org/fcs/2518 ; DOI : 10.4000/fcs.2518

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