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Ouvrons la boite noire des émotions pour comprendre le processus d’appropriation des outils de gestion !

Let us open the black box of emotions to understand the process of appropriation!
Mathieu Lajante et Gulliver Lux

Résumés

La cohérence psychologique entre un manager et un nouvel outil de gestion est indispensable à tout processus d’appropriation. Il convient notamment d’en mesurer le degré afin d’anticiper – et le cas échéant de corriger – la trajectoire de l’outil dans l’organisation. Dès lors, de nombreux travaux ont porté sur les représentations des individus pour étudier la cohérence psychologique privilégiant ainsi l’étude de mécanismes d’évaluation conscients et verbalisables pour comprendre le processus d’appropriation des outils de gestion. Pourtant, des mécanismes inconscients et donc difficilement verbalisable tels que les émotions primaires qui constituent un antécédent majeur des représentations verbalisables et des comportements. Dans cet article à visée conceptuelle, nous proposons donc de revisiter les approches d’identification et de compréhension de l’appropriation des outils de gestion en tenant compte des émotions primaires.

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Texte intégral

Les auteurs tiennent à remercier les relecteurs pour leurs nombreuses recommandations ayant contribué significativement à l’amélioration de cet article.

Introduction

1La question de l’appropriation des outils de gestion est au cœur des débats académiques depuis de nombreuses années (De Vaujany, 2005 ; Grimand, 2006 ; Grimand, 2012) et reste encore aujourd’hui particulièrement d’actualité (Grimand, 2016 ; Lux et Petit, 2016) face à la diffusion toujours plus importante d’outil de gestion.

2En effet, depuis plusieurs années, les différents acteurs de l’organisation sont confrontés aux difficultés d’appropriation des outils de gestion. Ce constat a été posé et renouvelé à de nombreuses occasions dans la littérature (De Vaujany, 2005 ; Grimand, 2006) et les ancrages théoriques de ces travaux ont depuis fortement évolué. Alors que les premières études se sont inscrites dans des approches de type « déterminisme technique » en accordant une part explicative importante à la « cohérence instrumentale », plus récemment, elles se sont concentrées sur des perspectives sociales et psychosociales notamment à travers le concept de « cohérence psychologique » (Bourguignon et Jenkins, 2004). Dès lors, plusieurs auteurs ont tenté d’identifier les représentations et les sentiments des individus concernant les outils de gestion ou plus généralement la gestion (Dreveton, 2008 ; Lux, 2016). Cependant, aucun de ces travaux n’a proposé d’étudier les processus émotionnels primaires qui précèdent la formation des représentations et des sentiments pour expliquer le concept de la cohérence psychologique. Les processus d’appropriation ne reposent pourtant pas uniquement sur une évaluation contrôlée et consciente, mais également sur un processus d’évaluation automatique et inconscient qui structure la formation d’épisodes émotionnels primaires et guide les comportements humains dans toute forme d’organisation sociale (Rafaeli et Worline, 2001). Il nous semble donc nécessaire de revisiter les approches méthodologiques et conceptuelles visant à la compréhension des processus d’appropriation des outils de gestion en y intégrant le concept d’émotion primaire. Pour cela, après avoir mis en évidence l’intérêt d’un enrichissement conceptuel de l’étude de l’appropriation (1.) nous expliciterons les émotions primaires (2.) et proposerons en discussion (3.) leur intégration au processus d’appropriation.

1. L’appropriation des outils de gestion : une problématique actuelle dont l’approche conceptuelle pourrait être enrichie

3Le déploiement de plus en plus large d’outils de gestion dans les organisations est aujourd’hui un fait marqué par la défiance de certains gestionnaires, particulièrement dans le secteur public (Dreveton, 2008). L’appropriation des outils de gestion est donc « devenue un enjeu majeur » (Bédé et al. 2012) suscitant depuis quelques années l’intérêt de nombreux chercheurs (De Vaujany, 2005 ; Grimand, 2006).

4Nous entendons ici l’outil de gestion au sens de Moisdon (1997) à savoir les variables issues de l’organisation permettant de prévoir, décider et contrôler mais aussi au sens de Chiapello et Gilbert, 2012, p. 2) comme un objet « bien localisé. Par exemple, un tableau de bord, tout comme une grille d’évaluation a : une structure, des rubriques, bref une matérialité. Doué d’un minimum de stabilité, c’est un objet qui peut être saisi au niveau « micro », celui des pratiques de terrain, avec lesquelles il entretient des rapports d’interdépendance sans se confondre avec elles (le support de l’entretien annuel n’est pas l’entretien annuel ; le tableau de bord n’est pas le pilotage de la performance) ». Considérer ainsi l’outil de gestion nous permet d’exclure toute « pratique de gestion » informelle et de limiter la conception de l’outil à l’objet « formel » auquel fait référence De Vaujany (2006, p. 113) : « les termes techniques, mais aussi les schémas, croquis, représentations graphiques, les lignes de codes, les interfaces d’outils informatiques ».

5Cependant, tout outil de gestion, à côté de sa dimension physique, possède aussi une dimension symbolique (Grimand, 2012). En effet, les outils de gestion sont également porteurs de sens et de valeurs (Chiapello et Gilbert, 2013, p. 28). Ces derniers sont en effet des construits sociaux « où les représentations des acteurs sont essentielles » (Cazes-Milano et Mazars-Chapelon, 2000, p. 6). Le devenir de l’outil dans les organisations, son appropriation, n’est ainsi pas tant lié à ces aspects techniques qu’aux idées que les acteurs se font de l’outil (Aubouin et al. 2012) et plus généralement à ce que Bourguignon et Jenkins (2004) appellent la cohérence psychologique ou ce que de Vaujany (2005) appelle la perspective psycho-cognitive (l’outil de gestion comme objet affectif). Si la recherche en Sciences de Gestion travaille activement à la compréhension du devenir des outils de gestion, notamment à travers la compréhension de la construction des schèmes d’interprétation, il semble qu’un certain nombre d’éléments constituent encore des boites noires ou du moins nécessitent encore des éclairages complémentaires.

1.1. Le processus d’appropriation des outils de gestion

6Une littérature dense existe aujourd’hui sur le devenir des outils de gestion dans l’organisation (Dreveton, 2008 ; 2012 ; Bédé et al. 2012 ; Lux et Petit, 2016 ; Grimand, 2016). Le processus d’appropriation est au cœur de ces développements théoriques. Pour Grimand (2012), « l’appropriation est usuellement définie comme l’action de rendre propre à un usage, à une destination ». Cette définition sous-entend un état (un usage, une destination) mais aussi un processus (action de rendre propre). Ces deux dimensions sont essentielles lorsque l’on parle d’appropriation. Pour de Vaujany (2005), l’appropriation « est un processus long qui débute bien avant la phase d’utilisation de l’objet et se poursuit bien après l’apparition des premières routines d’utilisation ». Ce processus est fait d’interactions et de rencontres entre l’outil, les créateurs ou prescripteurs, les potentiels utilisateurs et un certain nombre de parties prenantes. Ce processus d’appropriation (Figure 1), proposé par de Vaujany (2005), et repris depuis dans de nombreux articles a permis d’éclairer des zones d’ombres dans la compréhension de l’appropriation des outils de gestion.

Figure 1 : Processus d’appropriation (de Vaujany, 2005)

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7Ce processus commence ainsi par une phase de pré-appropriation qui caractérise les premiers échanges à propos de l’outil. De Vaujany (2005) rattache notamment à cette phase le concept de perception. Lemaire et Nobre (2014) précisent qu’à ce moment « soit l’outil n’est pas encore présent dans l’organisation, (…) soit il est en construction mais n’est pas opérationnel ». Cependant, bien que l’outil ne soit pas présent dans l’organisation ou suffisamment finalisé pour que son appropriation commence, son impact sur les individus existe déjà. Une première boite noire est ici présente concernant l’identification, l’évaluation ou la mesure de la perception des individus à propos de cet outil de gestion ou comme le précise de Vaujany (2006) sur la première interprétation de l’outil de gestion.

8Cette première phase cède ensuite sa place (lorsque l’outil fait l’objet d’une acceptation minimale) à une phase d’appropriation originelle ou de « multiples processus socio-politiques ou psycho-cognitifs sont alors activés dans l’organisation » (de Vaujany, 2006). L’outil devient ainsi un objet affectif – au sens où il suscite la formation de sentiments – mais également social soumis à des processus collectifs qui s’inscrivent dans la durée et qui mèneront à de multiples routines et réappropriations où les acteurs feront évoluer l’outil dans sa forme, son design ou encore ses usages.

