Je remercie Jullien Batac, Nathalie Gardes et Jean-Etienne Palard pour leur participation à la phase de collecte de données.
1Avec 2293 milliards d’euros d’encours en France en 2017, la disponibilité du crédit bancaire demeure le premier enjeu de financement pour les particuliers comme pour les entreprises (FBF, 2018). Pour gérer cette production de masse de financement, les banques mobilisent une combinaison de technologies d’engagement (Berger et Udell, 2002, 2006 ; Stein 2002 ; Degryse et al., 2009 ; Behr et al., 2011) dont la performance dépend des caractéristiques organisationnelles et humaines (Degryse et al., 2009 ; Behr et al., 2011 ; Hensman et Sadler-Smith, 2011).
2La capacité des banques à octroyer des crédits repose en effet sur la disponibilité et le partage d’informations objectives et subjectives entre les intervenants à la décision (Fama, 1985 ; Berger et Udell, 2002 ; Stein, 2002 ; Berger et Udell, 2006 ; Cerqueiro et al., 2011). La qualité du processus et la coordination entre les intervenants sont alors déterminantes de l’engagement financier et plus globalement de la qualité du portefeuille de dettes (Hammer et Champy, 1993 ; Wei-shong et Kuo-Chung, 2006). Cet enjeu trouve une actualité particulière dans un contexte de concentration du secteur bancaire où les consolidations impactent les organisations et l’activité des intervenants au processus (Bouslama et Boutiller, 2016). Fort de ce constat, on peut s’interroger sur la façon dont les banques parviennent à arbitrer entre d’un côté des enjeux de production de grande ampleur nécessitant un formalisme important et d’un autre côté, les entraves que ce formalisme peut créer, en terme de partage d’informations, notamment subjectives (Tsai, 2002).
3La qualité de la coordination entre les différents intervenants au processus serait alors garante de la capacité de la banque à initier, ratifier, mettre en œuvre puis surveiller l’engagement de financer le client (Fama et Jensen, 1983 ; Fama, 1985). Ainsi, pour résoudre les problèmes d’interdépendance qu’ils rencontrent, les acteurs s’appuient sur des fonctions organisationnelles, comme la prise de décision ou la communication, et cognitives comme l’expertise, le sense-making et la compréhension partagée (Weick et Roberts, 1993 ; Faraj et Sproull, 2000 ; Crowston et al., 2006 ; Faraj et Xiao, 2006). La coordination permet en effet de gérer les interdépendances entre les tâches ou entre les acteurs organisationnels (Thompson, 1967 ; Malone et Crowston, 1994 ; Malone et al., 1999 ; Crowston et al., 2006 ; Gittell, 2002 , 2011). Or la place de la coordination dans le processus décisionnel bancaire reste marginalement étudiée depuis les travaux de McNamara et Bromiley (1997) qui soulignaient déjà ce manque dans la littérature. Notre projet s’inscrit dans le chantier ouvert par Gittell (2011) visant à mieux comprendre la coordination relationnelle. Dans cette veine, nous étudions l’articulation des mécanismes de coordination, i.e. des mécanismes aidant à gérer les dépendances (Malone et Crowston, 1994 ; Espinosa et al., 2004). Ils peuvent être spécifiques comme un système de contrôle pour la gestion d’une dépendance ou plus généraux comme la hiérarchie ou le marché (Crowston, 1994). Ils peuvent être mobilisés explicitement par les acteurs organisationnels ou au contraire implicitement sur un base cognitive (Espinosa et al., 2004).
4Les acteurs construisent leurs stratégies de coordination en mobilisant la programmation, les modes impersonnels de coordination comme les procédures et informations standardisées, et le feed-back, des modes plus personnels comme les ajustements mutuels (March et Simon, 1958 ; Van de ven et al., 1976 ; Gittell, 2002, 2011 ). Mais l’on ne sait que très peu de choses sur la façon dont ces mécanismes s’articulent ensemble ou comment ces stratégies de coordination participent au partage d’information et à la décision de la banque. Cette méconnaissance des modalités de coordination et de leur articulation est d’autant plus surprenante que l’on peut très bien imaginer qu’elle y joue un rôle important.
5Dans cet article, nous cherchons à comprendre comment les acteurs parviennent à se coordonner dans le cadre du processus d’engagement bancaire, une décision collective de financement en situation d’interdépendance. Notre objectif est de rendre compte de la façon dont ils élaborent des stratégies de coordination leur permettant de poursuivre leur activité lorsqu’ils sont engagés dans un processus de production de crédit. Au sein de ces stratégies de coordination, ils sélectionnent des mécanismes de coordination et nous cherchons à comprendre quel type d’influence conduit au choix du mode de coordination et comment ces mécanismes de coordination s’articulent.
6Pour mener à bien ce projet, nous avons choisi d’étudier qualitativement le cas de la BR, une banque mutualiste régionale, membre du second groupe bancaire français. Cette banque vit au moment de l’étude une réorganisation de ses processus faisant suite à une fusion. Cette période particulière permet d’appréhender les interactions entre les modes de coordination (Gittell, 2011). Dans ce contexte, nous avons conduit 56 entretiens avec des représentants de l’ensemble des participants aux processus de crédit de la banque. Le corpus textuel issu de la retranscription de ces entretiens a été analysé en suivant les préconisations de Gioia et al. (2013), une méthode systématique particulièrement adaptée à l’enjeu d’émergence conceptuelle. Nous proposons finalement un modèle intégrateur de la coordination dans la décision au sein du processus bancaire. Il contribue ainsi à une meilleure compréhension des modalités de mise en œuvre de la coordination et de son impact sur la décision. En particulier, nous mettons en lumière les dimensions stratégiques et évolutionnaires de l’articulation des mécanismes de coordination. Nous montrons également que cette dernière peut produire de la valeur en débloquant des situations, en donnant du sens au travail ou encore en favorisant des apprentissages.
7Après avoir positionné le débat dans son cadre théorique (1), nous présentons notre méthodologie qualitative (2). Les résultats de l’analyse de nos entretiens (3) sont ensuite discutés pour mettre en lumière les principales contributions de cette recherche (4).
8L’engagement d’une banque mobilise plusieurs spécialistes dont les actions sont dépendantes et les objectifs peuvent s’opposer. S’en suivent des problématiques de coordination résolues par l’arbitrage traditionnel entre programmation et ajustement mutuel. Après avoir présenté les déterminants organisationnels et humains de la décision bancaire esquissés par la théorie, nous discuterons des stratégies de coordination dans le processus d’engagement.
9La capacité des banques à accompagner leur client repose sur la qualité et l’intensité de la relation entre le commercial et son client d’une part (Behr et al., 2011) et sur les caractéristiques organisationnelles d’autre part (Berger et Udell, 2002 ; Stein, 2002). Les banques mobilisent une combinaison de technologies d’engagement, notamment des procédures de screening, d’instruction, de contrat ou de monitoring, pour prendre et justifier leurs décisions (Berger et Udell, 2006 ; Degryse et al., 2009). L’engagement de la banque est donc protéiforme : il consiste à la fois en une prise de décision, en la production d’un instrument de crédit et en l’engagement dans une relation suivie dans le temps (Berger et Udell, 2006). Il nécessite une coordination entre les acteurs et les services pour initier, ratifier, mettre en œuvre puis surveiller l’engagement de la banque et la relation avec le client (Fama et Jensen, 1983 ; Fama, 1985).
10Cette capacité à transférer et valoriser de la connaissance entre des départements est au fondement même de l’activité bancaire et de son organisation (Berger et Udell, 2002 ; Stein, 2002 ; Petersen, 2004 ; Berger et Udell, 2006). Ainsi, les pouvoirs décisionnels sont-ils affectés aux acteurs en conformité avec les principes issus des référentiels de contrôle interne bancaire et de la politique interne de crédit. Ces derniers, déclinés en procédures et en gammes opératoires, contribuent à un haut niveau de formalisation (Cerqueiro et al., 2011). La standardisation des processus et des contrats s’inscrit dans cette volonté d’éliminer les décisions incorrectes et/ou présentant un risque (Santomero, 1997).
11Or les modes de coordination bureaucratiques fragmentent les processus (Hammer et Champy, 1993) et peuvent entraver le partage d’informations qui nécessite à la fois des mécanismes de coordination formels et informels (Tsai, 2002). Ce point est essentiel dans les organisations bancaires où l’activité repose notamment sur le développement de compétences spécifiques dans la collecte et l’analyse de l’information (Fama, 1985 ; Berger et Udell, 2006). Pour palier les dysfonctionnements de la coordination, les réorganisations en processus transgressent les cloisonnements fonctionnels dans une recherche de synergies intra-organisationnelles (Hammer et Champy, 1993 ; Shin et Jemella, 2002 ; Wei-Khong et Richardson, 2003).
