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Analyse par la rationalité ordinaire des logiques d’action de l’entrepreneur face à la croissance

Analysis of the entrepreneur’s logics of action towards growth by ordinary rationality
Didier Grandclaude  et Thierry Nobre

Résumés

Plusieurs recherches soulignent le besoin d’améliorer la connaissance du choix de croître des entrepreneurs. Cette décision est effectivement la plus importante décision stratégique qu’un entrepreneur doive prendre, mais, pourtant, elle n’est pas systématique et de nombreux entrepreneurs choisissent de ne pas croître. Dans ce contexte, cette recherche identifie, au contact de 29 entrepreneurs et de 8 témoins experts, six différentes logiques d’action de croissance et de non croissance. Nos résultats montrent ainsi la pluralité des choix de croissance des entrepreneurs. Ils éclairent également, par la mobilisation de la Théorie de la Rationalité Ordinaire (TRO), la complexité des raisons qui motivent ces choix.

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Texte intégral

Introduction

1En raison de sa capacité à générer de la valeur économique et à créer des emplois, la croissance des PME est très largement perçue comme une nécessité par les décideurs publics. Ainsi, à la suite de plusieurs rapports (Gallois, 2012 ; Montaigne, 2018), les initiatives se développent en France pour multiplier le nombre d’Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI). Cet objectif vise à reproduire le modèle de référence du mittelstand, dont la constitution par un tissu d’entreprises moyennes est soulignée comme un élément déterminant de la prospérité de l’économie allemande. Cependant, et parallèlement à cette volonté publique, les dirigeants de PME, acteurs incontournables de cet enjeu, sont plutôt prudents, voire parfois réticents, pour faire croître leur entreprise. Plusieurs recherches en sciences de gestion, conduites en France et à l’international, soulignent l’existence d’un manque d’ambition des dirigeants pour la croissance (Kolvereid, 1992 ; Gundry et Welsch, 2001 ; Levie et Autio, 2013 ; Chabaud, 2013 ; Neneh et Vanzyl, 2014). Or, le processus de croissance de l’entreprise n’est pas un phénomène spontané et naturel, mais nécessite l’intervention de la volonté et de la décision humaine pour initier une trajectoire d’expansion (Penrose, 1959 : 30). Autrement dit, pour que la croissance effective de l’entreprise émerge, il est impératif que les perceptions individuelles de l’entrepreneur soient, pour le moins, sensibles, et, au mieux, ambitieuses devant la croissance (Delmar et Wiklund, 2008 ; Levie et Autio, 2013). Les enjeux qui se jouent pour amorcer une transition de la PME vers l’ETI sont donc aussi d’ordre psychologique et cognitif et, dans ce cadre, il est fondamental de comprendre les raisons qui motivent la décision de croître des entrepreneurs, puisque ce choix détermine la trajectoire planifiée et influence la croissance effective de l’entreprise.

2Dans cette optique, cette recherche apporte un éclairage sur les logiques d’action de croissance de l’entrepreneur. Le concept de logique d’action est entendu dans son acception sociologique. Il se définit principalement par l’analyse des raisons d’agir des acteurs et comprend deux dimensions fondamentales : l’action individuelle elle-même, et ses motifs (Weber, 1922 ; Boudon et Fillieule, 2006 ; Brechet et Schieb-bienfait, 2011). Le but poursuivi dans cette recherche est donc d’explorer les choix de croissance que font les entrepreneurs, d’identifier les raisons qui motivent la décision de faire croître, ou de ne pas faire croître, l’entreprise.

3Plusieurs travaux étudient les motivations à croître des entrepreneurs (Davidsson, 1989 ; Kolvereid, 1992 ; Cassar, 2007). Ces recherches montrent l’influence des attentes financières de l’entrepreneur devant la croissance (Davidsson, 1989 ; Cassar, 2007). Elles indiquent aussi l’existence d’autres finalités entrepreneuriales que la croissance, notamment l’indépendance (Wiklund et al., 2003 ; Delmar et Wiklund, 2008 ; McKelvie et Wiklund, 2010). Au-delà de ces conclusions, la connaissance de la décision de croître, malgré son importance stratégique, demeure néanmoins limitée (Chandler et Hanks, 1994 ; Cliff, 1998 ; Gilbert et al., 2006). En particulier, pour comprendre cette décision, les recherches antérieures ne se focalisent pas, dans leurs dispositifs méthodologiques, sur les principaux intéressés, les entrepreneurs (Achtenhagen et al., 2010 : 309). Ces travaux privilégient plutôt l’emploi d’indicateurs de mesure qui facilitent l’analyse des données, mais qui sont éloignés de la réalité et du ressenti des acteurs concrets de la croissance. De fait, plusieurs auteurs considèrent que la décision de croître, surtout pour ses motivations affectives ou rationnelles, ne peut être approfondie que dans une démarche compréhensive et auprès des entrepreneurs, réellement impliqués par la croissance (Achtenhagen et al., 2010 ; Leitch et al., 2010 ; Wright et Stigliani, 2013).

4Dans cette perspective, cette recherche propose d’élargir le champ de la recherche en sciences de gestion et de s’extraire du strict champ de l’économie classique, qui associe la croissance de l’entreprise à une finalité de maximisation du profit (Penrose, 1959). Nous mobilisons la Théorie de la Rationalité Ordinaire (TRO) (Boudon, 1999 ; 2002 ; 2010). Cette grille d’analyse propose une conceptualisation à large spectre des croyances à l’origine des actions des individus et dépasse une vision restreinte et essentiellement instrumentale des choix individuels. Par conséquent, ce cadre théorique peut s’avérer fertile pour pallier les limites identifiées dans les recherches antérieures, qui concentrent leurs analyses sur un choix rationnel et sur un calcul entre les coûts et les avantages perçus de la croissance (Davidsson, 1989 ; Wiklund et al., 2003).

5L’objectif de cette recherche se décline en une question principale : quelles sont les logiques d’action des entrepreneurs face à la croissance ? Selon l’acception retenue du concept de logique d’action, cette question vise, d’une part, à décrire les logiques décisionnelles et comportementales des entrepreneurs à l’égard de la croissance et, d’autre part, à analyser, par le prisme de la TRO, les croyances stimulant les logiques identifiées.

6Pour répondre à cette question, cette recherche développe un dispositif d’enquête composé de 29 entretiens individuels de dirigeants de PME et d’ETI, qui sont complétés par deux entretiens collectifs réunissant 8 témoins experts.

7La première partie de l’article présente une revue de littérature des travaux menés sur la décision de croissance. Une seconde partie développe la grille d’analyse de la TRO. L’approche méthodologique est présentée dans une troisième étape, avant le développement des résultats. Une discussion des logiques d’action identifiées conclut la présentation de cette recherche.

1. La décision de croissance : un choix stratégique effectif, mais méconnu

8Les recherches sur la décision de croissance de l’entrepreneur montrent que ce choix stratégique est non seulement crucial pour initier une trajectoire d’expansion mais qu’il a également un effet réel sur la croissance de l’entreprise. Malgré ce rôle majeur joué dans la croissance de l’entreprise, plusieurs auteurs insistent sur une méconnaissance de ce processus cognitif (Achtenhagen et al., 2010 ; Leitch et al., 2010 ; Wright et Stigliani, 2013).

1.1. Croître : une décision stratégique fondamentale mais non systématique

9Les analogies biologiques ont largement été employées pour décrire l’évolution de l’entreprise, particulièrement avec le modèle du cycle de vie. Cette approche évolutionniste a contribué à ce que la croissance de l’entreprise soit appréhendée comme un phénomène spontané, naturel, et immanent, ce qui est remis en cause par plusieurs auteurs (Penrose, 1952 : 807 ; Levie et Lichtenstein, 2010). En effet, à la différence de cette optique déterministe et darwinienne, les travaux originels de Penrose développent une autre approche, plus entrepreneuriale et stratégique, du phénomène de croissance, en repositionnant l’humain au cœur du processus (Penrose, 1952 ; 1955 ; 1959). Pour l’auteur, ce n’est pas une forme de loi naturelle qui guide le développement de l’entreprise dans son environnement, mais bien les perceptions, les motivations et les décisions humaines (Penrose, 1952). Le processus de croissance de l’entreprise dépend assurément de la volonté de ses dirigeants à engager des ressources pour explorer de nouvelles opportunités en vue d’une éventuelle profitabilité, et est donc intrinsèquement subordonné à une décision humaine dûment motivée (Penrose, 1959 : 30). Par conséquent, plusieurs auteurs considèrent la décision de croître comme la première, et la plus importante, décision entrepreneuriale et stratégique, que l’entrepreneur doive prendre (Chandler et Hanks, 1994a ; Cliff, 1998 ; Gilbert et al., 2006 : 929).

10Cette décision est effectivement fondamentale pour initier un processus de croissance, très simplement parce qu’il est difficilement envisageable, voire improbable, qu’une entreprise puisse grandir sans que son dirigeant en ait fait le choix (Levie et Autio, 2013). Cette décision est aussi cruciale, parce qu’elle présente un effet réel sur la croissance de l’entreprise. Plusieurs travaux confirment l’influence positive d’un choix ambitieux et de la motivation de l’entrepreneur sur la croissance effective de l’entreprise (Delmar et Wiklund, 2008 ; Levie et Autio, 2013 ; Ben-Hafaied et Hamelin, 2015). Autrement dit, un comportement intentionnel envers la croissance n’est pas seulement un vœu incantatoire et vain, mais contribue efficacement à une trajectoire tangible d’expansion de l’entreprise.

11Le choix de croître de l’entrepreneur est donc une décision à très fort enjeu, mais qui, néanmoins, demeure relativement peu fréquente. Les recherches qui analysent les ambitions de croissance des entrepreneurs montrent que ceux-ci privilégient plutôt la stabilité et un développement modéré à une trajectoire d’expansion. Ce constat est partagé par plusieurs travaux, menés dans différents pays et continents (Kolvereid, 1992 ; Gundry et Welsch, 2001 ; Levie et Autio, 2013 ; Chabaud, 2013 ; Neneh et Vanzyl, 2014). De fait, les auteurs considèrent que de nombreuses entreprises restent petites, non pour des raisons de capacité, mais simplement parce que leurs dirigeants ne choisissent pas, volontairement, la croissance (Gilbert et al., 2006 ; McKelvie et Wiklund, 2010).