9Reprenant les travaux de Lorino (2002, 2007) sur les outils de gestion et ceux de Grimand (2006) et de Vaujany (2005) sur l’appropriation, Brillet et al. (2010) proposent une modélisation de l’appropriation (Figure 2) qui identifie parfaitement l’une des zones d’ombres du processus d’appropriation : la perception de l’outil par l’individu (schème d’interprétation) et la façon de comprendre cette boite noire (compréhension de trois registres conscients).

Figure 2. Entre outil et usage, la boite noire du schème d’interprétation, d’après Brillet et al. (2010)

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10Ainsi, un outil de gestion (artefact instrumental) possède des caractéristiques perçues par l’individu (utilité, facilité, design, etc.) qui façonnent des représentations dépendantes de la situation de l’individu et de son environnement (Brillet et al. 2010). Le schème d’interprétation « n’est pas nécessairement rationnel, il peut aussi relever d’un registre sociopolitique ou psycho-cognitif, qui sont des rationalités à l’œuvre dans tout processus d’appropriation. Le schème mobilisé peut être influencé par l’interaction de l’utilisateur avec d’autres utilisateurs : la dimension collective de l’appropriation se joue à ce niveau » (De Vaujany, 2005). De ces caractéristiques et des divers schèmes d’interprétation découlent des fonctions attribuées « qui peuvent êtres prescrites (correspondant aux anticipations du concepteur), non prescrites (inventées dans l’action par un utilisateur), ou symboliques (connotations attachées à l’outil d’ordre non strictement utilitaires) » (Brillet et al. 2010). Cette boite noire du « schème d’interprétation » est l’objet même de la plupart des travaux en Sciences de Gestion cherchant à comprendre la relation des individus aux outils de gestion. Les études traitant du sujet le font cependant exclusivement dans une perspective méthodologique favorisant la verbalisation de processus conscients et contrôlés au détriment de processus plus automatiques, inconscients et donc difficilement verbalisables.

1.2. Le rôle de la cohérence psychologique dans le processus d’appropriation des outils de gestion : une approche incomplète

11De nombreux travaux en Sciences de Gestion ont cherché à expliquer le devenir des outils de gestion dans les organisations par des facteurs caractérisant l’outil (type, fonctionnalité, coûts, qualité, mode de conception) s’inscrivant ainsi pour partie dans une recherche de cohérence instrumentale ou plus généralement dans un déterminisme technique (Bertrand et Mévellec, 2008). D’autres travaux ont préféré axer leur compréhension de l’appropriation sur des facteurs s’inscrivant plus particulièrement (ou au moins pour partie) dans une recherche de cohérence psychologique (Bourguignon et Jenkins, 2004 ; Dreveton, 2008 ; Lux et Petit, 2016). Dans cet article, nous nous concentrons exclusivement sur le concept de cohérence psychologique qui vise à inscrire une dimension sociale en plus d’un simple déterminisme technique dans l’explication du succès de l’outil de gestion. Selon Bourguignon et Jenkins (2004), la cohérence psychologique intègre des dimensions à la fois « culturelle », « politique » et « symbolique ». Les auteurs précisent que « la notion de cohérence psychologique renvoie à l’expérience vécue de ceux qui utilisent les systèmes et qui sont confrontés à leurs nouvelles exigences, en rupture avec les procédures et des traditions de travail établies. La cohérence psychologique est affaire de perception, elle mobilise des représentations et des émotions liées au changement d’environnement de travail » (Bourguignon et Jenkins, 2004, p. 32).

12Les travaux traitant de l’appropriation des outils de gestion sous l’angle de la cohérence psychologique se sont fréquemment inscrits dans des dynamiques d’acteurs (attitude des acteurs de façon individuelle, interaction et confrontation d’acteurs) telles qu’identifiées par de Vaujany (2005). Cependant, les approches quasi exclusivement basées sur des évaluations verbales et observables du rapport de l’individu à l’outil de gestion n’ont pas permis d’explorer plus en profondeur ces dynamiques d’acteurs. Il apparaît notamment que le concept d’émotion constituant selon nous une part importante de la cohérence psychologique n’ait pas été mobilisé dans sa dimension la plus primaire dans les travaux empiriques en Sciences de Gestion.

13L’une des raisons pouvant expliquer ce constat est l’absence de conceptualisation claire de l’émotion dans les travaux traitant du devenir des outils de gestion. Ce flou conceptuel a amené certains auteurs à considérer l’émotion comme une « boite noire » ne pouvant être observée et donc étudiée (limite méthodologique) et recouvrant les questions du comment et du pourquoi l’individu est supposé porter attention ou réagir au nouvel outil. Autrement, l’émotion est assimilée seulement à des faits « observables » ou « verbalisables », facilement perçus par un individu dans des comportements ou dans le cadre d’un discours comme illustré par l’étude de cas de Bourguignon et Jenkins (2004, p. 35).

14Ces deux postures ont conduit au même résultat concernant la compréhension du processus d’appropriation des outils de gestion dans une approche psychosociale : la seule (et unique) mesure des processus d’évaluation conscients et contrôlés et l’ignorance de tout processus émotionnel primaire, par définition automatique et inconscient.

  • 1 Un tel choix, subjectif, amène inévitablement à exclure des publications anglo-saxonnes mais aussi (...)

15Une revue de la littérature autour des travaux empiriques traitant des processus d’appropriation permet de confirmer cet état de fait de la recherche en gestion. La revue ici réalisée s’appuie sur une analyse thématique (Czellar et Denis, 1997) visant à identifier et classer les publications selon leur thème principal (Bollecker et Azan, 2008). Cela a consisté à identifier les méthodologies utilisées pour évaluer et mesurer les relations entre les individus et les outils de gestion dans le cadre de l’étude des processus d’appropriation. Cette revue de la littérature a été menée dans l’ensemble des revues francophone classées par la FNEGE1 (classement 2016) et rattachées aux champs : Accounting (ACC), Général et Management (GEN MAN), Étude Organisationnelle (ORG STUD) et Secteur Public (PUB SEC). Cela concerne 13 revues (Annexe 1) étudiées chacune depuis leur création à Septembre 2017. L’objectif étant d’identifier les approches méthodologiques utilisées dans des travaux empiriques traitant de l’appropriation des outils de gestion, nous avons dans un premier temps fait une recherche par l’intermédiaire des bases EBSCO des articles présentant dans leur résumé les termes appropriation ou processus d’appropriation, adoption ou processus d’adoption. L’intégration du terme ‘adoption’ à notre recherche s’explique par le fait que certains travaux ne distinguent pas ce terme de celui d’appropriation. Cette recherche a permis d’extraire 204 articles (Annexe 1). Ces articles ont ensuite été lus pour une identification plus précise du thème dans l’objectif de ne conserver que les articles traitant de l’appropriation des outils de gestion au sein des organisations. Cette seconde lecture a permis de mettre en évidence 63 articles traitant de l’appropriation des outils de gestion. Parmi ces articles, 20 études empiriques (Annexe 2) traitent plus particulièrement de la relation entre individu et outil de gestion pour expliquer son devenir dans l’organisation. Une partie importante de ces articles (13) revendique une approche de type étude de cas. Cette classification regroupe en fait plusieurs « outils » méthodologiques (entretien semi-directif, entretien ouvert, observation, monographie, analyse de document), d’autres s’inscrivent dans des recherches action / intervention (3) ou plus simplement soulignent l’usage d’un questionnaire (2), d’une observation participante (1) ou d’une approche ethno-méthodologique (1). Le tableau suivant synthétise les méthodologiques mobilisées dans les articles académiques pour identifier la relation de l’individu à l’outil (Tableau 1).

Tableau 1 : Les approches méthodologiques des articles empiriques étudiants la relation individu – outil dans le processus d’appropriation

Approche méthodologique

Entretiens semi-directifs seuls

Entretiens semi-directifs + observation

Entretiens semi-directifs + observation + analyse de documents

Entretiens semi-directifs + observation participante

Entretiens ouverts

Observation participante seule

Questionnaire seul

Ethnométhodologie

Représentation dans l’échantillon

5

5

2

2

1

2

2

1

16Ainsi, il apparaît que les travaux traitant de l’appropriation des outils de gestion, et plus particulièrement de la compréhension de la relation « individu – outil de gestion » s’inscrivent exclusivement dans des approches conscientes du fait observé et supportées par des méthodes déclaratives. Aucun des articles identifiés ne fait mention de processus émotionnels primaires et inconscients dans les schémas explicatifs de l’appropriation des outils de gestion ou n’utilise d’approche méthodologique permettant la mesure des émotions primaires des individus vis-à-vis des outils de gestion. Le registre émotionnel intégré à la compréhension de la boîte noire « schème d’interprétation » est ainsi restreint à sa dimension verbalisable et subjective. Pourtant de nombreux travaux en psychologie ont souligné le rôle central des processus émotionnels primaires dans la formation automatique des attitudes (Chen et Bargh, 1996 ; Duckworth et al., 2002 ; Fazio, 2001 ; Zajonc, 1980). À partir de ce constat, nous proposons d’introduire une définition précise de l’émotion et de son rôle dans les événements organisationnels tels que les processus d’appropriation des outils de gestion.