12La qualité du processus est en effet déterminante de l’engagement financier et plus globalement de la qualité du portefeuille de dettes (Wei-shong et Kuo-Chung, 2006). Le besoin de souplesse attendu selon les caractéristiques du projet fait appel à la discrétion des intervenants aux processus pour prendre en compte des éléments subjectifs dans l’offre proposée au client (Cerqueiro et al., 2011). Les mécanismes organisationnels se conjuguent ainsi à la dimension cognitive pour influencer la prise de décision bancaire (McNamara et Bromiley, 1997 ; McNamara et al., 2002 ; Sleesman et al., 2012). Les effets organisationnels seraient d’ailleurs souvent plus forts que les effets cognitifs selon Hensman et Sadler-Smith (2011).
13Ce constat confirme l’influence de la structure organisationnelle sur la décision (Liberti, 2005). En particulier, la spécialisation et le cloisonnement des processus renforcent les coûts de communication entre les niveaux hiérarchiques (Liberti et Mian, 2009). De façon générale, la distance, qu’elle soit physique, ou décisionnelle, réduira le partage de l’information (Liberti et Mian, 2009 ; Agarwal et Hauswald, 2010 ; Hauswald et Marquez, 2006). De plus, les tentatives technologiques visant à réduire la distance physique (Petersen et Rajan, 2001) s’accompagnent d’une distance relationnelle caractérisée par des interactions plus impersonnelles, des relations plus courtes et moins exclusives, et par moins de souplesse dans les contraintes de crédit (Berger et al., 2005). Dans ce contexte, la coordination apparaît déterminante de la qualité du processus d’engagement bancaire. En particulier, la capacité de ce dernier à favoriser l’échange d’informations souligne la place de l’humain et notamment des émotions dans la prise de décision (Jankowicz, 2001). Des facteurs comme l’histoire du client, la nature du marché et du projet, les motifs de la demande de financement et encore la confiance dans la relation influencent la décision (Jankowicz et Hisrich, 1987). Pour certains conseillers, un bon feeling est d’ailleurs perçu comme un indicateur plus valide qu’une information financière de sorte qu’ils utilisent l’intuition pour prendre leurs décisions (Lipshitz et Shulimovitz, 2007 ; Hensman et Sadler-Smith, 2011). La littérature diverge sur ce point. Alors que certains travaux considèrent l’intuition comme une source d’erreurs (Gilovich et al., 2002), d’autres, en font une clé pour comprendre les procédures décisionnelles véritables des acteurs (Harper, 1988 ; Parikh et al., 1994). Or si ces éléments subjectifs jouent un rôle important, on ne sait pas vraiment comment ils sont transférés en amont de la relation, dans les interactions intraorganisationnelles.
14Plus avant, alors que la subjectivité permettrait à la banque, plus souple dans ses décisions, de saisir des opportunités lorsque les conditions de délégation ou d’organisation sont réunies, l’articulation entre les mécanismes de coordination influencerait les modalités de prise en compte de l’humain dans le processus décisionnel. Accepter que les conseillers s’engagent dans un processus de traitement de l’information influencé par des facteurs affectifs et personnels vis-à-vis de leurs clients (Taylor, 1995 ; Andersson, 2004), invite à se demander si ces facteurs ne pourraient pas également intervenir dans les relations avec les autres intervenants au processus. En effet, alors que la relation client-conseiller a largement été étudiée, la coordination intraorganisationnelle reste peu documentée dans le contexte des processus bancaires, notamment dans sa dimension relationnelle en lien avec d’autres mécanismes plus formels (McNamara et Bromiley, 1997). Plus pratiquement, la façon dont les participants au processus intègrent leurs actions dans un ensemble d’interdépendances orientées vers la décision de financer ou non un projet interpelle. Une telle question apparaît d’autant plus centrale que la décision de la banque au niveau global dépend de l’action locale d’acteurs intervenant sur des tâches périphériques.
15Dans la lignée de Thompson (1967), la coordination est la gestion des interdépendances (Malone et Crowston, 1994 ; Malone et al., 1999 ; Crowston et al., 2006) entre tâches ou entre acteurs organisationnels (Gittell, 2002 ; 2011). Ces interdépendances s’inscrivent dans un continuum depuis de simples séquences nécessitant un rapprochement ad’hoc jusqu’à des formes plus fortes comme l’équipe (Thompson, 1967 ; Van de Ven et al., 1976) et peuvent concerner les relations entre unités mais aussi et, c’est là le niveau d’analyse de Malone et al. (1999), les relations entre activités au sein d’un processus.
16Les mécanismes de coordination mobilisés pour résoudre les situations d’interdépendance s’appuient sur d'autres fonctions de groupe comme la prise de décision, la communication et le développement de compréhensions partagées (Crowston et al., 2006). Ils peuvent être spécifiques comme un système de contrôle pour la gestion d’une dépendance ou plus généraux comme la hiérarchie ou le marché. (Crowston, 1994). De même, ils peuvent être mobilisés explicitement par les acteurs organisationnels ou au contraire implicitement sur une base cognitive (Espinosa et al., 2004). La dimension cognitive de la coordination joue en effet un rôle clé que ce soit pour donner du sens à l’action (Weick et Roberts, 1993), ou pour mobiliser des expertises (Faraj et Sproull, 2000 ; Faraj et Xiao, 2006). Elle apparait essentielle pour comprendre comment émerge une compréhension partagée pour la prise de décision bancaire. La portée de ce constat se trouverait renforcée lorsque les acteurs s’impliquent dans des tâches hétérogènes comme c’est le cas dans les organisations bancaires. L’interprétation de leurs actions en terme de problèmes de coordination y serait de nature à influencer leurs stratégies décisionnelles. La prise en compte des coordinations informelles, comme les normes tacites, enrichit notre compréhension du rôle des mécanismes de coordination dans les processus décisionnels. Elles peuvent même avoir davantage d’impact que les influences formelles comme les procédures et peuvent même s’y opposer (Hensman et Sadler-Smith, 2011). En effet, la justification sur une base rationnelle apparaît parfois impossible en raison des contraintes cognitives, des ressources et de la nature tacite des taken-for-granted qui caractérisent la vie organisationnelle (Blackman et Sadler-Smith, 2009). Les acteurs font alors appel à un ensemble de croyances non justifiées, fondées socialement, permettant aux individus de mobiliser des ressources cognitives pour rationaliser leurs tâches (Gomez et Jones, 2000 ; Hensman et Sadler-Smith, 2011).
17Au cours de leurs interactions, les acteurs définissent des stratégies de coordination (Thompson, 1967 ; Crowston et al., 2006) lesquelles opposent historiquement la programmation et le feed-back (March et Simon, 1958). La programmation regroupe pour Van De Ven et al. (1976) tous les modes impersonnels de coordination tels que les plans, règles, procédures, agendas et informations standardisées. Elle serait garante, dans la banque, de la maîtrise des processus décisionnels (Berger et Udell, 2006). Une telle structure organisationnelle est contraignante mais laisse place à une incertitude à laquelle les acteurs s’adaptent en construisant leurs stratégies (Courpasson, 2000). Aussi, trouve-t-on, à l’opposé, la coordination par feedback. Elle correspond à des construits moins cristallisés et plus personnels tels que les ajustements mutuels (Van De Ven et al., 1976). Dans les organisations bancaires, une telle stratégie de coordination semblerait davantage adaptée au partage des informations softs, difficilement transmissibles par les coordinations formelles (Petersen, 2004). Cette lecture manichéenne des stratégies de coordination oppose deux idéal-types qui, dans la pratique, s’entremêlent. La complexité de la situation de coordination et la possibilité d’une indétermination rendent les acteurs inégaux face aux problèmes d’interdépendance qu’ils rencontrent (Crozier et Friedberg, 1977). Si la littérature éclaire pour partie le rôle de la programmation et du feed-back dans la décision bancaire (Cerqueiro et al., 2011), elle ne permet en revanche pas de comprendre comment ils s’articulent ni comment ils sont mis en oeuvre. Cette méconnaissance des modalités de coordination informelle et de leur articulation avec les coordinations formelles est d’autant plus surprenante que l’on peut très bien imaginer qu’elle y joue un rôle important.
18En effet, si l’on suit Gittell (2011), la coordination relationnelle transcende les structures organisationnelles formelles. Cette forme de coordination spontanée est le processus d’interaction et non les mécanismes de coordination visant à remplacer ces relations (Gittell, 2002). Elle se substitue notamment aux impasses inhérentes au mode de coordination bureaucratique (Hammer et Champy, 1993). Une telle distinction a particulièrement du sens dans des organisations bancaires où le modèle de la règle, prévalant dans le siège, s’oppose aux besoins d’ajustement au cas par cas des acteurs du réseau commercial (Mintzberg, 1978 ; Cerqueiro et al., 2011). Les collaborateurs y développent des stratégies permettant de contrôler l’incertitude dont ils tirent à la fois du pouvoir et une opportunité pour cacher les problèmes (Crozier et Friedberg, 1977 ; Courpasson, 2000).