12Ces caractéristiques identifiées soulignent le besoin d’étudier en profondeur la décision de croître de l’entrepreneur, puisqu’en étant rare, mais en jouant aussi un rôle majeur et concret pour la croissance, ce choix constitue un potentiel de croissance encore inexploité (Scott et Rosa, 1996 ; Wiklund et al., 2003).

1.2. Une concentration des recherches sur le profil de l’entrepreneur et sur un calcul « coûts-avantages » de la croissance

13Les recherches qui analysent les motivations à croître des entrepreneurs se répartissent en deux catégories. Un premier courant se concentre sur le lien entre le profil, les caractéristiques individuelles de l’entrepreneur et la croissance effective de l’entreprise. Un second courant vise à comprendre les aspirations du dirigeant face à la croissance, en privilégiant une approche conséquentialiste, et donc de bénéfices attendus de la croissance.

14Plusieurs travaux mettent en perspective les caractéristiques individuelles de l’entrepreneur et la croissance réalisée de l’entreprise. Dans cette veine, les travaux les plus anciens analysent les profils des dirigeants et montrent l’existence de deux principales personnalités devant la croissance : l’une qualifiée d’artisan, qui est plutôt orientée vers une vision indépendante et qui choisit le statu quo pour son entreprise, l’autre, plus opportuniste, dont la vision est stratégique, qui opte pour la croissance (Smith, 1967 ; Smith et Miner, 1983). D’autres travaux étudient l’influence des facteurs individuels sur la croissance effective de l’entreprise. Ils analysent l’effet des variables sociodémographiques, de l’expérience, du capital social de l’entrepreneur sur la performance de l’entreprise (Cooper et al., 1994 ; Dahlqvist et al., 2000 ; Colombo et Grilli, 2005 ; Hermans et al., 2013 ; Levie et Autio, 2013). Par-delà la question de l’âge et du genre, ces recherches associent surtout certaines caractéristiques de l’entrepreneur, un haut niveau d’éducation, une richesse des expériences entrepreneuriales et un capital social élevé, à la croissance de l’entreprise effectivement réalisée (Hermans et al., 2013 ; Levie et Autio, 2013).

15Plus directement en lien avec les objectifs de ce travail, un second courant de recherche analyse les fondements des aspirations à la croissance des dirigeants. Ces travaux emploient des notions telles que la volonté, les intentions, les aspirations, les motivations, les attitudes, pour appréhender les divers choix de l’entrepreneur face à la croissance (Davidsson, 1989 ; Kolvereid, 1992 ; Gundry et Welsch, 2001 ; Wiklund et al., 2003 ; Baum et Locke, 2004 ; Cassar, 2007). Dans cette veine de recherches, les auteurs mobilisent les théories de la motivation, plus particulièrement la théorie de l’action raisonnée et du comportement planifié (Ajzen, 1991 ; Fishbein et Ajzen, 2010). Ainsi, ces recherches identifient les principales motivations de l’entrepreneur dans les avantages économiques et non économiques qu’il attend et espère de la croissance. Ces travaux concluent d’abord, conformément à l’objectif de maximisation des profits inhérent à la littérature économique (Penrose, 1959 : 23 ; Wiklund et al., 2003 : 248), à l’influence des attentes financières personnelles pour motiver une quête de croissance (Davidsson, 1989 ; Cassar, 2007). Ils montrent aussi l’importance de critères non économiques, tels que le besoin d’accomplissement, qui encourage un choix de croissance sur le long terme (Davidsson, 1989 ; Kolvereid, 1992). Ces recherches identifient également les raisons d’un choix contraire à la croissance et montrent que la décision de ne pas faire croître son entreprise est surtout prise pour préserver une indépendance vis-à-vis des parties prenantes et pour maintenir une atmosphère de travail conviviale dans l’organisation établie (Wiklund et al., 2003 ; McKelvie et Wiklund, 2010). Finalement, ces travaux insistent aussi, suivant les théories de la motivation qui sont employées, sur l’importance d’éléments tels que le sentiment d’auto-efficacité dans la décision de croître (Bandura, 1977). Plus un entrepreneur développe une perception propre selon laquelle il est capable d’initier et de gérer une trajectoire de croissance, plus il optera concrètement pour la croissance (Baum et Locke, 2004).

16En synthèse, les recherches qui analysent les motivations à croître des entrepreneurs ont, d’une part, montré l’existence de plusieurs idéaux-types de dirigeants, plus ou moins ambitieux, devant la croissance. Elles ont également identifié les principaux avantages et les inconvénients que les entrepreneurs perçoivent de la croissance. Enfin, ces travaux ont souligné l’influence et l’importance de la confiance de l’entrepreneur en ses propres capacités entrepreneuriales, stratégiques et managériales, pour déclencher un processus de croissance.

1.3. Limites et perspectives des travaux sur la décision de croître

17Malgré l’intérêt des travaux antérieurs, plusieurs auteurs soulignent une méconnaissance de la décision de croître des entrepreneurs. En particulier, Achtenhagen et al. (2010) choisissent d’interroger 30 entrepreneurs et montrent que leur conception de la croissance est très différente de celle des acteurs académiques et des décideurs publics. Les entrepreneurs ne conçoivent pas nécessairement la croissance à partir des indicateurs de chiffre d’affaires et d’effectif, mais se concentrent plutôt sur le processus de croissance en soi et sur ses conséquences en matière de montée en compétences et d’innovation des pratiques organisationnelles. Pour la plupart, ils privilégient un développement interne et une valorisation de leur entreprise à une augmentation des effectifs, convoitée par les décideurs publics, mais, dans la réalité, souvent évitée par un recours à la sous-traitance. Les auteurs font donc le constat d’un différentiel de perception sur ce qu’est la croissance et, a fortiori, sur les motivations à croître. Ils insistent sur le besoin d’établir de nouvelles bases pour appréhender les problématiques de croissance, en mobilisant d’autres dispositifs méthodologiques, centrés sur les entrepreneurs. Les recherches antérieures emploient effectivement les notions de perceptions et de croyances pour analyser les aspirations à la croissance, mais recourent à des méta-analyses bibliographiques pour les identifier (Davidsson, 1989 ; Wiklund et al., 2003). Cet emploi de données froides génère un risque d’obtenir des résultats très éloignés de la réalité des acteurs de terrain.

18Dans la lignée des travaux d’Achtenhagen et al. (2010), plusieurs auteurs suggèrent d’adopter une démarche compréhensive pour appréhender la complexité des perceptions de la croissance (Leitch et al., 2010). Wright et Stigliani (2013) proposent ainsi d’interroger la place de la rationalité dans les motivations à la croissance. Les recherches antérieures ne dépassent effectivement pas le cadre du choix rationnel et du calcul entre les coûts les avantages de la croissance, qu’ils soient économiques ou non, pour appréhender les aspirations à la croissance. Pourtant, pour ces auteurs, plusieurs types de motivation, personnels et expérientiels ou instrumentaux et conséquentialistes, sont susceptibles de motiver la décision de croître. La question d’identifier si « le choix de croître est rationnel ou affectif, bien que peu étudiée dans la littérature, se pose donc avec acuité » (Wright et Stigliani, 2013 : 7).

2. La TRO : une grille de lecture théorique différenciée

19Afin de pallier les limites identifiées dans la littérature, l’adoption d’un regard théorique neuf semble nécessaire, notamment pour balayer un large éventail de raisons qui motivent la décision de croître des entrepreneurs. Dans ce but, cette recherche propose un nouveau cadre d’analyse dans la recherche en gestion, emprunté à la sociologie : la Théorie de la Rationalité Ordinaire (TRO), élaborée dans le programme de recherche de Boudon (1999 ; 2002 ; 2010). Ce cadre théorique développe une vision élargie des croyances qui guident une décision, ce qui offre la possibilité de chausser de nouvelles lunettes pour appréhender la problématique de la décision de croître et peut s’avérer utile pour dépasser une conception trop instrumentale de ce choix.

2.1. Ancrage épistémologique de la TRO

20Pour Boudon (2002), la Théorie du Choix Rationnel (TCR) n’est pas l’unique paradigme permettant d’expliquer l’action des individus. L’auteur s’oppose à la vision selon laquelle l’individu agit toujours sous l’empire d’un « calcul des plaisirs et des peines » ou d’un « calcul coût-bénéfice ». Dans sa vision, l’acteur a des raisons fortes de faire ce qu’il fait et de croire ce qu’il croit, mais ce n’est que dans certains cas, que ces raisons sont instrumentales (Boudon, 2002). Pour expliquer l’action individuelle, l’auteur s’inscrit dans une logique Wébérienne et identifie 5 différents types de raisons qui guident l’action. Ces composantes constituent le cœur de la TRO (Boudon, 2010) :

21- La rationalité instrumentale : cette forme de rationalité consiste en une adéquation entre moyens et fins. Dans la situation qui est la sienne au moment d’agir, l’acteur engage ses moyens pour atteindre la fin dont il pense qu’elle lui apportera la plus grande satisfaction, ou la plus grande « utilité » (Boudon et Fillieule, 2006) ;

22- La rationalité cognitive : cette forme de rationalité correspond au fait qu’une personne a des raisons de croire ou de préférer une théorie, tant qu’elle n’a pas été démentie. La rationalité cognitive s’applique à toutes sortes de croyances (ordinaires, idéologiques, morales, religieuses, scientifiques…) se traduisant par des énoncés qui relèvent du vrai et du faux (Boudon et Fillieule, 2006). Les acteurs croient que « X est vrai » ou que « X est faux », ont de bonnes raisons de penser que « X est vrai » ou que « X est faux » et engagent une action sur la base de ces croyances factuelles. Alors que la rationalité instrumentale place l’utilité au cœur de la décision et de l’action, la rationalité cognitive insiste sur les certitudes qui motivent les comportements des acteurs ;

23- La rationalité axiologique : cette forme de rationalité décline la rationalité cognitive à un niveau normatif (Boudon, 2010). Les acteurs n’engagent pas ici leurs actions en fonction de jugements factuels mais en fonction de jugements de valeur. Les acteurs pensent que « X est juste », « X est injuste », « X est bien », « X est mal », « X est légitime », « X est illégitime » et c’est sur la base de ces croyances qu’une décision est prise ou qu’une action est engagée. La rationalité axiologique se distingue de la rationalité cognitive puisqu’elle place les convictions normatives au cœur de l’action et de la décision des acteurs ;

  • 1 L’auteur ne s’attarde pas sur cette dimension dans son œuvre puisqu’il considère, à la suite de Gol (...)

