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Gouvernance des coopératives d'entreprises, de salariés et bancaires : quelles différences en termes de propriété et de contrôle

Governance of producer, worker and bank cooperatives: which differences in view of their ownership and control?
Bénédicte Brullebaut, Isabelle Allemand, Anne-Sophie Louis, Abdel-Malik Ola et Alexandre Pourchet

Résumés

Les coopératives regroupant des entreprises hétérogènes, l'article étudie les caractéristiques et les différences de gouvernance de trois types de coopératives : d'entreprises, de salariés et bancaires, sous les dimensions propriété et contrôle. L’état de l’art avant 2008, la revue systématique des publications académiques 2008-2018 et l'analyse textuelle menée avec Alceste identifient les points communs : une définition de l’efficience essentiellement financière malgré une ouverture aux autres objectifs des coopératives depuis 2008 et une sous-évaluation des droits de propriété, avec des coûts identiques mais une importance relative différente. Les principales différences concernent le contrôle direct et par représentation.

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Texte intégral

Les auteurs remercient le Conseil Régional de Bourgogne Franche-Comté pour son soutien financier.

Les auteurs remercient très sincèrement les évaluateurs pour leurs remarques et leurs conseils qui leur ont permis d’aboutir à cette version de l'article.

1. Introduction

1Les coopératives sont très présentes à l’échelle du globe. En 2017, on dénombre1 181 000 coopératives en Amérique, plus de 2 millions en Asie, 375 000 en Afrique, 221 000 en Europe et 2 400 en Océanie, soit environ 3 millions de coopératives dans le monde. 12 % des habitants de la planète sont membres d’une coopérative. Les coopératives emploient 280 millions de personnes, soit 9,5 % de la population active mondiale. Les 300 plus grosses coopératives mondiales représentent un chiffre d’affaires de 2,1 milliards de milliards de dollars. L’importance des coopératives est illustrée par leur poids dans l’économie : 7,1 % du PIB en Europe2 et 3,4 % du PIB au Canada3. Ces dernières évoluent dans de nombreux secteurs d’activité, les principaux étant l’assurance, l’agriculture et les industries alimentaires, le commerce, la banque, l’industrie et la santé4. En France, en 2017, les banques coopératives représentaient 62,6 % du marché des dépôts et 59,8 % du marché des prêts5.

2Le poids que les coopératives représentent dans l’économie, leur diversité et l’historicité du modèle d’organisation, les premières coopératives étant apparues au XIXe siècle en France et au Royaume-Uni, expliquent que la littérature soit riche sur ces organisations. Des coopératives comme la Chevrotière au Québec ou le groupe Mondragon au Pays basque ont été très étudiées par les chercheurs. La littérature s’est beaucoup intéressée aux avantages et inconvénients du modèle coopératif versus ceux des firmes classiques (Hansmann, 1999 ; Fulton et Giannakas, 2001 ; Altunbas et al., 2001 ; Chaddad et Cook, 2004 ; Ory et al., 2006 ; Carbo-Valverde, 2007). Animées par des valeurs et des principes qui leur sont propres, les coopératives ont un double but, économique et social, alors que l’objectif de maximisation de la valeur actionnariale prédomine dans les sociétés par actions. Par exemple au sein du secteur bancaire, les coopératives ont une mission incluant des objectifs sociaux et une gouvernance orientée vers les parties prenantes, elles apportent notamment leur soutien à la communauté locale (Butzbach et Von Mettenheim, 2015). Le modèle de gouvernance des coopératives se distingue de celui des autres sociétés : il est fondé sur la démocratie avec la règle d’un homme, une voix, et sur la double qualité des membres, à la fois propriétaires et usagers, clients ou salariés.

3La crise financière de 2008 a montré que les modèles de gouvernance fondés sur l'approche actionnariale avaient des limites (Rapport Walker, 2009 ; Tse, 2011 ; Segrestin et Hatchuel, 2012). Cette crise a mis en avant les excès du capitalisme financier et les coopératives ont été présentées comme un modèle alternatif permettant de concilier la rentabilité économique et financière et des objectifs sociétaux (Philippe et Faivre, 2009). Une part importante du débat suscité par la crise concerne des questions de gouvernance. La gouvernance « fait référence au jeu de mécanismes qui influencent les décisions prises par les dirigeants quand il y a séparation de la propriété et du contrôle » (Larcker et al., 2007, p. 964). Parmi les mécanismes contribuant à la défense des intérêts des actionnaires, figurent le conseil d'administration, le contrôle par les propriétaires ou encore des mécanismes externes comme le marché des prises de contrôle. Ces mécanismes se traduisent par un jeu d'incitations et de contraintes permettant de réduire l'asymétrie d'information et d'aligner les intérêts entre dirigeants et propriétaires. L’objectif du système de gouvernance de maximiser la richesse actionnariale peut cependant être conçu de manière plus élargie : « la question du gouvernement des entreprises (…) dépasse largement celle des seules relations entre actionnaires et dirigeants, dans la mesure où les décisions managériales ont des conséquences sur le bien-être de l’ensemble des stakeholders de l’entreprise » (Charreaux, 1996, p. 50). Dans une vision contractuelle, la propriété et le contrôle sont au cœur des questions de gouvernance, il s’agit de comprendre quels sont les créanciers résiduels, comment sont affectés et répartis les droits sur les bénéfices et les droits de contrôle sur les décisions et l’utilisation des actifs (Fama et Jensen, 1983b). Analyser la gouvernance sous ces deux dimensions, la propriété et le contrôle, est un moyen d’identifier les particularités d'une entreprise ou d'un type d'entreprises favorisant sa pérennité.

4La littérature a particulièrement étudié la gouvernance des entreprises coopératives versus celle des entreprises classiques, mais les coopératives elles-mêmes regroupent des entreprises hétérogènes, selon leur forme organisationnelle et leurs objectifs (Soboh et al., 2009), selon le type d’associés, la taille ou encore le secteur d’activité (Deville et Mourey, 2018). Coop FR, l’organisation représentative des entreprises coopératives françaises, distingue par exemple cinq types de coopératives : les coopératives d’entreprises (associés : agriculteurs, pêcheurs, artisans, transporteurs, commerçants), les coopératives de production ou SCOP (les associés sont les salariés), les coopératives multisociétariales ou SCIC (associés : parties prenantes), les coopératives d’usagers (associés : utilisateurs ou usagers de biens et services) et les banques coopératives6. Les coopératives n’ont pas un modèle de gouvernance uniforme comme l’ont montré les études de Cook et Chaddad (2004) pour les coopératives agricoles ou encore de Deville et Lamarque (2015) pour les coopératives bancaires. Nous proposons de poursuivre ces travaux et de contribuer à la littérature sur les coopératives en examinant les différences de gouvernance sous les dimensions de propriété et de contrôle entre trois types de coopératives : d’entreprises (agriculteurs, pêcheurs, commerçants, artisans et transporteurs), de salariés et bancaires. Comme l’ont fait remarquer Deville et Mourey (2018, p. 63), « le caractère fragmenté des recherches portant sur les coopératives justifie un effort de synthétisation ». Leurs propos concernant les logiques et le fonctionnement des coopératives peuvent être étendus à la gouvernance et justifient l’intérêt de l’étude proposée : une synthèse de la recherche sur la question des spécificités de gouvernance pouvant être identifiées selon le type de coopératives.