2. Ouvrir la boîte noire des émotions

17Les processus affectifs occupent une place importante dans les modèles théoriques de formation des attitudes et des intentions comportementales, relativisant ainsi l’apport des processus cognitifs et favorisant des réponses d’évaluation plus spontanées reposant sur l’expérience émotionnelle de l’individu. Par exemple, Zajonc (1980) a mis en évidence l’effet de « simple exposition » (mere exposure effect), précisant que « les inférences (cognitives) ne sont pas nécessaires pour l’apparition de préférences (affectives) » (cité par Sander et Scherer, 2009, p. 24). Damasio (1999) précise que l’information exclusive transmise par les émotions est particulièrement importante lorsqu’un évènement « a des conséquences personnelles et sociales impliquant un risque ou un conflit » (cité par Fugate et al. 2011, p. 423).

18En Sciences de Gestion, les émotions ont connu un intérêt grandissant à partir du milieu des années 90. En particulier, le rôle des évènements organisationnels comme « amorce émotionnelle » a été théorisé dans l’Affective Events Theory (Weiss et Cropanzano, 1996). Suivant une approche séquentielle et dynamique, le point central de cette théorie est que des situations, objets ou évènements affectifs perçus comme étant une menace ou une opportunité dans l’atteinte des objectifs personnels susciteront des épisodes émotionnels marqués par un processus d’évaluation cognitif, des activations physiologiques, la formation de tendances à l’action et finalement la perception subjective (i.e., les sentiments) de cette expérience émotionnelle par l’individu (Ashkanazy et Ashton-James, 2005). En retour, ces épisodes émotionnels auraient un impact sur les attitudes et les comportements de l’individu, telle que la satisfaction au travail ou le bien-être personnel. Ashkanazy et Ashton-James (2005, p. 225) soulignent que « puisque les objectifs individuels sont subjectifs et contextualisés, pratiquement tous les évènements dans l’organisation peuvent déclencher des réponses émotionnelles, tant qu’ils sont perçus par l’individu comme pouvant affecter l’atteinte de ses objectifs ».

19En s’appuyant sur les principaux postulats de l’Affective Events Theory, Basch et Fischer (2000) ont montré que différents évènements dans l’organisation étaient à l’origine d’une large gamme de réponses émotionnelles chez les employés. En retour, ces émotions exerceraient une influence importante sur les comportements organisationnels : les émotions positives facilitent les interactions sociales, les comportements d’assistance, les prises de décision et la capacité à faire face à des situations difficiles, tandis que les émotions négatives sont plus susceptibles d’être associées à des interactions sociales altérées, des niveaux de motivation et de performance réduits et à une augmentation des comportements de repli (Brief et Weiss, 2002).

20Depuis lors, certains auteurs ont affirmé que l’étude des comportements organisationnels vivaient une véritable « révolution affective » (Ashkanazy, 2003 ; Barsade et al. 2003) et plusieurs théories de l’émotion issues de la psychologie ont été introduite en Sciences de Gestion afin de montrer que : 1) le comportement organisationnel est déterminé en grande partie par l’expérience émotionnelle de l’individu ; 2) l’environnement organisationnel est une source discrète d’évènements affectifs qui déclenchent ces émotions ; et 3) les réponses émotionnelles des individus à ces évènements déterminent la nature des attitudes et des intentions comportementales subséquentes (Ashkanazy et Ashton-James, 2005 ; Rafaeli et al. 2009).

2.1. Une définition de l’émotion

21Dans la lignée de l’Affective Events Theory, la théorie de l’évaluation cognitive et dynamique des processus émotionnels (The Cognitive Appraisal Theory of Emotion ; Grandjean et Scherer, 2008) constitue un cadre conceptuel adapté à l’intégration des réponses cognitives, émotionnelles et comportementales d’un individu face au processus d’appropriation d’un outil de gestion et déjà mobilisé en Sciences de Gestion (Lajante et Droulers, 2013). Selon cette théorie, l’émotion représente un « épisode dynamique qui implique un processus de changement continu dans tous les sous-systèmes (cognition, motivation, réactions physiologiques, expressions motrices) pour s’adapter avec flexibilité aux évènements pertinents et aux conséquences potentiellement importantes pour un individu » (Grandjean et al. 2008, p. 485).

22Dans le cadre de cette théorie, le modèle des processus composants (The Component Process Model) a été développé dans le but de prédire les déterminants des épisodes émotionnels et de comprendre les mécanismes cognitifs et affectifs sollicités lors de l’élaboration des réponses comportementales adaptatives (Scherer, 2009). Dans ce modèle, le déclenchement de l’émotion et la détermination de ses caractéristiques repose sur l’évaluation subjective, continue et récursive d’un évènement perçu comme pertinent au regard des objectifs de l’individu. Ce processus d’évaluation – essentiellement automatique et subconscient – s’articule autour de quatre principaux critères (Tableau 2) : la pertinence, l’implication, le coping et la signification normative (Scherer, 2009). Le résultat de ce processus d’évaluation séquentiel est la formation d’un épisode émotionnel, qui se traduira par des réactions physiologiques (par exemple, l’augmentation de la réponse cutanée liée au niveau de stress ressenti), expressives (par exemple, des expressions faciales négatives pour communiquer sa désapprobation), subjectives (par exemple, le sentiment d’éprouver des émotions négatives liées à la nature anxiogène de l’évènement) à l’origine des prédispositions comportementales de l’individu (i.e., stratégies de coping. Par exemple : rejet, contournement ou détournement de l’outil de gestion), affectant in fine la cohérence psychologique de l’individu.

Tableau 2. Synthèse des critères d'évaluation du stimulus (adapté de Sander et Scherer, 2009)

Etapes d’évaluation

Rôle dans l’élaboration de l’épisode émotionnel

Exemples de questionnement lié à l’étape d’évaluation dans un contexte d’appropriation

Pertinence

Détection d’un changement significatif dans l’environnement

« Est-ce que le nouvel outil de gestion est porteur de changements significatifs dans l’organisation » ? « Indépendamment de mes objectifs, le nouvel outil de gestion est-il intrinsèquement de nature positive (opportunité/récompense) ou négative (menace/sanction) » ?

Implication

Estimation des implications et des conséquences potentielles de l’évènement identifié

« Qui est responsable de l’introduction (déploiement ou redéploiement) de ce nouvel outil de gestion et quelles sont ses motivations » ? « Quelle est la probabilité que ce nouvel outil de gestion bouleverse mes habitudes de travail » ? « Les objectifs du nouvel outil de gestion sont-ils congruents avec mes propres objectifs » ? « Peut-il m’aider ou non à atteindre mes objectifs » ?

Coping

Évaluation du potentiel de l’individu à faire face à l’évènement

« Est-ce que je possède un quelconque pouvoir de décision me permettant de contester l’introduction, le déploiement, l’actualisation de ce nouvel outil de gestion » ? « Sinon, comment puis-je m’adapter aux conséquences de son introduction » ?

Signification normative

Évaluation de l’interprétation des actions adaptatives par les autres membres du groupe de référence

« Le comportement que j’envisage d’adopter en réponse à l’introduction, au déploiement, à l’actualisation de ce nouvel outil de gestion est-il compatible avec mes valeurs » ? « Avec celles de mon groupe de référence ou de l’organisation » ?

  • 2 Le terme coping est utilisé pour désigner deux composantes distinctes de l’expérience émotionnelle. (...)

23Le modèle des processus composants de l’émotion met donc l’emphase sur trois construits de base – évaluation, émotion, coping2 – distincts mais indissociables et qui indiquent que le processus d’appropriation n’est pas seulement pensé mais aussi ressenti, incarné (Fugate et al. 2011). Par exemple, des travaux en neurosciences ont montré que la relation entre le processus d’évaluation cognitif et l’émotion était caractérisée par un processus cérébral dynamique traitant simultanément les fonctions émotionnelles et d’évaluation (Lewis, 2005, cité par Fugate et al. 2011, p. 423). Le résultat de ce mécanisme simultané est que les évaluations cognitives d’une situation donnée et les émotions éprouvées qui en découlent sont susceptibles d’être incarnées et éprouvées de façon unifiée – la distinction évaluation/émotion étant impossible à établir consciemment par l’individu (Barrett et al. 2007, p. 386). Par conséquent, l’expérience associée à un événement organisationnel tel que l’introduction, le déploiement ou l’actualisation d’un outil de gestion est une interaction simultanée du processus d’évaluation cognitive et de l’émotion. Ainsi, les émotions ajoutent une plus grande granularité à l’expérience vécue de l’individu que l’unique processus d’évaluation cognitif, et les deux processus combinés contribuent à l’élaboration d’une réponse comportementale adaptative dite de coping (Encadré 1).