24- La raison affective : le poids des sentiments et des passions pour expliquer une action n’est pas négligé dans l’œuvre de Boudon, qui estime qu’une fin peut être liée à une cause irrationnelle (Boudon, 2002)1. Une théorie « chaude » de l’action et des croyances insiste sur les émotions et les motivations, une théorie « froide » de l’action insiste sur la rationalité (Boudon et Fillieule, 2006) ;

25- La raison traditionnelle : tout comme Weber, Boudon reconnait que l’action individuelle peut être inspirée par l’attachement aux traditions (Boudon, 1999).

26La TRO permet d’élargir le champ des possibles raisons qui motivent une action. Tandis que la TCR insiste exclusivement sur les bénéfices attendus et sur l’utilité pour motiver une action, la TRO mobilise d’autres notions, telles que les certitudes, les convictions, les émotions et les usages, pour expliquer les motifs des actions individuelles. Mobiliser cette théorie peut donc s’avérer utile pour traiter la problématique de cette recherche, d’autant que ses composantes constituent une grille de lecture qui est applicable à l’action de croître.

2.2. Application de la TRO à la question de recherche

27L’adaptation et l’application de la TRO à notre problématique permet de proposer une grille d’analyse des différentes raisons susceptibles de guider les choix de croître et de ne pas croître des entrepreneurs. Cette grille de lecture est proposée dans le tableau 1.

Tableau 1 : Une lecture des logiques d’action de croissance par la TRO

Actions

Enoncé des croyances

Notions associés

Raisons

Faire croître la PME…

Ne pas faire croître la PME…

…reflète une analyse avantage/coût…

Utilité

Raison instrumentale

…renvoie à une règle vraie/fausse

Certitude

Raison cognitive

…exprime une finalité bien/mal…

Conviction

Raison axiologique

…procure des plaisirs/déplaisirs …

Émotion

Raison affective

…traduit une habitude/nouveauté …

Usage

Raison traditionnelle

28Cette recherche vise à mettre au jour les différentes logiques d’action déployées par le dirigeant face à la croissance. D’une part, il convient de décrire les décisions et les comportements des entrepreneurs devant la croissance. D’autre part, il s’agit de comprendre comment ces choix sont motivés par des raisons instrumentales, axiologiques, cognitives ou par une dynamique de raisons affectives et traditionnelles.

3. Un dispositif qualitatif d’enrichissement de l’analyse

29Sur un plan méthodologique, cette recherche repose sur deux procédés empiriques complémentaires. Une première phase d’entretiens individuels est complétée, après un traitement initial des données, par deux entretiens collectifs, dont l’objectif est de recueillir un avis d’expert et de confronter le travail du chercheur à la réalité des acteurs de terrain. Ces choix méthodologiques sont motivés avant de présenter la démarche de collecte et d’analyse des données.

3.1. Le choix d’un dispositif méthodologique qualitatif incrémental

30Le choix du dispositif méthodologique qualitatif est lié à l’objectif de la recherche et aux suggestions émises par les auteurs dans les recherches antérieures. En effet, cette recherche explore la décision de croître des entrepreneurs et, dès qu’il s’agit de comprendre les choix et les motivations des acteurs, d’analyser le « pourquoi de l’action », une approche qualitative est particulièrement adaptée (Mucchielli, 2009 ; Dumez, 2013). En outre, les recherches antérieures insistent sur la nécessité de rencontrer les entrepreneurs, qui sont les principaux acteurs et décideurs la croissance (Achtenhagen et al., 2010 ; Leitch et al., 2010). Notre recherche adopte donc une approche compréhensive, dont la particularité est d’être constituée de deux étapes de recueil des données, pour enrichir l’analyse.

3.1.1. Un première démarche d’entretiens individuels

31La recherche est initiée par un travail d’enquête qui est conduit auprès de 29 dirigeants de PME du Grand Est de la France entre octobre 2013 et juin 2014. L’objectif est ici de recueillir le contenu du discours des entrepreneurs pour mettre au jour les différentes logiques d’action déployées face à la croissance. Pour multiplier les points de vue différenciés, la délimitation du recueil des données se fait selon un principe de recherche de variations (Miles et Huberman, 2003). Dans ce cadre, la stratégie adoptée est d’interroger des dirigeants d’entreprise qui ont déjà connu la croissance, mais dont les secteurs d’activité et les tailles d’entreprise diffèrent. Nous interrogeons donc 3 dirigeants d’ETI, 10 dirigeants dont les entreprises comprennent entre 50 et 250 salariés, 15 dirigeants dont les PME comprennent entre 15 et 50 salariés et, enfin, un dirigeant de TPE, qui est responsable national d’un important réseau de pairs. L’annexe 1 développe une synthèse des caractéristiques des entreprises dont les dirigeants sont interviewés. Durant cette étape, nous interrogeons aussi, en parallèle des entrepreneurs, 3 témoins accompagnateurs des PME, notamment pour approfondir des points spécifiques relatifs aux leviers et aux freins à la croissance. Cette première étape permet de développer des résultats, qui sont mis en perspective, dans un second temps, lors de deux entretiens collectifs menés en novembre 2014 et en janvier 2015, avec les avis de 8 témoins experts.

3.1.2. Les entretiens collectifs : une logique d’effet miroir et d’avis d’expert

32Pour compléter la première campagne d’entretiens individuels, deux entretiens collectifs focalisés sont conduits, à l’identique, sur une d’une durée de 3 heures chacun. Ces entretiens sont menés auprès de dirigeants ayant une grande expertise de la croissance, c’est-à-dire des dirigeants fondateurs d’ETI, voire de Grande Entreprise, des dirigeants d’entreprise en hyper-croissance et des experts de l’accompagnement de la croissance des PME. L’annexe 2 développe dans le détail ces éléments. Durant cette étape d’entretiens collectifs, deux objectifs sont poursuivis et articulés en fonction du déroulement chronologique des deux entretiens. Le premier objectif, assigné au premier temps des deux entretiens collectifs focalisés, répond au principe de saturation (Glaser et Strauss, 2017). Dans ce cadre, nous développons les mêmes questions que celles posées aux entrepreneurs interrogés individuellement. Le but est ainsi d’identifier dans ces discours complémentaires si de nouvelles informations enrichissent encore la collecte des données ou, au contraire, si rien de nouveau n’est apporté (Royer et Zarlowski, 2007 : 220). Dans le second temps des deux entretiens collectifs focalisés, l’objectif poursuivi s’inscrit dans la dynamique d’effet miroir et d’avis d’expert qui est proposée par Savall et Zardet (2004 :333). Le chercheur confronte les premiers résultats de son analyse aux points de vue des témoins conviés pour en obtenir une validation, une invalidation, un enrichissement ou un nuancement. Il s’agit de remplacer une objectivité difficilement atteignable de l’analyse par des dispositifs de réflexion et de dialogue qui permettent aux acteurs, praticiens et chercheurs, de confronter leurs représentations subjectives respectives (Savall et Zardet, 2004 : 335). Très concrètement, cette approche consiste à soumettre les premiers résultats issus de la démarche d’entretiens individuels aux avis des témoins invités. Le chercheur fait une présentation de sa recherche et de ses résultats et recueille les avis d’acteurs, spécialistes de la thématique, sur son travail d’analyse. Il identifie ainsi à quel point son interprétation des logiques d’action de croissance est proche de la réalité et du ressenti des acteurs de terrain.

3.2. La méthode de collecte et d’analyse des données

33La méthode de collecte des données s’appuie principalement sur des entretiens semi-directifs, menés lors des entretiens individuels et des entretiens collectifs. L’analyse des données mobilise deux méthodes, la méthode d’agrégation autour d’unités noyaux (Grémy et Le Moan, 1977) et un codage thématique a priori, qui reprend les catégories principales de la TRO.

3.2.1. La collecte des données

34La méthode de collecte des données repose sur des entretiens semi-directifs, dont le guide d’entretien est proposé dans l’annexe 3. Trois thèmes structurent cette trame, le chemin de vie, le rapport à la croissance et les caractéristiques personnelles en lien avec la croissance de l’entreprise. Ce même guide est employé lors de la première phase des entretiens collectifs. La seconde phase fait l’objet de l’enregistrement des réactions des témoins après présentation des résultats initiaux. Plus généralement, l’ensemble du matériau est enregistré et retranscrit.

3.2.2. Analyse des données

35L’analyse des données est constituée de deux principales étapes : la première mobilise la méthode d’agrégation autour des unités noyaux, dite aussi méthode des tas (Grémy et Le Moan, 1977 ; Coenen-Huther, 2006). La seconde emploie la grille de lecture de la TRO, présentée p. 9, qui fait l’objet d’un codage thématique a priori. Dans un premier temps, pour mettre en évidence les logiques d’action de croissance, la méthode d’agrégation autour des unités noyaux est employée (Grémy et Le Moan, 1977). Cette méthode, très empirique, est élaborée en deux phases : une phase de condensation des informations relatives aux unités étudiées ; une phase d’agrégation des unités au vu de ces informations condensées. Pour la phase de condensation des données, nous catégorisons d’abord, dans l’ensemble du matériau empirique, les perceptions de la croissance autour de grands thèmes repérés dans le discours des entrepreneurs. Nous employons ici le logiciel Nvivo 10 pour encoder le matériau et dégager des catégories de perceptions de la croissance. Par exemple, les entrepreneurs associent la croissance de leur entreprise à leurs objectifs personnels. Cette catégorie exprime le thème « perceptions individuelles ». Nous identifions ainsi 6 catégories de perceptions pour la croissance : individuel, organisationnel, sociétal, temporel, stratégique et économique. Ces catégories sont ensuite intégrées dans des matrices informateurs/variables (Miles et Huberman, 2003), qui répartissent en ligne les individus et en colonne les 6 catégories de perceptions. La démarche est un préalable à la conduite de la seconde phase, dite d’agrégation des unités.