19Cette dimension relationnelle des interactions fonde la coordination sur les communications et les relations réciproques (Quinn et Dutton, 2005 ; Gittell, 2002 ; Gittell et Douglass, 2012). Une telle coordination nécessite le partage des objectifs pour dépasser les buts fonctionnels des participants, le partage des savoirs pour comprendre la contribution de leurs tâches spécifiques à un ensemble plus global et le respect mutuel pour dépasser les barrières statutaires (Gittell, 2011). On peut naturellement se demander comment cette dimension relationnelle s’articule avec les modes de coordination bureaucratique prévalant dans la banque. Une piste d’interprétation est offerte par une lecture stratégique des organisations où les acteurs aménagent les règles existantes, prennent des risques et arbitrent avec les contraintes (Courpasson, 2000). Ils sont capables de renoncer à un équilibre stable pour rechercher des solutions préférables et améliorer ainsi les retours liés à leur participation collective (Crozier et Friedberg, 1977 ; Courpasson, 2000).
20Pour mettre en œuvre ces stratégies et renforcer la performance globale de l’organisation, les acteurs mobilisent et sélectionnent entre une grande variété de mécanismes de coordination (Gittell, 2002, 2011). D’un côté, la supervision, les routines, les calendriers, la planification ou la standardisation permettent de réaliser des économies de coordination face à un ajustement mutuel couteux (Thompson, 1967). D’un autre côté, des mécanismes comme les routines, les agents frontières et les réunions accroissent la performance en renforçant la coordination relationnelle (Gittell, 2002). Ce coût de coordination relationnelle mérite cependant d’être supporté par les organisations car il permet de mieux réaliser les résultats attendus (Gittell, 2006). En creux, on comprend que l’ajustement mutuel puisse être une solution, au moins transitoire, plus performante qu’une structure formelle défaillante. Ce constat est renforcé par la prise en compte de l’incertitude, de l’interdépendance entre les tâches et de la taille de l’unité de travail : lorsque le degré d’incertitude augmente, le recours à des ajustements mutuels se fait plus important (Van De Ven et al., 1976). Une telle incertitude est renforcée dans les périodes de changement organisationnel où l’articulation entre les modes de coordination est prégnante (Gittell et Douglas, 2012). Il est donc grand temps de chercher à comprendre comment les acteurs construisent leurs stratégies de coordination pour contribuer au processus décisionnel de la banque.
21Nous étudions les coordinations entre les acteurs intervenants dans les processus d’engagement d’une banque de détail régionale (BR). Le recours à des entretiens qualitatifs est adapté sur un plan méthodologique car il permet d’accéder à une profondeur d’étude importante (Yin, 1990) et sur un plan théorique car il fait écho au manque de recherches qualitatives sur l’engagement bancaire (Sleesman et al., 2012). L’approche retenue est donc inductive, le chercheur s’ouvrant à l’émergence de concepts issus de l’analyse des données collectées (Glaser et Strauss, 1967 ; Straus et Corbin, 1994 ; Gioia et al., 2013).
22La BR est une banque coopérative française. Appartenant, depuis 2009, au 2ème groupe bancaire français, elle est représentative des 12 banques régionales qui en sont constitutives par sa taille et par son profil de banque universelle. La BR possède en 2017, 217 agences réparties sur 11 départements, 630000 clients, 400 Millions d’euros de PNB pour un résultat net de 70 Millions d’euros. Á l’époque de la collecte des données, la BR procède de la fusion de 3 caisses régionales intervenue 6 mois plus tôt. Ce rapprochement s’est accompagné d’une fusion organisationnelle et également d’une fusion informatique permettant à l’entité BR de devenir un acteur majeur au niveau régional. Cette réorganisation post-fusion est particulièrement adaptée pour observer les problématiques de coordination (Gittell et Douglas, 2012).
23Sur le terrain, cette complexité structurelle s’accompagne d’inefficacités dans la prise de décision tant sur la forme (délai de réponse au client, prise en compte de ses attentes, qualité globale de service) que sur le fond (le risque pour la banque, l’octroi de financement). La note de cadrage effectuée par le service Organisation en date du 14/09/2012 en illustre les conséquences opérationnelles : « une démarche d’homogénéisations des processus impactant à la fois le réseau et les services du siège dont l’intégration n’est pas totalement aboutie ; une évolution des volumétries quotidiennes à traiter par pôles ; un pilotage orienté réduction des stocks » mis en place à partir de fin Juin jusqu’à septembre 2012 « au détriment d’un pilotage orienté amélioration de la qualité ».
24Les premiers mois d’existence de cette nouvelle entité témoignent en effet d’une situation d’instabilité vécue par la plupart des collaborateurs de cette nouvelle entité. C’est en particulier le cas dans les services du siège où 33 collaborateurs du département crédit, soit 48 % des trois services, ont connu à cette occasion un changement de métiers. Les mobilités géographiques et fonctionnelles ont été mises en œuvre en masse au profit des vies personnelles des acteurs du siège mais en dépit de leurs compétences acquises ralentissant par là la réalisation de synergies opérationnelles et la performance d’ensemble de l’organisation avec « des impacts forts en termes de compétence métier et de pilotage » et « des directions et des services qui se sont complétement désorganisés car les personnes compétentes n’étaient plus à leur place. » Ce phénomène est vécu de façon d’autant plus brutale que les acteurs ne se sentaient pas préparés à un tel remaniement, les processus de la « filière crédit » n’ayant pas été revisités depuis plusieurs années à l’époque de la collecte des données. Le climat est alors au défaitisme avec « plus de 70 % de retours sur (des) dossiers mal montés » et des « clients (qui) ne peuvent pas signer chez le notaire, voire perdent le bien car les délais ne sont pas respectés ». Ce sentiment de perte de compétences contribue à détériorer l’ambiance générale où l’on affirme diplomatiquement que « tout le monde fait son travail mais pas de manière efficace ».
25Au sein de la BR, nous avons étudié les processus d’engagement, « crédits immobiliers » et « crédits à la consommation » sur le marché des particuliers et « financement » sur le marché des professionnels (entreprises de moins de 4Millions de chiffre d’affaires). La décision bancaire, en tant que processus d’engagement, coordonne les actions interdépendantes de nombreux spécialistes, de sorte que la décision peut s’analyser, au sens de Berger et Udell (2006) comme une combinaison de technologies d’engagement. Il était alors nécessaire d’interroger la diversité des profils en charge de ces différentes technologies. Même si tous ne sont pas les décideurs, au sens d’une délégation de pouvoir, ils participent tous directement à la définition de la décision d’ensemble (Berger et Udell, 2006). L’encastrement organisationnel de la décision y est en effet prégnant.
26Sur une période de 3 mois, d’octobre 2012 à décembre 2012 (pour une mission de 6 mois au total), l’équipe de 4 chercheurs en charge de la collecte de l’information a interrogé 56 intervenants sur l’ensemble du processus (Annexe 1). Les entretiens n’ont pu être exploités plus tôt en raison d’un engagement à la confidentialité vis à vis de la BR. Nous n’avons pas eu l’autorisation d’enregistrer les entretiens semi-directifs mais ceux-ci, d’une durée de 55 minutes en moyenne, donnaient lieu à une retranscription systématique au plus tôt après les entretiens. Les interviews ont été menés en tandem avec un membre du service organisation de la banque (qui prenait lui aussi des notes), ce qui a permis de collecter un maximum d’informations et ainsi de compléter les comptes rendus lors du débriefing systématique (Miles et Huberman, 1994).
27Alors que les techniciens « Vie Des Prêts » et « Direction Prestations Clientèles » avaient des rôles bien différents, ce qui justifie que 6 techniciens aient été interrogés dans ces services, nous avons volontairement limité le nombre de représentants du réseau. La collecte de données a en effet été arrêtée à partir du moment où il y a eu saturation du terrain au sens où le nombre d’informations additionnelles décroit avec le nombre de personnes interrogées (Yin, 1990 ; Griffin et Hauser, 1993 ; Guest et al., 2006). Au cours de l’analyse, il n’y avait plus de catégories émergentes de sorte que la décision d’arrêter la collecte des données s’est imposée, la poursuite de la collecte de données devenant contre productive (Glaser et Strauss, 1967 ; Strauss et corbin, 1994 ; Thiétard, 2003). La structure complexe de l’organisation bancaire étudiée, avec plusieurs services de back office intervenants d’un côté, et la taille du territoire du réseau d’agence d’un autre côté, a invité à dépasser les standards d’interviews avec 56 entretiens réalisés.