5Outre étudier les publications académiques pour connaître les différences de gouvernance entre les trois types de coopératives, l'article a une seconde ambition. La crise financière de 2008 a conduit à s’interroger sur la résistance ou sur les limites des modèles de gouvernance dans leur capacité à préserver les intérêts des actionnaires et maintenir l'efficience des firmes (Aebi et al., 2012 ; Erkens et al., 2012 ; Francis et al., 2012 ; Gupta et al., 2013). Les coopératives ont été souvent citées en exemple par les gouvernements ou dans les rapports professionnels pour leur meilleure résilience dans ce contexte de crise (Birchall et Ketilson, 2009). Mais nous ne savons pas si cette crise a eu aussi des conséquences sur le modèle de gouvernance des coopératives et si celui-ci a dû évoluer. Analyser de manière systématique la littérature post crise et la comparer aux écrits de référence antérieurs permet d'explorer tous les sujets traités depuis la crise et de faire ressortir si l'intérêt s'est poursuivi sur des aspects déjà identifiés ou s'est porté sur de nouveaux questionnements ou la mise en place de nouveaux mécanismes. L'examen de ces nouveautés ouvrira la discussion sur la persistance des différences identifiées précédemment ou sur l'adaptation que ces modèles ont dû également vivre : réduction des différences ? Apparition de nouvelles ? L'étude comporte donc deux parties. La première est un état de l'art de la littérature avant la crise financière de 2008 et a pour objet d'apporter une première réponse à notre questionnement en faisant ressortir les grandes caractéristiques de la gouvernance de chacun des trois types de coopératives et en mettant en évidence leurs différences. La seconde partie est une revue systématique et une analyse textuelle de la littérature sur la gouvernance de ces coopératives depuis la crise afin d'étudier si les problématiques ont connu une évolution relativement aux dimensions de propriété et de contrôle.

2. Gouvernance des coopératives : quelle modélisation avant 2008 ?

6Les théories économiques sont à la base de nombreux travaux en gouvernance s’intéressant aux dimensions de propriété et de contrôle : la théorie des droits de propriété (Alchian et Demsetz, 1972), la théorie de l’agence (Jensen et Meckling, 1976, Fama, 1980) et la théorie des coûts de transaction (Williamson, 1985). Traditionnellement mobilisées pour les sociétés par actions, elles sont également utilisées pour comprendre la gouvernance des coopératives (Furubotn et Pejovich, 1972 ; Fulton, 1995 ; Hansmann, 1999 ; Cook et Chaddad, 2004), même si leurs limites sont évoquées (Cornforth, 2004 ; Spear, 2004). D’autres courants théoriques sont alors proposés pour analyser les coopératives : théorie de la dépendance envers les ressources, théorie des parties prenantes, ou les théories cognitives, comportementales, sociologiques ou institutionnelles.

7Compte tenu des dimensions que nous souhaitons étudier : la propriété et le contrôle, nous retenons comme cadre d’analyse les trois théories contractuelles citées précédemment. Le cadre conceptuel de la théorie des coûts de transaction permet d'analyser si la coopérative organise des transactions à un coût moindre que le marché ou qu’une entreprise capitalistique. Du fait de la double nature sociétaire-client, il s'agit par exemple pour les credit unions de la réduction des asymétries d’information lors de la réalisation d’une transaction (Amess et Howcroft, 2001). La théorie de l’agence s’intéresse à l’alignement des intérêts des propriétaires et des dirigeants. Les coûts d’agence sont liés à la surveillance des dirigeants et à l'asymétrie d'information entre propriétaires et dirigeants. Une des réponses apportées par la théorie de l’agence consiste en la définition de modes d'incitation et de contraintes. Dans la théorie des droits de propriété, les coûts générés par les conflits d’intérêt et les inégalités informationnelles conduisent à une sous-valorisation des droits de propriété (Charreaux, 2000). Le système de gouvernance a alors pour objectif de limiter ces pertes de valeur. Etre propriétaire signifie avoir des droits décisionnels et des droits sur les rentes. Les propriétaires sont les détenteurs juridiques du capital dans la vision traditionnelle financière, mais cette vision s’élargit avec la perspective partenariale de la gouvernance : différents acteurs peuvent être considérés comme créanciers résiduels, par exemple les salariés pour leur apport en capital humain (Grossman et Hart, 1986 ; Charreaux, 2000). Cet élargissement de la gouvernance aux parties prenantes est présent dans la littérature sur les coopératives (Cornforth, 2004 ; Bataille-Chedotel et Huntzinger, 2004).

8Analyser la gouvernance des coopératives sous la dimension propriété dans une vision contractuelle conduit à s’intéresser à la définition des créanciers résiduels et à l’assignation des rentes, aux différents coûts pouvant conduire à une sous-valorisation des droits de propriété (asymétrie d’information, conflits d’intérêts, transactions, etc.) et aux incitations des membres propriétaires à maintenir et développer les actifs et à s’impliquer dans la gouvernance (Chaddad et Cook, 2004).

9Sous la dimension du contrôle, la gouvernance s’analyse à travers sa capacité à assurer la surveillance pour que les gains de la coopération ne soient pas dissipés (Charreaux, 2000). Le contrôle a pour but de sauvegarder les intérêts des propriétaires, ou dans une vision élargie ceux des parties prenantes, et de réduire les coûts (transaction, agence). Les droits résiduels de contrôle portent sur les décisions concernant l’utilisation des actifs et à qui ces droits sont attribués (Grossman et Hart, 1986). Le contrôle consiste en la ratification et la surveillance des décisions (Fama et Jensen, 1983b). En l’absence d’autres mécanismes comme le marché financier ou celui des prises de contrôle dans les coopératives, le conseil d’administration est la principale instance à la disposition des membres pour assurer le contrôle des dirigeants (Cornforth, 2004). Les principes coopératifs, avec la règle un homme, une voix, font que les droits de décision sont exercés de manière démocratique dans les coopératives (Cook et Iliopoulos, 1998). Étudier le contrôle dans ces organisations conduit à s’intéresser à la manière dont le contrôle démocratique est mis en œuvre, directement par les membres propriétaires ou en déléguant ce contrôle à des représentants. Lorsque la taille des coopératives augmente, pour assurer la démocratie il est nécessaire que les membres délèguent le contrôle à des instances : groupes de représentants, comités, conseil d’administration (Craig, 1976).

10En développant les incitations ou en améliorant la surveillance, les mécanismes de gouvernance participent à l’amélioration de l’efficience dans les firmes, c’est-à-dire à la création de valeur durable (Charreaux, 2000). L’efficience dépend de la création et de la répartition de la valeur. Étudier la gouvernance des trois types de coopératives sous les dimensions de propriété et de contrôle permettra de mieux comprendre leur incidence sur l’efficience de ces différentes coopératives. Cela nous conduit à examiner comment l’efficience se définit dans ces structures.

11L'état de l'art que nous proposons ci-dessous synthétise la littérature avant 2008 relative à la gouvernance des trois types de coopératives que nous étudions : d'entreprises, de salariés et bancaires. La première partie montre que les coopératives sont des organisations différentes des autres sociétés quant à la définition de l’efficience et fait le point sur les résultats de ces organisations. La seconde partie discute du caractère distinctif de la gouvernance des coopératives sous les dimensions propriété et contrôle pour une meilleure compréhension de l’efficience de ces organisations.

2.1. Les coopératives, des organisations différentes

12Les théories de la gouvernance que nous avons présentées et que nous mobilisons s’inscrivent dans le paradigme de l’efficience. La gouvernance a pour finalité d’améliorer l’efficience de la firme, en limitant les coûts d’agence, de transaction et autres coûts conduisant à une sous-valorisation des droits de propriété et en assurant le contrôle des dirigeants (Fama et Jensen, 1983b, Fama et Jensen, 1983a, Williamson, 1993a, Williamson, 1993b). La conception de l’efficience dépend de la vision de la gouvernance de la firme et du modèle de création et de répartition de la valeur (Charreaux, 2004). Elle peut donc varier selon le type de coopératives, ce que nous allons examiner.