36Cette étape consiste en une tâche de classement des différents cas étudiés. Notre travail vise alors à analyser les ressemblances et les différences entre les cas, pour les intégrer dans des catégories, en fonction de leurs perceptions de la croissance. Le départ de la procédure se fait par l’identification d’une unité noyau, c’est-à-dire un cas que le chercheur a le sentiment de bien comprendre (Grémy et le Moan, 1977). Les unités noyaux sont les entrepreneurs que nous considérons les plus représentatifs d’une forme de relation à la croissance. Ces unités servent, en quelque sorte, d’étalons à partir duquel les autres cas sont agrégés en fonction de la proximité des perceptions. Cette opération se fait par essai erreur et se traduit concrètement par la création, la division ou la fusion des catégories (Coenen-Huther, 2006 : 203). Une fois l’ensemble des cas classés dans une catégorie, nous attribuons un nom à ces logiques d’action identifiées. Les discours des entretiens collectifs servent à identifier des éléments de réplication, de validation et de modification dans cette démarche. Pour le second temps de l’analyse, nous mobilisons la grille de lecture de la TRO afin de déterminer quels types de raisons motivent les logiques d’action identifiées : affectives, cognitives, axiologiques, instrumentales et traditionnelles. L’analyse peut se résumer par la démarche suivante, présentée dans la figure 1 :

Figure 1 : Démarche d’analyse des données employée

1er temps : Catégorisation de l’ensemble du matériau empirique en fonction des perceptions des entrepreneurs

Perceptions

Individuel

Organisationnel

Sociétal

Temporel

Stratégique

Economique

2ème temps : Identification des unités noyaux des logiques d’action par la représentativité de certains entrepreneurs

Unité noyau

Le dirigeant de la PME 13 est représentatif d’une relation à la croissance

« …La compétition, le fait d’arriver premier… »

« …Nous, dans l’informatique, on ne peut pas s’arrêter… »

« …J’ai cette vision, protéger les gens qui rentrent sur le bateau. Coûte que coûte …».

« …La pérennité pour moi, c’est la conséquence de la croissance… ».

Stratégie de diversification : « … Si vous ne prenez pas les bons tournants, vous êtes finis... »

Taille

3ème temps : Agrégation des autres cas en fonction des ressemblances et des dissemblances

Exemple :

Cas agrégé

par la proximité des perceptions ETI 2/PME 13

« … La notion de jeu est importante… »

« …Le modèle veut le développement… »

« … C’est plus facile de fermer un site qui est à 1000km,
que de fermer un site ou il y a des gens qu’on connaît … »

« …Si un jour on ne s’amuse pas, on fera autre chose …»

Stratégie de croissance externe

Taille

4ème temps : tous les cas étant classés, attribution d’un nom aux logiques d’action et confrontation avec les témoins experts

Dans les cas de l’unité noyau présenté, nous attribuons le nom de compétition à cette logique d’action, stimulée à la fois par l’esprit de compétition de l’entrepreneur et par la perception de la concurrence

5ème temps Identification des croyances motivant les logiques d’action

Croyances

Affective/

Emotion

Cognitive/

Certitude

Axiologique/

Valeurs

Axiologique/

Valeurs

Cognitive/

Certitude

Nous identifions ici quelle est la nature des croyances qui motivent les logiques d’action : jeu et compétition sont associés aux croyances affectives et aux émotions par exemple. Ayant conduit également l’ensemble des entretiens, le chercheur est à même d’identifier l’importance et la prédominance de chaque type de raisons dans les logiques d’action identifiées.

4. Les logiques d’action du dirigeant face à la croissance

  • 2 Le dirigeant de la PME 14 est exclu de l’analyse, parce qu’il n’est pas propriétaire dirigeant. Le (...)

37Les résultats de la recherche font apparaître 6 logiques d’action face à la croissance. Deux logiques d’action orientées vers la croissance, la compétition et la valorisation. Trois logiques orientées vers la non-croissance, la réduction, la résignation et la profession. Une logique intermédiaire, à mi-chemin entre croissance et non-croissance, la modération. Le tableau 2 propose un descriptif synthétique2 de ces résultats.

Tableau 2 : Vue synthétique des logiques d’action du dirigeant face à la croissance

Logiques

Fondements

Type de logique

Cas

Compétition

Croître de manière implacable et durable dans un environnement fortement concurrentiel

Croissance

ETI 3/ PME 13/ PME 11/ PME 2/ ETI 1/ ETI 2/ PME 15/ PME 3/ PME 4/ PME 16

Valorisation

Croître rapidement pour céder

Croissance

PME 1/ PME 22/PME 10/ PME 9

Modération

Croître mais uniquement jusqu’à un certain stade

Intermédiaire

PME 24/ PME 12/ PME 18/ PME 20/ PME 25/ PME 8

Résignation

Rebondir suite à la croissance passée qui a mené l’entreprise dans une situation de défaillance

Non-croissance

PME 6/ PME 5/ PME 23

Réduction

Eviter à tout prix la croissance et se concentrer sur les indicateurs financiers

Non-croissance

PME 7/ PME 17/ PME 19/ PME 21

Profession

Exercer son métier, sans envisager de croître

Non-croissance

Logique reconnue par les dirigeants auprès des pairs

38La description détaillée de chaque logique précède l’exposé des raisons sous-jacentes qui les animent.

4.1. La logique de compétition, une théorie chaude de la croissance

39La logique de compétition est une logique de croissance implacable et durable, qui fait conjuguer croissance et pérennité dans une situation environnementale perçue comme fortement concurrentielle. Pour ces entrepreneurs, il s’agit de croître à tout prix pour parvenir à pérenniser l’entreprise et, dans cette perspective, toutes les possibilités de faire de la croissance sont envisagées.

La croissance, une prééminence de la raison affective

40La créativité, l’esprit de compétition et le projet en construction sont les principaux éléments avancés dans cette logique de conquête pour expliquer la relation à la croissance. Les dirigeants prennent plaisir à développer leur entreprise, en multipliant les créations et les projets ou en concourant et devançant leurs concurrents, comme le soulignent les verbatim suivant : « Il y a tout de même une boulimie de toujours vouloir créer » (ETI 2) ; « La compétition, le fait d’arriver premier » (PME 13) ; « J’aime l’action. J’aime construire » (Alpha). Une première raison ordinaire de faire de la croissance dans la logique de compétition se situe ainsi simplement dans le fait que les dirigeants apprécient l’exercice de la croissance. Par-delà cette dimension émotionnelle, le rapport à la croissance est également nourri par la conviction selon laquelle la croissance est une démarche juste pour accéder à la pérennité de l’entreprise.

La croissance, une conviction pour la pérennité

41Dans la logique de compétition, il est juste et bon de faire de la croissance parce que le phénomène permet de pérenniser l’entreprise. L’association croissance et pérennité traduit ainsi un exercice de l’obligation familiale chez les descendants : « Je m’estime privilégié d’hériter d’un outil. Je me suis dit, je vais quand même me montrer digne, je vais développer ça puisque j’ai eu la chance de le recevoir » (Alpha). La raison axiologique peut également prendre la forme de croyances plus complexes, liées à des finalités voisines de l’œuvre artistique, notamment chez les créateurs : « Le seul truc qui reste, c’est tout ce qu’on a créé » (PME 13). Si la croissance est une conviction pour accéder à la pérennité, la croissance est également, dans cette perspective de continuité, une certitude, assimilable à une théorie pour défier un environnement pressenti fortement concurrentiel.

La croissance, une certitude face à la concurrence

42Les croyances des dirigeants témoignent de la « nécessité » et de l’ « obligation » de croître face à la concurrence, reflétant une injonction autodéterminée par le dirigeant dans l’engagement du processus de croissance.

43Les dirigeants infèrent de la dynamique de croissance une solution à la problématique de la pérennité dans une situation de forte concurrence. Les témoignages suivants soulignent ces règles d’inférence : « On a l’obligation de grandir » (PME 15) ; « Les motivations de la croissance, ce ne sont pas des motivations ou vous cherchez pourquoi, c’est parce que c’est une nécessité » (Zêta).

44Une troisième raison ordinaire de faire de la croissance dans la logique de compétition se situe ainsi dans la théorie élaborée par les dirigeants pour réagir face aux comportements supposés et/ou réels des autres acteurs de leur industrie.

La croissance, une utilité au service de la pérennité

45A supposer que l’utilité se concentre autour de la notion de profit dans le cadre de la croissance, celui-ci est considéré comme un effet de bord au sein de la logique de compétition. Le profit n’est que la sanction ou la récompense collatérale d’un ensemble d’activités de croissance dont la finalité n’est précisément pas de générer des profits mais d’augmenter les conditions de la pérennité.

La croissance, une tradition dans certaines entreprises

46Enfin, s’agissant de la raison traditionnelle, il faut souligner que dans certaines entreprises, notamment les ETI, une culture de la croissance s’est construite, associant le développement à une habitude dans l’organisation. Il est alors d’usage de faire de la croissance et la non-croissance pourrait être très perturbante pour l’organisation.

47Le tableau 3 propose une synthèse des résultats. Il met en regard les raisons fortes de la croissance exprimées par les dirigeants selon deux niveaux, ce que les dirigeants considèrent comme important pour eux-mêmes et ce que les dirigeants considèrent comme important pour leur organisation. Pour mieux contextualiser les logiques identifiées, la situation des entreprises en termes de capacité et d’opportunité de croissance est également décrite.