28Le réseau d’agences constitue le point d’entrée privilégié pour les demandes de financement et fait appel à d’autres acteurs ou services situés en amont de la relation. En particulier, le schéma délégataire de la BR mobilise des intervenants de la ligne hiérarchique pour prendre des décisions. Une fois la décision ratifiée, d’autres acteurs du siège interviennent aux différentes étapes de la validation du prêt, de sa mise en œuvre puis de son suivi dans le temps. Les interviews, conduits à l’aide d’un guide d’entretien (annexe 2), portaient sur leurs rôles dans les processus et les interactions qu’ils avaient avec les autres intervenants. Une fois retranscrits en intégralité, nos entretiens correspondent finalement à un corpus de données brutes de 147604 mots (hors questions et interligne simple). En complément, nous avons également mobilisé des données internes dans une logique de triangulation des données : schéma délégataire, fiches de postes, procédures. Nous avons retenu les techniques d’analyse de contenu du corpus recommandées par Miles et Huberman (1984) et Yin (1990) et dans cette veine, l’analyse des données repose sur la méthodologie de Gioia et al. (2013) selon laquelle les concepts émergents du corpus sont regroupés et associés par niveau croissant d’abstraction (Reay, 2014). L’intérêt de cette méthode est de fournir une approche permettant une présentation systématique à la fois de l’analyse de premier ordre, dérivée des termes et codes du terrain et de l’analyse de second ordre dérivée de concepts centraux et de thèmes du chercheur (Cornelissen, 2017 ; Gehman et al. 2018). Largement mobilisée en recherche qualitative, elle relie l’interprétation des données par les acteurs de terrain et la proposition d’interprétation théorique par le chercheur (Gioia et al., 2013 ; Cornelissen, 2017). Elle permet ainsi d’extraire des concepts et des modèles transférables ayant vocation à être testés dans le cadre de démarches quantitatives (Cornelissen, 2017). Sur un plan opératoire, cette approche suppose de rassembler toutes les données dans une logique holiste pour adopter une approche systématique de traitement, justifiant au passage d’analyser l’ensemble du corpus d’entretiens. Trois étapes en particulier ont été retenues, au delà de la description du cas, depuis les données brutes jusqu’à leur interprétation théorique selon un processus itératif (Gioia et al., 2013). Une telle approche présente l’avantage d’orienter l’analyse dans un premier temps vers le concept en cohérence avec l’objectif d’émergence d’une théorie (Gioia et al., 2013). Les concepts sont ensuite mobilisés et articulés pour produire le construit qui propose une interprétation du discours et de l’expérience organisationnels.
29Le premier niveau d’abstraction consiste en une restitution du discours par catégorie de sens indépendamment de la littérature (Miles et Huberman, 2003). Au total, nous avons obtenu un premier document intermédiaire de 55 pages dans lequel nous avons regroupé les items en 94 thèmes émergents du corpus brut. Cette constellation de catégories conceptuelles est cohérente avec le constat de Gioia et al. (2013) pour qui ce nombre est très rapidement atteint avec les premiers entretiens puis les catégories sont consolidées par l’apport des entretiens complémentaires. Sur cette base, nous nous sommes livrés à une analyse de second rang pour obtenir un deuxième niveau d’abstraction. Cette analyse de second ordre, positionne le chercheur dans le domaine théorique en se demandant si les thèmes émergents de premier ordre sont susceptibles de faire émerger des concepts pouvant expliquer le phénomène observé. 34 concepts agrégés en procèdent en s’appuyant cette fois-ci sur la théorie pour assurer des regroupements et renforcer la dimension conceptuelle. Ces concepts peuvent être présents dans la littérature ou au contraire émergents (Gioia et al., 2013). Sur cette base, nous nous sommes finalement livrés à une troisième étape d’abstraction nous permettant d’identifier 6 dimensions agrégées de second rang. Le tableau 2, renvoyé en annexe 3, rend compte de cette montée en abstraction. Notre grille combine donc des éléments issus de notre cadre théorique avec des concepts émergents. Le modèle qui en procède organise les concepts retenus à l’issue de la troisième étape d’abstraction (Figure 1).
Figure 1 : Mécanismes de coordination et prise de décision bancaire
30La figure 1 rend compte de la place des mécanismes de coordination dans la construction de l’engagement bancaire. Elle permet notamment de mieux comprendre l’articulation entre les concepts émergents. Après avoir été intégré dans le flux décisionnel, le dossier fait l’objet d’une évaluation par l’intervenant au processus quant à sa capacité à le prendre en charge. Par la suite il sélectionne une stratégie de coordination puis la met en œuvre.
31La demande du client, dès qu’elle est émise et prise en compte, est engagée dans un flux décisionnel. Elle y déclenche une série d’opérations où chaque intervenant a conscience d’être un maillon d’une « chaîne » orientée vers la décision et le financement. Une telle situation d’interdépendance « dépend essentiellement du volume des dossiers qui arrivent dans le service. ». L’engagement bancaire mobilise une combinaison d’activités, d’hommes et de technologies dont le degré d’interdépendance est plus grand « avec certaines étapes ». Le flux peut être véhiculé « informatiquement » ou « physiquement » et est donc orienté en fonction des spécificités des dossiers qui le composent : rejet, étude approfondie, garanties spécifiques... La dégradation de la capacité à traiter le flux détruit de la valeur et peut conduire à des déperditions de « 15 à 20 % des dossiers ». Les intervenants au processus ont bien conscience de l’enjeu de rétablir « plus de réactivité … compte tenu de l’activité et de la concurrence qui est forte sur ce marché ».
32Les dysfonctionnements rencontrés posent un problème d’agilité d’ensemble dans le traitement du flux. Leurs origines organisationnelles peuvent relever de problèmes d’ordonnancement lorsqu’ « il y a des étapes qui se grillent » ou de capacité de production lorsque « le calibrage de démarrage est trop faible » ou encore que « la qualité du dossier et (le) type de dossier » n’ont pas été pris en considération. En procèdent des goulots d’étranglement et des stocks disproportionnés avec entre autres « 250 garanties qui auraient dû être saisies ». Ces dysfonctionnements ont également des conséquences informationnelles lorsque les acteurs n’ont « jamais vraiment toute l’information » pour prendre la décision qu’il s’agisse d’une absence de procédures ou encore d’un manque de données « dans 70 % des dossiers qui arrivent ».
33Dans ces conditions, la performance opérationnelle d’ensemble est dégradée. Avec un flux ralenti, le processus « n’est plus en capacité de répondre aussi vite qu’auparavant ». Cette situation pose la question de la normalité du délai quand pour certains « traiter un remboursement anticipé dans la semaine, (…) paraît normal » alors que d’autres services ont accumulé beaucoup de retard et sont soit incapables d’« apporter des améliorations ou des changements au quotidien », soit, à l’inverse, très réactifs avec des « dossiers montés hier en agence (…) décidés ou ajournés dans la journée ». Le rythme du flux impose à tous une urgence permanente pour « récupérer le retard ». Des solutions ad’hoc sont mises en place comme une cellule « task-force » ou encore une réorganisation de crise consistant à « mettre tout le monde sur le pont ». Dans ce contexte, les intervenants s’accordent pour repousser sur les autres l’origine des dysfonctionnements que ce soit vis à vis du siège « la vie des prêts qu’on appelait la mort du prêt » ou vis à vis du réseau : « le conseiller laisse sur son bureau » avec le sentiment que « les priorités ne sont pas les mêmes pour tout le monde ». L’efficacité de chacun dépend au final autant des opérations réalisées par les autres « Un dossier bien monté, … on va le décider rapidement » que par le service.
34Parce qu’ils sont conscients de cette interdépendance, les acteurs cherchent dans un premier temps à évaluer s’ils disposent des ressources nécessaires à leurs activités réciproques. Ces capacités, dans la prise en main du dossier, sont mises à mal par le contexte particulier de réorganisation post-fusion. Le traitement à chaque étape dépend en effet de la cohérence des pratiques entre les intervenants au processus qui « ne connaissai(en)t pas le(ur)s manières de fonctionner ». Cette absence d’automatismes a nécessité « une petite phase d’ajustement ». Les risques associés à cette situation d’interdépendance dans la prise en main du dossier ont été renforcés par des pertes de compétences, « des personnes qui ne connaissaient pas forcément les nouveaux métiers ». La fusion organisationnelle se conjuguant avec une refonte d’ensemble des processus, le réseau est lui aussi touché par ces pertes de compétences de sorte que chaque intervenant est en attente de ressources de la part du reste d’une organisation qui « a un gros besoin de formation ». En son sein, les conseillers manquent « d’étude fouillée, … d’expérience,… d’analyse, de curiosité ». Leurs erreurs sont justifiées par un manque de régularité dans la pratique conduisant à faire « les choses moins spontanément » que celui qui « bouffe du crédit ». Ainsi chaque service va évaluer la qualité du travail effectué par les autres intervenants, en amont ou en aval du processus, dans le traitement du flux : « ils me demandent de les transférer vers le MT/LT. Mais je ne peux pas, c’est impossible… ». Cela pose la question de la capacité des intervenants à comprendre les contraintes des autres intervenants, qu’il s’agisse du client en amont ou du risque en aval : « ils ne savent pas que c’est illégal ».
