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Les paradoxes organisationnels et le déploiement des outils de gestion : leçons issues de deux études de cas

Amaury Grimand, Ewan Oiry et Aurélien Ragaigne

Résumés

Les paradoxes sont aujourd’hui considérés comme des processus centraux dans le fonctionnement des organisations. Lors de leur déploiement, les outils de gestion révèlent ces paradoxes et en créent de nouveaux. Les outils de gestion sont le plus souvent analysés sous l’angle d’un couplage fort. Ils sont considérés comme efficaces si leurs usages correspondent à ce qui était prévu par les concepteurs de l’outil. Nous présentons une première étude de cas qui montre que ce couplage fort peut dans certains cas déstabiliser une organisation et ses salariés parce qu’il n’offre pas la possibilité de gérer les paradoxes organisationnels. La seconde étude de cas souligne alors qu’un couplage faible entre la manière dont l’outil a été construit et la façon dont il est utilisé, construit un espace de gestion des paradoxes organisationnels et, à ce titre, apparaît comme un mode renouvelé de lecture du statut des outils de gestion et de leur rôle dans l’action collective. Ces résultats sont mobilisés pour développer plusieurs éléments de discussion avec la littérature existante et proposer des pistes d’action managériales.

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Texte intégral

Introduction1

  • 1 1 Une version antérieure de ce texte a été soumis dans le cadre du congrès de l’AIMS

1Les paradoxes sont de plus en plus communément admis comme correspondant à une des formes centrales du management des organisations. Une littérature conséquente s’efforce d’en analyser les différentes dimensions (Poole et Van de Ven, 1989 ; Barel, 1998 ; Bernard-Weil, 1999 ; Perret et Josserand, 2003 ; Smith et Lewis, 2011). Après avoir posé qu’un paradoxe peut être défini comme « la présence simultanée de deux éléments exclusifs l’un de l’autre » (Quinn et Cameron, 1988), cette littérature s’est efforcée de repérer les différents types de paradoxes. March (1991) a été parmi les premiers à identifier le paradoxe de l’apprentissage qui se nourrit de la tension entre l’apprentissage par exploitation (l’approfondissement des routines existantes) et l’apprentissage par exploration (la création de nouveaux savoirs). Dans un article récent, Smith et Lewis (2011) ajoutent à ce premier paradoxe : le paradoxe identitaire (belonging) qui se nourrit de la tension entre l’individu et le collectif, des conflits de rôles et de valeurs qu’elle engendre, le paradoxe de l’organisant (organizing) qui exprime les tensions nées de l’accroissement de la complexité organisationnelle, notamment l’articulation toujours délicate entre stabilité et changement, et le paradoxe de la performance (performing) qui prend acte de la diversité des parties prenantes, internes et externes, et de leurs intérêts, potentiellement contradictoires et conflictuels.

2Dans le prolongement de ces tentatives pour qualifier les principaux paradoxes organisationnels s’est posée la question des modes de gestion de ces paradoxes. Poole et Van de Ven (1989) puis Smith et Lewis (2011) ou bien encore Jarzabkowski et al. (2013) ont suggéré plusieurs modes de gestion des paradoxes. Par exemple, la gestion par le dilemme consiste à privilégier l’un des deux éléments constitutifs du paradoxe au détriment de l’autre (Smith et Lewis, Ibid.). A contrario, la gestion par le compromis s’efforce de trouver un équilibre entre les deux polarités à l’œuvre.

3Si ces différents travaux élargissent incontestablement notre compréhension des modes de prise en charge des paradoxes organisationnels, ils souffrent toutefois de plusieurs limites. En effet, tout en appelant à dépasser les modes purement défensifs de gestion des paradoxes, ces travaux peinent à donner un contenu conceptuel et empirique à ce qui traduirait une gestion active et délibérée des paradoxes organisationnels.

4Par ailleurs, les travaux qui précèdent ne font guère de place aux interactions entre outils de gestion et paradoxes organisationnels, alors même que les travaux francophones sur l’instrumentation de gestion (Moisdon, 1997 ; Chiapello & Gilbert, 2013) et la production anglophone autour de la socio-matérialité (Léonardi et Barley, 2010) montrent à l’évidence le rôle central des outils de gestion dans ces dynamiques organisationnelles.

5C’est à compter de ce gap théorique que se positionne notre article. Nous formulons ainsi l’hypothèse selon laquelle les outils de gestion ou, plus précisément, leurs modes d’usage, jouent un rôle central dans la régulation des paradoxes organisationnels.

6Pour étayer notre argumentation, nous nous appuyons sur la distinction entre systèmes à couplage fort et systèmes à couplage faible développée notamment par Orton et Weick (1990). Le sens commun et la tradition rationaliste qui ont longtemps dominé la théorie des organisations tendent à concevoir les outils de gestion comme inscrits dans des systèmes à couplage fort qui mettent l’accent sur la cohérence entre la conception de l’outil et ses usages. Dans cette conception, la puissance de l’outil est censée résider dans sa « vérité technique », dans sa capacité à modéliser au plus près la situation à l’œuvre, ainsi que dans sa cohérence interne et son alignement au contexte organisationnel.

7Après une explicitation du concept de paradoxe, nous détaillons la nature des interactions entre outils de gestion et paradoxes organisationnels. Nous mettons alors en relief deux façons contrastées de penser le rôle des outils de gestion dans la gestion des paradoxes, la première, les inscrivant dans des systèmes à couplage fort, la seconde, dans des systèmes à couplage faible. La mobilisation de deux études de cas longitudinales, l’une relative à un organisme de formation, EDUTEL, l’autre à une PME leader dans le commerce alimentaire de produits bio, BIO DISTRI, permet une approche compréhensive des interactions entre outils de gestion et paradoxes organisationnels.

8Dans le cas EDUTEL, nous montrons comment l’inscription d’un dispositif de reporting (mise en place d’un dialogue de gestion et de tableaux de bord) dans des systèmes à couplage fort produit une déstabilisation de l’organisation et conduit à évacuer les paradoxes plutôt qu’à les prendre en compte. A contrario, nous montrons à travers le cas BIO DISTRI que l’inscription des outils de gestion, à l’instar de la planification stratégique, dans des systèmes à couplage faible, favorise une régulation des paradoxes organisationnels tout en permettant à l’entreprise de faire face aux exigences contradictoires de ses parties prenantes.

9La discussion met en perspective les principaux éléments de résultats en montrant comment l’inscription des outils de gestion dans des systèmes à couplage fort débouche sur l’adoption de modes défensifs de gestion des paradoxes. Nous développons alors les conditions dans lesquelles l’inscription des outils de gestion dans des systèmes à couplage faible autorise une gestion active et délibérée des paradoxes organisationnels, mieux à même d’en exploiter le potentiel créatif.

1. La nature des interactions entre outils de gestion et paradoxes organisationnels

10Nous présentons dans une première sous-section les éléments permettant de clarifier la notion de paradoxe et l’acception que nous en développons. Nous exposons alors les principaux modes de gestion de ces paradoxes recensés dans la littérature, en revenant notamment sur la distinction entre les modes de gestion défensifs des paradoxes et ceux qui s’efforcent d’en exploiter le potentiel créatif. Nous montrons alors en quoi gérer les paradoxes suppose une conception renouvelée des outils de gestion et de leur rôle dans l’action collective.

1.1. Une lecture des dynamiques organisationnelles à travers le prisme des paradoxes

11La notion de paradoxe a donné lieu à une production académique conséquente, de nombreux auteurs (Bouchiki, 1998 ; Clegg et al., 2002) soulignant les exigences contradictoires auxquelles s’affrontent les organisations : exploitation versus exploration (March, 1991), stratégie délibérée versus stratégie émergente (Mintzberg et Waters, 1985), contrôle versus autonomie, etc. Selon Poole et Van de Ven (1989), ces contradictions peuvent être internes à l’organisation, traduire la présence de coalitions aux intérêts et buts potentiellement conflictuels et divergents ; elles peuvent également renvoyer à l’externe et à la façon dont les organisations s’affrontent aux exigences contradictoires de leur environnement. Cette production académique conséquente n’a pas dissipé une certaine confusion sémantique, les termes de tension, de contradiction ou de paradoxe étant souvent utilisés de façon interchangeable. Les termes de tension ou de contradiction sont toutefois à distinguer de la notion de paradoxe car ils postulent qu’un choix entre les deux polarités antagonistes est possible (Cameron et Quinn, 1998).