24D’après Fugate et al. (2011, p. 422), le coping peut être défini comme un système de « pensées et de comportement spécifiques à une situation que les individus mobilisent pour tenter de gérer les exigences à la fois internes et externes associées à des circonstances évaluées comme stressantes ». Puisque le modèle des processus composants considère que le type d’épisodes émotionnels peut être infini (Scherer, 2009,) – guidé par le processus subjectif et récursif d’évaluation cognitive individuelle – il est donc permis d’envisager autant de stratégies de coping différentes allant du rejet pur et simple à l’appropriation totale dans le cas de l’introduction, du déploiement ou de l’actualisation d’un outil de gestion (Ashkanazy, 2003 ; Ashkanazy et Ashton-James, 2005 ; Weiss et Cropanzano, 1996). Par exemple, une stratégie de coping dite de « contrôle » impliquerait « des actions et des processus de réévaluations cognitives proactives et orientées vers la prise en charge car elles représentent un moyen potentiellement efficace de gérer les facteurs de stress associés à un changement organisationnel » (Fugate et al. 2011, p. 422).

Encadré  : Proposition de lecture des processus composants à travers le cas d’un outil de gestion de l’absentéisme (auteur, date ultérieure)

Prenons l’exemple de l’arrivée d’un outil de gestion de l’absentéisme (pilotage des absences et évaluation du coût) dans une organisation de santé pour illustrer les étapes développées précédemment (ce cas reprend de façon secondaire des données publiées dans un article des auteurs). L’outil est implanté par le directeur pour piloter l’absentéisme des salariés.

Pour le salarié confronté à l’arrivée de ce nouvel outil l’évaluation de la pertinence se fait sur la base des réponses suivantes. L’outil sera porteur de changement pour moi car l’absentéisme va maintenant être piloté. Mon manager va en parler régulièrement. Je risque d’être comparé à mes collègues. Les pratiques d’absentéisme non justifiées seront peut-être sanctionnées. Il s’agit ici de contrôler mon travail de façon plus accrue alors même que l’absentéisme est un droit. L’outil est plutôt menaçant et peut amener - par l’existence de sa mesure - à des sanctions. Soulignons que dans cet exemple l’outil n’a pas été présenté comme un outil de mesure du présentéisme pouvant amener à prime. Il s’agit bien de mesurer l’absentéisme et de prendre des décisions (sanctions, réorganisation) concernant les salariés au regard de cet absentéisme.

L’évaluation de l’implication peut profondément varier d’un salarié à l’autre dans l’organisation. Le salarié commence une lecture de l’impact potentiel de l’outil sur lui en identifiant la personne responsable de son introduction, de son déploiement ou de son actualisation. Dans notre exemple, l’outil de pilotage de l’absentéisme est introduit par la direction. Les motivations sont une comptabilisation précise du problème ainsi qu’un management en découlant (prise de décision visant à la réorganisation ou sanction). Le salarié absent identifiera une forte probabilité que l’outil bouleverse ses habitudes (justification accrue de l’absentéisme, sanction si absentéisme non justifié) tandis que le salarié peu ou pas absent sera peu concerné. Dans une même idée le salarié absent ne percevra aucune aide à l’atteinte de ses objectifs à travers cet outil (l’outil s’annonce comme contraignant à ses yeux), tandis que le salarié peu absent ou non absent, y verra une façon de réduire l’absentéisme de certains de ses collègues, lui permettant de réduire sa propre charge de travail et de disposer de plus de temps pour atteindre ses propres objectifs.

Le coping fait directement référence aux jeux de pouvoirs et jeux d’acteurs. Dans notre exemple, les salariés, individuellement, sont trop isolés pour remettre en cause l’existence de l’outil. Cependant, le cas étudié montre que des coalitions de salariés permettent la contestation de l’outil de gestion. Dans notre cas les salariés identifient qu’ils peuvent remettre en cause l’existence de l’outil et donc faire face à son introduction dans l’organisation.

La signification normative va venir questionner l’individu dans ses valeurs et dans son rapport aux valeurs du groupe. On constate ainsi dans notre cas que des salariés, bien que personnellement favorables à l’outil de gestion, peuvent s’inscrire en opposition pour répondre aux attentes du groupe. Ce comportement normatif s’applique d’ailleurs au-delà du seul groupe de salariés dans notre exemple puisque le supérieur du directeur (personne implantant l’outil) s’oppose au déploiement de l’outil du fait de l’attitude du groupe de salariés considéré comme « de référence » dans l’organisation.

25Le modèle des processus composants est adapté au contexte organisationnel dans lequel les évènements de toutes natures sont susceptibles d’être chargés affectivement et donc de susciter une large gamme de réponses émotionnelles parmi les individus et autant de stratégies de coping. Cependant, l’application de ce modèle pour étudier la cohérence psychologique des individus faisant face à l’introduction ou à l’actualisation d’un nouvel outil de gestion appelle au moins à quatre commentaires.

26Premièrement, la subjectivité du processus d’évaluation à l’origine de l’épisode émotionnel et de ses conséquences sur la formation des tendances à l’action est élevée puisqu’il intègre les différences individuelles, les états motivationnels transitoires, ainsi que les valeurs culturelles ou la pression exercée par le groupe de référence et/ou l’organisation. Le processus d’évaluation d’un nouvel outil de gestion est donc dépendant du contexte dans lequel il est introduit. De plus, le contexte ici peut être représenté à différents niveaux : organisationnel, personnel mais aussi matériel si l’on tient compte de la présentation « physique » de l’outil de gestion lors de son introduction ou actualisation dans l’organisation (par exemple, une lettre de cadrage).

27Deuxièmement, le modèle des processus composants montre que l’introduction ou l’actualisation d’un nouvel outil de gestion dans l’organisation n’est pas suffisante pour initier des épisodes émotionnels susceptibles d’influencer le processus d’appropriation. Par exemple, une faible mise à jour d’un outil déjà intégré dans l’organisation sera a priori un évènement sans conséquence majeure et ne nécessitera donc pas l’élaboration de comportements adaptatifs via l’expérience émotionnelle. Un épisode émotionnel – par nature coûteux en énergie – ne sera complet et donc contribuera à la formation de tendances à l’action que si l’évènement est préalablement évalué comme étant suffisamment pertinent et impliquant pour l’individu (Scherer, 2009). Dans le cas contraire, l’expérience émotionnelle sera de très faible intensité – voire quasi nulle – et n’exercera aucune influence significative sur le comportement.

28Troisièmement, le modèle des processus composants ne conçoit pas l’émotion comme une fin en soi mais plutôt comme un état transitoire lié à notre capacité d’adaptation par rapport aux changements de notre environnement. Dans le contexte de l’organisation, Bourguignon et Jenkins (2004, p. 37) ont souligné que « la cohérence [psychologique] n’est pas seulement affaire d’interprétation cognitive, mais aussi de capacité d’adaptation ». Or, c’est précisément le rôle que joue l’épisode émotionnel : il facilite et oriente les tendances à l’action de l’individu afin de réagir de manière adaptée à un évènement ou un changement dans l’environnement organisationnel jugé pertinent par rapport à ses buts et objectifs et donc potentiellement important pour sa cohérence psychologique.

29Enfin quatrièmement, notons que le modèle des processus composants que nous introduisons n’a pas vocation à être testé dans son ensemble, en une seule fois. Il constitue plutôt un cadre théorique cohérent permettant d’étudier les déterminants de l’émotion et ses conséquences comportementales dans l’organisation. Il autorise donc une certaine flexibilité pour s’adapter à un contexte d’étude et/ou à une approche expérimentale spécifique à l’étude des processus d’appropriation dans l’organisation.