Tableau 3 : Une synthèse des raisons sous-jacentes à la logique de compétition

Logique de compétition

Situation de l’entreprise

Raison du dirigeant

Instrumentale

Cognitive

Axiologique

Affective

Traditionnelle

Entreprise en capacité de faire de la croissance et de saisir des opportunités

Enoncé de la raison associée à la croissance

La croissance est une utilité au service de la pérennité

La croissance est une certitude face à la concurrence

La croissance est une conviction pour atteindre la pérennité

L’exercice de la croissance est un plaisir individuel procurant des émotions positives

La croissance est un usage dans certaines entreprises qui ont une culture de la croissance

Importance de la raison pour l’individu

+

+

+++

+++

+

Importance de la raison pour l’organisation

+++

+++

+++

+

+++

48La logique de compétition reflète une théorisation chaude de la croissance, fortement imprégnée des dimensions affectives et axiologiques, qui sont associées à un raisonnement cognitif et instrumental qui vise l’atteinte de la pérennité de l’entreprise par la croissance.

4.2. La logique de valorisation, une théorie froide de la croissance

49La logique de valorisation est une logique de croissance rapide dans une perspective de cession de l’entreprise, à plus ou moins court-terme. Elle diffère ainsi très nettement de la logique de compétition, puisque la pérennité n’est absolument pas envisagée dans cette dynamique, dont l’objectif est de créer de la valeur rapidement pour développer de nouveaux projets.

La croissance, une prédominance de la raison instrumentale

50La création rapide de valeur est placée au cœur de cette logique qui vise l’opération capitalistique, comme le soulignent les témoignages suivants : « Je crée, je pars d'une feuille blanche, je développe et quand ça a atteint une certaine création de valeur, je cède » (PME 1) ; « La motivation va être aussi capitalistique. C'est vraiment ça qui va faire la différence » (PME 10).

51Une première raison ordinaire de faire de la croissance dans la logique de valorisation coïncide avec la figure de l’homo œconomicus et la volonté de maximiser son utilité. Nous insistons bien ici sur la notion d’utilité plus que sur celle de profit, puisque ces entrepreneurs peuvent être animés davantage par le besoin de financer la multiplication de leurs créations d’entreprise que par des considérations pécuniaires, qui ne peuvent être qu’un moyen au service de la répétition de l’acte créatif.

La croissance, une certitude face à la pression des investisseurs

52La dynamique de création de valeur est entretenue par une situation de financement des entreprises qui confère à la règle de croissance un caractère obligatoire : « Le développement, c'est dans mes gènes. Il y a également pour moi une nécessité absolue, j'ai fait un LBO. Si je ne la développe pas, elle s'appauvrit, je ne rembourse pas les banques » (PME 22).

53La logique de valorisation est ainsi prédominée par une rationalité instrumentale, entretenue par des raisons cognitives fortes reflétées par la pression des investisseurs. Cette logique est particulièrement court-termiste, comme le souligne ce témoignage : « Là, mon entreprise, d’ici cinq ans il faudrait qu’on en soit débarrassé. Il faut qu’on lève rapidement des capitaux » (PME 22)

54Pour autant, cette logique n’est pas dénuée de raisons affectives et axiologiques, mais ces dimensions portent sur le projet de l’entrepreneur et non sur le projet d’entreprise, comme au sein de la logique de compétition.

Une raison affective et axiologique portant sur le projet d’entrepreneur et non d’entreprise

55Les dirigeants de la logique de valorisation entretiennent, tout comme les dirigeants de la logique de compétition, une relation affective et axiologique avec l’acte d’entreprendre. Mais, alors que l’affect et les valeurs stimulent cette relation dans l’entreprise à propos de la logique de compétition, la relation affective et axiologique est totalement détachée du rapport à l’entreprise dans la logique de valorisation. Les émotions et les valeurs se concentrent ici davantage sur le rapport à l’innovation et à la création dans le cadre du projet de vie du dirigeant : « Mon moteur c'est la création. Moi je suis dans une psychologie ou je fais le deuil de ce que j'ai créé. Il faut apprendre à faire le deuil, d'abord, et le confier pour qu’il puisse perpétuer » (PME 1).

56Le tableau 4 propose une synthèse des résultats et poursuit la démarche initiée précédemment. La raison traditionnelle est considérée comme particulièrement antagoniste de la logique de valorisation, puisque cette logique renvoie plus à un mouvement de création puis de cession, qui traduit plus fondamentalement une dynamique de rupture que de continuité.

Tableau 4 : Une synthèse des raisons sous-jacentes à la logique de valorisation

Logique de valorisation

Situation de l’entreprise

Raison du dirigeant

Instrumentale

Cognitive

Axiologique

Affective

Traditionnelle

Entreprise en capacité de faire de la croissance et de saisir des opportunités

Enoncé de la raison associée à la croissance

La croissance est un moyen au service de l’opération capitalistique

La croissance est une certitude face aux investisseurs

Raisons liées à l’acte d’entreprendre et non à la croissance de l’entreprise

Raison antonymique avec la logique de valorisation

Importance de la raison pour l’individu

+++

+++

+++

+++

---

Importance de la raison pour l’organisation

+

+++

---

---

---

57La logique de valorisation reflète une théorisation froide de la croissance, stimulée en premier lieu par les raisons instrumentales et cognitives. L’affect et les valeurs sont associés ici à l’acte d’entreprendre mais ces dimensions ne portent pas sur le projet d’entreprise.

4.3. La logique de modération, une théorie tiède de la croissance

58La logique de modération est une logique de croissance, mais uniquement jusqu’à un certain stade où la non-croissance est préférée. Pour les dirigeants, la croissance est importante mais elle n’est envisagée exclusivement qu’à la condition de préserver les activités traditionnelles de l’entreprise. Comme pour la logique de compétition, les dirigeants visent l’association de la croissance et de la pérennité, mais dans un environnement faiblement concurrentiel qui ne nécessite pas de croître à tout prix.

La croissance, une raison affective maitrisée

59La logique de modération est animée par une dimension affective portée sur le processus de croissance, comme le souligne ce témoignage : « Il y a un côté presque jouissif, peut-être que ça libère des endorphines » (PME 18). Les dirigeants prennent plaisir dans l’exercice de la croissance, comme les dirigeants de la logique de compétition. Cependant, la dynamique émotionnelle n’est pas ici insatiable et lorsque l’entreprise est parvenue à un certain stade, la raison affective est confrontée à d’autres raisons, axiologiques, cognitives et traditionnelles, qui engagent les dirigeants sur le chemin de la non-croissance.

Une pluralité de raisons axiologiques, traditionnelles et cognitives pour ne pas faire de croissance

60L’objectif principal de la logique de modération est la pérennité, notamment dans une perspective de transmission. Alors que cet objectif axiologique est soumis dans la logique de compétition à une condition de croissance, il est ici soumis à des convictions et des certitudes selon lesquelles la croissance n’est pas indispensable à la pérennité. Une situation de faible concurrence sur des territoires très enclavés et la spécificité des marchés conduisent à la croyance selon laquelle la croissance est plus contingente que nécessaire. Ces croyances bridant la croissance sont renforcées par un attachement fort aux coutumes de l’entreprise. Le développement de l’entreprise consiste ainsi plus en une amélioration des éléments constitutifs du métier de l’entreprise qu’en la quête incessante d’un espace plus large. Il s’agit de ne surtout pas dénaturer l’entreprise par l’intégration de relais de croissance qui rompraient avec les traditions de l’entreprise : « Si on est à 50, il faudrait qu’on ait beaucoup de choses à vendre. Il y aurait des pans de métier que l’on devrait abandonner » (PME 24).

61La logique de modération est ainsi animée par de bonnes raisons de faire de la croissance, tout comme elle est animée par de bonnes raisons de limiter la croissance, notamment la volonté de préserver les traditions dans l’entreprise.

L’atteinte d’un seuil révélant l’utilité de la non-croissance

62Les croyances instrumentales liées à la croissance sont inhérentes aux limites de développement relevées plus haut. Les dirigeants souhaitant préserver leur métier et ne cherchant pas à identifier de nouveaux relais de croissance, certaines entreprises parviennent à un seuil de saturation d’activité sur leur marché. Face à l’absence de potentiel de développement de leurs entreprises, les dirigeants s’orientent vers de nouveaux horizons, plus calculateurs : « Aujourd’hui, je suis à 83 % de taux d’occupation…mon axe de croissance, il n’est plus là-dessus…Je revois mon prix moyen… pour limiter mes coûts en interne » (PME 18).

63Le tableau 5 propose une synthèse des résultats portant sur la logique de modération.

Tableau 5 : Une synthèse des raisons sous-jacentes à la logique de modération

Logique de modération

Situation de l’entreprise

Raison du dirigeant

Instrumentale

Cognitive

Axiologique

Affective

Traditionnelle

Entreprise en capacité d’identifier des relais de croissance pour saisir de nouvelles opportunités

Enoncé de la raison associée à la croissance

La croissance est utile jusqu’à un certain stade où la non croissance est préférée

La croissance n’est pas une certitude dans un environnement faiblement concurrentiel

La pérennité est une conviction, pas la croissance

La croissance est un plaisir mesuré

La croissance ne doit pas mener à rompre avec la tradition

Importance de la raison pour l’individu

+

+

+++

+

+++

Importance de la raison pour l’organisation

+

+

+++

+

+++

64A mi-chemin entre croissance et non-croissance, la logique de modération reflète une théorie tiède de la croissance. Les dimensions affectives et axiologiques qui sont associées au processus se confrontent à une motivation de préservation des traditions par le dirigeant.

65Cette dynamique est rendue possible par une situation environnementale perçue par les dirigeants comme faiblement concurrentielle.

4.4. La logique de résignation, une théorie chaude de la non-croissance

66La logique de résignation se caractérise principalement par le fait que la croissance passée a conduit l’entreprise dans une situation d’échec. La trajectoire de l’entreprise initiée par la croissance n’a pas été accompagnée par les éléments nécessaires à la structuration de l’organisation et, de fait, les dirigeants considèrent qu’ils ne sont pas parvenus à maitriser leur développement. S’ensuit une situation de défaillance qui conduit les dirigeants à ne pas entrevoir de possibilité actuelle pour la croissance et à tenir pour obligatoire, au moins momentanément, la non-croissance pour stabiliser l’organisation.