35Face à ces incertitudes sur la validité des connaissances et des informations, les acteurs font « au fil de l’eau » en misant sur « l’affinité de certaines personnes dans certains domaines ». La prise en charge du dossier nécessite de s’adapter aux « collègues ... qui avaient des modes de fonctionnement qui n’avaient rien à voir ». Cette analyse préalable, tant du travail fait par les autres que de sa propre dépendance, est renforcée par le doute reposant sur la validité des procédures face à « des irréductibles pour qui cela ne changera pas ».
36Les difficultés d’appropriation des outils sont symptomatiques de ces résistances. S’il existe bien des outils, certains reconnaissent ne pas les utiliser « je n’y vais jamais» et ont le sentiment de ne pas avoir toutes les ressources nécessaires pour intervenir dans le processus. Les modes opératoires sont pourtant construits « comme si mon fils de 15 ans travaillait à la banque ». Quelques acteurs mobilisent leurs capacités d’adaptation « c’est facile de ne pas modifier ses habitudes, mais je ne trouve pas ça bon ». Mais pour bon nombre, « quand on change de métier, ça prend du temps pour être aussi compétent que son prédécesseur ». Le management intervient alors pour favoriser l’appropriation des « méthodes tout en ayant un bon niveau de résultats ». L’enjeu est alors à la fois de dénouer des situations en identifiant les situations d’interdépendance lorsqu’elles se présentent, et d’inscrire les solutions dans une régularité de pratique : « Il y a la théorie,… cela peut aller relativement vite, mais il y a aussi la pratique, ce sont des choses qui s’apprennent par l’expérience ». Les bonnes pratiques sont transmises par tutorat « il prend part au projet en direct » puis communiquées de proche en proche « car une fois que l’on a expliqué à quelqu’un … (il) va communiquer ça dans son agence. ». Cette phase de diagnostic bénéficie d’apprentissages dans une logique d’amélioration continue « Il faut exploiter nos erreurs afin qu’il n’y ait pas de récidive. … On met systématiquement en copie le service Qualité ».
37L’implication des acteurs dans leur activité repose avant tout sur leur amour du métier « on aime notre travail, on aime ce qu’on fait » dans une recherche de sens par la « bonne relation », « le contact avec le client » ou encore le « respect des lois ». Ainsi chacun cherche à « faire les choses le mieux possible sans prendre de risques et dans le but de satisfaire le client ». Cela implique de faire « des choses qui ne sont pas de (son) ressort ». Le bon professionnel sait aussi « voir son erreur et la réparer » et va chercher à « faire avancer les dossiers ». Il trouve alors du plaisir à « prendre un dossier, le découvrir et le décider, ça veut dire que la personne a bien fait son boulot, a argumenté ». La conscience professionnelle veut qu’il n’ait pas envie « de sortir du travail pourri » dans un contexte de pression permanente.
38Avec cet état d’esprit, les banquiers sont « malheureux », se plaignent « de ne pas pouvoir donner au client satisfaction » et « de pas faire un travail fini, soigné, suivi ». Face à ces insatisfactions, les managers craignent « qu’il puisse y avoir une forme de résignation qui s’installerait » à l’instar de certains banquiers qui « préfèrent ne pas faire un dossier » dont ils savent que la banque « ne maîtrise pas le process ». Face à ces difficultés, les réactions sont diverses. Si « le réseau a été très compréhensif vis-à-vis des difficultés qu’on a rencontrées » il n’en demeure pas moins des tensions importantes. « Tout le monde s’énerve à commencer par les clients », il faut aussi « gérer l’énervement des collaborateurs ». Le rôle des managers est alors de « les faire relativiser, trouver une solution ».
39La pression ressentie est telle que « c’est un miracle … personne n’a craqué… burn-out ». Les intervenants au processus assurent cette pression réciproque au moment de la prise en main des dossiers en insistant « toutes les ½ heures en nous disant « vous n’avez toujours pas répondu » ». S’en suivent des échanges « pas tendre(s) » qui nécessitent du « recul parce que si on prend tout en pleine figure ». Ce « découragement » est renforcé par un sentiment « d’être au bout du monde » dans une organisation « déshumanisé(e)». Cette « impression d’être un pion dans le groupe » contribue au sentiment général d’impuissance où les contributeurs jugent qu’ « on n’avance pas ». Cette situation de travail est alors vécue douloureusement par des collaborateurs « dans l’inconfort » ayant « la boule au ventre » et ne trouvant pas intéressant « de prendre un dossier en fin de course et de se faire engueuler ».
40Á ce contexte relationnel s’ajoute aussi un sentiment d’avoir « perdu ses repères » quand « on change les check-lists sans nous avertir », qu’il manque « une bible » ou encore que les dossiers sont incomplets. Ce sentiment est également partagé lorsque « l’on ne sait pas à qui il faut s’adresser ». Face à cette accumulation des contraintes, « il est difficile de se fixer un ordre de priorité » dans un contexte de multiplication des tâches hétérogènes où les acteurs sont régulièrement « déconcentré(s) » et « perd(ent) du temps ».
41Compte tenu des incertitudes reposant sur le dispositif de coordination, les acteurs identifient des stratégies adaptées à la prise en main du dossier. Ces stratégies de coordination nécessitent de s’adapter au passage « de la banque à papa à la banque industrielle ». Là où avant la fusion, le conseiller « allai(t) les voir…et en 5 minutes, c’était fait » les conseillers trouvent qu’aujourd’hui « les gens n’ont pas de nom ». Ce phénomène est renforcé par la recherche d’excellence opérationnelle qui cherche à casser les stratégies personnelles de coordination pour des stratégies partagées et formalisées : « Ils nous demandent : qui traite le dossier ? On leur dit : non, on est plusieurs à traiter le dossier ». Cette dépersonnalisation se justifie d’une part « pour des questions de contrôle ». En effet, « une autre personne qui prend le dossier, va se pencher dessus et peut se rendre compte de l’erreur de l’autre ». Elle est défendue d’une autre part par une recherche de productivité, lorsqu’elle repose sur une spécialisation perçue comme usante. La polyvalence c’est alors « tout et rien dans la journée, pour moi, cela n’est pas productif ». Le management et les enjeux de qualité en revanche appellent davantage de polyvalence pour que « le maximum de personnes puisse prendre en charge … les gros arrivages». Cette capacité à débloquer une situation suppose une « montée en compétence » et la faculté de « gérer trois idées en même temps ».
42Pour autant, la stratégie de coordination planifiée/standardisée n’apparaît pas toujours convaincante face au manque de « procédures partagées pour tout le monde ». Si les acteurs sont en recherche de « procédures (…) identiques et comprises par tous », ils ne comprennent pas pourquoi on leur demande « sans arrêt … tableaux, … statistiques, …». Le problème c’est que pour de nombreux produits, « les procédures existent mais il faut les remettre à jour ». Au niveau du processus, les procédures sont rédigées comme si le destinataire était « un enfant de 10 ans qui se retrouve pour la première fois devant tel ou tel cas particulier ». Cette remise en question touche autant l’organisation dans son ensemble que la hiérarchie lorsqu’elle ne parvient pas à « se faire entendre », à « dire ce que l’on doit faire ».
43Face aux limites de ce système, l’acteur s’appuie sur des stratégies de coordination plus personnelles s’il a « la chance de connaître certaines personnes ». Cela lui permet de « passer sur le dessus de la pile ». La stratégie de coordination consiste alors à identifier les bonnes personnes, celles qui « donne(nt) la bonne réponse » et s’en servir dés qu’il y a un blocage. Ces stratégies de coordination sont au final des arbitrages entre les mécanismes de coordination, certains attendant d’être « désespérés » pour utiliser la solution personnelle, tout en ayant conscience que « leur marge de manœuvre est très réduite » là où un autre « envoie à une personne en particulier » car il n’a « pas le temps d’attendre ». Á côté de ces stratégies purement individuelles, il existe des stratégies de coordination collectives faisant appel à l’ajustement mutuel. Face « à un cas spécifique » l’acteur va échanger avec les autres intervenants pour savoir comment ils ont déjà résolu la difficulté : « on essaie de se caler ensemble de pratiquer la même chose ». Les échanges sont oraux « de manière générale, on échange beaucoup quand on ne sait pas ». La qualité des relations au sein d’un service est alors perçue comme déterminante « car il y a un problème de fond dans l’organisation, de management qui dure ».