12Dans le paradoxe, un tel choix n’est pas envisageable car les deux polarités entrent en tension simultanément et sont marquées par une relation d’interdépendance. Pour Cameron et Quinn (1998), les tensions ne deviennent paradoxes que quand elles s’expriment sous la forme de « contradictions durables, voire permanentes, entre des éléments qui apparemment s’excluent l’un l’autre mais coexistent malgré tout ». On ajoutera que le paradoxe est une construction sociale et qu’en ce sens il se rapporte nécessairement à un contexte, dépend de nos cadres de référence et de notre point de vue sur la situation à l’œuvre. La pensée occidentale, elle-même, marquée par le cartésianisme, peine à déceler le « potentiel positif » du paradoxe et tend à l’assimiler à un dysfonctionnement à réduire ou à éradiquer.

13On doit à Lüscher et Lewis (2008) une tentative structurée et convaincante pour qualifier les paradoxes inhérents aux dynamiques organisationnelles, reprise et prolongée par Jarzabkowski et al. (2013). Celle-ci nous semble de nature à éclairer les paradoxes que cristallise le déploiement des outils de gestion tout en permettant une compréhension fine des blocages à l’appropriation de ces derniers. Ces paradoxes organisationnels génériques sont respectivement : le paradoxe identitaire, le paradoxe de l’organisant, le paradoxe de la performance et le paradoxe de l’apprentissage.

14Le paradoxe identitaire (belonging) traduit la diversité irréductible des logiques identitaires et modes de socialisation au travail et la rencontre parfois conflictuelle entre les valeurs et croyances véhiculées par l’organisation et celles de l’individu ou de son groupe immédiat de référence. Le paradoxe de l’organisant (organizing) traduit les tensions inhérentes à la structuration de l’organisation, à l’instar de la relation identifiée par Lawrence et Lorsch (1967) entre intégration et différenciation, entre la quête de cohérence globale, et la latitude d’action reconnue à chaque sous-unité composant le système organisationnel. Le paradoxe de la performance (performing) traduit la présence de représentations concurrentes et divergentes des buts de l’organisation et des processus susceptibles de conduire à la performance organisationnelle. Il a pour effet de soumettre les managers à des injonctions paradoxales ou des situations de double contrainte (Bourguignon, 2003 ; Bourguignon et Jenkins, 2004). Le paradoxe de l’apprentissage (learning) cristallise les débats autour des connaissances que les organisations s’efforcent de capitaliser ou de créer. Particulièrement aigu dans les phases de changement, il engage une relation entre apprentissage par exploitation - l’approfondissement des routines existantes - et apprentissage par exploration - la création de nouvelles routines (March, 1991 ; Léonard-Barton, 1992 ; Gupta et al., 2006).

15Lorsqu’elles s’affrontent à des paradoxes, les organisations sont souvent enclines à développer des stratégies défensives qui ont été bien décrites par Poole et Van de Ven (1989) et Jarzabkowski et al. (2013) : le déni, le cloisonnement qu’il soit temporel (alternance de phases dédiées chacune à une des polarités de la tension à l’œuvre) ou spatial (des espaces spécifiques dans l’organisation oeuvrent à renforcer tel ou tel pôle de la tension), le compromis ou la synthèse (quête d’équilibre entre les deux polarités antagonistes ce qui conduit le plus souvent à les affaiblir mutuellement par un jeu de concessions réciproques), le dilemme. Parmi ces stratégies défensives, nous retenons particulièrement la figure du dilemme, car elle est fréquemment convoquée par les organisations pour tenter d’évacuer le paradoxe. Le dilemme consiste à privilégier une des polarités de la tension à l’œuvre au détriment de l’autre. Lewis (2000) observe toutefois que le choix du dilemme ne saurait être une solution pérenne car : 1) en occultant une des polarités, l’organisation ne fait qu’exacerber la pression exercée par l’autre ; 2) cela crée des points aveugles ou une forme de « myopie organisationnelle » ; 3) la domination d’une des polarités, difficilement soutenable à terme, est susceptible d’induire des rééquilibrages brutaux, une polarité chassant l’autre.

1.2. Paradoxes organisationnels et outils de gestion : une relation dialectique

16Force est d’admettre que la tradition rationaliste qui a longtemps dominé la conception des outils de gestion, en les réduisant à de simples vecteurs de normalisation et de prescription des comportements, ne laisse guère de place pour le paradoxe. Dans cette conception, que d’aucuns ont pu qualifier de « représentationniste » (Lorino, 2002, 2005), les outils apparaissent comme une simple excroissance de la volonté managériale, sa main visible. La dimension disciplinante des outils l’emporte ainsi sur leur caractère habilitant dans une pensée dichotomique qui relève davantage d’une pensée par le dilemme que d’une approche par le paradoxe. Dans cette perspective, le processus de déploiement de l’outil est posé comme non problématique : il est réputé linéaire, séquentiel, sans aspérités, évacuant les jeux socio-politiques et institutionnels susceptibles de se cristalliser autour de l’outil.

17Il faudra notamment attendre les travaux fondateurs du CGS (Moisdon, 1997) pour s’extraire de cette conception instrumentale des outils et montrer que ces derniers peuvent s’affirmer comme des vecteurs de changement ou d’apprentissage organisationnel (Aggeri et Labatut, 2010). Les travaux sur l’appropriation des outils de gestion, pour leur part (De Vaujany, 2005 ; Grimand, 2006, 2012), rendent davantage justice à une approche paradoxale des outils en soulignant leur caractère simultanément habilitant et contraignant et en récusant la dichotomie entre conception et usage des outils. Les outils de gestion sont contraignants, car leur matérialité même impose certaines lectures de la situation au détriment d’autres (les outils de gestion fonctionnant comme des « moteurs d’attention », privilégiant des aspects de la situation à l’œuvre) ; habilitants aussi car les outils de gestion permettent une économie cognitive, ouvrent des opportunités de changement et de construction du sens, permettent d’engager, d’orienter et de justifier le cours de l’action. Ainsi le déploiement d’un outil de gestion emporte rarement un usage univoque, ne serait-ce que parce qu’il ouvre la voie à une pluralité d’interprétations, est encastré dans des jeux socio-politiques et institutionnels complexes, revêt une dimension symbolique qui s’écarte d’une rationalité strictement instrumentale.

18La relation entre outils de gestion et paradoxes organisationnels est elle-même dialectique. D’un côté, les paradoxes organisationnels orientent le déploiement des outils de gestion et la trajectoire singulière qu’ils prennent dans l’organisation. De l’autre, les outils de gestion sont souvent mobilisés par les praticiens pour tenter de réguler les paradoxes. En la matière, la littérature dominante sur les outils tend à considérer que les outils de gestion peuvent jouer un rôle actif dans la régulation des paradoxes, sous réserve de leur cohérence instrumentale et d’un double alignement :

19- alignement de l’outil par rapport à l’organisation, ce qui passe par un intense processus de contextualisation de l’outil. A un niveau plus agrégé, l’outil de gestion est perçu comme un « artefact s’insérant entre un environnement interne et un environnement externe : il permet d’assurer un certain niveau d’adéquation entre eux » (Eynaud et al., 2016, p. 159) ;

20- alignement de l’outil per se, consistant à travailler la cohérence des composantes qui le fondent (Hatchuel et Weil, 1999) : une philosophie gestionnaire (finalités, intentions, idéologies projetées par ses concepteurs / promoteurs sur l’outil), un substrat technique (la forme dans laquelle l’outil s’incarne, sa matérialité, ses propriétés intrinsèques) et une vision simplifiée des relations organisationnelles (la distribution des rôles autour de l’outil pour que ce dernier puisse efficacement s’insérer dans l’organisation).

21C’est donc l’inscription de l’outil dans un système fortement couplé au sens d’Orton et Weick (1990) qui constitue le marqueur de cet approche : les éléments qui le composent sont difficilement dissociables et sont en forte interaction. Pour Weick (1982), plusieurs caractéristiques permettent de repérer les systèmes fortement couplés : il existe des règles ; un consensus se dégage sur ce que sont ces règles ; un système d’inspection est censé assurer la conformité du système ; des feed-back réguliers sont conçus pour améliorer cette conformité.

22Dans cette perspective (couplage fort), l’accent est porté sur les usages prescrits de l’outil (i.e. ceux présents dans l’esprit des concepteurs ou promoteurs de l’outil), les usages détournés ou émergents étant assimilés à une transgression. L’outil est réputé faire l’objet d’une interprétation univoque ; sa « vérité technique », sa capacité à représenter au plus près le réel, se suffisent à elles-mêmes. La vision simplifiée des relations organisationnelles consacre pour sa part une dichotomie entre conception et usage. Comme le soulignent Eynaud et al. (Ibid., 158), « cette approche adopte principalement le point de vue du concepteur d’outils de gestion génériques et met l’accent sur les propriétés techniques des outils qu’il convient de développer pour renforcer leur capacité à représenter le réel de manière plus exacte ».