2.2. Les émotions : un processus au centre des événements et des comportements organisationnels

30Dans cet article, nous assumons que les émotions et les processus d’appropriation sont reliés, interactifs et interdépendants. Et l’introduction ou l’actualisation d’un nouvel outil de gestion est un événement organisationnel qui ne devrait pas être étudié et compris indépendamment de l’épisode émotionnel éprouvé par l’individu. L’émotion est une dimension structurante de l’identité individuelle et constitue donc un point de départ pour 1) anticiper les attitudes et les comportements qu’elle induit aux conséquences potentiellement importantes sur la trajectoire de l’outil de gestion dans l’organisation (par exemple : rejet, sabotage, contournement, détournement ou appropriation) et 2) voir dans quelle mesure les expériences émotionnelles peuvent être intégrées ou corrigées au regard des objectifs organisationnels (Antonacopoulou et Gabriel, 2001 ; Choi et al. 2011 ; Kiefer, 2005). Dans cette optique, il est important de distinguer la nature intrinsèque de l’événement organisationnel de l’évaluation subjective qui en est faite par l’individu. En effet, l’évaluation cognitive d’un événement organisationnel (i.e., amorce émotionnelle) représente un processus d’analyse dudit événement à travers le prisme des objectifs et des motivations profondes de l’individu, notamment en ce qui concerne son bien-être. Le processus d’évaluation cognitif qui précède l’épisode émotionnel sert donc de filtre et s’appuie sur des interprétations et des jugements faisant appel aux connaissances de l’individu, à ses valeurs et ses croyances ainsi qu’à ses expériences émotionnelles antérieures. Par exemple, un individu qui aurait suivi une formation spécialisée en gestion pourrait accueillir de manière positive l’introduction ou l’actualisation d’un nouvel outil, car il en percevrait la pertinence pour atteindre ses objectifs et parce qu’il se sentirait capable de l’utiliser. Inversement, si un individu n’a aucune connaissance ou expérience antérieure liée à l’outil de gestion (par exemple, personnel soignant) et qu’il n’est pas convaincu par son utilité ni par la philosophie gestionnaire qui le supporte, il ressentira probablement des émotions négatives comme de l’anxiété et du stress qui risquent de compromettre la trajectoire de l’outil de gestion dans l’organisation (Choi et al. 2011). Dans tous les cas, ce sont les antécédents de l’individu – ses connaissances, ses expériences, sa culture, ses croyances – qui orientent l’évaluation cognitive et les émotions qui en résultent (Antonacopoulou et Gabriel, 2001). L’émotion se mue par la suite en mécanisme de coping, afin que l’individu puisse s’adapter aux circonstances changeantes de son environnement.

31Les émotions sont fermement ancrées dans le contexte organisationnel et peuvent être déclenchées à tous les niveaux du fonctionnement organisationnel, du plus routinier au plus fondamental (Ashkanazy, 2003, p. 42). Parmi les cinq niveaux organisationnels décrits par Ashkanazy (2003) – à savoir intra-individuel, interindividuel, interactions interpersonnelles, groupes, et toute l’organisation – les épisodes émotionnels situés au premier niveau (i.e., intra-individuel) occupent une place importante car à ce stade du processus, « les structures neurales reçoivent et interprètent les stimuli affectifs dans l’environnement de travail et suscitent des changements physiologiques qui sous-tendent l’expérience et l’expression de l’affect et des émotions dans l’organisation » (Ashkanazy et Ashton-James, 2005, p. 231). En particulier, Ashkanazy et Ashton-James (2005, p. 253) précisent que « les émotions que l’individu éprouve au premier niveau de l’organisation sont promulguées à travers tous les autres niveaux du modèle, incluant la manière avec laquelle les membres de l’organisation interagissent entre eux et les moyens par lesquels les émotions sont diffusées à travers les groupes, affectant in fine la culture et le climat de l’organisation dans son ensemble ». La dimension collective et les relations entre acteurs de l’organisation contribuent donc aussi à l’expérience émotionnelle de l’individu et, par là même, à orienter la dynamique d’appropriation des outils de gestion. Ainsi, les émotions – positives ou négatives – peuvent aussi émerger d’un processus d’évaluation collectif et être partagées par les différents membres d’un même service ou d’un même département notamment à travers des processus de mimétisme comportemental (conformisme) ou de contagion émotionnelle (empathie) ainsi que des normes sociales qui délimitent l’espace d’expression des émotions en public. L’émotion représente donc aussi « un phénomène social guidé par des règles, des scripts et des normes en vigueur dans l’organisation » (Choi et al. 2011, p. 109). Antonacopoulou et Gabriel (2001, p. 437) résument ainsi le rôle du contexte organisationnel et du collectif dans la formation des épisodes émotionnels :

- Les émotions représentent un phénomène social : contrairement aux sentiments qui sont des réponses personnelles, subjectives face à une situation donnée, les émotions sont culturellement structurées

- L’auditoire est primordial : les émotions sont décrites à travers le comportement verbal et non-verbal en présence d’une audience. Le contexte socio-culturel fournit les règles, les normes et le vocabulaire nécessaires pour exprimer ses émotions face à différentes audiences (subordonnés, collègues, supérieur hiérarchique, clients, fournisseurs…)

- Les émotions sont des aspects acquis du comportement et sont spécifiques à la situation : elles contribuent à définir les relations de déférence, de position, de statut et d’autorité

- Le « travail » émotionnel représente l’effort psychologique consenti pour concilier ses sentiments personnels avec les émotions socialement acceptables ou inacceptables.

32Enfin, un dernier aspect important de l’étude des émotions dans un contexte organisationnel en général, et dans celui des processus d’appropriation en particulier, est le facteur temporel. Il est nécessaire de distinguer les réactions immédiates des comportements à long-terme. Tandis que certaines réactions peuvent être observées comme une conséquence directe et immédiate de l’expérience émotionnelle, d’autres comportements peuvent émerger plus lentement dans le temps, notamment à travers le cumul des expériences émotionnelles (Kiefer, 2005, p. 882).

3. Discussion

33Dans cet article à visée conceptuelle, nous avons présentés les arguments qui plaident pour la prise en compte des processus émotionnels primaires, automatiques, inconscients dans l’étude des processus d’appropriation des outils de gestion. Nous nous sommes employés ici à montrer l’importance de la compréhension des phénomènes d’appropriation de l’outillage de gestion, tout en mettant en exergue que les études actuelles souffrent de limites d’ordre conceptuel et par conséquent d’une forme de myopie méthodologique. Notre discours ne vise pas à promouvoir le remplacement de ces méthodes qui ont fait leur preuve, mais plutôt à fournir un cadre conceptuel complémentaire afin d’accroitre la validité scientifique des résultats et des conclusions obtenues jusqu’à présent. Notre proposition est donc « double » :

- D’une part, faire évoluer le cadre conceptuel de la compréhension des processus d’appropriation des outils de gestion en accordant une place plus importante au processus d’évaluation cognitive, automatique et dynamique qui structure la formation d’épisodes émotionnels, et ce notamment en considérant l’outil de gestion comme un objet porteur de sens (Chiapello et Gilbert, 2013) et de représentation pour les individus.

- D’autre part, fournir les bases d’une réflexion méthodologique permettant d’atteindre l’évolution proposée du cadre conceptuel à travers une approche psychophysiologique de l’étude des émotions. Cette seconde proposition peut être ici considérée comme l’ajout d’une méthode de triangulation des données à côté des entretiens, des questionnaires, des récoltes documentaires et des observations participantes ou non.

34En particulier, notre raisonnement autour de l’introduction d’une dimension émotionnelle centrale et automatique dans les processus d’appropriation des outils de gestion nous amènent à articuler notre discussion autour de deux points : le positionnement des émotions dans le schème d’interprétation des outils de gestion et de leur appropriation et la mesure des émotions. Nous compléterons cette discussion dans le cadre de la conclusion par le développement d’un agenda de recherche pour étudier l’appropriation des outils de gestion à travers l’émotion.

3.1. La place des émotions dans le schème d’interprétation des outils de gestion et de leur appropriation

35Les travaux sur les processus d’appropriation (De Vaujany, 2005 ; Grimand, 2006 ; Lorino, 2007) sont aujourd’hui en accord sur le fait que les outils de gestion sont des objets complexes dont le devenir au sein des organisations repose notamment sur un processus d’interprétation. Lorino (2007) propose une modélisation de cet état de fait qui a par la suite été repris dans de nombreux travaux empiriques (Brillet et al. 2010 ; Martineau, 2012) comme base théorique à la compréhension des usages effectifs. Les travaux empiriques suscités se sont efforcés d’ouvrir la boîte noire du schème d’interprétation dans une perspective déclarative des phénomènes observés – l’individu étant supposément capable de comprendre et d’exprimer de lui-même son rapport à l’outil de gestion. Or, s’il apparaît que le schème d’interprétation est en effet « un schème subjectif et interprétatif (qui) dépend de l’expérience des acteurs et de leur culture » (Rabardel, 1997), il nous semble qu’il est aussi un schème émotionnel inconscient bien plus délicat à identifier et à exprimer pour les individus.