44Alors que dans le réseau, la prise en charge du client est l’événement déclencheur, dans les services intervenants en amont de la relation, d’autres règles de priorisation s’imposent. Le mode de prise en charge normal dans les services du siège est le « FIFO » avec des stocks tampons. L’objectif est de « tuer le stock pour voir si on peut vivre sur le flux ». Mais pour les services « goulot d’étranglement » où la situation est dégradée, la règle de priorisation change. On retrouvera dans l’ordre de priorité les retours et les urgences pour lesquelles il existe une « procédure validée par la DG où les DR peuvent faire passer un dossier urgent devant les 440 avenants», et « s’il reste du temps, ils tapent dans le stock » en fonction du « retard que l’on a » et du « nombre de réclamations ». Le flux est soumis à la double contrainte de délais légaux, par exemple « Scrivener » et de disponibilité des acteurs dont « Les absences, sont programmées à l’avance ». Les dossiers sont classés par numéro, « un critère de rapidité », puis ensuite affectés selon les critères précités auxquels se superposent des critères de priorisation en fonction du type de client, par exemple pour les entreprises des « long et moyen termes … une réponse plus urgente que les demandes de CT » ou « sur la prévention des risques, chacun a des secteurs particuliers bien définis ».
45Le dossier est soumis à une analyse de forme consistant à vérifier la liste des pièces fournies au dossier. Cette phase est mal comprise et « conduit à des interprétations » au cas par cas de sorte que l’acteur « rajoute » des éléments. Le dossier est renseigné par l’initiateur « responsable de ce qu’il fait » et n’est ensuite contrôlé au siège que dans le cas où le dossier est transmis physiquement, traditionnellement à l’aide d’une « carcasse ». Mais la plupart des dossiers sont « dématérialisés » au sein de l’ « outil worklow du groupe » permettant de savoir « à tout moment où il en est et ce qui ne va pas, ce qui manque ». Les acteurs restent prudents face à une généralisation de la dématérialisation « perçue comme compliquée ». Ce phénomène est accru par les doutes sur la pertinence de l’outil lorsque leur « habilitation » change ou encore sur les règles de décision de l’outil où « parfois des dossiers un peu tendus et on découvre le petit bonhomme est vert ». Les acteurs s’accordent généralement sur l’idée « qu’il y a une amélioration grâce à cet outil » même si certains le trouvent « difficile à appréhender » et « pas convivia(l) ». En outre, les banquiers sont en attente d’une solution plus stable qui ne soit pas « planté(e) depuis deux heures » et plus puissante. Ils font d’ailleurs des retours en ce sens pour « faire évoluer la solution ».
46La prise en main du dossier s’inscrit dans un canevas d’échanges multicanaux qu’il s’agisse du « traitement des mails » jugés trop nombreux et manquant de « bonnes pratiques », de la navette réseau-siège qui ne part qu’à « 14h », ou encore du téléphone car il est parfois utile de « prendre le temps d’appeler pour faire le point ». Alors que « normalement la procédure c’est un mail », les acteurs dérogent et arbitrent entre les différents canaux pour « une question pratique ». Lorsque le dossier est insuffisamment renseigné, il est « retourné en agence » pour diminuer le stock et éviter que des « petits bouts de dossiers se promènent ». S’en suivent des allers-retours entre l’agence et le siège qui ne « modifie(nt) pas le risque ». Souhaité palliatif et déjà « testé », le middle office est envisagé car « les clients l’avaient très bien ressenti et les dossiers étaient complets et traités dans la journée ». Cette solution organisationnelle viendrait alors compléter une autre ressource médiatrice : les hommes-clés. Ces derniers interviennent quand le processus « ne répond pas », « pour un déblocage en urgence » ou pour faire « le lien ».
47Lorsqu’ils prennent le dossier en main, les collaborateurs doivent interpréter des informations, leur donner un sens et prendre une décision qu’ils pourront justifier par la suite. La délégation au plus prêt du client « permet de faciliter » la décision pour des dossiers présentant un « risque faible» pour la banque. Au delà, « le dossier part à la région et il faut avoir un dossier solide, bien présenté, bien argumenté et c’est beaucoup plus long ». Le dossier fait en effet l’objet d’une double lecture orientée prix, par les acteurs du réseau dans la grande majorité des cas, et risque, par les analystes du service engagement qui « statue(nt) sur le risque » du dossier. Certes la lecture du dossier n’est pas complètement manichéenne. En effet, le commercial travaille « sur des dossiers en pensant à la sécurité de la banque aussi » et côté siège, « l’objectif n’est pas d’empêcher les gens de faire des affaires mais que les gens ne fassent pas n’importe quoi ». Les niveaux de délégations évoluent dans le temps en fonction de la politique de crédit, laquelle s’accorde également avec des enjeux opérationnels de fluidité du flux. Pour autant, la spécialisation et la division des tâches favorisent « un double contrôle systématique sur tous les dossiers » qui « permet de récupérer beaucoup d’erreurs ».
48Les acteurs ont bien conscience que la subjectivité est au cœur de la décision individuelle qu’il s’agisse de l’ordre de présentation des dossiers, de la personne en charge de l’analyse ou d’autres facteurs venant biaiser la décision. Cette nature subjective de la décision entretien le doute, d’autant plus lorsque la personne « référente » n’a pas tous les éléments et « évite de donner une réponse trop définitive ». Les interprétations peuvent alors être plus ou moins « souple(s) dans l’application de certaines procédures ». La prise en main et l’analyse d’un dossier suppose en effet de traduire une vision commerciale dans « le monde du siège (qui) est à des années lumières du monde du réseau ». Il existe un « dialogue siège, tous les codes… des termes, des tableaux, des ETP, des GTB, les Copil… » alors qu’« en agence, c’est beaucoup plus simple parce qu’on parle client ». Le langage du siège est structuré par la recherche de formalisme et la règle de sorte que parfois « on ne peut pas se permettre d’interpréter ».
49Le principe fondateur est de pouvoir justifier sa décision à l’aide de « procédures écrites, vérifiées, validées, croisées, fiables… finalement, un référentiel fiable ». L’écrit, qu’il s’agisse de règles ou de mails, permet de « valider … de manière définitive ». Les acteurs sont demandeurs de formalisme et « préfère(nt) une trace écrite » lorsqu’ « il faut des preuves ». Le service juridique intervient alors en juge de paix : « une parole … et unique ». D’aucuns, notamment des collaborateurs du siège, ont « l’impression de (se) justifier sans arrêt ». Côté réseau, ces réticences peuvent être entretenues par une dépendance d’« anciennes pratiques, leurs habitudes avec les clients ». Au final, l’écrit peine à se systématiser de sorte que pour certaines questions « c’est toujours la tradition orale qui fonctionne ». Les doutes sur les bonnes pratiques sont entretenus par les mises à jour de procédures qu’« il faut aller chercher nous-même » et l’existence de procédures d’urgence « pour que le dossier soit traité en priorité ». Les « remises en causes de dossiers déjà validés » par la hiérarchie renforcent ce sentiment que tout peut faire l’objet d’une négociation. Cette dernière peut en effet porter à titre d’exemple sur « le partage des activités entre le siège et le réseau » ou sur l’octroi de dérogations à « un taux beaucoup plus bas que ce qu’on peut proposer nous même ». La banque prend alors des décisions « au cas par cas », « selon les demandes de certaines personnes ». Cet arbitrage est à l’origine de « critiques » et « des oppositions entre siège et réseau ». Il conduit les intervenants au processus à se demander « finalement s’il y a vraiment des règles ». Pour prendre du recul, les managers se livrent alors à des opérations de suivi de leur performance par « des échanges avec nos homologues responsables » d’autres caisses régionales ou d’autres banques tout en tenant compte des spécificités locales. Ils en tirent une évaluation de leur performance en terme « de volumétrie de dossiers », de « durée de traitement », de disponibilité d’information. Les collaborateurs sont sur ce dernier point nombreux à se plaindre d’un manque d’outils de pilotage, de « visibilité sur le taux », de « rentabilité des opérations ».