1.3. L’inscription des outils de gestion dans un système faiblement couplé comme levier de gestion des paradoxes

23Nous défendons dans cet article l’hypothèse selon laquelle les organisations gagnent à vivre avec les paradoxes plutôt qu’à les évacuer. Or, une prise en charge effective des paradoxes suppose de revisiter la conception traditionnelle des outils de gestion qui tend à les appréhender comme des systèmes à couplage fort, pour développer une représentation de leur statut comme des systèmes à couplage faible.

24Pour Orton et Weick (1990), un système est faiblement couplé quand les éléments sont distincts entre eux et en interaction. Dans leur « reconceptualisation » du concept de couplage faible, considérée désormais comme une référence incontournable sur le sujet, les auteurs soulignent que la richesse du concept de couplage faible tient à sa capacité à expliquer la coexistence entre rationalité et indétermination au sein d’un seul système : « loose coupling suggests that any location in an organization (top, middle, or bottom) contains interdependent elements that vary in the number and strength of their interdependencies. The fact that these elements are linked and preserve some degree of determinacy is captured by the word coupled in the phrase « lossely coupled ». The fact that these elements are also subject to spontaneous changes and preserve some degree of independance and indeterminacy is captured by the modifying word « loossely ». The resulting image is a system that is simultaneously open and closed, indeterminate and rational, spontaneous and deliberate » (Orton et Weick 1990, p. 204).

25Le tableau 1 ci-après synthétise les caractéristiques respectives des systèmes à couplage faible et à couplage fort :

Tableau 1 - Les notions de couplage fort et de couplage faible

COUPLAGE FORT

COUPLAGE FAIBLE

CARACTÉRISTIQUES

Caractérise un système dont les éléments constitutifs sont en interaction étroite et peuvent difficilement être dissociés.

Les éléments constitutifs du système sont interdépendants, le niveau d’interdépendance qui les lie, relativement constant.

Des règles existent pour assurer le fonctionnement du système ; un consensus existe sur ces règles ; la conformité du système est régulièrement soumise à évaluation.

Caractérise un système simultanément ouvert et fermé, rationnel et indéterminé, délibéré et émergent.

Les éléments constitutifs du système sont interdépendants mais également sujets à des changements spontanés et une part d’indétermination.

Le degré d’interdépendance liant les éléments du système est variable et susceptible d’être localisé à différents niveaux de l’organisation.

BÉNÉFICES ATTENDUS

Apprentissage par exploitation capitalisant sur le système de feedback et l’évaluation continue du système.

Cohérence de l’action organisationnelle

Focalisation de l’attention des acteurs organisationnels et alignement des comportements.

Innovation, apprentissage par exploration.

Un levier pour gérer les paradoxes inhérents aux dynamiques organisationnelles (contrôle/autonomie, délibéré/émergent, intégration/différenciation, etc.).

Une modularité plus large du système favorisant son appropriation par les acteurs et la construction du sens.

Une amélioration de la transmission d’information via le principe de variété requise.

Les dysfonctionnements et perturbations n’affectent qu’une partie du système et non son ensemble (effet tampon).

FACTEURS DE RISQUE

Inertie organisationnelle liée à un couplage trop étroit.

Frein à l’apprentissage à double boucle.

Toute perturbation dans une partie du système est susceptible d’affecter l’ensemble.

Difficilement mobilisable dans le cadre de changements fortement prescrits.

NOTIONS CLÉS

Prévisibilité - causalités linéaires - dimension explicite - délibéré - stabilité - unité

Indétermination - causalités multiples - dimension tacite - émergent - changement - distinction

26Nous formulons ici l’hypothèse selon laquelle l’inscription de l’outil dans un système dit faiblement couplé (loosely coupled system) est mieux à même de réguler les paradoxes que cristallise le déploiement de nouveaux outils de gestion. Développant une théorisation des couplages faibles, fondée sur une méta-revue de littérature capitalisant sur près de 300 articles, Orton et Weick (Ibid.) identifient cinq approches dominantes du concept de couplage faible dans la production académique. L’ensemble de ces voies vise, d’une manière ou d’une autre, à étudier les impacts organisationnels du couplage faible. Nous avons choisi dans le cadre de ce papier de nous focaliser sur la voie des effets directs (voice of direct effects), des compensations (voice of compensations) et des impacts organisationnels (voice of organizational outcomes). En effet, ces trois voies semblent les plus prometteuses pour permettre aux organisations de gérer les paradoxes auxquels elles s’affrontent :

27- La voie des effets directs traite du couplage faible à travers ses retombées positives sur le management stratégique dans les organisations. Les principaux effets identifiés par les chercheurs tiennent à la modularité (la réduction des interdépendances jugées non nécessaires entre plusieurs sous-systèmes), la variété requise (plus les éléments sont faiblement couplés, plus la transmission de l’information s’améliore), le jugement cognitif (les couplages faibles favorisent l’autonomie dans la récupération d’informations, permettant ainsi aux acteurs de construire le sens des situations auxquelles ils s’affrontent) ;

28- La « voie de la compensation », est un levier pour limiter les effets potentiellement déstructurants des couplages faibles. Trois moyens sont ici identifiés : renforcer le leadership (enhanced leadership), focaliser l’attention sur certains aspects des situations à l’oeuvre (focused attention), ou contrôler les ressources et partager des valeurs communes (shared values).

29- La voie des impacts organisationnels traite des effets des couplages faibles sur la performance organisationnelle. La persistance diminue la probabilité que le système ait à réagir aux variations de l’environnement. L’effet-tampon correspond au processus par lequel les perturbations affectant une partie d’un système faiblement couplé sont contenues, évitant ainsi d’affecter l’ensemble du système (Weick, 1976 ; Perrow, 1984).

30Des systèmes faiblement couplés peuvent ainsi améliorer la satisfaction des acteurs, notamment parce qu’ils favorisent l’auto-détermination (la possibilité pour les acteurs de décider eux-mêmes de leurs actions au travail), la réduction des conflits (les acteurs n’étant pas contraints d’être en accord entre eux pour explorer leur propre voie ; Deal et Celotti, 1980 ; Meyer et Rowan, 1977), la création d’une « sécurité psychologique » par laquelle les expérimentations et contournements sont encouragés (Meyerson et Martin, 1987), le développement des relations sociales (facilitation des relations horizontales, verticales et transverses, Jones, 1984).

31Ainsi, à travers une étude comparative de cas restituant la trajectoire de deux dispositifs gestionnaires, nous tentons de répondre aux questionnements suivants : Dans quelle mesure l’inscription des outils de gestion dans des systèmes à couplage faible contribue-t-elle à une meilleure prise en charge des paradoxes organisationnels (comparativement à un couplage fort) ? Quelles sont les conditions favorables à l’adoption de systèmes à couplage faible liant outils de gestion et dynamiques organisationnelles ? Quelles alternatives au couplage faible pour gérer les paradoxes organisationnels ?

2. Méthodologie de la recherche

2.1. Une étude comparative de cas donnant à voir l’inscription des outils de gestion dans deux formes de couplage

32Le phénomène étudié est complexe et mal connu. Le rôle que les outils de gestion peuvent jouer dans la régulation des paradoxes organisationnels est en cours d’exploration. Dans ce type de problématique, il est recommandé d’adopter une démarche qualitative (Ragin et Becker, 1992). Cette méthodologie permet en effet de saisir le sens que les acteurs donnent à leurs actions (en l’occurrence la gestion des paradoxes) et d’interroger de manière approfondie un grand nombre d’entre eux. Afin de rendre plus visibles les phénomènes que nous analysons, nous avons choisi de réaliser une étude comparative de cas (Tsoukas, 1989). Nous mettons en perspective deux études de cas relatives au déploiement d’outils de gestion et donnant à voir des modalités différentes de gestion des paradoxes auxquels ces organisations s’affrontent.

33Sans exclure les autres formes de paradoxes, nous centrons notre propos sur le paradoxe habilitant et contraignant bien identifié dans la littérature sur le contrôle de gestion (Brivot et Gendron, 2011 ; Hoskin et Macve, 1988 ; Miller et O’Leary, 1987 ; Pezet, 2004 ; Pezet et al, 2005 ; Rahaman et al., 2010). principalement pour deux raisons : 1) il apparait comme un paradoxe particulièrement structurant du fonctionnement des organisations contemporaines ; 2) il exprime bien les deux traditions qui dominent la recherche sur les outils de gestion, la première mettant l’accent sur les effets structurants voire disciplinants sur les individus, la seconde soulignant leur rôle dans les dynamiques d’apprentissage.