La croissance, une expérience affective négative

67La logique de résignation est mue principalement par des émotions négatives. Les dirigeants, passionnés par le développement de leur entreprise, ont connu des périodes de croissance rapide, qu’ils ne sont pas parvenus à contrôler. Une dynamique de remise en cause et d’émission de regrets est observée dans cette logique, notamment parce que les dirigeants attribuent la situation d’échec à leur fibre entrepreneuriale très marquée : « On est monté jusqu'en haut, on s'est brûlé les ailes, et on est redescendu. Je suis extrêmement frileux » (PME 6) ; « On est passé de 7 millions à 11 millions mais on l’a mal encaissé. En fait, ça se transforme en vision négative, en fait négatif » (PME 23).

68Lorsqu’il s’agit d’évoquer l’avenir de l’entreprise, les regrets exprimés par les dirigeants se chargent d’une dimension axiologique puisque les entrepreneurs endossent la responsabilité morale de la situation et de son impact sur la vie des salariés : « On ne se voit pas, du jour lendemain dire à Louis, Paul, Jacques, tient au fait, tu iras pointer au chômage » (PME 5).

69Une première raison ordinaire de ne pas faire de croissance dans la logique de résignation est ainsi principalement liée au contexte organisationnel qui a rendu les dirigeants particulièrement anxieux face à la croissance.

La non-croissance, utile et certaine face au contexte organisationnel

70La logique de résignation étant associée à une situation délicate, la non-croissance est à la fois vue comme un moyen et une certitude pour parvenir à s’extraire de la zone dangereuse que traverse l’entreprise. Il existe une objectivité dans l’impossibilité de s’engager dans la croissance d’une part et la non-croissance est une solution pour stabiliser et renforcer les fondations de l’organisation d’autre part. En conséquence, les dirigeants mobilisent différentes pratiques de gestion pour parvenir à dégager plus de rentabilité sans entrevoir la croissance de leur entreprise : « Aujourd'hui, je peux me permettre de baisser mon chiffre d'affaires parce qu'avec toutes les opérations de travail que nous avons fait pendant trois ans, à chiffre d'affaires moindres, en termes de bénéfices, on vit mieux » (PME 5) ; « On a développé la sous-traitance à outrance. Globalement, il faudrait que je tienne comme ça, avec mon staff, un noyau dur de techniciens, mais embaucher non » (PME 6).

La non-croissance, un usage ponctuel

71La non-croissance est mobilisée ponctuellement pour faire face à une situation incertaine. Une grande importance est accordée au développement de l’entreprise et les mesures correctives qui sont prises le sont dans l’espoir de renouer un jour avec la croissance. En ce sens, la non-croissance reflète plus une dynamique de situation que de tradition.

72Le tableau 6 propose une synthèse des raisons d’opter pour la non-croissance dans la logique de résignation.

Tableau 6 : Une synthèse des raisons sous-jacentes à la logique de résignation

Logique de résignation

Situation de l’entreprise

Raison du dirigeant

Instrumentale

Cognitive

Axiologique

Affective

Traditionnelle

Entreprise dans l’incapacité actuelle de faire de la croissance et de saisir des opportunités

Enoncé de la raison associée à la non-croissance

La non croissance est utile pour survivre

La non-croissance est certaine dans le contexte organisationnel

La croissance était une conviction, la non-croissance est devenue une conviction pour survivre

La croissance était un plaisir qui s’est transformé en expérience traumatisante

La non-croissance n’est pas un usage

Importance de la raison pour l’individu

+++

+++

+++

+++

---

Importance de la raison pour l’organisation

+++

+++

+++

+

---

73Dans le cadre de la logique de résignation, la non-croissance est associée à des raisons instrumentales et cognitives qui ont pour seul objectif la survie de l’entreprise.

74En raison de son caractère fortement affectif porté sur les émotions négatives, la logique de résignation reflète une théorisation chaude de la non-croissance.

4.5. La logique de réduction, une théorie froide de la non-croissance

75La logique de réduction est une logique d’évitement de la croissance et de volonté de non-croissance. A l’opposé de la logique de résignation qui est une logique réactive de non-croissance, la logique de réduction est une logique active de non-croissance. Les dirigeants de la logique de réduction ne sont pas dans l’incapacité de faire de la croissance, mais optent volontairement pour une trajectoire de non-croissance.

La non-croissance, une certitude face à l’environnement

76La logique de réduction est prédominée par des croyances selon lesquelles la non-croissance est une certitude pour faire face à un environnement juridique, fiscal et social particulièrement hostile. Bien que ce sentiment soit relevé dans l’ensemble des logiques d’action identifiées précédemment, il est ici érigé sous forme de règle puisque les dirigeants s’interdisent de faire croître leur entreprise dans un tel contexte : « Faire croitre l’effectif, je m’en fous mais comme de ma première chemise, vous ne pouvez pas imaginer » (PME 7) ; « La masse salariale, on a pris 10 personnes. Ce n'était pas le but de prendre du monde. On est en croissance, après on n'en reparlera il y a différents types de croissance » (PME 21).

77Le phénomène observé de construction de certitudes face à l’environnement relève du même procédé que celui identifié dans la logique de compétition. Mais alors que dans la logique de compétition, ces certitudes mènent à considérer la croissance comme l’unique recours pour défier l’environnement concurrentiel, les certitudes générées dans la logique de réduction placent la non-croissance comme la seule solution pour faire face au contexte environnemental.

La légitimité de ne pas faire de croissance

78Si la non-croissance est une certitude dans la logique de réduction, elle est également une conviction. Face à un environnement considéré comme particulièrement injuste, la non-croissance s’inscrit dans une démarche légitime pour le dirigeant. Ceci n’implique pas que la logique de réduction soit associée à une quelconque dimension affective ou aux valeurs fondamentales de l’entrepreneur. La situation de non-croissance va à l’encontre des valeurs et des plaisirs que les dirigeants souhaiteraient associer à leur trajectoire d’entreprise, mais elle est perçue comme obligatoire dans le contexte environnemental : « Le pays veut de la croissance mais il ne nous aide pas à faire de la croissance, il n'y a que des barrières… Ce n'est pas drôle… Les charges diverses et l'imposition font aujourd'hui qu’on prend des pincettes » (PME 21).

Une utilité à la non-croissance, le profit

79La non-croissance étant une certitude et une conviction dans la logique de réduction, les dirigeants cherchent néanmoins à tirer parti de cette situation. De fait, la logique de réduction vise à faire plus avec moins et l’optimisation est placée au cœur de cette dynamique : « Vous savez où je vais gagner mon argent, sur la réduction de mes coûts. C’est différent » (PME 7) ; « Nous, aujourd'hui, on essaye d'optimiser…Comment essayer de développer du chiffre d'affaires et d'optimiser la gestion du personnel en interne » (PME 17) ; « C'était le moment, pour pouvoir refondre notre gestion de production…sur les cinq premières années, on va déjà optimiser la production. Baisser notre coût de production » (PME 21).

La non-croissance, un usage dans un environnement défavorable

80Au sein de la logique de réduction, la non-croissance est considérée comme une dynamique habituelle et routinière dans un environnement perçu défavorablement.

81Il n’y a pas pour autant d’attachement à cette tradition, mais la non-croissance s’apparente à un usage et une routine dans l’attente d’une modification du contexte juridique, fiscal et social.

82Le tableau 7 propose une synthèse des résultats.

Tableau 7 : Une synthèse des raisons sous-jacentes à la logique de réduction

Logique de résignation

Situation de l’entreprise

Raison du dirigeant

Instrumentale

Cognitive

Axiologique

Affective

Traditionnelle

Entreprise en capacité de faire de la croissance et de saisir des opportunités

Enoncé de la raison associée à la non-croissance

La non-croissance permet d’éviter les contraintes et de dégager des profits

La non-croissance est une certitude face au contexte environnemental

La non-croissance est légitime face au contexte environnemental

La non-croissance est une obligation, pas un plaisir

La non-croissance est un usage auquel le dirigeant n’est pas attaché

Importance de la raison pour l’individu

+++

+++

+

+

-

Importance de la raison pour l’organisation

+

+++

+

+

++

83La logique de réduction reflète une théorisation froide de la non-croissance. Les dirigeants développent des certitudes face au contexte environnemental qui les poussent à ne pas faire croître leur entreprise et, dans cette perspective, l’utilité consiste à optimiser les pratiques de gestion pour parvenir à générer des profits malgré le statu quo de l’entreprise.

4.6. La logique de profession, une indifférence à la croissance

84La dernière logique est identifiée par les entrepreneurs eux-mêmes, notamment lorsqu’ils répondent à la question qui porte sur les raisons pour lesquelles tous les entrepreneurs ne recherchent pas la croissance. Les dirigeants interviewés identifient chez certains de leurs pairs une relation d’indifférence à la croissance. Selon eux, il existe des entrepreneurs réellement entreprenants, qui poursuivent un objectif de croissance et d’autres, moins audacieux, qui choisissent de ne pas croître, parce qu’ils privilégient une vision de leur entreprise comme un moyen d’exercer, en toute indépendance, leur métier. Contrairement aux autres logiques qui partagent une idéologie de la croissance, soit par le prisme de la taille, soit par la création de valeur, cette logique d’exercice de son métier, et donc de profession, est imperméable à la croissance. Il s’agit de gérer au quotidien les routines de son activité, commerciale, artisanale ou libérale, mais sans envisager de croître. De fait, les croyances traditionnelles motivent principalement cette logique. Bien que nous n’ayons pas rencontré directement d’entrepreneur qui soit parfaitement représentatif de ce stéréotype et qui entretient cette relation à la croissance, cette logique mérite d’être présentée dans nos résultats. La logique de profession, qui est celle des travailleurs indépendants, constitue effectivement l’explication qui est la plus couramment identifiée dans le contenu du discours des dirigeants pour éclairer les choix de non croissance.

85Le tableau 8 synthétise l’ensemble des logiques identifiées et des raisons qui leur sont associées.