50La figure n° 1 et son explication constituent le principal apport de notre travail. Elle rend compte de la façon dont les acteurs se coordonnent pour prendre en charge le flux décisionnel de la banque. Ce modèle permet de réincarner la coordination dans la vie opérationnelle de l’entreprise en proposant une approche compréhensive de la coordination. En particulier, il permet d’établir que les stratégies de coordination retenues dépendent de la capacité de prise en charge des dossiers par les acteurs au sein du processus et éclaire les modalités d’arbitrage. Elle met également en lumière le rôle joué par la justification dans la mise en œuvre de ces stratégies. Plus avant, nos résultats mettent en exergue les dissonances entre ces mécanismes et leur impact sur la performance organisationnelle.
51Nos résultats permettent de mieux comprendre comment se fait l’arbitrage entre les deux modes de coordination (Thompson, 1967 ; Van de Ven et al., 1976). La coordination par des procédures formelles et descendantes est complétée par un ensemble de coordinations informelles. Celles-ci peuvent correspondre à des ajustements de proximité mais également à des formes largement partagées de coordination. Elles participent ainsi à l’efficacité globale du processus d’engagement. On comprend à la lecture du cas que ces mécanismes de coordination informels jouent un rôle important dans l’articulation entre les ajustements stratégiques de proximité et la formalisation de coordinations programmées. Il s’agit ici d’un premier résultat notable de ce travail.
52En effet, on comprend mieux que les acteurs sélectionnent des solutions de coordination présentes dans leur environnement lorsque les mécanismes de coordination programmés n’apparaissent pas convaincants. En cohérence avec les théories de la coordination on a donc pu ainsi préciser que les ajustements et les solutions de coordination de proximité compensent le manque de confiance dans des formes de coordination programmée (Thomspon, 1967 ; Van de Ven et al., 1976 ; Malone et al., 1999 ; Gittell, 2001). Dans la lignée de ces travaux, on assiste alors à une généralisation par appropriation de proche en proche de mécanismes de coordination alternatifs à la coordination programmée. Plus encore, la stratégie mimétique d’adhésion au comportement généralement accepté permet de justifier les actions et les décisions en situation sans pour autant rentrer dans une démarche couteuse de recherche de la meilleure solution (Gomez et Jones, 2000). Cet ensemble de croyances justifiées permet ainsi de mieux conceptualiser le lien entre le système programmé de coordination et les ajustements mutuels. Ce constat est intéressant si on le met en perspective avec l’analyse stratégique des organisations (Crozier et Friedberg, 1977). En effet, de ce point de vue, les acteurs définissent et sélectionnent leurs stratégies dans un ensemble de stratégies disponibles. Suivre par mimétisme le comportement des autres ou des croyances partagées constitue ainsi une stratégie convaincante pour faire face à l’incertitude (Courpasson, 2000 ; Gomez et Jones, 2000).
53Nos résultats prolongent ainsi les travaux de Hensman et Sadler-Smith (2011). En particulier, ils montrent que ces solutions alternatives de coordination peuvent entrer en concurrence et donnent lieu à des conflits d’interprétation vécus parfois douloureusement par les acteurs. En effet, les incohérences entre les mécanismes de coordination dissonent et viennent éroder la confiance que placent les acteurs dans le « portefeuille » de mécanismes de coordination dont ils disposent. Ces observations nous permettent de mieux comprendre comment ces dysfonctionnements de la coordination sont générateurs de dissonances, d’émotions et potentiellement de souffrance pour les acteurs engagés dans le processus bancaire. Les résultats soulignent en particulier, et dans le prolongement de Malone et al. (1999), comment la communication intervient dans l’encastrement des différents niveaux d’interdépendance, tant au niveau de l’opérateur, du service ou plus globalement du processus d’engagement.
54Si la coordination est déterminante de la capacité du processus à être performant en terme de qualité de travail pour ses intervenants, elle pose également la question de son impact sur la capacité d’adaptation de la banque. Une autre contribution de notre travail, sur le plan managérial, consiste à poser la question de l’efficacité des mécanismes de coordination sous l’angle de leur potentiel d’adaptation. En effet, pour prendre la décision en situation d’interdépendance, les acteurs s’ajustent à une série de contraintes humaines, technologiques, organisationnelles et réglementaires. Les ajustements sont donc non seulement multi-niveaux au sens de Gittell (2006), mais ils sont également en mouvement dans le sens où il existe des effets d’apprentissage et de diffusion de ces ajustements. Ces résultats illustrent bien la recherche par les acteurs de solutions préférables, y compris au dépend d’un équilibre stable, notamment lorsqu’ils estiment que les solutions disponibles sont inefficaces pour assurer une coordination satisfaisante (Crozier et Friedberg).
55Ici encore, les acteurs développent des régularités dans leurs pratiques de sorte que ces ajustements mutuels finissent par être « taken for granted » et dépendant du passé (Hensman et Sadler-smith 2011 ; Gomez et Jones, 2000). Si les ajustements apparaissent couteux en situation (Thompson, 1967 ; Gittell, 2006), car ils nécessitent de mobiliser des ressources importantes pour obtenir un résultat dont la portée reste très localisée, leur généralisation via des normes tacites (Hensman et Sadler Smith, 2011 ; Gomez et Jones, 2000) constitue une solution intermédiaire perçue comme convaincante. Nos résultats prolongent ainsi les travaux de Hensman et Sadler-Smith (2011) et montrent que ces normes tacites participent à l’agrégation des solutions de coordination locales et individuelles en mécanismes de coordination plus globaux et, dans une autre mesure, à l’évolution des coordinations programmées.
56La coordination relationnelle ressort comme étant co-construite avec la coordination formelle dans le sens où elle est toujours présente, conformément à Gittell (2006 ; 2011), mais où les acteurs demandent que le niveau d’incertitude sur la coordination soit réduit par l’émergence de standards validés et écrits. Cette observation confirme Gomez et Jones (2000) et contribue ainsi à mieux comprendre comment des croyances, autrefois partagées, sont remises en question et n’apparaissent plus pertinentes. Elle permet également de mieux comprendre comment évolue la notion de « bien travailler ». Nos résultats montrent en effet que l’incertitude sur la coordination et au delà les dysfonctionnements de la coordination érodent le sentiment de faire du bon travail. Dans un tel contexte, les acteurs s’adaptent à la structure de pouvoir pour rechercher des solutions pertinentes. Ils ont besoin de maîtriser des savoirs et, au-delà, de donner du sens à ces savoirs et à leur activité (Weick et Roberts, 1993 ; Faraj et Sproull, 2000 ; Faraj et Xiao, 2006). En prolongement de Faraj et Xiao (2006) nos résultats soulignent comment cette quête de compréhension partagée agit lorsqu’ils prennent en main les dossiers. Or si les acteurs recherchent une cohérence entre les savoirs pour y placer leur confiance, les retours de dossiers et les critiques récurrentes érodent cette cohérence. Sur un plan managérial, de tels dysfonctionnements de la coordination altèrent le sens porté à l’action s’accompagnant de coûts sur le plan organisationnel et humain en terme de perte de sens du travail, de désorganisation, de remise en cause des règle et de la hiérarchie, voire de l’anomie des acteurs qui s’interrogent sur le sens de leur action.
57La prise en compte de cette dimension émotionnelle affine les travaux de Gittell (2011). L’absence de partage des savoirs et des objectifs comme l’absence de respect mutuel accompagnent la dépersonnalisation des relations inhérente à une coordination programmée non convaincante. Alors que la programmation et l’ajustement mutuel se trouvent attaqués, les acteurs, et par agrégation l’organisation, parviennent à trouver des solutions garantes d’une coordination minimale. Les procédures d’urgence en sont symptomatiques et occupent une position particulière dans la gamme des mécanismes de coordination offerts. Pour autant, ces créations de règles, si elles ont pour vocation première d’apporter des solutions à l’incertitude, sont elles-mêmes génératrices d’ambiguïté (Crozier et Friedberg, 1977 ; Courpasson, 2000). En effet, elles procèdent d’une demande initiée et déclenchée par des opérationnels d’une coordination par supervision directe qui est ensuite traduite en terme de procédure standardisée. Il s’agit donc d’une forme hybride entre la standardisation, l’ajustement et la supervision. L’étude de cas nous renseigne en cela sur les modalités de fabrique des mécanismes de coordination avec une exploration des possibilités par l’ajustement mutuel puis une formalisation par la coordination programmée. Les stratégies de coordination mises au point par les acteurs y jouent un rôle central. La dimension stratégique est renforcée par l’inscription de ces comportements dans un processus plus général de négociation et de définition du système de relation entre les hommes et les services. En découle un équilibre de coordination en évolution qui actualise les dimensions relationnelles et programmées de la coordination. Nous complétons ainsi les travaux de Gittell (2002 ; 2011) et Gittell et Douglas (2012) en participant à une meilleur compréhension des liens entre coordination relationnelle et système de règle, notamment dans un environnement bureaucratique.