34Les données recueillies dans ces deux études de cas l’ont été sur la base d’une étude documentaire et d’entretiens semi-directifs comme le montre le tableau 2.

Tableau 2. La nature des données collectées

EDUTEL

BIO DISTRI

Documents collectés

Plan stratégique à horizon 2018 ; rapports d’évaluation (portant sur l’évolution de l’organisation) ; résultats comptables et financiers de chaque site ; dossier de presse, principaux textes concernant la gestion interne de l’emploi ; supports de communication interne, etc.

Rapports annuels ; dossiers de presse ; business plan ; Documents de présentation générale de l’entreprise ; principaux textes concernant la gestion interne de l’emploi ; supports de communication interne, etc.

Entretiens semi-directifs

45 entretiens semi-directifs

Interlocuteurs interrogés : le DG en tant que prescripteur de la démarche, le Secrétaire Général en tant que cheville ouvrière du projet, le DRH actuel de l’entreprise, les directeurs métiers, les Directeurs de sites, les chefs de service sur les différents sites, les délégués syndicaux.

8 entretiens semi-directifs Interlocuteurs interrogés : PDG, Directeur administratif et financier, Secrétaire générale, DRH, Contrôleur de gestion, Responsable logistique, Responsable qualité

35L’étude documentaire a permis de rassembler les principales informations formelles sur ces organisations (historique, principaux chiffres clés, etc.). Des entretiens semi-directifs ont ensuite été réalisés. Ils sont indispensables pour analyser les phénomènes dans leur contexte et la logique d’argumentation des acteurs (Stake, 1994). Nous mentionnons dans la suite du texte, des extraits d'entretiens en précisant à la fin des citations les fonctions de la personne citée. Les noms des entreprises sont également volontairement masqués en raison d’un accord de confidentialité. Une triangulation des données a permis de mettre au jour les logiques sous-jacentes à la construction et à l’utilisation des outils, d’identifier leurs principales caractéristiques et les éléments structurants qui les composent (Hlady-Rispal, 2002).

36Les entretiens ont été menés avec l’ensemble des acteurs ayant conçu et mis en œuvre ce changement organisationnel. Nous avons par exemple rencontré pour EDUTEL, le Directeur Général, le Secrétaire Général, les directeurs métiers (conception pédagogique, marketing, RH, finance, etc.) et, sur les sites concernés, les directeurs de site et leurs chefs de service. Les entretiens avaient une durée de 1h à 1h30.

37Pour ce qui concerne l’entreprise BIO DISTRI, des entretiens ont également été réalisés avec les principaux acteurs de l’entreprise (PDG, Directeur administratif et financier, Secrétaire générale, DRH, Contrôleur de gestion, Responsable logistique, Responsable qualité). Pour ce cas, le nombre d’entretiens a été d’une durée relativement plus longue (comprise entre 1h30 à 2h30).

38Ces entretiens ont été systématiquement enregistrés et retranscrits. Afin de limiter les biais de rationalisation a posteriori, inhérents à toute démarche rétrospective, les interviews ont été croisées avec de multiples données secondaires (rapports annuels, revue de presse, etc.). L’insistance portée dans les entretiens sur les changements majeurs a été utilisée pour atténuer les limites des capacités de mémorisation des acteurs interviewés.

39Pour les deux cas, l’analyse des données a mobilisé pour l’essentiel deux étapes : 1) une première étape visant à construire une narration du cas étudié afin de rendre compte de la dynamique à l’œuvre ; 2) une deuxième étape consistant en une analyse thématique des données collectées afin de produire un schéma d’interprétation de cette dynamique. Des thèmes émergents ont pu néanmoins être intégrés lors de la phase de codage.

2.2. Présentation des cas étudiés et des dynamiques organisationnelles à l’œuvre

Tableau 3. Les caractéristiques des cas étudiés

EDUTEL

BIO DISTRI

Contexte d’activité

Enseignement à distance

Commerce de fruits et de légumes Bio

Effectifs

1 000 salariés

220 salariés

Caractéristiques de la situation de gestion à l’œuvre

Déploiement d’une nouvelle vision stratégique visant au développement d’une offre numérique d’enseignement à distance 24 h / 24

Structuration de l’organisation en réponse à une trajectoire de croissance rapide

Outils de gestion étudiés

Dispositif de reporting (tableaux de bord et dialogue de gestion)

Dispositif de planification (Business plan et GPEC)

Vision dominante des outils de gestion

Inscription dans des systèmes fortement couplés

Inscription dans des systèmes faiblement couplés

40La première étude de cas est relative à un centre de formation - EDUTEL - qui connaît une réorganisation profonde se traduisant par le développement de nouveaux outils de gestion (notamment de reporting). EDUTEL compte 1000 salariés répartis sur huit sites, chacun étant spécialisé sur une activité. Les managers de site ont en moyenne 80 personnes sous leur responsabilité et s’appuient sur trois à quatre managers d’équipe. L’établissement est organisé sous une forme matricielle. A la ligne fonctionnelle (directeur général, directeur général adjoint, managers de services) s’ajoutent des directeurs de fonctions transversales (DFT). Depuis plusieurs années, EDUTEL enregistre une diminution régulière du nombre d’inscrits, du fait de l’apparition de concurrents et de la facilité d’accès à la connaissance par les ressources numériques. Pour faire face à cette menace, l’organisation s’engage alors résolument dans la conception de formations sous une forme numérique pour y faire face, ce qui bouleverse ses pratiques, largement tournées vers l’édition papier.

41Le problème identifié par EDUTEL est lié à une perception de deux ordres : d’une part, le directeur estime que les managers de sites et leurs managers de service éprouvent des difficultés à prendre des décisions en conformité avec les orientations de l’organisation ; d’autre part, il perçoit des blocages dans la mise en œuvre de ses propres décisions. Le développement d’une culture managériale est ainsi perçu comme un levier essentiel de la mutation de l’organisme.

42Le déploiement significatif d’une instrumentation de gestion, essentiellement des outils de reporting, est censé venir en appui de la consolidation d’une culture managériale et de l’appropriation de la nouvelle vision stratégique. Dans ce cadre, un des outils centraux expérimenté depuis un an par l’équipe de direction consiste en l’instauration d’un dialogue de gestion censé faciliter la déclinaison des objectifs stratégiques en objectifs opérationnels et contractualiser la relation entre le siège (ou sont hébergées les directions de fonctions transversales) et les sites délocalisés.

  • 2 En amont, l’entreprise apporte un soutien aux producteurs sur le plan technique (conseils dans les (...)

43La seconde étude de cas concerne une PME pionnière sur la mise en marché de fruits et de légumes bio - BIO DISTRI - qui a opté pour une stratégie de différenciation fondée sur l’innovation, une gestion personnalisée de la relation client et un standard élevé de qualité. L’entreprise se différencie également de la concurrence par un investissement soutenu aux différents stades de la filière2. Créée en 1987, ayant son siège social dans le Vaucluse, elle comprenait 220 salariés en 2008 et a connu une croissance annuelle moyenne de 20 % sur la période 2005-2009, via notamment des opérations de croissance externe.

44Trois grandes phases peuvent être distinguées dans la trajectoire de croissance de l’entreprise. Tout d’abord, de 1987 à 1992, l’entreprise est marquée par la dimension militante d’un projet, à une époque où le marché du bio reste embryonnaire. La croissance est portée par la demande qui se structure progressivement, sans correspondre à une volonté explicite de la part du fondateur. La stratégie apparaît largement guidée par les événements extérieurs. Ensuite, de 1992 à 2001, on constate une volonté de structuration tant de l’entreprise que du marché bio. Cette volonté naît d’un événement traumatisant : une grève des transports qui bloqua l’entrepôt du Vaucluse pendant plusieurs semaines, entraînant le licenciement de quatre salariés. BIO DISTRI s’attache dès cette époque à diversifier ses sources d’approvisionnement, marchés et clients. Enfin, de 2001 à aujourd’hui, l’entreprise engage un effort progressif de structuration d’une véritable équipe de direction dont l’acte de naissance sera officialisé en 2004. Simultanément, cette période est le point de départ de plusieurs opérations de croissance externe qui s’accéléreront suite à l’entrée d’un fonds d’investissement en 2005 qui prend alors 51 % des parts de l’entreprise.