Tableau 8 : Les logiques d’action déployées face à la croissance et leurs raisons constitutives

Raisons

Logiques

Instrumentale

Cognitive

Axiologique

Affective

Traditionnelle

Compétition

La croissance est une utilité au service de la pérennité

La croissance est une certitude face à la concurrence

La croissance est une conviction pour atteindre la pérennité

L’exercice de la croissance est un plaisir individuel procurant des émotions positives

La croissance est un usage dans certaines entreprises qui ont une culture de la croissance

Valorisation

La croissance est un moyen au service de l’opération capitalistique

La croissance est une certitude face aux investisseurs

Raisons liées à l’acte d’entreprendre et non à la croissance de l’entreprise

Raison antonymique avec la logique de valorisation

Modération

La croissance est utile jusqu’à un certain stade où la non croissance est préférée

La croissance n’est pas une certitude dans un environnement faiblement concurrentiel

La pérennité est une conviction, pas la croissance

La croissance est un plaisir mesuré

La croissance ne doit pas mener à rompre avec la tradition

Résignation

La non croissance est utile pour survivre

La non-croissance est certaine dans le contexte organisationnel

La croissance était une conviction, la non-croissance est devenue une conviction pour survivre

La croissance était un plaisir qui s’est transformé en expérience traumatisante

La non-croissance n’est pas un usage

Réduction

La non-croissance permet d’éviter les contraintes et de dégager des profits

La non-croissance est une certitude face au contexte environnemental

La non-croissance est légitime face au contexte environnemental

La non-croissance est une obligation, pas un plaisir

La non-croissance est un usage auquel le dirigeant n’est pas attaché

Profession

Indifférence à la croissance

5. Discussion et conclusion

86La discussion des résultats de cette recherche s’articule autour de trois axes. Les résultats et logiques d’action identifiées sont d’abord mis en perspective avec les connaissances acquises. Ensuite, la réflexion porte sur les apports de la TRO. Les contributions, limites et pistes de recherche future concluent la discussion et la présentation de ce travail.

5.1. Dépasser l’évidence et le principe du tiers exclu

87Les entretiens analysés montrent tout d’abord que faire le choix de la croissance est une décision qui ne va certainement pas de soi. Nos résultats montrent ainsi qu’un objectif de croissance peut très bien être secondaire dans les PME. En effet, plusieurs dirigeants interrogés, s’ils déclarent apprécier la croissance, considèrent aussi qu’une trajectoire d’expansion n’est absolument pas indispensable à la survie de leur entreprise. Une implication de nos résultats est donc de ne pas appréhender la croissance comme une évidence, en oubliant que les entrepreneurs peuvent choisir d’autres objectifs, ce que plusieurs travaux mettent également en lumière en considérant la croissance comme un phénomène plus optionnel qu’obligatoire pour les PME (Wiklund et al., 2003 ; Janssen, 2011).

88En second lieu, nos résultats soulignent l’importance de dépasser le principe du tiers exclu dans l’analyse de la décision de croître. La plupart des recherches analysent effectivement ce choix à travers une conception duale et exclusive, croître ou ne pas croître. En particulier, les recherches qui étudient les aspirations à croître des entrepreneurs interrogent leur volonté de faire varier, ou non, les effectifs et le chiffre d’affaires de leur entreprise sur une période donnée (Davidsson, 1989 ; Kolvereid, 1992 ; Wiklund et al., 2003 ; McKelvie et Wiklund, 2010).

89Nos résultats montrent que la relation des entrepreneurs à la croissance s’avère beaucoup plus complexe que ce simple choix exclusif à opérer en matière de tout ou rien. L’identification des logiques de compétition et de valorisation souligne d’abord l’importance d’étudier d’autres options complémentaires au choix de croître. Par exemple, la question de la temporalité et de la pérennité est identifiée dans le cadre des logiques de compétition et de valorisation comme une option connexe à celle de la croissance, mais qui est aussi un choix fondamental puisqu’il détermine la constance de la trajectoire de l’entreprise. Ensuite, nos résultats insistent, particulièrement pour la logique de modération, sur la coexistence de deux ambitions contradictoires, croître et ne pas croître, qui interviennent presque simultanément dans les perceptions des entrepreneurs. Ce résultat montre ainsi que les aspirations à la croissance peuvent être beaucoup plus nuancées qu’une simple alternative et consister en un paradoxe plutôt qu’en un choix ferme et exclusif entre deux options. L’identification de ces nuances indique également que les ambitions du dirigeant ne sont pas nécessairement stables dans le temps, mais évoluent en fonction des évènements professionnels et personnels. Finalement, notre recherche suggère une prise en compte de la situation de l’entreprise et insiste sur l’importance, outre la question de la volonté, d’intégrer d’autres notions dans l’analyse de la décision de croître, principalement la nécessité et la capacité. Parmi les dirigeants interrogés, certains sont motivés pour faire croître leur entreprise, mais sont incapables de réaliser une expansion dans l’état actuel de l’organisation.

5.2. Les apports de la TRO à la compréhension de la décision de croissance

90La mobilisation de la TRO offre un regard neuf sur la problématique de la décision de croître. Ce cadre théorique permet également de dépasser l’unicité de la raison instrumentale pour expliquer un choix de croissance.

  • 3 Les autres notions, telles que l’utilité, les émotions et les usages, sont, quant à elles, plus cou (...)

91La grille de lecture de la TRO, segmentée en cinq types de raisons qui guident l’action de croître, permet de balayer un large spectre des motivations à la croissance. Ce cadre d’analyse introduit de nouvelles notions pour analyser cette décision, notamment les certitudes et les convictions, qui n’ont, à notre connaissance, jamais été mobilisées dans le cadre des recherches sur la croissance3. Par cet apport conceptuel, la TRO élargit le champ des possibles motifs à la croissance et offre une grille de lecture congruente et visant à l’exhaustivité pour analyser un matériau empirique qui demeure complexe compte tenu de la multiplicité des points de vue des entrepreneurs. En outre et sur un plan méthodologique, cette grille d’analyse permet de s’appuyer sur un codage a priori, mais sans tomber dans les écueils de la circularité (Dumez, 2013). L’analyse est, certes, guidée et structurée, mais les catégories initiales sont suffisamment larges pour que la recherche évite toute forme d’auto-validation de ses résultats.

92Un autre apport majeur de la TRO est de soulever de nombreuses interrogations qui permettent de dépasser l’unicité de la raison instrumentale pour expliquer le phénomène de croissance. De façon générale, l’économie classique considère que la quête de profit sur le long terme est l’unique raison qui motive la croissance (Penrose, 1955 ; 1959). Depuis longtemps, les sciences de gestion ont dépassé cette approche univoque pour élargir le spectre des motivations à l’œuvre dans la croissance. Les recherches développent une vision centrée sur d’autres buts pour les entrepreneurs, tels que, par exemple, l’indépendance et le maintien d’une ambiance familiale dans l’organisation (Smith, 1967 ; Davidsson, 1989 ; Wiklund et al., 2003). Pour autant, ces travaux ne s’extraient pas non plus complètement du cadre de la rationalité instrumentale, puisqu’ils restent concentrés sur une analyse des coûts et des avantages de la croissance, qu’ils soient économiques ou non. La mobilisation de la TRO permet de dépasser cette vision conséquentialiste, car elle interroge plus en profondeur les préférences et les croyances à l’origine de la croissance. Nos résultats soulignent ainsi, par-delà l’utilité, le poids des certitudes, des convictions, des usages et des émotions dans la relation des dirigeants à la croissance et incitent à élargir le panorama des diverses motivations pour mieux comprendre les mécanismes intimes de la croissance.

5.3. Contributions, limites et pistes de recherche futures

93Cette recherche approfondit la compréhension du processus de décision de croître des entrepreneurs. Nos résultats proposent une lecture de ce choix en six logiques d’action bien distinctes de croissance et de non croissance, dont l’analyse des motivations sous-jacentes est facilitée par la mobilisation de la TRO. Cette nouvelle grille d’analyse, développée au contact des acteurs de terrains, permet de mieux saisir et d’appréhender la complexité de la décision de croître. Notre recherche répond donc aux enjeux soulevés dans les recherches antérieures, qui insistent sur la nécessité de produire de nouvelles connaissances sur les micro-fondations de la croissance par l’adoption d’une démarche compréhensive (Achtenhagen et al. 2010, Wright et Stigliani, 2013).

94Nos résultats soulignent également l’importance de dépasser l’évidence et le principe du tiers exclu dans la décision de croître. Ces considérations sont importantes sur un plan économique et social et interrogent la façon dont est approchée la problématique de la croissance dans la sphère publique. Dans ces discussions, un discours mécaniste et générique est effectivement observé, qui consiste à évoquer la transition de la TPE à la PME, de la PME à l’ETI et de l’ETI à la GE, comme si ce procédé consistait en une transition naturelle, linéaire et séquentielle. Par ailleurs, ces débats prennent parfois un virage normatif, avec un discours d’évangélisation de la croissance pour l’intégralité des entreprises.

95Nos résultats permettent de questionner cette unité de pensée et la linéarité de cette vision. Ils montrent qu’une approche moins générique et plus spécifique identifierait certainement d’autres leviers à actionner pour encourager la croissance auprès d’une population d’entrepreneurs précisément ciblée. Notre recherche suggère aussi qu’il est sans doute improductif et utopique de penser convertir l’ensemble des entrepreneurs à la croissance. Certains s’épanouissent et se sentent parfaitement à l’aise avec une taille d’entreprise choisie et maitrisée, ce qui ne serait pas nécessairement le cas avec une croissance plus forte, mais aussi plus exigeante sur un plan managérial.

96Cette recherche comporte certaines limites qui ouvrent des pistes de recherche futures. Nous avons ainsi observé parfois, dans l’analyse des entretiens, une forme de confusion entre la logique d’action entrepreneuriale et de croissance de l’entrepreneur, ce qui est souligné dans la logique de valorisation. Cette fonte de l’entrepreneuriat et de la croissance est, sans doute, due à ce que plusieurs auteurs identifient déjà à propos de la volonté de croître. La détermination pour la croissance est intrinsèquement liée à un comportement entrepreneurial (Sadler Smith et al., 2003 ; Dutta et Thornhill, 2008). Pour autant, il nous semble que cette question constitue une perspective importante à approfondir. Trier et analyser les logiques d’action entrepreneuriale et de croissance représente effectivement une piste de recherche intéressante, notamment parce qu’elle suggère d’identifier des moments et des évènements charnières entre l’acte créatif et celui du développement. L’identification de ces pivots contribuerait à éclairer encore, et mieux, la complexité des choix de croissance.