2.1.1. La définition de l’efficience dans les trois types de coopératives

13Pour les coopératives d’entreprises, les premiers développements théoriques sur la gouvernance ont été apportés par Helmberger, Domar, Cook, Fulton, Hansmann et Sexton. Dans une perspective disciplinaire, leur objectif est la maximisation des revenus par membre. Pour Helmberger et Hoos (1962), la finalité de la coopérative est d’apporter la stabilité et les conditions de croissance optimales à ses membres. Les auteurs se sont intéressés à la maximisation du prix pour les producteurs agricoles, sous la contrainte que la coopérative doit accepter toute la production des membres et traiter ceux-ci de manière uniforme. Ce prix unique pour tous ne permet pas de maximiser le bien-être du groupe. Selon Domar (1966), l’objectif de maximisation est différent, les coopérateurs décident du travail à engager en fonction de la maximisation du retour sur unité de travail. La littérature, selon les études, considère que les coopératives agricoles ont un seul ou plusieurs buts. Pour Van Dijk (1997), l’objectif de ces organisations est de fournir aux membres de meilleurs services que ceux qu’ils pourraient avoir par eux-mêmes : accès à des ressources, économies d’échelle, gestion des risques, stabilité des prix. Trois visions des coopératives d’entreprises sont présentes dans la littérature académique et conduisent à des objectifs différents : si la coopérative est considérée comme une intégration verticale de plusieurs entreprises, sa finalité est de sécuriser les outputs, d’assurer un revenu optimal à ses membres par unité d’input et d’offrir les meilleurs prix pour leurs produits ; si elle est assimilée à une entreprise indépendante, son but est de maximiser le profit de la coopérative ou dans une vision élargie de maximiser à la fois celui de l’entreprise et celui des membres ; enfin si elle est vue comme une coalition de firmes, son efficience sera fonction du compromis obtenu pour tenir compte des objectifs des différents groupes et de l’allocation des profits entre ceux-ci (Cook et al., 2004). Les deux premières visions considèrent que les membres sont homogènes.

14Dans les coopératives de salariés, le paradigme de l’efficience s’inscrit dans le partage de la valeur et s’intéresse aux incitations des salariés. Les travaux fondateurs sur les labor-managed firms (LMF) de Ward (1958) ont mis l’accent sur les incitations fournies par le partage des profits et la gestion par les travailleurs, avec un modèle où les décisions sont prises dans le but de maximiser le revenu de chaque salarié (son salaire et une partie des profits), en définissant un optimal de production où la différence entre le revenu moyen et le coût moyen par travailleur est maximisée. Dans ce modèle, le travail est homogène et constitue seulement un facteur de production. L’élasticité de l’offre à court terme a un effet négatif conduisant à l’inefficience. Vanek (1969) a ensuite mis en lumière l’influence positive sur l’efficience des incitations fournies par le partage des profits. La participation des salariés au management favorise la communication et le moral au travail, ce qui conduit à un output et une satisfaction sociale maximaux. Les conflits salariés et management sont réduits, la communication, le contrôle et la mise en application des décisions sont efficients. Mais plusieurs problèmes peuvent limiter l’efficience des LMF : mauvaise allocation des ressources, conflit entre efficacité et équité, les incitations des salariés étant réduites : le partage des profits ne procure à chaque salarié qu’une faible partie des revenus supplémentaires que ses efforts génèrent (Meade, 1972, 1974). Furubotn et Pejovich (1972) discutent également l’efficience des LMF. Les décisions prises par les LMF peuvent avoir davantage l’objectif de développer des sources alternatives de revenus pour leurs membres, pécuniaires et non pécuniaires, que d’augmenter la richesse de la firme. Pour Miyazaki (1984), la maximisation de la rente dépend de la négociation entre dirigeants et salariés concernant les contrats, les rémunérations et les licenciements.

15Dans les banques coopératives, les attentes des membres en matière d’efficience et de partage des profits sont hétérogènes, bien que, comme les autres coopératives, elles aient un double objectif : faire du profit et maximiser les revenus de leurs membres, et que leur succès ait également deux composantes : financière et sociale, la finalité de la coopérative étant d’offrir de l’aide à ses membres (Taylor, 1972). L’existence de deux catégories de membres, les déposants et les emprunteurs, crée des attentes opposées en termes de maximisation, génère des conflits et des coûts particuliers dans les banques coopératives (Taylor, 1971 ; Smith et al., 1981). Si les déposants dominent, l’objectif est la maximisation du rendement net moyen (demande de crédits – coûts moyens opérationnels). Si ce sont les emprunteurs, l’objectif est de minimiser le coût net moyen d’accès aux fonds (prix des placements long terme + coûts de production). Le choix de l’allocation des profits entre membres déposants et emprunteurs a fait l’objet d’un vaste courant de littérature. Citons notamment les études des credit unions aux États-Unis de Walker et Chandler (1977), Smith et al. (1981), et au Royaume-Uni de McKillop et Ferguson (1998). Des conflits existent également entre nouveaux et anciens membres lorsque la credit union se développe, l’arrivée de nouveaux déposants entraînant une baisse des taux proposés, néfaste aux déposants déjà membres, de même que celle de nouveaux emprunteurs conduit à une hausse des taux, défavorable aux emprunteurs (Taylor, 1972). Ces conflits sont en opposition avec le principe d’ouverture des adhésions à la coopérative. Taylor souligne par ailleurs que dans les établissements bancaires, les outputs sont difficiles à mesurer, car les produits et services sont multiples.

16Dans la littérature que nous venons d’évoquer, l’efficience est principalement de nature financière pour les trois types de coopératives étudiés. Malgré leur double objectif économique et social, les fondements économiques semblent avoir suscité majoritairement l’intérêt des chercheurs. Considérer l’efficience des coopératives au regard du financier présente l’avantage de pouvoir les comparer aux autres firmes et répond à la vision traditionnelle de l’efficience en cohérence avec le modèle coopératif et la pluralité de ses objectifs. Même en les interprétant différemment et en justifiant leur faiblesse, utiliser des critères financiers pour analyser l’efficience des coopératives ne permet pas de rendre compte de leurs modes de financement du capital et de leurs buts multiples (maximiser les revenus des membres et ceux de la coopérative). La difficulté d’accès aux données et de définir des critères synthétiques prenant en compte les différentes finalités des coopératives explique sans doute que la vision financière soit toujours prégnante.

2.1.2. Principaux résultats sur l’efficience des trois types de coopératives

17Pour les coopératives d’entreprises, selon Sadan (1968), Piesse et Thirtle (1996), Piesse et al. (2005) et Baron (2007), l’efficience est supérieure dans ces organisations car la compétition entre dirigeants les pousse à innover et se diversifier, la productivité et la technicité sont plus élevées, les coûts de transaction sont plus faibles et les incitations des membres sont plus élevées. D’autres travaux concluent que l’efficience est la même (Ghorpade, 1973), ou encore que la gouvernance et les mécanismes d’incitation sont inefficients dans les coopératives de producteurs (Amess et Roberts, 2007). Plusieurs facteurs influençant positivement l’efficience des coopératives d'entreprises ont été identifiés : le bon usage des droits de propriété et des compétences des membres (Hendrikse et Bijman, 2002 ; Rebelo et Caldas, 2002 ; Schwindt et al., 2003), la confiance des membres dans la coopérative (Hansen et al., 2002 ; Morrow et al., 2004 ; James et al., 2005) et l'homogénéité des membres (Fulton, 1999 ; Banerjee et al., 2001 ; James et al., 2005).