45Cette trajectoire de croissance hyper-rapide expose l’entreprise à de nombreux paradoxes : crainte de dilution du modèle culturel fondateur, difficulté à mener de front apprentissage par exploitation et apprentissage par exploration, à concilier les intérêts des parties prenantes (notamment suite à l’entrée du fonds d’investissement dans le capital), etc. Pour s’affronter aux tensions que fait peser l’hyper-croissance sur l’entreprise, cette dernière choisit de mettre en place un dispositif de planification comprenant un Business plan et un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

3. Les Résultats obtenus

46Nous présentons les deux études de cas en deux temps. Nous évoquons tout d’abord les caractéristiques du couplage outil et usage (fort pour EDUTEL, faible pour BIO DISTRI). Ensuite, nous présentons les effets dans la gestion du paradoxe organisationnel.

3.1. L’inscription d’outils de gestion dans un système fortement couplé - le cas EDUTEL

47Le cas de cet organisme de formation à distance montre comment l’inscription des dispositifs gestionnaires dans un système fortement couplé conduit à une négation du paradoxe organisationnel qui a alors des effets déstabilisants pour les salariés et l’organisation. L’inscription des outils censés accompagner la nouvelle vision stratégique dans des systèmes à couplage fort, débouche sur une occultation du paradoxe (non prise en compte des éléments habilitants), source de myopie et de déséquilibre organisationnel. L’étude porte sur le déploiement d’outils de contrôle accompagnant une réforme organisationnelle profonde de cette organisation.

3.1.1. Les caractéristiques du couplage fort

48Le cas EDUTEL est exemplaire dans la mesure où, en réaction à une situation historique où les sites bénéficiaient d’une très forte autonomie, le siège a mis en œuvre des transformations organisationnelles et des outils de gestion qui sont tous exclusivement orientés sur la dimension contraignante. Les réactions des salariés et les difficultés rencontrées par EDUTEL soulignent combien cette gestion est limitée et produit des effets déstructurants pour l’organisation.

49L’organisation historique d’EDUTEL est celle d’un siège et de sites relativement indépendants vis-à-vis du siège. Le catalogue de produits n’était que peu coordonné ce qui provoquait parfois une concurrence interne dans la commercialisation de l’offre de formation. La mutualisation des ressources, les synergies et le partage d’information étaient faibles. Les sites tenaient peu compte des directives du siège. Les acteurs de cette période reconnaissent volontiers les limites de cette organisation : « Chacun faisait un peu ce qu’il voulait dans son coin, écrivait son portefeuille de formations. Nous, on se retrouve avec des formations qui étaient complètement concurrentielles d’un autre site. Il n’y avait pas de cohérence » (Directeur de site).

50En réaction à cette forte autonomie des sites, le siège a mené une réorganisation qui a consisté à supprimer la fonction de directeur de site. Des Directions de Fonction Tranversale (DFT) ont été créées au siège et ont été chargées d’assumer le management des chefs de service sur les sites. Cette réorganisation a fortement déstabilisé l’organisation en brouillant les rôles et bloquant toute prise de décision, les sites se trouvant amputés de toute dimension de management local : « Le fait de ne pas avoir de responsable de site, c’était pénible et ça se ressentait sur des détails : un radiateur en panne, des fuites d’eau, des toilettes mal entretenues… S’il n’y a pas de directeur, il n’y a personne pour s’occuper de ça » (Directeur financier).

51Devant l’ampleur des dysfonctionnements, le siège a décidé de réintroduire des managers de site et de leur allouer le double rôle de coordinateurs locaux et de relais de la politique de l’établissement. Ils sont les relais des DFT et les orientent vers les bons interlocuteurs ; ils sont censés veiller à ce que leurs directives soient appliquées et c’est dans ce contexte qu’a été déployé un système de reporting entre les managers de site et le siège.

52Les changements organisationnels précédemment évoqués s’inscrivent dans un projet stratégique décliné en objectifs. Des groupes de travail ont été lancés de manière à moderniser les pratiques tout en les harmonisant. Le projet Working On Line devait ainsi permettre à terme de concevoir des produits adaptés au numérique, en rupture avec un modèle de production centré sur l’édition papier. Ces changements sont accompagnés du développement d’outils de gestion. Ainsi, un « dialogue de gestion » a été instauré entre la direction de chaque site et chaque DFT. Chacune d’entre elles est, en outre, dotée de ses propres outils de reporting.

53En travaillant sur la logique de la contrainte, cette centralisation des décisions vise leur rationalisation. L’objectif d’homogénéisation des pratiques conduit explicitement à écarter les managers de site de la décision stratégique, selon une vision top-down et une dichotomie entre le stratégique et l’opérationnel. Cette centralisation vaut pour toute décision budgétaire puisque la gestion budgétaire a été rapatriée au siège. Les sites sont désormais invités à se recentrer sur l’exploitation. De manière générale, toute décision dont les conséquences pourraient être financières est du ressort exclusif de la DFT concernée.

54Nous nous trouvons dans ce cas, avec un dispositif fortement couplé entre un usage prescrit à finalité contraignante (faire en sorte que les acteurs déploient les orientations stratégiques décidées par le siège) et un outil cohérent avec cette logique (système de reporting du type top-down) visant l’appropriation de la nouvelle stratégie.

3.1.2. Les effets déstabilisateurs du couplage fort

55Les salariés rencontrés apparaissent comme critiques vis-à-vis de ces outils de gestion qui visent à reprendre le contrôle des sites. Un directeur de service déclare ainsi : « On subit une lourdeur, mais une lourdeur ! On pose des questions et on n’a pas de réponse ou trop tard, ou la réponse ne correspond pas à la question » (Directeur de service).

56Les salariés semblent avoir initialement « joué le jeu » de la réorganisation stratégique : « Sur le site, nous avons pris le projet stratégique d’Edutel, nous avons regardé les axes et nous avons cherché à voir comment on pouvait s’y inscrire » (Manager de site).

57En partageant leur vécu, les managers prennent toutefois conscience de l’inévitable décalage entre la prescription et sa mise en œuvre. Or, le circuit formel de la décision se caractérise par une conception top-down du processus de décision, très clairement assumée par le siège. La décision n’est pas mise en discussion mais, plus encore, cette discussion est perçue comme un signe de résistance au changement : « Si les décisions sont contestées, c’est qu’à un moment donné, la chaîne hiérarchique ne joue pas son rôle. Les cadres ne portent pas. Une décision qui est prise, on discute avant la décision, on entend, machin, mais quand c’est décidé, c’est décidé. Point. On ne livre pas ses états d’âme, ou on ne cherche pas à torpiller, à contourner, etc. C’est très pénible…» (Directeur général adjoint). 

58D’un côté, la direction (directeur général, directeur général adjoint, DFT) perçoit la ligne hiérarchique comme une chaîne de commandement fluide et a tendance à imputer tout blocage dans cette chaîne à un manque de loyauté ou à un déficit de culture managériale : « A chaque fois qu’il y a une instruction qui sort, je reçois par mail une demande de dérogation dans les dix minutes qui suivent. C’est extraordinaire ! C’est sur tous, tous les sujets. C’est extraordinaire, cette capacité à soit contester, soit essayer de contourner » (Directeur général adjoint).

59De l’autre, les managers de site et de service considèrent le processus de décision comme inadapté aux réalités locales. L’absence de mise en discussion aboutit à des injonctions contradictoires entre l’effet contraignant recherché et le discours plus habilitant centré sur l’importance de l’autonomie des acteurs puisque d’un côté, la responsabilité des managers de site est renforcée, de l’autre, leurs marges de manœuvre sont largement affaiblies.

60De même, on assiste à un renforcement de la prescription (reportings multipliés) sans que les décisions ne soient acceptées et sans que le sens en soit partagé. Au fil du temps, une incompréhension réciproque, si ce n’est une défiance, se sont développées : « Les sites tirent sur les DFT à boulets rouges. C’est les canons de Navarone » (DFT).

61Ce cas met en évidence les limites d’une approche privilégiant l’inscription de l’outil dans un système à couplage fort. En utilisant de façon prégnante le levier de la contrainte et en faisant en sorte que le substrat technique soit cohérent dans cet objectif, la direction se place elle-même dans une impasse managériale. Les managers, soumis à des injonctions paradoxales multiples, sont sous pression et dans une grande difficulté pour endosser leur rôle. La ligne de partage entre ce qui relève du stratégique et ce qui relève de l’opérationnel est pour le moins ambiguë et fait l’objet de négociations constantes, de sorte que la direction a tendance à imputer à un déficit de compétences et de loyauté des managers ce qui traduit des problématiques organisationnelles plus larges. Enfin, les outils de gestion prolifèrent sans pour autant être appropriés.