97Notre travail montre également l’instabilité des perceptions des entrepreneurs et l’hétérogénéité des logiques d’action identifiées. Nous indiquons, à propos de la logique de modération, comme pour celle de la résignation, un changement dans les choix des entrepreneurs devant la croissance. Nos résultats doivent ainsi être appréhendés pour la grille d’analyse et d’interprétation de la relation à la croissance qu’ils initient sur un plan conceptuel et non comme un système déterministe, fixe et immuable, de catégorisation des entrepreneurs. A ce titre, une piste de recherche importante consisterait à observer l’évolution des entrepreneurs au sein des logiques d’action identifiées et à mettre au jour les liens, les transitions et les variables de contingence qui influencent ces évolutions. Cette piste soulève des défis méthodologiques car elle impose d’aller au-delà du procédé de catégorisation, mais suggère aussi de très fortes implications managériales, puisqu’elle revient à identifier les différents phénomènes qui agissent en faveur, ou en défaveur, du choix de croître.

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Annexe

Annexe 1 : Synthèse de la campagne d’entretiens individuels

Entretiens individuels Dirigeants

Entreprise

Effectif

Secteur d’activité

CA M€

Accession à la direction

Type

Date de création

Durée de l’entretien

ETI 1

1300

Ameublement

390

Reprise familiale

Indépendante patrimoniale

1959

54 mn

ETI 2

273

Restauration/Fast food

30

Co-fondateur

Indépendante patrimoniale

1989

57 mn

ETI 3

1000

Ameublement

130

Fondation groupe familial

cotée

1972

55 mn

PME 1

120

construction

17

Fondation Groupe

Indépendante actionnariale

2008

75 mn

PME 2

223

Matériels et services

40

Reprise familiale

Indépendante patrimoniale

1981

58 mn

PME 3

212

Bâtiment et Travaux publics

43

Reprise Familiale

Indépendante patrimoniale

1949

52 mn

PME 4

22

Expertise automobile

1.7

Reprise Familiale/

Indépendante patrimoniale

1972

50 mn

PME 5

15

Bâtiment acrobatique

2.5

Fondation/

Indépendante actionnariale

1999

77 mn

PME 6

17

Maintenance Electronique

1.6

Fondation/

Indépendante patrimoniale

1994

56 mn

PME 7

17 (90) international

Transport

10

Reprise familiale/

Indépendante patrimoniale

1997

81 mn

PME 8

32

Menuiserie

3,5

Reprise plan continuation

Indépendante patrimoniale

1968

101 mn

PME 9

49

Menuiserie

7

Reprise

LBO

1987

103 mn

PME 10

39

Intérim et conseils

37

Reprise

LBO

1993

71 mn

PME 11

100

Quincaillerie

10

Serial entrepreneur

Indépendante actionnariale

1919

82 mn

PME 12

90

Quincaillerie

8

Reprise familiale

Indépendante patrimoniale

1956

54 mn

PME 13

150

SSII

15

Fondateur/

Indépendante

actionnariale

1999

48 mn

PME 14

95

Assurances

ND

Filiale

dépendante

2002

58 mn

PME 15

60

Formation

ND

Fondation/

Indépendante actionnariale

1997

51 mn

PME 16

200

Formation conduite

9,5

Reprise familiale/

Indépendante patrimoniale

1994

94 mn

PME 17

40-50

Intérim/Conseils

9

Reprise familiale

Indépendante patrimoniale

1992

65 mn

PME 18

43

Hôtellerie/restauration

4

Reprise familiale/

Indépendante patrimoniale

1970

108 mn

PME 19

20

Fabrication industrielle

3,7

Fondateur/

Indépendante patrimoniale

1996

49 mn

PME 20

35

Construction

DG puis Reprise/

Indépendante patrimoniale

1919

50 mn

PME 21

40

Fabrication d’installations sportives

4,2

Reprise familiale

Indépendante patrimoniale

1985

61 mn

PME 22

15

Applications pour mobiles

ND

Associés fondateurs

Indépendante

actionnariale

2011

78 mn

PME 23

80

Bâtiment

11

Reprise

LBO

1840

120 mn

PME 24

25

Fromagerie

ND

Reprise familiale

Indépendante patrimoniale

1929

46 mn

PME 25

15

Optique

ND

Reprise familiale

Indépendante patrimoniale

1990

55 mn

PME 26

8

Consulting.

ND

Création.

Indépendante

2006

96 mn.

Accompagnants

INT 1

Avocat spécialisé dans l’accompagnement des PME, notamment pour les opérations de croissance externe

54 mn

INT 2

Financeur d’innovation au sein d’une chambre de commerce et d’industrie

55 mn

INT 3

Responsable service BTP et industrie au sein d’une seconde chambre de commerce et d’industrie. A mis en œuvre un dispositif d’accompagnement des dirigeants de PME sous forme diagnostic/accompagnement

147 mn

Annexe 2 : Les entretiens collectifs focalisés

Entretien collectif focalisé 1

Dirigeants

Effectif

Secteur d’activité

CA M€

Accession à la direction

Type

Date de création

Durée de l’entretien collectif

Alpha

1200

Concessions automobiles

500

Descendant

Indépendante

1900

180 mn.

Beta

1000 intérimaires

Intérim et conseils

37

Repreneur

LBO

1993

Gamma

30

Création de jeux vidéo.

1,8

Créateur

Indépendante actionnariale

2004

Delta

Intervient dans l’accompagnement et la formation des dirigeants à travers de nombreux réseaux. A dirigé un réseau de dirigeant régional

Entretien collectif focalisé 2

Dirigeants

Effectif

Secteur d’activité

CA M€

Accession à la direction

Type

Date de création

Durée de l’entretien collectif

Epsilon

19 000

Logistique.

1 100

Créateur

Indépendante

1970

164 mn.

Zêta

2000

Cycles.

300

Créateur puis dirigeant

Actionnariale

1983

Eta

200

Optique.

30

Descendant

Indépendante

2001

Thêta

Expert accompagnant dans les secteurs des biotechnologies et des start-up.

Annexe 3 : Guide d’entretien

Thème

Questions

Thèmes de relance typique

Chemin de vie

Pouvez-vous me décrire le parcours de votre entreprise ?

Les grandes étapes ?

Facteurs clés de succès/ échec ?

Pouvez-vous me décrire votre parcours ?

Entrepreneur Pourquoi ?

Expérience secteur ?

Expérience création ?

Formation ?

Rapport à la Croissance

La croissance, c’est quoi pour vous ?

Quels indicateurs ?

La croissance, vous la recherchez ?

Jusqu’à quel point ? Comment ? Raisons/ Motifs ?

Par le passé, qu’a représenté la croissance de votre entreprise ?

Conséquences de la croissance ?

Aujourd’hui, que représente la croissance de votre entreprise ?

Croissance actuelle ou non ? Pourquoi ?

En se projetant dans le futur, que va représenter la croissance de votre entreprise ?

Volonté de croître /Pourquoi ?

Taille ou autre critère privilégié ?

Quels sont selon vous les principaux freins/ leviers de la croissance ? Quels sont les facteurs qui facilitent/ entravent la croissance ?

Droit du travail ? Ressources Humaines ? Raisons/ Motifs ?

Quels sont, selon vous, les principaux apports de la croissance ?

La place de l’argent ?

Qu’est-ce qui selon vous est important pour faire de la croissance ?

Pourquoi ?

Ceux qui vous entourent et la croissance ? Qu’en pensent-ils ? Comment réagissent-ils ?

Famille ? Salariés ? Réseaux ? Autres ?

Les entrepreneurs en général, ne recherchent pas tous la croissance, pourquoi ?

Raisons/Motifs ?

Caractéristiques personnelles

Pouvez-vous me parler de vous, qu’est-ce qui vous caractérise ? Votre personnalité…

Ce que disent les autres de vous ?

Qu’est-ce qui vous fait avancer au quotidien ? Vous vous levez pourquoi ? Qu’est-ce qui vous pousse à faire de la croissance ?

Motivations pour le développement ?

La finalité de votre entreprise, c’est quoi ?

Croissance/Pérennité/Cession ou autre ?

Les compétences qu’il faut, selon vous, pour faire de la croissance ?

Entrepreneuriales/managériales/stratégiques ?

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Notes

1 L’auteur ne s’attarde pas sur cette dimension dans son œuvre puisqu’il considère, à la suite de Goldthorpe (2000) que le sociologue, pour des raisons de communicabilité, doit se concentrer sur la composante rationnelle de l’action humaine.

2 Le dirigeant de la PME 14 est exclu de l’analyse, parce qu’il n’est pas propriétaire dirigeant. Le dirigeant de la PME 26 est également exclu de la démarche, parce qu’il est interrogé pour son statut de responsable national d’un réseau de pairs.

3 Les autres notions, telles que l’utilité, les émotions et les usages, sont, quant à elles, plus couramment employées, avec la notion de conséquences attendues qui est très largement la plus analysée dans les travaux et les notions de passion et de comportement passé qui sont, plus marginalement, étudiées dans certaines recherches (Davidsson, 1989 ; Kolvereid, 1992).

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Pour citer cet article

Référence électronique

Didier Grandclaude  et Thierry Nobre, « Analyse par la rationalité ordinaire des logiques d’action de l’entrepreneur face à la croissance », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 22-2/3 | 2019, mis en ligne le 30 septembre 2019, consulté le 17 novembre 2019. URL : http://journals.openedition.org/fcs/3609 ; DOI : 10.4000/fcs.3609

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Auteurs

Didier Grandclaude 

EM Strasbourg Business School Université de Strasbourg HuManiS (EA 7308)
didier.grandclaude@em-strasbourg.eu

Thierry Nobre

EM Strasbourg Business School Université de Strasbourg HuManiS (EA 7308)
thierry.nobre@em-strasbourg.eu

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