18L’efficience des coopératives de salariés ou des LMF ne fait pas non plus l’objet d’un consensus. L’efficience serait supérieure, car la détention de droits de propriété par les salariés entraîne une meilleure attitude de ceux-ci vis-à-vis de la firme et une meilleure productivité, la collaboration est étroite entre le travail et le capital pour un bénéfice réciproque (Hobbs, 1989 ; Hyman, 2003), ou encore parce que les centres de contrôle sont multiples et bénéficient de la participation des parties prenantes (Turnbull, 1997). Si les LMF favorisent l’information, stimulent l’effort et peuvent permettre un meilleur contrôle, elles conduisent aussi à des discussions et des conflits sur les rémunérations et les conditions de travail (Fusfeld, 1983). L’efficience est réduite, car informer un nombre important de personnes, pas toujours qualifiées, est difficile, la prise de décision est lente et les salariés sont moins incités à l’effort du fait du partage des profits (Jones et Svejnar, 1985). L’efficience des LMF serait moins bonne que celle des entreprises capitalistes (Atkinson, 1973 ; Furubotn, 1980 ; Fusfeld, 1983). Melgarejo et al. (2007) concluent quant à eux à l’absence de différence de profitabilité ou de performance économique entre les LMF et les firmes classiques et suggèrent de développer des mesures de performance spécifiques aux LMF. Plusieurs facteurs influençant positivement l'efficience de ces coopératives ont été étudiés : la confiance des salariés dans la coopérative (Bradley et Gelb, 1981) et le rôle du conseil d'administration dans le contrôle démocratique (Krishnaswami, 1975).

19Les travaux sur l’efficience des banques coopératives par rapport aux banques S.A. sont nombreux, sans arriver non plus à un consensus. Le démembrement des droits de propriété au sein des banques par actions leur permet de prendre plus de risques et devrait favoriser une meilleure rentabilité financière. Mais en France, les banques coopératives sont autant efficientes que les banques classiques (Gurtner et al., 2009). Elles soutiennent la compétition grâce à leur structure en réseaux, qui leur a permis de garder une taille réduite, une moindre prise de risques et leur capacité à collecter des dépôts (Ory et al., 2006). Elles ont une meilleure rentabilité (Sifakis-Kapitanakis, 2007). L'efficience des coopératives de crédit est également supérieure aux autres firmes financières au Japon (Fukuyama et Guerra, 1999). Les credit unions des pays anglo-saxons sont par contre considérées inefficientes du fait des coûts de transaction, d’organisation et des coûts d’agence entre propriétaires et dirigeants, même si les coûts d’agence liés à l’asymétrie d’information entre propriétaires et créanciers sont eux réduits (Ory et al., 2006). De même Girardone et al. (2004) concluent à une efficience inférieure des banques coopératives italiennes par rapport aux banques cotées et Shah (2007) à celle des coopératives de crédit en Inde, du fait des coûts de transaction et des défauts de paiement fréquents de leurs clients. L'efficience est limitée dans les banques coopératives car les sociétaires sont peu incités à surveiller les dirigeants, ce qui facilite leur enracinement au sein de ces banques, souvent considéré comme une source d’inefficience organisationnelle (Spear, 2004 ; Ory et al., 2006). La littérature s’est intéressée aux facteurs influençant l’efficience des banques coopératives. La taille fait l'objet de résultats divergents : lorsque la taille augmente, l’intérêt commun s’effrite et la coopérative perdrait ses avantages (Emmons et Schmid, 1999), la gouvernance des banques coopératives a un impact positif sur l’efficience tant que leur taille reste petite (Amess et Howcroft, 2001), alors que pour Goddard et al. (2002), les plus grandes credit unions ont une croissance et une efficience plus élevées. En France, et dans une moindre mesure au Québec et en Europe, les coopératives bancaires se sont effectivement constituées au départ autour d’un intérêt commun (comme le financement de l’agriculture), mais elles se sont ensuite beaucoup développées grâce à l’évolution du cadre légal encadrant leurs activités depuis les années 90. Les credit unions bénéficient d’avantages législatifs et fiscaux (Mohanty, 2006). Enfin la relation capital, risque et efficience a été étudiée pour les banques européennes par Altunbas et al. (2007) et pour les credit unions par Sollenberger (2005). Davis et Brockie (2001) s’interrogent sur la pertinence des mesures financières traditionnelles pour analyser l’efficience des credit unions car elles ne sont pas cohérentes avec leurs objectifs de prise en compte des parties prenantes.

20Deux conclusions peuvent être apportées à ce qui précède. Tout d’abord, les études sur l’efficience des coopératives font ressortir que la littérature est essentiellement dans un prisme financier, même si les auteurs évoquent la confiance, la satisfaction des membres ou autres critères non financiers ou, comme Davis et Brockie (2001), soulignent le décalage entre les mesures financières utilisées et la finalité des coopératives. Ensuite, la variété des critères pris en compte et des explications apportées dans les études sur l’efficience montre le caractère fragmenté des recherches sur la gouvernance des coopératives. Elle ne permet pas d’avoir une vision claire de la composition de l’efficience et des coûts qui influencent celle-ci dans les coopératives. La partie suivante offre une première avancée en proposant une synthèse de la littérature sous les dimensions de propriété et de contrôle. Sous la dimension propriété, elle fait le point pour chaque type de coopératives sur les créanciers résiduels, les droits sur les rentes et les incitations (2.2.1.) puis sur l’influence de l’idéologie et de l’engagement sur la conception de la notion de propriétaire (2.2.2.). Sous la dimension du contrôle, elle offre une synthèse de la littérature sur le contrôle direct par les membres (2.2.3.) puis sur le contrôle par représentation (2.2.4.).

2.2. Une gouvernance distinctive

2.2.1. Définition des droits de propriété et coûts affectant leur valorisation par type de coopératives

21Pour les coopératives d’entreprises, la mobilisation de la théorie des droits de propriété a conduit à souligner les coûts liés au caractère vague de la définition des droits de propriété (Cook, 1995). Pour Cook, les coopératives sont une réponse collective à un besoin de survie ou de défense, elles permettent de faire face à une défaillance de marché ou des prix, en limitant les comportements opportunistes. Cinq problèmes de coûts liés aux droits de propriété dans les coopératives agricoles sont identifiés par Cook : problème de free rider ou problème du passager clandestin (membre ne contribuant pas volontairement à la réalisation de l’intérêt collectif), d’horizon, de portefeuille, de contrôle et de coûts d’influence. Pour réduire les coûts de propriété, certaines coopératives ont évolué vers la structure de coopératives de nouvelle génération, qui développe des mécanismes d’évaluation des actifs, en améliorant la liquidité des parts et en développant des politiques contre le free rider. Fulton (1995), dans ses travaux sur les créanciers résiduels, montre que la mise en commun des résultats n’encourage pas un surplus d’efforts si le partage est équitable entre coopérateurs. La coopérative, en donnant aux membres des droits sur les outputs, peut réduire les comportements opportunistes des membres, qui recherchent plutôt la qualité des inputs. Dans les travaux fondateurs d’Hansmann (1999), les coopératives sont des firmes détenues par les patrons de la firme : les clients ou les fournisseurs, être propriétaire ne nécessite pas forcément un investissement en capital. La propriété permet de limiter les coûts de transaction en réduisant les conflits d’intérêts, l’asymétrie d’information et en fournissant un contrôle direct. Mais plusieurs coûts peuvent être associés à la propriété : coûts de contrôle (surveillance, opportunisme des dirigeants) et coûts de la prise de décision collective (mécanismes de vote, intérêts hétérogènes ou divergents entre patrons et propriétaires, décisions inefficientes, exploitation du mode collectif au détriment d’un groupe).

22Sykuta et Cook (2001) ont ensuite développé que dans les coopératives d’entreprises, les allocations de la valeur, de l’incertitude et des droits de propriété étaient interdépendantes et que l’allocation des droits de décision contribuait à la définition de systèmes d’incitation efficients. Les contrats, établis différemment, permettent une amélioration de l’efficience et des revenus aux producteurs, mais ils peuvent aussi, lorsque les droits de propriété sont trop vaguement définis, permettre à certains membres d’être avantagés. Les modèles de gouvernance des coopératives d’entreprises ont été complétés par Chaddad et Cook (2004), qui ont proposé une typologie en cinq modèles organisationnels selon la manière dont les droits de propriété sont affectés aux agents économiques (membres, dirigeants, investisseurs).