3.2. L’inscription d’outils de gestion dans un système faiblement couplé - le cas BIO DISTRI

62Le cas BIO DISTRI, une PME évoluant dans un contexte de très forte croissance, montre comment l’inscription des dispositifs gestionnaires dans un système faiblement couplé peut contribuer à une gestion active et délibérée du paradoxe organisationnel. Ce cas souligne que l’inscription des dispositifs de gestion de la croissance dans des systèmes à couplage faible apparaît comme un moyen de réguler le paradoxe inhérent à cette dernière.

3.2.1. Un contexte d’hyper-croissance poussant à l’inscription des outils de gestion dans des systèmes à couplage faible

63Dans cette entreprise, la culture organisationnelle est très prégnante ; elle s’incarne à la fois dans une logique de commerce équitable et dans le militantisme revendiqué du fondateur. Dès 1994, l’entreprise décide de s’engager dans une stratégie de croissance volontariste qui trouvera un point d’appui dans les multiples crises sanitaires de la fin des années 1990, la structuration progressive du marché et une politique incitative des pouvoirs publics. La croissance est telle que l’entreprise passe, en quelques années, d’un effectif d’une quarantaine de salariés à plus de 200, enchaînant des taux de croissance annuels du chiffre d’affaires supérieurs à 25 %.

64Cette trajectoire de croissance rapide et volontariste constitue un terreau favorable à l’expression des paradoxes organisationnels qu’elle contribue à exacerber. Le paradoxe de l’organisant semble ainsi inhérent au fonctionnement même de l’entreprise ce dont témoignent avec une conscience aiguë les acteurs internes interviewés. Concernant le besoin de structuration de l’entreprise, « Bio Distri est une boite compliquée parce qu’elle est dans un univers qui est en croissance constante donc en désorganisation constante » (DRH).

65Ce point est également évoqué par le PDG : « Moi je perçois toujours l’antinomie entre la perfection de l’organisation et la dynamique de croissance. La dynamique de croissance est fondamentalement désorganisatrice. Il faut qu’elle le soit dans des limites acceptables parce que sinon cela explose en plein vol. Par principe, l’organisation prévoit tout et par principe la croissance met toujours l’organisation en retard parce qu’il faut la changer immédiatement » (PDG).

66Il est à noter que ce paradoxe n’est pas vu par le dirigeant comme un problème en soi ; ce dernier semble le rechercher délibérément, jusqu’à revendiquer un tropisme pour le paradoxe : « Moi j’aime aussi les paradoxes… Quand je fais rentrer des actionnaires dans le capital, je me dis on va voir ce que c’est, on va rentrer dedans, on va rentrer dans la gueule du loup » (PDG).

67Cependant dans cette entreprise, d’autres paradoxes se font également jour, notamment un paradoxe identitaire qui s’efforce d’articuler d’un côté une régulation par les valeurs et un projet à la dimension militante affirmée et, de l’autre, des préoccupations liées à la rentabilité et à la quête de taille critique pour être en mesure de peser davantage sur les règles du jeu concurrentiel. Deux événements majeurs viendront exacerber ce paradoxe : la décision prise en 2001 de travailler avec la grande distribution vue comme un relais de croissance important de la demande et un levier de conversion des consommateurs au bio, et l’entrée d’un fonds d’investissement dans le capital de BIO DISTRI.

3.2.2. Les effets dynamisants du couplage faible

68Le cas BIO DISTRI révèle une gestion active du paradoxe qui, loin d’en nier la réalité ou de chercher à en affaiblir la portée, s’efforce de capitaliser sur leur potentiel créatif. Cette gestion des paradoxes passe, entre autres, par la médiation d’outils de planification s’inscrivant eux-mêmes dans des systèmes faiblement couplés.

69Peu convaincus des vertus de la planification (à travers cet outil que représente le Business Plan) dans un contexte où de l’aveu même du dirigeant, l’organisation a toujours un temps de retard sur la dynamique de croissance, les acteurs rencontrés plaident en faveur d’un usage rhétorique, symbolique des démarches de planification stratégique : « On est sur des Business Plan à 5 ans, mais on les construit parce qu’il faut qu’on les construise. Parce que l’on a en face de nous qui gens qui sont habitués à voir des Business Plan à 5 ans. Et, évidemment, on les construit de façon à ce qu’ils soient bien articulés et bien crédibles. Donc on monte tout à fait des hypothèses. Et c’est en tout cas aujourd’hui, dans l’univers des fruits et légumes… C’est inutile. On a déjà du mal à voir comment on va atterrir en fin d’année, alors… » (Contrôleur de gestion). Et d’ajouter : « L’avenir n’est pas forcément un avenir à 5 ans. C’est un avenir à un an ou deux. C’est quand même très compliqué car les marchés changent beaucoup, la concurrence change beaucoup, la production change aussi, moins vite, mais elle change. Très malin celui qui sait ce qu’on fait à deux ans. Très très malin… » (Contrôleur de gestion).

70De fait, les acteurs internes soulignent les failles de la prescription dans un univers soumis à de fréquents aléas conjoncturels : « Moi je crois beaucoup plus dans les événements extérieurs que dans les Business Plan qui sont toujours des choses assez rigolotes. On en a besoin parce que c’est une espèce de guide, mais la réalité est tout à fait ailleurs » (PDG). Le responsable développement nouvelles filières explicite également cette idée : « On ne peut jamais prévoir un problème sur le marché conventionnel à l’instar de la crise de la vache folle qui induit 50 % de croissance du marché bio l’année suivante » (Responsable développement nouvelles filières).

71La planification stratégique chez BIO DISTRI est ainsi davantage mobilisée à des fins de légitimation de l’organisation qu’elle ne vise à éclairer les choix stratégiques. Dans ce cadre, la philosophie gestionnaire qui inspire l’outil, les univers symboliques et de sens auxquels il se réfère importent plus que sa substance même et ses propriétés intrinsèques. L’outil fait l’objet d’un usage rhétorique comme symbole du processus de rationalisation à l’œuvre. Il y a donc ici découplage entre les discours produits sur l’outil et son usage effectif. Ce couplage faible ne permet pas seulement de répondre à des pressions institutionnelles ; il ouvre aussi un espace pour l’appropriation de la stratégie et l’autonomisation des salariés : « Il y a une vraie culture participative. On est pas dans une organisation dans laquelle on dit ‘ben tu fais çà, c’est comme çà…’. Il y a une très grande latitude pour prendre des décisions au quotidien et c’est des décisions qui sont très engageantes » (Secrétaire générale).

72Au-delà de la planification stratégique, c’est toute l’instrumentation de gestion des ressources humaines elle-même qui se trouve mise sous tension par le paradoxe. Ainsi, le formalisme croissant de l’organisation aux effets plutôt contraignants sur les activités (structuration d’une ligne managériale, élaboration de descriptifs de postes, amorce d’une réflexion prospective sur les métiers, refonte de la classification des emplois, etc.) n’exclut pas le maintien dans l’organisation d’acteurs fonctionnant en « électrons libres » et se revendiquant comme tels. Par exemple, quand on demande au développeur de nouvelles filières quel est son poste dans l’entreprise, il indique : « Je n’ai pas de poste, je suis indépendant dans la boîte. Je ne veux pas de poste hiérarchisé, je veux être libre ». Le fondateur lui-même le présente ainsi : « Il est un entrepreneur. Ce n’est pas quelqu’un à qui vous allez dire : ‘ tu vas t’assoir à cette table et tu vas faire cela’. Il fait ce qu’il a envie de faire » (PDG).

73Toutefois, on observera que l’ensemble des dispositifs gestionnaires déployés au sein de BIO DISTRI ne s’inscrit pas exclusivement dans des systèmes faiblement couplés. En effet, la puissance de la philosophie gestionnaire incorporée dans certains outils rend difficile leur inscription dans un système à couplage faible. Le renforcement de la fonction contrôle de gestion suite à l’entrée du fonds d’investissement dans le capital induit ainsi plutôt un couplage fort entre une philosophie gestionnaire (la rentabilité à court terme), le substrat technique (l’introduction d’un système de reportings mensuels), et la vision simplifiée des relations organisationnelles (les responsables de filiales sont censés aligner leurs comportements sur les objectifs de rentabilité à court terme). Le contrôleur de gestion en convient : « On prend peut être des décisions, aujourd’hui, beaucoup plus en fonction de la rentabilité des opérations qu’on va pouvoir retirer qu’en fonction d’un développement à long terme ». Et d’ajouter : « On a besoin d’analyser justement toute notre activité et de changer notre façon de voir les choses. On s’est rendu compte, par exemple, que l’on mesurait mal notre rentabilité commerciale. Or, les marchés changent, les marchés bougent beaucoup et les structures de prix changent, les mix-marchés changent ».