36Nous pensons ainsi que lorsque l’artefact instrumental rencontre (ou re-rencontre) l’individu, ce dernier construit une prédisposition comportementale (usage) sur la base d’un schème d’interprétation conscient mais vraisemblablement influencé en amont par un premier schème d’interprétation inconscient (Figure 3).

Figure 3 : Épisodes émotionnels et processus d’appropriation, à partir de De Vaujany (2005)

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37Une telle perspective nous conduit à proposer un enrichissement des modèles d’appropriation des outils de gestion considérant que lors des premières évocations de l’outil de gestion (réunion d’information, lettre de cadrage) ou lors des premières confrontations (présentation de l’outil, formation, déploiement) un processus émotionnel va se structurer et susciter des sentiments subjectifs (perception, représentation) ainsi que des tendances à l’action (acceptation, utilisation) qui auront une influence sur le rapport qu’entretiendra l’individu dans l’organisation avec l’outil de gestion. Toutefois, l’émotion ne conditionne pas l’individu de manière définitive. L’expérience émotionnelle est constamment renouvelée en fonction des ajustements et des modifications qui peuvent être apportées au stimulus et de l’expérience cumulée au contact de l’outil. Par conséquent les tendances à l’action envers l’outil de gestion qui émergent à la suite de l’épisode émotionnel pourront évoluer selon un processus de réappropriation et de routinisation déjà identifié dans la littérature (De Vaujany, 2005 ; Lemaire et Nobre, 2014). L’épisode émotionnel se renouvelle ainsi tout au long du processus d’appropriation.

38Il nous paraît intéressant de pouvoir faire le lien entre émotions autour des caractéristiques de l’outil de gestion et prédispositions comportementales en découlant (intention, puis par la suite comportement). Ainsi, les émotions pourraient être étudiées sur l’objet même de l’outil – les usages prescrits – et sur la forme de l’outil – son design, sa matérialité – et apporter ainsi un facteur supplémentaire de compréhension aux travaux d’Akrich et al. (2006) sur les formes d’intervention des individus sur les objets techniques. Mais aussi et plus généralement aux travaux de De Sanctis et Poole (1994) et d’Hussenot (2009) sur les types d’appropriation. Ces deux axes d’analyse ne sont pas exclusifs mais nous semblent intéressant par leur potentiel émotionnel. Ainsi, en considérant que l’émotion des individus au regard de ces deux axes d’étude peut évoluer sur un continuum infini de valence positive ou négative, il est possible de distinguer six types d’appropriation de l’outil de gestion (Figure 4). L’application renvoie à une situation ou les émotions de l’individu présentent une valence nettement positive en ce qui concerne à la fois la forme de l’outil mais également son objet (sa philosophie gestionnaire). La prédisposition comportementale se traduit donc par une non modification de la forme de l’outil (par exemple, les rubriques, le vocabulaire et le design sont conservés) ainsi que par une non-modification de l’objet. L’extension est une situation particulière où l’individu éprouve des émotions de valence positive vis-à-vis de la forme et de l’objet et décide de perfectionner l’outil en ajoutant des fonctionnalités allant dans le sens de la forme et de l’objet initial (par exemple rajout d’indicateurs ou de commentaires permettant d’affiner l’analyse ou d’apporter des précisions). Le déplacement ou contournement serait la conséquence d’une émotion de valence positive en ce qui concerne la forme mais négative à propos de l’objet. Il s’agit ici d’une situation peu commune mais tout à fait envisageable conduisant l’individu à être « attiré » par le design de l’outil mais à rejeter la philosophie qu’il porte. L’adaptation est l’état émotionnel inverse du déplacement consistant à rejeter la forme de l’outil tout en étant favorable à l’objet. Dans ce cas l’individu va chercher dans le cadre de son appropriation à modifier le design de l’outil. Le détournement pour sa part est la conséquence d’un épisode émotionnel de valence négative pour les deux dimensions étudiées. L’individu cherchera à modifier l’outil initial pour en faire tout autre chose. Si l’intensité des épisodes émotionnels négatifs est trop importante, l’outil sera vraisemblablement rejeté (non approprié) et ne sera donc pas utilisé.

Figure 4 : Valence émotionnelle et prédisposition comportementale à l’appropriation des outils de gestion selon leur forme et objet

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39Cette typologie nécessitera une confirmation par la réalisation d’études empiriques visant à comparer les valences émotionnelles et le statut de l’outil de gestion. Soulignons que les prédispositions comportementales à l’appropriation des outils de gestion ici identifiées reposent volontairement sur deux dimensions du triptyque d’Hatchuel et Weil (1992) excluant ainsi la vision simplifiée des relations entre acteurs ou plus généralement les questions de normes sociales, mimétismes et conformisme évoquées dans le modèle des processus composants. L’objectif étant ici d’attirer l’attention sur l’importance de l’outil tant dans sa forme que dans son objet.

3.2. Comment mesure-t-on les émotions ?

40La mise en œuvre de la mesure de l’émotion, comme sa conceptualisation, est une entreprise délicate. Ainsi, ce paragraphe n’a pas pour objectif de fournir une revue complète des méthodes de mesure de l’émotion, mais de donner quelques repères que nous espérons utiles pour l’élaboration de futurs travaux. Car malgré la multitude de méthodes existantes, aucune à ce jour ne peut prétendre à l’exhaustivité de la mesure de l’épisode émotionnel. Ce constat n’est pas étonnant compte tenu de la nature multidimensionnelle et multi-componentielle de l’émotion qui ne peut pas être appréhendée dans sa globalité par une seule mesure. Il convient donc de sélectionner la méthode d’investigation en fonction de la composante de l’émotion que l’on souhaite étudier. Par exemple, la composante motrice apporte une information à la fois sur la valence (positive/négative) de l’émotion ressentie par l’individu ainsi que sur ses tendances à l’action (approche/évitement). L’électromyographie faciale – la mesure de l’activité électrique produite par la contraction musculaire lors des expressions faciales de l’émotion – est la méthode indiquée dans ce cas. Autre exemple : la composante physiologique apporte une information sur le niveau d’activation ou d’intensité de l’émotion ressentie par l’individu. Dans ce cas, il est recommandé d’utiliser la mesure de l’activité électrodermale qui repose sur la variation des propriétés électriques de la peau en fonction du niveau de sudation. Enfin, les méthodes déclaratives qui ont été particulièrement mobilisées en Sciences de Gestion afin de mesurer la composante subjective de l’épisode émotionnel nous renseigne sur la perception subjective et verbalisable que l’individu a de sa propre expérience émotionnelle – ce que l’on nomme par « sentiments subjectifs ». La mesure déclarative de l’émotion offre de multiples avantages : les réponses sont faciles à coder, à insérer dans un questionnaire, à utiliser par le participant puis à analyser pour l’expérimentateur. Ces mesures peuvent donc être prises simplement, rapidement et sans utiliser un matériel coûteux et difficile d’accès. Cependant, l’utilisation de mesures déclaratives comporte également plusieurs limites qu’il convient de souligner. Il faut d’abord rappeler – comme nous nous sommes attachés à le présenter dans cet article – que les individus ne sont pas toujours capables de décrire les émotions qu’ils ressentent. Par conséquent une mesure déclarative des émotions ne peut rendre compte que de la perception consciente qu’en a l’individu. Par ailleurs, les mesures déclaratives influencent les réponses de l’individu. En effet, la déclaration des réponses interfère inévitablement avec la réponse elle-même et le processus cognitif sous-jacent perturbe la déclaration des réactions affectives. Enfin, le risque que certaines réponses renvoient à une logique de « désirabilité sociale » ne peut être exclu. Comme le souligne Thiétart (2014, p. 243) « l’authenticité des discours est sujette à caution, tant les jeux de pouvoir et les enjeux du devenir des sujets au sein de l’organisation peuvent intervenir ».