23La théorie des droits de propriété a été également mobilisée pour comprendre la gouvernance des LMF. Furubotn et Pejovich (1972) montrent que la structure des droits de propriété des LMF engendre des coûts de transaction et des incitations négatives, rendant ces entreprises non viables. Dans la théorie de la firme, la fonction de production se définit selon le niveau maximum d’outputs atteignable pour une quantité d’inputs, à niveaux de connaissance et de technologie donnés. Pour Jensen et Meckling (1979), les outputs dépendent de la structure des droits de propriété, qui détermine les incitations des salariés à développer la production. Jensen et Meckling analysent les difficultés rencontrées par les LMF. Un problème d’horizon apparaît, car les intérêts des salariés divergent selon la génération à laquelle ils appartiennent. Si les droits sont accordés de la même manière aux nouveaux membres qui n’ont pas supporté les efforts d’investissement précédents et aux anciens, les salariés plus âgés risquent de préférer le sous-investissement. Une autre source de coût vient du fait que les salariés n’ont pas tous les mêmes préférences, ce qui crée des conflits. Le problème placements-investissements se pose dans les coopératives de salariés comme dans les coopératives bancaires. Elles font également face au problème de diversification de portefeuille, limitée dans ces organisations. Enfin, les coûts de la prise de décision collective sont très élevés, d’autant plus que les membres sont hétérogènes (Hansmann, 1990).

24La gouvernance des banques peut aussi s'analyser avec la théorie des droits de propriété. Le principe de l’intérêt commun a été mis en avant par la littérature notamment anglo-saxonne comme le principe clé permettant de justifier l’existence des coopératives et leur développement. Ce principe est en adéquation avec la logique de gouvernance partenariale. Hart et Moore (1996) montrent que la coopérative peut, autour du principe d’intérêt commun, tirer un avantage stratégique par rapport à la société par actions, avec la constitution d’une clientèle homogène et de taille réduite recherchant des produits simples et standardisés. La coopérative bancaire va alors se spécialiser dans la collecte de l’épargne qu’elle pourra redistribuer à son territoire sous forme de crédits (Rasmusen, 1988). L’intérêt commun permet également de réduire l’asymétrie d’information entre les parties prenantes de la coopérative (Greenbaum et Thakor, 1987), ainsi que l’aléa moral : comme les sociétaires sont des membres bien connus de leur coopérative, cette dernière dispose de plus d’informations qu'une banque classique. L’attrait de la forme coopérative se réduit lorsque la taille augmente car l’intérêt commun devient disparate (Akella et Greenbaum, 1988 ; Krinsky et Thomas , 1995 ; Emmons et Schmid, 1999).

25L’horizon temporel limité du droit de propriété introduit dans la coopérative un biais dans la sélection des projets d’investissement qui produiront des flux financiers dépassant la date de détention du droit, ce qui affecte le transfert des actifs d’une génération de membres à une autre. Selon Fama et Jensen (1983a), les droits à horizon restreint ne devraient subsister que dans les secteurs d’activités où il y a peu d’actifs à transmettre d’une génération à l’autre. Ce n'est pas le cas des banques et leurs stratégies à long terme peuvent être impactées par l’horizon temporel limité du droit de propriété des parts, avec une politique d’investissement sous-optimale réduisant la valeur de la coopérative.

26Dans les coopératives bancaires et les credit unions, l’asymétrie d’information est réduite (davantage de renseignements sur les emprunteurs), le risque de sélection adverse et le risque d’aléa moral sont limités (Guinnane, 2001). Concernant les credit unions, outre les coûts liés au conflit déposants emprunteurs exposés précédemment, Taylor (1972) a identifié plusieurs sources de coûts : coûts fonction des subventions reçues, coûts de transaction des placements et des emprunts, variant selon leur proportion respective et coûts de portefeuille, qui varient avec la composition du portefeuille d’actifs. Gérer des prêts personnels par exemple coûte plus cher que gérer des actifs de marché. Les coûts varient également selon le type de prêts accordés et les garanties du prêt. Les coopératives bancaires font aussi face à des coûts de transaction, mais qui seraient moins élevés que dans les autres banques.

27En synthèse, la définition des droits de propriété et l’inventaire des coûts pouvant réduire la valorisation de ceux-ci montrent que les trois types de coopératives font face aux mêmes problèmes : hétérogénéité des intérêts des membres, horizon, portefeuille, contrôle, décision collective. L’accent n’est cependant pas mis sur les mêmes aspects. Pour les coopératives d’entreprises, le caractère vague des droits de propriété, le comportement opportuniste des membres, les problèmes de free rider sont particulièrement mis en avant, les incitations venant dans un second temps avec les études de Sykuta et Cook (2001) et Chaddad et Cook (2004). Dans les coopératives de salariés, les incitations occupent une place centrale dès les travaux de Furubotn et Pejovich (1972) et Jensen et Meckling (1979). Pour les coopératives bancaires, les avantages en termes de coûts d’un modèle construit sur un intérêt commun sont mis en avant, mais ils s’effacent lorsque la taille de la banque augmente. Les coûts de décision collective sont moins évoqués et les écrits sur les incitations des membres à développer les actifs et s’impliquer dans la gouvernance sont peu fréquents.

2.2.2. Une conception de la propriété dans les coopératives influencée par l’idéologie et l’engagement des membres

28Choisir de devenir propriétaire dans une coopérative a un sens différent qu’être actionnaire dans une société classique, cela traduit des principes et des valeurs pouvant conduire à un élargissement aussi bien des droits de décision que du partage des rentes. Une caractéristique distinctive souvent évoquée des coopératives par rapport aux autres sociétés est l’engagement. C’est « la colle qui permet au nombre de membres et au volume d’affaires de se maintenir » dans un marché compétitif (Fulton, 1999, p. 418). L’engagement est fondé sur l’idéologie, c’est-à-dire les préférences pour certains types d’outcomes, même s’ils ne sont pas les plus bénéfiques à titre personnel, sur la confiance et sur l’implication des membres dans la communauté locale. Les coopératives voient le jour dans un certain contexte social et culturel. L’idéologie est une culture de la propriété et de l’action collectives, avec pour objectif de proposer des services pour tous en respectant des valeurs, avant un objectif de prix.

29Dans les coopératives d’entreprises, l’engagement et ses conséquences ont été étudiés pour les coopératives de commerçants par Stephenson (1967 et 1971), Brown (1985), puis pour les coopératives agricoles par Fulton (1999) et Fulton et Giannakas (2001). Fulton montre que l’engagement des membres propriétaires n’est pas que bénéfique, il peut représenter des coûts et masquer des inefficiences. S’il constitue une solution au problème de free rider, il laisse aussi aux dirigeants la possibilité d’être sous-performants, en offrant des produits ou des services à des prix ou une qualité non optimaux. Majoritairement, les travaux montrent la force de l’engagement des membres dans les coopératives agricoles même s’il apparaît suivre une courbe descendante : élevé et stable au début du XXe siècle, il s’est ensuite effrité avec la concurrence, l’hétérogénéité des membres et un recul de l’idéologie coopérative, source principale de l’engagement, dans une société de plus en plus individualiste et où les valeurs reculent (Fulton, 1999). L’idéologie n’est plus assez forte dans beaucoup de pays pour assurer le développement des coopératives (Karantininis et Zago, 2001).