74Dans un autre registre, l’insertion d’un volet comportemental dans le support d’entretien annuel témoigne là aussi d’une volonté de couplage étroit. Elle s’inscrit en cohérence avec une culture organisationnelle sensible à l’adhésion aux valeurs maison et au partage d’une philosophie militante : « Quelqu’un qui n’a pas de compétences mais les aptitudes avec un bon comportement peut acquérir les compétences. Quelqu’un qui a un mauvais comportement, il est cuit je pense » (DRH). Si le couplage faible semble très largement dominant dans cette organisation, on peut constater que la tentation d’un couplage plus fort y existe néanmoins.

Tableau 4 - L’inscription des outils de gestion dans deux systèmes de couplage : EDUTEL versus BIO DISTRI

EDUTEL

BIO DISTRI

TYPE DE COUPLAGE DOMINANT DANS LEQUEL S’INSÈRENT LES OUTILS DE GESTION

Couplage fort.

Recherche d’alignement entre les composantes internes de l’outil : philosophie gestionnaire (réaffirmer l’entreprise du siège), substrat technique (déclinaison opérationnelle de la vision stratégique), vision simplifiée des relations entre acteurs (les sites, dépossédés de latitude décisionnelle, sont censés se conformer aux instructions du siège).

Couplage faible.

Relative déliaison entre les composantes internes de l’outil : philosophie gestionnaire (quête de légitimité), substrat technique (business plan centré sur un enjeu de prévision et de planification), vision simplifiée des relations entre acteurs (les acteurs récusent la pertinence de l’outil et l’utilisent dans un registre symbolique).

ENJEUX LIÉS AU CHOIX DU SYSTÈME DE COUPLAGE

Recherche de cohérence de l’action organisationnelle.

Volonté de normalisation des comportements.

Faciliter la construction du sens et l’engagement des acteurs.

Répondre aux demandes contradictoires de l’environnement.

VISION SOUS-JACENTE DES OUTILS

Focus sur les usages prescrits de l’outil et leur dimension contraignante.

L’outil a vocation à représenter le réel.

Focus sur les usages émergents et la dimension habilitante de l’outil.

L’outil a vocation à favoriser un engagement dans l’action.

FACTEURS DE RISQUE ET POINTS AVEUGLES

Déficit d’appropriation de l’outil.

Apparition de poches de résistance et stratégies de contournement.

Nécessité d’équilibrer le couplage faible par des mécanismes de compensation (présence d’un leadership charismatique et d’un modèle culturel intégrateur).

4. Discussion

75Les enseignements tirés de la comparaison des deux cas nous amènent à structurer la discussion autour de trois points. Le premier, faisant écho au cas EDUTEL, questionne les effets déstructurants pour l’organisation comme pour les acteurs de l’inscription des outils de gestion dans un système à couplage fort. Dans un second temps, en référence au cas BIO DISTRI, nous soulignons les vertus de l’inscription des outils de gestion dans un système à couplage faible pour permettre une meilleure prise en charge des paradoxes organisationnels. Le dernier temps de la discussion revient sur les conditions nécessaires pour que les systèmes à couplage faible puissent exprimer leur plein potentiel.

4.1. L’inscription des outils de gestion dans des systèmes à couplage fort : un avatar de la gestion par le dilemme ?

76Le cas EDUTEL montre l’inscription du dialogue de gestion et des tableaux de bord afférents dans un système à couplage fort. Trois indices principaux en attestent :

77- La philosophie gestionnaire, véhiculant un message puissant de rationalisation de l’organisation et de ses processus, est relayée par la mise en place d’un système de reporting (substrat technique) et une partition des rôles entre acteurs consacrant la prégnance du siège et des directions de fonctions transversales sur les sites délocalisés.

78- Le déploiement de cet outil de gestion est lui-même censé favoriser l’alignement d’EDUTEL à de nombreuses pressions institutionnelles : élargissement de l’environnement concurrentiel, pressions de la tutelle, contexte de rationalisation budgétaire, exposition croissante de l’organisation à l’opinion publique (suite notamment à un rapport de la Cour des Comptes).

79- La conception même du dialogue de gestion exprime une conception « représentationiste » des outils qui débouche in fine sur leur inscription dans un système fortement couplé : l’outil semble investi d’une force autonome (notamment dans l’esprit de ses concepteurs) ; les usages prescrits l’emportent sur les usages émergents assimilés à des usages déviants ou transgressifs ; l’alignement des comportements devient l’enjeu explicite bien plus que l’apprentissage organisationnel.

80Les résultats obtenus nous conduisent toutefois à relativiser la pertinence d’un mode de gestion privilégiant un couplage fort. Les salariés interviewés déclarent en effet être très déstabilisés par ce mode de gestion univoque reposant sur une pensée dichotomique et une gestion par le dilemme : le contrôle plutôt que l’autonomie, l’intégration plutôt que la différenciation, la standardisation plutôt que l’innovation, etc. A titre d’exemple, la direction de l’organisme de formation ne retient que la dimension contraignante de ses outils de reporting. Elle tente d’annihiler toute forme d’habilitation, de construction de savoirs spécifiques par les acteurs locaux. Comme elle ne peut y parvenir (un outil de contrôle est toujours systématiquement contraignant et habilitant), elle déstabilise ses salariés et les amène à perdre le sens de leur action.

81La nouvelle vision stratégique est inopérante faute d’être appropriée par les acteurs et de marges de manœuvre suffisantes pour qu’ils puissent s’en saisir. Le couplage fort, en privant les directeurs de site d’espace discrétionnaire et en niant leur contribution potentielle à la fabrique de la stratégie, les soumet constamment à des injonctions paradoxales, dont ils peinent à s’extraire, à un point tel que la plupart en viennent à déserter la scène du management et à s’exposer au burnout.

82Plus préoccupant, ce déni des régulations autonomes développées par les acteurs conduit à un biais d’attribution : les difficultés dans la mise en œuvre de la nouvelle vision stratégique sont ainsi imputées à un déficit de compétence voire à un manque de loyauté des acteurs sur les sites et non à des problématiques organisationnelles plus larges.

83L’inscription des outils de gestion dans des systèmes à couplage fort traduit ainsi une forme de déni du paradoxe, conduisant à le réduire à la figure du dilemme (le fait de privilégier une des polarités de la tension à l’œuvre, à l’exclusion de l’autre). On observera que dans la gestion par le dilemme, la résolution du paradoxe n’est qu’apparente, ce dernier restant à l’état latent. Le déséquilibre organisationnel que crée inévitablement la gestion par le dilemme, peut difficilement tenir à long terme et contient en germe sa propre subversion. La trajectoire organisationnelle d’EDUTEL, faite d’incessants mouvements de balanciers en témoigne, qui a vu se succéder la figure de directeurs de site tout-puissants, puis la suppression de la fonction de directeur de site, leur réintégration enfin couplée à une structure matricielle, forme de mise sous tutelle.

4.2. Une lecture renouvelée du déploiement des outils de gestion à travers le prisme d’un couplage faible

84Notre analyse autorise une lecture renouvelée du mouvement de rationalisation gestionnaire qui frappe les organisations, du développement des outils de gestion en leur sein, et des paradoxes que ce mouvement cristallise. La tradition rationaliste dominante amène à concevoir les outils de gestion comme devant nécessairement s’inscrire dans des systèmes à couplage fort. Or, comme le rappelle justement Brunsson (1985,1989), la rationalité ne favorise pas l’action ; du moins elle n’est adaptée que pour des actions simples, peu significatives, ne nécessitant ni engagement ni motivation. A l’inverse, en situation d’incertitude, la rationalité est un idéal qu’il peut s’avérer dangereux de suivre : la prolifération des alternatives, les interprétations multiples et potentiellement conflictuelles, l’instabilité des préférences risquent de paralyser l’action. Dès lors, l’inscription des outils de gestion dans des systèmes à couplage faible permet de laisser vivre les deux pôles opposés du paradoxe sans que leur coexistence ne soit conflictuelle.