41Il convient donc de ne pas se limiter aux seules méthodes déclaratives pour évaluer les processus émotionnels mais également de tenir compte des composantes non verbalisables de l’émotion qui jouent un rôle important dans les comportements organisationnels (Ashkanazy et al. 2014). Par exemple, une des sources les plus importantes de l’activation automatique et inconsciente de l’émotion découle de l’environnement social et physique de l’individu dans l’organisation (Barsade et al. 2003, 2009). Or, les travaux mettant en œuvre une mesure des réactions émotionnelles et de ses effets au premier niveau de l’organisation (i.e., intra-individuel ; Ashkanazy, 2003) à l’aide de méthodes non-verbales sont rares (Rafaeli et al. 2009). Dès 2003, Ashkanazy (p. 10) pointait le challenge que représente la mesure des émotions et notait en particulier que l’une des raisons pour laquelle les Sciences de Gestion sont si en retard dans l’étude des émotions est parce que les approches méthodologiques ne tiennent pas compte de la nature éminemment éphémère et idiosyncratique de l’émotion. Par conséquent, il nous semble approprié d’employer une approche multi-méthodes combinant des mesures psychophysiologiques, comportementales et verbales pour étudier les émotions dans l’organisation. A ce titre, l’intérêt grandissant pour les neurosciences en Sciences de Gestion pourrait s’avérer utile et apporter un regard exhaustif sur les méthodes disponibles et adaptées à l’étude de l’émotion. Selon Ashkanazy et al. (2014), une telle perspective interdisciplinaire en Sciences de Gestion représente l’accès privilégié à la conceptualisation et à la mesure des différentes composantes de l’émotion qui jouent un rôle significatif dans la formation des comportements organisationnels. Ainsi, de façon complémentaire aux mesures déclaratives et comportementales, les mesures physiologiques (par exemple : électroencéphalographie, conductance cutanée, électromyographie faciale) pourraient apporter un éclairage sur les réactions émotionnelles internes suscitées par l’interaction de l’individu avec son environnement organisationnel (par exemple : l’introduction ou l’actualisation d’un nouvel outil de gestion) et permettraient d’étudier les relations entre les processus psychologiques (variables indépendantes) et les réponses physiologiques (variables dépendantes). En particulier, l’utilisation des mesures physiologiques pour étudier les émotions dans l’organisation permettrait :

1. D’identifier et de quantifier en continu les changements émotionnels pendant toute la durée de l’expérience vécue par l’individu

2. De saisir l’expérience émotionnelle automatique et inconsciente de l’individu

3. De confirmer l’existence et la force de réactions émotionnelles initiales (spontanées), qui constituent la base des sentiments et des jugements subséquents.

42Toutefois, les mesures physiologiques ne sont pas dénuées de limites qu’il convient de garder à l’esprit. D’abord, elles ne permettent pas de saisir l’expérience subjective de l’épisode émotionnel éprouvé par l’individu. Ensuite, elles permettent de mesurer l’activité d’une seule composante de l’émotion à la fois, ce qui nécessite l’addition simultanée de plusieurs dispositifs de mesure pour obtenir des résultats complets. Enfin, ces méthodes nécessitent un degré d’expertise élevé pour être utilisées correctement. En particulier, la validité et la fiabilité des mesures physiologiques, outre les limites inhérentes au dispositif d’enregistrement, reposent essentiellement sur la capacité du chercheur à :

- Mobiliser la littérature appropriée pour comprendre la nature du lien qu’il établit entre les processus physiologiques mesurés et les processus psychologiques étudiés

- Contrôler avec suffisamment de précision les différents paramètres de mise en œuvre d’un protocole expérimental ainsi que les sources de variance non contrôlées

- Maîtriser l’ensemble des étapes de la chaîne d’acquisition, de traitement et de quantification des signaux électrophysiologiques mesurés

- Sélectionner les méthodes statistiques qui répondent aux contraintes imposées par la nature des données recueillies.

4. Conclusion, agenda de recherche et proposition de mesure pour étudier l’appropriation des outils de gestion à travers l’émotion

43La communauté en Sciences de Gestion est de plus en plus consciente du rôle que joue l’émotion dans l’entreprise, ou plus précisément dans le comportement des individus qui évoluent dans l’entreprise. C’est en considérant l’intérêt grandissant pour les processus affectifs en Sciences de Gestion que des chercheurs ont introduit des modèles théoriques pour tenter d’expliquer comment des événements dits « organisationnels » étaient susceptibles de déclencher des émotions (par exemple : Ashkanazy, 2003 ; Weiss et Cropanzano, 1996). Pour identifier la source de ces émotions, il est nécessaire d’observer l’individu et toutes ses interactions dans l’organisation. A chacune de ces interactions un épisode émotionnel est susceptible de prendre forme. Par conséquent, une émotion peut être observée et étudiée dans toute interaction de l’individu avec lui-même (dans ses relations de travail), d’autres individus (ou un groupe d’individus), des objets (des outils de gestion) ou plus généralement avec la « structure » (l’organisation) (Ashkanazy et Ashton-James, 2005). Mais questionner le rôle des émotions éprouvées par les individus doit également conduire à évaluer l’impact de ces émotions sur les comportements. La littérature en psychologie et en neuroscience a déjà montré que les réactions émotionnelles des individus orientent la formation de leurs attitudes et de leurs comportements.

44Dans cet article, nous avons souligné que l’introduction ou l’actualisation d’un nouvel outil de gestion était une source potentielle d’épisodes émotionnels à l’origine de tendances à l’action chez les individus concernés. À noter ici que si le concept « outil de gestion » est utilisé sans précision de nature (comptable, financier, RH, organisationnel etc.) c’est que nous pensons que les émotions jouent un rôle dans les processus d’appropriation de tous les outils de gestion. bien qu’il soit probable que des différences notables existent selon la nature de l’outil – les niveaux d’implication, de pertinence, de coping et de signification normative pouvant varier. Nous pensons par exemple ici à l’appropriation d’outils comptables et financiers dans les organisations publiques où les questions d’implication et de pertinence peuvent être envisagée comme plus négatives que pour un outil d’évaluation de la satisfaction des usagers. En gardant ceci à l’esprit, nous proposons un agenda de recherche portant sur l’étude des processus d’appropriation des outils de gestion.

45La considération et la mesure des processus émotionnels automatiques et inconscients (approche « non-verbale ») aurait ici un double intérêt. Elle permettrait d’une part d’enrichir la compréhension de la formation de l’attitude de l’individu en intégrant à ces antécédents une variable émotionnelle primaire. Soulignons ici que les études futures devront identifier si la dimension émotionnelle joue le même rôle selon l’étape du processus d’appropriation (existe-t-il des épisodes émotionnels plus importants ?). Dans cette perspective la méthodologie proposée permettrait d’identifier l’existence d’émotions dans le rapport des individus aux outils de gestion. D’autre part, l’intégration des méthodes adaptées à l’étude des émotions dans le processus d’appropriation des outils de gestion permettrait de contourner les biais classiques liés aux approches déclaratives tels que les biais de rationalisation et de désirabilité sociale inhérents à ce type d’investigation dans l’organisation (Thiétart, 2014).

46De plus, dans une perspective conceptuelle, l’étude de l’émotion suscitée par un objet sur un individu pourrait être envisagée de façon très cartésienne avec pour objectif d’identifier précisément les éléments pouvant présenter des difficultés. Prenons l’exemple de l’étude des émotions suscitées par un outil d’évaluation de la performance. Plusieurs dimensions de l’outil pourraient être étudiées : le vocabulaire contenu dans l’outil (ce que l’on pourrait appeler la rhétorique de gestion), la thématique en elle-même traitée par l’outil de gestion, enfin, la forme (le design) de l’outil. À chacune de ces dimensions, plusieurs questions de recherche peuvent être identifiées, renvoyant à chaque fois à l’étude d’une émotion :

- L’émotion suscitée par le vocabulaire utilisé dans l’outil. Par exemple, quelle(s) émotion(s) est/sont produite(s) par l’usage de certains éléments de rhétorique tels que « performance », « efficience », « qualité », « rendement » ? Est-il préférable d’utiliser une rhétorique plutôt qu’une autre au sein d’un outil de façon à en limiter le rejet (c’est-à-dire à en favoriser l’adoption) ?

- L’émotion suscitée par la thématique traitée par l’outil. Si de façon intuitive on peut aujourd’hui supposer qu’un outil de gestion traitant de la rentabilité ne sera pas perçu par un individu de la même façon qu’un outil traitant de la satisfaction client, qu’en est-il de l’émotion réellement générée par ces thématiques d’outils ? Et quel(s) impact(s) de ces émotions sur le devenir des outils ? Répondre à ces questions permettrait de proposer des outils qui ne suscitent pas d’émotions négatives chez les individus et qui auront donc moins de risque d’être rejetés.

- L’émotion suscitée par la forme, le design de l’outil. Dans une même perspective, une évaluation de l’émotion liée au design de l’outil (indicateur, tableau de bord, graphique, texte, chiffre) semble envisageable. Selon le public visé par l’outil (dirigeant, manager, salarié) la question de l’adaptation du design peut être soulevée. Si cela n’est aujourd’hui qu’une hypothèse, l’étude des émotions à travers les méthodes de mesure que nous proposons peut apporter des éléments de réponse.