30Au Royaume-Uni, dans les années 50, les coopératives de salariés reflétaient les idéaux du christianisme social : moralité, spiritualité, capacité à élever les salariés, bonnes conditions de travail et distribution équitable des profits (McMonner, 1985). Dans ces coopératives, l’engagement des membres encourage les attitudes responsables conciliant les intérêts des dirigeants et des salariés et la détention de la firme par les salariés est un moyen d’augmenter leur satisfaction (Oliver, 1990). Les membres de ces coopératives forment un groupe auto-sélectionné de personnes dont les valeurs et les buts sont alignés, générant une communauté d’intérêts et réduisant les conflits et les risques de free rider. L’engagement se traduit par une plus forte participation à la prise de décision, par l’égalité des rémunérations et la récompense des performances. Plus le partage d’information entre dirigeants et membres est important, plus les membres sont impliqués (Kandathil et Varman, 2007).

31L’idéologie était également au fondement des premières coopératives financières apparues au XIXe siècle en Allemagne et en Italie, et des credit unions aux États-Unis en 1900 (Taylor, 1974). Leur objectif initial était la mise à disposition de crédits aux plus pauvres grâce aux apports de fonds de riches individus, s’inscrivant dans les principes chrétiens, tout en respectant les caractéristiques coopératives de gouvernance démocratique et de distribution des bénéfices. L’origine des coopératives bancaires est philosophique, les individus deviennent membres car ils recherchent des relations personnalisées dans les affaires et souhaitent être en communauté pour des efforts mutuels. Les credit unions sont souvent composées de membres homogènes issus d’un même groupe professionnel, religieux ou géographique. Les membres se connaissent et sont plus enclins à faire des efforts pour le groupe. Mais peu d’autres travaux existent avant 2008 sur l’engagement des sociétaires dans les banques coopératives, son évolution et ses conséquences. Seul un aspect idéologique a fait l’objet d’études : l’adéquation de la politique d’octroi des crédits avec les valeurs coopératives (solidarité, aide au territoire). Les membres ont un accès plus aisé au crédit et certains emprunteurs aux revenus faibles obtiennent des financements qu’ils n’auraient pas eus dans les banques traditionnelles (Angelini et al., 1998).

32L’influence de l’idéologie, la particularité de l’engagement des propriétaires dans les coopératives apparaissent donc pouvoir modifier les incitations des membres, les décisions quant au partage des rentes et les coûts liés à la propriété. C’est une caractéristique distinctive de ces organisations. Les incitations ne sont pas uniquement financières, elles peuvent aussi être créées par le partage de valeurs et d’objectifs, l’envie de faire des efforts pour le collectif. Les trois types de coopératives ont des fondements idéologiques mais l’influence de l’idéologie semble ne pas être la même : dans les coopératives d’entreprises, longtemps très forte, elle semble aujourd’hui se réduire ; dans les coopératives de salariés, elle est au cœur du modèle ; enfin dans les coopératives bancaires, l’engagement des sociétaires est peu étudié.

2.2.3. Un contrôle démocratique direct par les membres variable selon le type de coopératives

33Dans les coopératives d’entreprises, le contrôle direct par les membres constitue un mécanisme disciplinaire important (Hansmann, 1999). Dans les coopératives agricoles, les membres tirent l’essentiel de leurs revenus de la coopérative, ce qui les motive à exercer un rôle de surveillance. Le contrôle par les membres propriétaires est effectif alors que dans les entreprises classiques, les actionnaires sont moins impliqués dans le choix des dirigeants et les décisions. Les spécificités des droits de propriété des coopératives affectent les incitations et le comportement de leurs dirigeants. Dans les coopératives de commerçants, ceux-ci ont un degré de contrôle sur les décisions ; la structure de prise de décision prend en compte les petites structures comme les grandes et prévoit des mécanismes de résolution des conflits (Ketilson, 1991). Cependant, même dans ces coopératives, la diminution de la proximité et la complexification de l’environnement ont progressivement réduit le contrôle par les membres, ce qui favorise l’enracinement des dirigeants (Cook et Chaddad, 2004). De même dans le secteur agricole, plus la coopérative est grande, plus le contrôle direct se réduit (Caswell, 1987).

34Dans les coopératives de salariés, le contrôle des dirigeants par les salariés, les modes de règlement des conflits posent des questions et leur efficacité ne fait pas l’objet d’un consensus. Selon Ward (1958), le contrôle des dirigeants n’est pas vraiment assuré par les employés dans les LMF, car ils n’ont pas de véritable choix ni de véritable influence sur la composition des conseils qui les représentent ; de ce fait les employés ne jouent pas de rôle dans le processus de prise de décision. Les coopératives de salariés ne sont pas économiquement viables par manque de contrôle externe (Blumberg, 1968). La latitude discrétionnaire des dirigeants n’est pas la même dans les coopératives de production que dans les autres firmes (Atkinson, 1973). Dans une vision positive, Turnbull (1997) considère que la présence de centres de contrôle multiples renforce la surveillance dans ces organisations.

35Dans les coopératives bancaires, les membres s’impliquent peu dans le contrôle, contrairement aux agriculteurs dans les coopératives d’entreprises (Hansmann, 1999). Alors que dans celles-ci les membres sont en contact régulier avec le conseil d’administration, dans les coopératives bancaires les membres sont peu incités à s’investir pour s’informer sur les activités de la banque et la qualité du management, l’investissement nécessaire étant élevé et les transactions représentant une faible partie de leurs revenus (Hansmann, 1999). Le contrôle direct des membres est faible dans les coopératives bancaires, car l’asymétrie d’information est importante entre sociétaires et dirigeants et la double qualité donne aux membres des objectifs confus. Ils ont cependant une capacité de sanction : quitter la banque fait perdre à celle-ci des parts sociales et un client (Ory et al., 2006). La double qualité propriétaires et clients des sociétaires aurait pu être une incitation au contrôle. Le droit de propriété est rachetable par la banque coopérative sur demande expresse du sociétaire, lui offrant ainsi une fonction de contrôle et de sanction sur les dirigeants. Mais les autres motifs évoqués par Hansmann (1999) et Ory et al. (2006) semblent prévaloir. Spear (2004) montre dans son étude au Royaume-Uni deux faiblesses des coopératives bancaires : la faible implication des membres et l’enracinement des dirigeants. La participation des sociétaires au vote dans les assemblées générales des credit unions est en effet très faible dans ses travaux : 2 %.

2.2.4. Un contrôle démocratique par représentation variable selon le type de coopératives

36La démocratie est un des fondements des coopératives. Les publications sur la démocratie dans les coopératives mettent en avant le principe fondamental d’un homme, une voix, mais aussi la difficulté de garder le modèle démocratique lorsque la taille de la coopérative augmente car le contrôle direct par un grand nombre de membres est difficile à mettre en œuvre. Le rôle des administrateurs est alors essentiel et il est nécessaire de créer des structures intermédiaires comme des comités locaux ou de désigner des délégués pour assurer la démocratie (Craig, 1976).

37Pour les coopératives d’entreprises, la littérature s’est surtout intéressée au rôle du conseil d’administration comme organe de la démocratie, le présentant comme un mécanisme important et bien informé, en contact régulier avec les membres (Hansmann, 1999). La gouvernance est fondée sur la proximité entre les acteurs. Pour être attentives à l’opinion des membres, les coopératives agricoles mettent en place des structures intermédiaires avec des échelons locaux, régionaux et nationaux et une représentativité du local au plan national. Les membres des coopératives d’entreprises ont tout intérêt à se tenir informés et à participer aux élections de leurs représentants. Le rôle du conseil d’administration n’est cependant pas toujours celui attendu. Les travaux de Stephenson (1971, 1981) sur les coopératives de commerçants au Royaume-Uni montrent que ces coopératives sont composées de plusieurs groupes ayant chacun leurs objectifs et leurs valeurs, ce qui crée des conflits d’intérêts, et que le contrôle démocratique se retrouve souvent entre les mains d’un petit nombre d’individus, en place depuis longtemps, ne représentant plus les membres et laissant peu de possibilités à de nouveaux membres de devenir administrateur.