58La coordination relationnelle apparaît bien spontanée au sens de Gittell (2002) mais elle se construit, dans notre cas, en lien avec le système de règles. Aussi, si les mécanismes de coordination relationnelle se substituent bien aux impasses de la coordination bureaucratique (Gittell, 2011), il n’apparaissent cependant pas suffisants pour garantir une coordination générale efficace. Conformément à Gittell (2006) on observe bien une destruction de valeur. Ce constat peut s’expliquer par l’absence de « réflexes » de coordination relationnelle au sein de l’organisation, que ce soit par manque d’expérience ou par manque de relations interpersonnelles. Cela peut également s’expliquer par la diversité des stratégies d’acteurs dont procèdent les règles et les systèmes d’action. Les solutions de coordination relationnelle n’apparaissent pas dans les faits ouvertes à tous. Ce constat est utile au plan managérial pour mieux piloter l’arbitrage entre mécanismes de coordination. Cette absence de généralité explique l’inefficacité de la coordination relationnelle et les demandes récurrentes de formalisme accru, et cela, même si elle permet de résoudre en situation certains problèmes. Un tel résultat invite le manager à identifier, à favoriser, voire à formaliser les coordinations relationnelles lorsque cela s’avère pertinent.
59Si le schéma défendu par (Fama et Jensen, 1983 ; Fama, 1985) est toujours d’actualité, on en sait, à l’issue de ce travail, davantage sur les itérations qui en sont constitutives faites d’allers-retours, de négociations, de blocages et de déblocages. En outre, les cloisonnements entre les intervenants au processus sont entretenus par un manque de culture de la transversalité (Hammer et Champy, 1993). Outre la logique de spécialisation, ce constat s’explique aussi par l’absence de prise de position claire dans l’arbitrage entre un objectif de relation avec le client sur le long terme qui nécessite parfois de transgresser les règles et un objectif de respect de la règle qui accroit la fluidité et réduit le risque. Les stratégies d’acteurs constituent alors un levier d’efficacité opérationnelle pour trouver des compromis garants d’une coordination efficace (Crozier et Friedberg, 1977 ; Courpasson, 2000)
60En se basant sur de l’information formalisée, la standardisation apparaît plus performante pour coordonner des activités d’exploitation courante (Berger et Udell, 2002 ; Stein, 2002). Mais les dysfonctionnements rencontrés dans ce processus génèrent des allers-retours et des délais importants, faute d’appropriation suffisante par les acteurs. La dimension financière s’oppose ainsi à la dimension organisationnelle et commerciale. Pour résoudre ce conflit d’intérêt, la hiérarchie intervient en transgressant les processus par l’émergence spontanée d’un processus au cas par cas visant à renforcer l’agilité d’ensemble. Ces ajustements en situations constituent des opportunités d’affiner la cohérence entre la stratégie de coordination retenue et les problématiques décisionnelles rencontrées. Si la qualité du portefeuille de dette reste, au sens financier, une priorité dans la banque (Wei-shong et Kuo-Chung 2006), la dégradation de la qualité opérationnelle du processus entraine, avec elle, une perte de vue de cet objectif, voire une forme d’aveuglement, au profit d’arrangements orientés par la demande du client. En ce sens, la programmation favorise l’émergence de biais décisionnels venant grever la performance d’ensemble du processus. Nous nuançons ainsi les travaux montrant que les facteurs organisationnels ont vocation à maîtriser les biais cognitifs (McNamara et Bromiley, 1997 ; McNamara et al., 2002 ; Sleesman et al., 2012).
61La distance apparaît bien être un levier de la politique d’engagement de la banque qu’elle soit organisationnelle (Liberti, 2005) ou relationnelle ((Petersen et Rajan, 2001). Nos résultats montrent que les stratégies de coordination mises en œuvre permettent aux acteurs de « faire avec » cette distance (Liberti et Mian, 2009 ; Agarwal et Hauswald, 2010 ; Hauswald et Marquez, 2006). Ils développent des stratégies de distance en arbitrant entre les distances relationnelles et physiques, en mobilisant des relations personnelles pour identifier des personnes plus ouvertes aux informations soft et à la négociation ou encore la hiérarchie pour débloquer une situation. La proximité relationnelle s’accompagne d’échanges fréquents et réintroduit de la souplesse dans les contraintes de crédit (Berger et al., 2005). Les acteurs arbitrent ainsi entre de multiples contraintes. Celles-ci peuvent être objectives, comme par exemple les délais ou les ressources, ou subjectives, lorsqu’ils sont engagés dans une relation avec un client ou un collègue (Blackman et Sadler-Smith, 2009). L’architecture du processus canalise pour partie cette dimension émotionnelle sans pour autant complètement effacer les habitudes relationnelles et affectives tant dans les services du siège que dans les agences du réseau (Jankowicz, 2001 ; Andersson, 2004 ; Taylor, 1995).
62L’objectif de cet article était de mieux comprendre le rôle joué par les mécanismes de coordination dans la décision des banques. Les résultats soulignent bien les enjeux de la coordination propres aux organisations bancaires entre d’un côté une pression pour la formalisation et une coordination planifiée, et d’un autre côté, une tendance à l’autonomie et l’ajustement mutuel pour plus de finesse dans la gestion du dossier mais aussi plus de coût, plus de doute, plus de risque. Les technologies d’engagement mobilisées ne sont efficaces que si la coordination est performante. Autrement dit, une architecture organisationnelle ne sera performante que si la coordination au sein du processus permet de faire face au flux de dossiers et d’informations. Cette capacité à traiter l’information influence directement la qualité du portefeuille de dette de la banque et le risque inhérent. Elle joue aussi sur la qualité de service perçue par le client. On comprend ainsi mieux comment l’organisation parvient à coordonner les technologies d’engagement, notamment l’information soft, dans son processus décisionnel. Ce caractère itératif de leurs processus décisionnels explique que les acteurs puissent rechercher des solutions de coordination plus performantes. Ces allers-retours ne sont pas seulement destructeurs de valeur en générant des délais, ils sont aussi créateurs de valeur en favorisant des décisions négociées pour prendre en compte toute l’information disponible et utile.
63La coordination relationnelle réintroduit de la souplesse dans les processus. Si elle n’offre pas en l’état une solution générale, elle permet néanmoins de résoudre des blocages ou de dépasser certaines limites par exemple sur des dossiers pour lesquels il y a un désaccord. Mais pour faire face aux enjeux de production de masse et à la demande de formalisme, les schémas développés dans le cadre de la coordination relationnelle peuvent être systématisés et s’agréger en coordination planifiée. Une telle préoccupation trouve des perspectives riches dans l’approche ergonomique de Petit et al. (2011). L’enjeu managérial devient la maîtrise de l’articulation des mécanismes de coordination, participant ainsi à ce que les auteurs appellent la fiabilité gérée. Dans cette veine, le concept de fiabilité appelle de nouvelles recherches sur l’articulation entre les coordinations émergentes et les règles (Petit et al., 2011). Le choix d’un cas unique s’est justifié par la volonté d’étudier en profondeur le phénomène de coordination. Les 56 entretiens ont ainsi permis d’avoir une vision globale de ce processus et de saturer les données. Si le profil de la Banque retenu est représentatif des autres banques mutualistes françaises, un second cas aurait permis de renforcer la solidité de la démarche et notamment son potentiel de généralisation. En outre, les mécanismes de coordination identifiés sont vraisemblablement influencés par les singularités du secteur bancaire. Ce constat ouvre la voie à une réflexion sur d’autres secteurs d’activité. Les principaux résultats induits par cette recherche gagneraient en effet à être évalués auprès d’autres entreprises et établissements.
64Le contexte particulier de la fusion, s’il a permis de mettre en évidence des blocages dans la coordination, n’en reste pas moins particulier. Cette étude pourra être ainsi prolongée par un retour sur le cas pour comparer l’évolution de la situation dans le temps. Un réexamen a postériori permettrait de voir dans quelle mesure les formes de coordination évoluent. Dans cette veine, l’observation des formes institutionnelles et de leur évolution constitue une autre ouverture envisageable permettant de mieux comprendre la dynamique de la coordination.
65Les acteurs peuvent améliorer la coordination en prenant conscience que leurs compétences individuelles dépendent de leurs interdépendances avec les autres acteurs et technologies. L’organisation, si elle échoue pour développer des solutions de coordination performantes, encourt un risque de crise de compétence. Un tel projet concerne donc à la fois les acteurs dans leurs stratégies individuelles et l’organisation en tant que collectif et suppose de prendre en compte la diversité des mécanismes de coordination, formels et informels, personnels et collectifs. C’est d’autant plus le cas si l’on retient la coordination comme un phénomène dynamique où les processus de normalisation et d’agrégation des comportements sont susceptibles de favoriser la généralisation de dysfonctionnements de la coordination.
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