47Plus généralement, une telle approche permettrait d’identifier les éléments conduisant à une émotion négative et permettrait de ne corriger dans l’outil de gestion que ce qui conduit au rejet ou à des difficultés d’adoption. À ce titre, l’étude des émotions permettrait d’enrichir les réflexions entamées en sociologie des outils de gestion (Chiapello et Gilbert, 2013) sur le devenir des outils dans les organisations et sur le rapport des individus aux outils. Nous insistons ici sur le fait que notre réflexion n’a pas pour objet de proposer un filtre ou une sélection des outils de gestion selon les émotions qu’ils suscitent dans l’optique de ne privilégier que ceux suscitant des émotions positives au détriment de ceux suscitant des émotions négatives. Il s’agit plutôt de comprendre la place des émotions dans l’appropriation des outils et notamment l’impact des éléments de forme, style, langage, contenu d’un même outil sur les émotions qu’il suscite dans l’optique de faciliter son devenir dans l’organisation.

48Nous avons déjà évoqué le fait que la mesure des émotions est à considérer comme un outil supplémentaire à la compréhension de l’appropriation des outils. Aussi, il nous semble opportun que les premières études visant à évaluer les émotions dans le cadre de processus d’appropriation soit menées sur des terrains de recherche ayant déjà fait l’objet d’étude s’appuyant sur des mesures déclaratives et ceci pour une comparaison évidente des résultats obtenus. À ce titre des études dans le secteur de la santé (Martineau, 2012 ; Lemaire et Nobre, 2014 ; Lux et Petit, 2016), des collectivités (Dreveton, 2008) ou plus généralement dans le secteur public (Bédé et al. 2012 ; Abid, 2012 ; Grimand, 2016) semblent particulièrement pertinentes du fait de l’arrivée massive et récente des outils de gestion suivie de près par des travaux empiriques.

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Bibliographie

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Annexe

Annexe 1 :

Revues françaises classées par FNEGE au 01/09/2016

Articles traitant de l’appropriation (recherche également avec le terme adoption)

Articles traitant de l’appropriation des outils de gestion dans les organisations

Comptabilité Contrôle Audit (CCA)

Finance Contrôle Stratégie (FCS)

Gérer et comprendre

Gestion 2000

Gestion et Management Public (GMP)

Management & Avenir (M&A)

M@n@gement

Politique et Management Public (PMP)

Revue de l’organisation responsable

Revue française d’administration

Revue française de gestion (RFG)

Revue Française de Gouvernance d’Entreprise

Revue International Management Humanisme et Entreprise (RHIME)

40

16

4

29

1

41

8

6

2

10

41

0

6

13

4

1

7

0

21

0

4

1

0

9

0

3

Annexe 2 : liste des articles identifiés dans les revues françaises

Abid L. (2012). « La greffe des outils de gestion dans les hôpitaux publics tunisiens », Management & Avenir, n° 4, p. 107-125.

Alcouffe S. et Guedri Z. (2008), « Le rôle des canaux de communication et des caractéristiques perçues de l'innovation dans le processus d'adoption de la comptabilité par activités (méthode ABC) », Comptabilité-Contrôle-Audit, vol. 14, n° 3, p. 39-65.

Ait-Taleb N. (2014), « Les facteurs structurels favorisant l'appropriation d'un ERP : le cas de SAP dans une industrie pétrochimique », Management & Avenir, n° 1, p. 192-206.

Bédé D., Bédé S., Fiorello A., et Maumon, N. (2012), « L'appropriation d'un outil de gestion de la qualité à travers le prisme de la légitimité : le cas d'un Institut d'Administration des Entreprises », Management & Avenir, n° 4, p. 83-106.

Bollecker, M. (2016). L’adoption de la comptabilité de gestion à l’université : la présence de clivages internes dans un contexte de demandes institutionnelles contradictoires. Comptabilité-Contrôle-Audit, 22(2), 109-138.

Bourguignon A. (2003), « Il faut bien que quelque chose change pour que l'essentiel demeure : la dimension idéologique du « nouveau » contrôle de gestion », Comptabilité-Contrôle-Audit, vol. 9, n° 3, p. 27-53.

Brillet F., Hulin A., et Martineau R. (2010), « La gestion des compétences à l'épreuve du E-RH : de l'adoption à l'appropriation des outils », Management & Avenir, n° 7, p. 240-262.

Carton S., De Vaujany F. X., Perez, M. et Romeyer C. (2006), « Vers une théorie de l'appropriation des outils de gestion informatisés : une approche intégrative », Management & Avenir, n° 3, p. 159-179.

De Vaujany F. X. (2006), « Pour une théorie de l'appropriation des outils de gestion : vers un dépassement de l'opposition conception-usage », Management & Avenir, n° 3, p. 109-126.

Fray A. M. et Soparnot R. (2008), « Le rôle des représentations dans les processus de changement : une étude de l'adoption d'outils de gestion innovants par les acteurs du secteur social », Gestion 2000, vol. 25, n° 3.

Gabriel P., Baret P. et Schäfer P. (2012), « Norme RSE et diversité des organisations : contraintes et opportunités perçues dans l'appropriation de l'ISO 26 000 », Gestion 2000, vol. 29, n° 4, p. 61-73.

Godowski C. (2004), « La dynamique d'assimilation des approches par activités dans le domaine bancaire », Comptabilité-Contrôle-Audit, vol. 10, n° 2, p. 179-196.

Husser J., Lamarque E. et Arbulu P. (2014), « L’introduction d’une innovation en Système d’Information dans les PMO du secteur sanitaire et social », Gestion 2000, vol. 31, n° 5, p. 109-122.

Joannidès V., Jaumier S. et Le Loarne-Lemaire S. (2013), « La fabrique du contrôle : une ethnométhodologie du choix des outils de gestion », Comptabilité-Contrôle-Audit, vol. 19, n° 3, p. 87-116.

Labaronne D. et Mustapha M. (2010), « Traits culturels, système de management de la qualité et performances en Algérie. Etude de cas de deux PME (publique et privée) algériennes », Management & Avenir, n° 7, p. 34-52.

Martin D. P. et Picceu C. (2007), « Outils de gestion et pilotage dynamique de l’action collective », Finance, contrôle, stratégie, vol. 10, n° 3, p. 75-110.

Mazars-Chapelon A. (2010), « Le foisonnement d’outils de gestion : d’un portefeuille d’outils à une technologie en pratique ». Revue Finance Contrôle Stratégie, vol. 13, n° 4, p. 5-38.

Oueslati S. R. (2011), « Une approche de l'appropriation des applications du SIRH : le cas du processus d'identification des compétences distinctives au sein d'une grande entreprise tunisienne », Management & Avenir, n° 5, p. 297-312.

Rocher S. (2008), « De l'implantation à l'appropriation d'un outil de gestion comptable dans le secteur public local : Une approche interactionniste », Comptabilité-Contrôle-Audit, vol. 14, n° 1, p. 49-67.

Saint-Léger G. et Beeler B. (2012), « Emergence d'une culture négociée dans le cadre des projets ERP », Management & Avenir, n° 3, p. 54-71.

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Notes

1 Un tel choix, subjectif, amène inévitablement à exclure des publications anglo-saxonnes mais aussi françaises dans des ouvrages collectifs. Cependant, sur 13 revues et plus de 200 articles les conclusions nous semblent généralisables et cela d’autant plus que les travaux sur l’appropriation ont été particulièrement importants et innovants en langue française.

2 Le terme coping est utilisé pour désigner deux composantes distinctes de l’expérience émotionnelle. À l’étape du processus d’évaluation cognitive, le coping désigne un des critères d’évaluation permettant d’identifier les différentes options de réponses adaptatives. En revanche, à l’étape de la formation des tendances à l’action, le coping désigne les réponses comportementales adaptatives retenues par l’individu à la suite de l’épisode émotionnel éprouvé.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Mathieu Lajante et Gulliver Lux, « Ouvrons la boite noire des émotions pour comprendre le processus d’appropriation des outils de gestion ! »Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 21-3 | 2018, mis en ligne le 11 janvier 2019, consulté le 16 février 2026. URL : http://journals.openedition.org/fcs/2915 ; DOI : https://doi.org/10.4000/fcs.2915

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Auteurs

Mathieu Lajante

Professeur adjoint en Marketing
Faculté des Sciences de l’Administration, Université Laval, Québec
mathieu.lajante@fsa.ulaval.ca

Gulliver Lux

Maître de Conférences en Sciences de Gestion
IGR-IAE de Rennes (Université de Rennes 1, France), CREM UMR CNRS 6211
gulliver.lux@univ-rennes1.fr

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