38Les recherches concernant les LMF se sont beaucoup intéressées au principe démocratique (Dow, 2003). Les employés doivent gouverner tous ensemble, de manière égalitaire, sans exclusion de membres, chacun ayant un vote, ils détiennent l’autorité suprême et le pouvoir de décision final (Charles et Ktinedinst, 1992). La démocratie est davantage directe que par représentation dans ces coopératives. Cela n’empêche pas la hiérarchie ni la délégation de la direction à un petit groupe pour les décisions quotidiennes, mais le rôle du conseil d’administration apparaît moins mis en avant pour assurer la démocratie que dans les coopératives d’entreprises. Dans les coopératives de salariés, le rôle du conseil d’administration est variable, selon les compétences du dirigeant, la situation économique et la taille de la coopérative (Bataille-Chedotel et Huntzinger, 2004). Les coopératives de salariés au Danemark montrent un niveau élevé d’implication des employés dans les décisions et le contrôle, leur participation est authentique tant sur les buts que sur les moyens, chacun (encadrement, production) apportant son expertise en fonction des besoins (Westenholz, 1982). La participation des salariés aux décisions, ou codétermination permet aux employés d’avoir accès à l’information, de faire des suggestions, de valider les décisions ou d’exercer leur veto (Nowak, 1984). Mais la démocratie directe est souvent difficile à mettre en œuvre, certains salariés rejoignent la coopérative pour avoir du travail, mais sans en partager les idéaux (McMonner, 1985). Trouver le bon modèle de gouvernance, c’est-à-dire une allocation efficience de l’autorité et des responsabilités, et la bonne façon de gérer le travail et la division du travail sont des questions fondamentales pour les coopératives de salariés (Whyte et Blasi, 1982). Avec le développement du groupe Mondragon, il est devenu difficile de maintenir les relations informelles en face à face, la seule influence des membres sur les décisions est devenue l’élection des administrateurs qui eux-mêmes élisent les dirigeants (Gutiérrez Johnson et Foote White, 1977).

39La littérature s’est aussi intéressée à la démocratie dans les banques coopératives. Les fondements démocratiques des credit unions sont rappelés dans l’étude de McQuaid (1976). Di Salvo (2006) montre que l’organisation de la gouvernance des banques coopératives en réseaux et la mise en place des niveaux intermédiaires ont en réalité réduit le contrôle démocratique et entraîné une concentration des décisions au niveau central. Dans les coopératives bancaires, le rôle de contrôle du conseil d’administration devrait être particulièrement important, notamment en matière de surveillance des risques : crédit, taux et liquidité (Sollenberger, 2005). Il devrait également davantage s’investir dans la communication financière, la qualité des rapports annuels des credit unions étant souvent faible (Hyndman et McKillop, 2004). Le conseil d’administration est généralement accompagné d’autres structures de contrôle : comité de crédit, conseil de surveillance et autres comités secondaires (Taylor, 1972). Mais les administrateurs des coopératives sont souvent des acteurs locaux, ils bénéficient d’informations, mais n’ont pas d’expérience de la banque et sont peu familiarisés aux méthodes comptables et de management (Guinnane, 2003).

40Ce débat sur la capacité des administrateurs des coopératives à contrôler les dirigeants a été enrichi par Conforth (2004). Le conseil d’administration, dans une perspective démocratique représentative, doit être issu des membres et les représenter, tout membre peut devenir administrateur, quelles que soient ses compétences pour le rôle. Mais dans la perspective d’intendance, il doit apporter son expertise et ses réseaux pour une meilleure prise de décision, et selon la théorie de la dépendance envers les ressources, le conseil d’administration est un moyen de créer des relations entre les organisations et leurs principales parties prenantes. Ces deux visions s’appliquent difficilement dans les coopératives, les administrateurs étant choisis parce qu’ils sont membres et non pour leur expertise ou leurs relations avec l’extérieur. Pour Conforth, l’absence de connaissances et d’expertises des membres des coopératives laisse les décisions entre les mains des dirigeants. Il conseille, pour concilier représentation des membres et expertise, que les coopératives mettent en place des formations pour les administrateurs ou ouvrent leurs conseils d’administration à des personnes externes.

41En conclusion, le contrôle s'effectue par différents mécanismes selon le type de coopératives. Les membres exercent un contrôle direct fort, bien qu’en déclin, dans les coopératives d'entreprises, notamment agricoles, alors que ce contrôle n'est pas vraiment assuré dans les coopératives de salariés, et très faiblement dans les coopératives bancaires. Le contrôle démocratique par représentation est assuré dans les coopératives d'entreprises par des instances représentatives et par le conseil d’administration, qui joue un vrai rôle. Il est annoncé fondamental dans les coopératives de salariés mais peut être difficile à mettre en place et le conseil d’administration a un rôle variable dans ces organisations. Enfin, la littérature fait peu état de ce contrôle démocratique par représentation dans les banques et le rôle du conseil d’administration, qui devrait être très impliqué compte tenu des risques, fait débat du fait du manque de compétence financière des administrateurs.

2.4. Synthèse

42L'état de l'art qui vient d'être fait permet de proposer une synthèse des grandes caractéristiques de la gouvernance des trois types de coopératives sous les dimensions de propriété et de contrôle, leurs points communs et leurs différences identifiés par la littérature avant 2008 (tableau 1).

Tableau 1. Gouvernance des trois types de coopératives sous l'axe propriété/contrôle

Coopératives d’entreprises

Coopératives de salariés

Coopératives bancaires

PROPRIETE

Free riding

X

X

Pb horizon

X

X

X

Pb portefeuille

X

X

X

Coûts de contrôle

X

X

X

Coûts d’influence

X

Pb opportunisme

X

Coût prise décision collective

X

X

Incitations liées aux DP

X

X

Asymétrie d’information

Réduite

Réduite

Réduite

Conflits déposants/emprunteurs

X

Aléa moral

Réduit

Influence de l’idéologie

Forte mais en déclin

Forte

Peu étudiée

CONTROLE

Contrôle démocratique direct par les membres

Fort mais en déclin

Fondamental mais difficile à mettre en œuvre

Faible, peu d’incitations à contrôler

Contrôle démocratique par représentation

Démocratie représentative

Mise en place de structures intermédiaires

Rôle important du conseil d’administration

Risque prise de pouvoir d’un petit groupe

Assez peu étudié

Rôle variable du conseil d’administration

Peu étudié

Conseil d’administration : devrait avoir un rôle important mais manque d’expérience financière de ses membres

Efficience

Pas de consensus

Pas de consensus

Pas de consensus

Facteurs influençant la relation propriété-contrôle/efficience

Taille

Hétérogénéité des membres

Hétérogénéité des membres

Taille

Hétérogénéité des membres

43Nous allons maintenant effectuer une revue systématique de la littérature post crise afin de savoir si la gouvernance de ces organisations a évolué. Nous verrons notamment si les faiblesses de contrôle relevées dans les banques ont conduit à des changements et si la perspective essentiellement financière de l’efficience a été élargie pour tenir compte des spécificités du modèle coopératif.