85Nos résultats, à l’image du cas BIO DISTRI, suggèrent que le couplage faible permet de s’extraire de l’impasse que représente la gestion de ces derniers par le dilemme et autorise une meilleure prise en charge des paradoxes organisationnels :

86- Le couplage faible, en renforçant la « flexibilité interprétative » de l’outil (Orlikowski, 1992), et en laissant ouverte la possibilité de plusieurs registres d’usage de ce dernier, favorise le processus de construction du sens autour de l’outil et, in fine, son appropriation. Cela autorise par ailleurs un engagement dans l’action que la quête d’un processus de décision rationnel et consensuel a parfois tendance à paralyser ;

87- Il laisse un espace pour des usages émergents voire inattendus de l’outil. La théorie de la régulation sociale (Reynaud, 1989) à cet égard, nous montre que ces usages émergents ne sont pas toujours illégitimes, mais viennent combler les failles de la prescription, tout en permettant aux acteurs de récupérer une sphère d’autonomie dans le travail ;

88- La relative dé-liaison entre les composantes de l’outil de gestion constitue pour l’organisation une opportunité de faire face aux injonctions contradictoires de l’environnement ainsi qu’aux stratégies et intérêts potentiellement divergents de ses parties prenantes. Elle permet également de concilier simultanément une norme d’objectivité et une norme de légitimité ainsi que le développe Nils Brunsson (1985, 1989) à travers le concept d’hypocrisie organisationnelle. Selon Brunsson, pour être efficaces, les organisations doivent tendre vers l’hypocrisie, certains paradoxes étant résolus par des actions appropriées, d’autres par des discours adéquats. Il s’agit dans cette perspective d’organiser sciemment une forme de dé-liaison entre les discours, les actions et les décisions de l’organisation (Geoffroy, 2012, p. 305). De fait, « des processus ritualisés démontrant la conformité de l’organisation aux normes institutionnelles sont sans effet sur l’action (participation, budgets non appliqués, calculs de rentabilité non utilisés, etc.) alors que des processus autres déterminent l’action » (Rojot, 2005, p. 241).

89Toutefois, l’inscription des outils de gestion dans des systèmes à couplage faible, si elle contribue à réguler les paradoxes, n’est pas toujours possible. Mal maîtrisée, elle est susceptible de produire par ailleurs des effets délétères, ou de créer des points aveugles. Plusieurs points méritent donc ici d’être relevés.

90Le couplage faible, en ouvrant la voie, à une pluralité d’interprétations, risque de poser un problème de cohérence du discours et de l’action stratégique. Ainsi, dans le cas BIO DISTRI, la secrétaire générale affirme qu’il n’y a pas de plan stratégique à cinq ans… Lorsqu’il est trop important, le couplage faible peut ainsi confiner au découplage. On ajoutera qu’une organisation ne saurait durablement supporter un découplage d’un degré trop élevé. Résumer la question du statut des outils de gestion et de leur rôle dans l’action collective à l’alternative entre couplage faible et couplage fort est quelque peu réducteur. Orton et Weick alertent de ce point de vue sur la nécessité de trouver le bon dosage entre couplage faible et couplage fort. Deux enseignements peuvent ici en être tirés : 1) Le degré de couplage est à ajuster selon la nature des outils et les finalités projetées à leur endroit. Un couplage fort servira la dimension ‘disciplinante’ de l’outil quand un couplage faible valorisera davantage sa dimension ‘habilitante’ ; 2) Le degré de couplage est également à penser en fonction de la trajectoire de l’outil et de son enracinement, plus ou moins fort, dans l’organisation.

4.3. Conditions et alternatives au couplage faible

91Par ailleurs, le cas BIO DISTRI met en relief l’existence d’un contexte plaidant pour l’adoption de systèmes à couplage faible : une trajectoire d’hyper-croissance contribuant à exacerber les paradoxes organisationnels, lesquels paradoxes sont également amplifiés par la diversité des parties prenantes aux enjeux potentiellement divergents (producteurs locaux, grande distribution, organismes de normalisation, coexistence de deux populations de salariés - les « militants » et les « mercenaires », etc.). Parallèlement, on relève chez BIO DISTRI des conditions facilitant l’inscription des outils de gestion dans des systèmes à couplage faible et susceptibles d’en contrebalancer les effets potentiellement pervers : la présence d’un leadership charismatique privilégiant l’existence de modes de contrôle interactifs facilitant ainsi le processus de construction du sens, la présence d’un modèle culturel fédérateur relevant d’un contrôle par les systèmes de croyances et support là aussi au processus de sensemaking.

92Le couplage fort, dont on a vu qu’il conduisait à réguler le paradoxe par le dilemme, n’est en effet pas la seule alternative au couplage faible. Une autre option consiste ainsi à organiser délibérément la confrontation (Poole et Van de Ven, 1989) entre les deux polarités de la tension à l’œuvre. Cela suppose d’expliciter les différentes interprétations de l’outil porté par les parties prenantes en présence, de rendre visibles les philosophies gestionnaires qui les sous-tendent, de créer des espaces de discussion qui permettent de questionner le statut de ces outils, les registres potentiels d’usages qu’ils autorisent, leurs effets avérés ou latents sur les dynamiques organisationnelles. Le processus de recrutement chez BIO DISTRI en constitue l’illustration, conçu de telle sorte qu’il organise sciemment la confrontation entre deux philosophies gestionnaires : celle qui entend préserver la culture d’entreprise et entend réaffirmer la dimension militante d’un projet entrepreneurial et celle qui entend pousser une volonté de rationalisation et de standardisation en lien avec la dynamique de croissance. Sur un plan ressources humaines, cela se traduit par l’organisation délibérée dans les choix de recrutement de la coexistence entre deux populations salariées : « Pour moi il y a les fidèles et puis, il y a les pirates, enfin voilà ce sont des mercenaires. Ceux qui viennent juste pour leur CV, qui pillent la boite et qui s’en vont, peu importe ce qu’ils laissent. On en a quand même besoin à un certain moment. Ce sont des personnes qui vont être efficaces et qui vont apporter un œil nouveau (…) Donc, la boite ne peut pas se dépouiller et garder uniquement des fils de producteurs qui ont du cœur et du bon sens (…). Ce qui est difficile pour BIO DISTRI, c’est d’arriver à conjuguer les deux milieux » (DRH)

Conclusion

93Cet article interroge la capacité des outils de gestion à faciliter la gestion des paradoxes organisationnels selon qu’ils s’inscrivent dans des systèmes faiblement ou fortement couplés. A partir de deux études de cas, nous avons souligné que le couplage fort conduit plutôt à une négation des paradoxes organisationnels qui produit des effets déstabilisants sur l’organisation et les salariés. A l’inverse, le couplage faible, qui correspond à une certaine dé-liaison entre les outils et usages et même à une certaine hypocrisie organisationnelle (dans le sens développé par Brunsson, 1989), semble permettre une certaine gestion de ces paradoxes organisationnels. Nous avons évoqué en discussion les conditions qui ont expliqué ces effets déstabilisants ou au contraire dynamisants. Il nous semble difficile de recommander un mode de couplage plutôt qu’un autre. Les limites de cet article sont celles afférentes aux études de cas. Il serait donc particulièrement intéressant de reproduire cette étude sur d’autres entreprises dans d’autres secteurs d’activité, en particulier pour mieux investiguer les effets à moyen terme et potentiellement déstructurants ou dynamisants des différentes formes de couplage. D’autres leviers permettant une prise en charge active des paradoxes organisationnels pourraient être par ailleurs valablement explorés, par exemple dans le prolongement des travaux portant sur l’ambidextrie (Honoré et Franck, 2018).

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Notes

1 1 Une version antérieure de ce texte a été soumis dans le cadre du congrès de l’AIMS

2 En amont, l’entreprise apporte un soutien aux producteurs sur le plan technique (conseils dans les processus de certification bio, choix des variétés, assistance par des agronomes indépendants, etc.) et financier (avances sur récoltes). En aval, l’entreprise accompagne ses clients tant dans la conception des actions marketing, que la mise en avant des produits ou bien encore le conseil au consommateur.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Amaury Grimand, Ewan Oiry et Aurélien Ragaigne, « Les paradoxes organisationnels et le déploiement des outils de gestion : leçons issues de deux études de cas », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 21-3 | 2018, mis en ligne le 11 janvier 2019, consulté le 15 octobre 2019. URL : http://journals.openedition.org/fcs/2890 ; DOI : 10.4000/fcs.2890

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Auteurs

Amaury Grimand

Professeur des Universités
IAE - Université de Nantes
Amaury.Grimand@univ-nantes.fr

Articles du même auteur

Ewan Oiry

Professeur
Département d’organisation et ressources humaines - ESG UQAM
oiry.ewan@uqam.ca

Aurélien Ragaigne

Maître de Conférences
IAE - Université de Poitiers
ARagaigne@poitiers.iae-france.fr

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