3. Revue systématique et analyse textuelle de la littérature 2008-2018

3.1. Méthodologie

44Pour constituer l’échantillon des publications académiques analysées, nous avons utilisé la méthode de la revue systématique de Transfield et al. (2003). Cette méthodologie permet de réduire la subjectivité dans l’identification et la sélection des références. En effet, l’application des critères par d’autres chercheurs conduirait au même échantillon. Un premier travail a consisté à définir les mots clés pour la sélection. Concernant la gouvernance, nous avons retenu ceux présents dans les définitions d’auteurs de référence (Blair, 1995, p. 12 ; Charreaux, 1996, p. 190 ; Shleifer et Vishny, 1997, p. 739 ; Larcker et al., 2007, p. 964 ; Cornforth, 2004, p. 14) et nous avons ajouté les noms des principales théories mobilisées par les chercheurs : governance, board of directors, owner, ownership, ownership rights, mechanisms, manager(s), CEO(s), control, right(s), democracy, democratic, membership, member(s), stakeholder(s), risk(s), rent(s), agency theory, property rights, transaction cost(s), stakeholder theory. Pour identifier la littérature portant sur les trois types de coopératives étudiés, les mots clés utilisés ont été : agricultural, dairy, wine, fish, retail, artisan(s), producer(s) suivis de cooperative(s), co-operative(s), coop(s), co-op(s) pour les coopératives d’entreprises ; labor-managed, worker(s), worker-owned, worker-managed, employee-owned, production suivis de cooperative(s), co-operative(s), coop(s), co-op(s), firm(s) et SCOP pour les coopératives de salariés ; cooperative bank(s), mutual bank(s), credit union(s) pour les banques coopératives. Les sélections de références académiques ont été effectuées dans la base de données EBSCO, en croisant les deux séries de mots clés. La recherche a été effectuée sur le titre, les mots clés et le résumé des articles ou autres publications. La procédure de composition du corpus est détaillée dans l’annexe 1.

45Le corpus composé des résumés en anglais des publications a fait l’objet d’une analyse textuelle avec le logiciel Alceste, qui combine analyse lexicale, analyse de contenu et analyse de données par une analyse factorielle des correspondances. Conformément aux préconisations d’Alceste, le corpus a été préparé (neutralisation de mots ou de caractères pouvant perturber la lemmatisation). Le logiciel étudie la fréquence des mots, détermine les cooccurrences et découpe le texte en unités de contexte élémentaire (UCE), appelées unités textuelles dans cet article. Le choix de l’analyse textuelle avec Alceste a été effectué, car, d’une part, l’informatisation permet de réduire les biais et erreurs de la codification manuelle, et, d’autre part, la méthodologie de cooccurrences d’Alceste permet d’identifier les similitudes de discours. Une double classification descendante hiérarchique met à jour des classes correspondant aux associations les plus représentatives (ayant un Chi2 d’association élevé). Alceste permet de déterminer les axes structurant le corpus et les cooccurrences de discours en faisant émerger ces classes composées des occurrences les plus représentatives. Les classes constituent des mondes lexicaux : les énoncés sont similaires dans une classe. Le traitement est considéré comme pertinent si au moins 60 % des unités textuelles sont classées. Le rang de la classe indique son degré de prégnance dans le corpus et le pourcentage associé à la classe est celui des UCE retenues. Il ne s’agit pas de la part des publications de l’échantillon entrant dans la classe, car chacune peut contenir plusieurs unités textuelles.

46Une analyse Alceste a été menée pour chacun des trois types de coopératives afin d’identifier les caractéristiques de la gouvernance de chacun proposées par la littérature entre 2008 et 2018, et pouvoir ensuite les comparer entre elles et les rapprocher des modèles précédemment développés dans la littérature. La nomination des classes et les commentaires effectués dans chacune d’elles s’appuient sur la lecture des textes intégraux des publications concernées (Alceste fournit une liste des références contenant les UCE de chaque classe). À titre de robustesse, des tests supplémentaires ont été réalisés, notamment une seconde analyse sur l’ensemble du corpus pour faire ressortir les associations de manière automatisée : le logiciel permettant d’attacher à chaque référence une information complémentaire, nous avons indiqué le type de coopératives. Pour chaque analyse, nous présentons ci-dessous les résultats à travers une figure issue d’Alceste présentant les formes les plus significatives des classes factorielles (test du Xhi2 mesurant la force de l’association des unités textuelles à la classe).

3.2. Statistiques descriptives

47La base de données comporte sur la période 2008-2018, 227 références ou publications académiques se rapportant à la gouvernance des coopératives. 97 (43 %) concernent les coopératives bancaires, 90 (40 %) les coopératives d’entreprises et 40 (17 %) les coopératives de salariés (figure 1).

Figure 1. Répartition du corpus par type de coopératives

Figure 1. Répartition du corpus par type de coopératives

48Une accélération du nombre de publications portant sur les coopératives est observable à partir de 2012, ce qui semble confirmer l'intérêt pour le modèle (figure 2). Alors qu’en 2009, les coopératives d’entreprises étaient encore le centre de l’intérêt, celui-ci s’est décalé vers les banques coopératives à compter de 2012 et plus précisément vers les banques européennes (52 % des références), les credit unions ne représentant que 15 % de l’échantillon.

Figure 2. Dynamique de publication autour des coopératives

Figure 2. Dynamique de publication autour des coopératives

49Géographiquement, les études sur les coopératives sont menées sur les cinq continents. Pour les coopératives d’entreprises, les publications portent avant tout sur des coopératives européennes (33 % des références) et nord-américaines (26 % des références). Enfin, les publications portant sur les coopératives de salariés portent dans 45 % des cas sur une coopérative européenne et dans 15 % des cas sur une coopérative nord-américaine.

50Nous proposons dans le tableau 2 une description des journaux ayant publié au moins deux articles sur les coopératives ainsi que les principaux thèmes étudiés depuis 2008.

Tableau 2. Journaux ayant publié au moins deux études sur la gouvernance des coopératives et thématiques abordées dans ces publications

Nom du journal

Articles depuis 2008

Thèmes principaux

Coopératives bancaires

Agricultural Finance Review

2

Propriété (1) : incitations

Contrôle (1) : conseil d'administration

Annals of Public & Cooperative Economics

8

Propriété (2) : incitations, engagement

Contrôle (6) : conseil d'administration, réaction à la crise, réglementation

Applied Financial Economics

2

Propriété (1) : efficience

Contrôle (1) : efficience

Business History

2

Propriété (2) : membres, TCT

International Journal of Bank Marketing

3

Propriété (2) : préférences, déposants/emprunteurs

Contrôle (1) : risques

Journal of Banking & Finance

6

Contrôle (3) : réglementation

Efficience versus celles des banques actions (3)

Journal of Business Ethics

4

Propriété (1) : engagement

Contrôle (2) : conseil d'administration, réglementation

Efficience (1) : sociale et économique

Journal of International Development

2

Propriété (1) : avantages des membres

Contrôle (1) : risques

Journal of International Financial Markets, Institutions & Money

2

Propriété (1) : coûts

Contrôle (1) : risque de défaut

Recherches en Sciences de Gestion

2

Contrôle (2) : conseil d'administration

Revue des Sciences de Gestion

6

Propriété (1) : valeurs

Contrôle (4) : démocratie, réglementation

Efficience versus celle des banques actions (1)

Revue Française de Gestion

3

Contrôle (2) : démocratie, mécanismes internes

Efficience versus celle des banques actions (1)

World Development

3

Propriété (1) : incitations

Contrôle (1) : conseil d'administration

Efficience versus celle des autres banques (1)

Coopératives d'entreprises

Agribusiness

14

Propriété (9) : bénéfices des membres, TCT, capital social, engagement

Contrôle (4) : démocratie, contrôle par les membres

Efficience versus celle des autres firmes (1)

Agricultural Economics

2

Propriété (1) : coûts d'agence

Efficience versus celle des autres firmes (1)

American Journal of Agricultural Economics

3

Propriété (3) : coûts d'agence, incitations, asymétrie d'information

Annals of Public & Cooperative Economics

14

Propriété (10) : bénéfices des membres, TCT, engagement, capital social, efficience

Contrôle (4) : conseil d'administration, mécanismes internes, risques

European Review of Agricultural Economics

6

Propriété (5) : théorie de l'agence, implication des membres, revenus des membres, TCT

Contrôle (1) : conseil d'administration

International Food & Agribusiness Management Review

6

Propriété (4) : théorie de l'agence, avantages des membres, satisfaction des membres, engagement

Contrôle (2): conseil d'administration, membres

Journal of Development Studies

2

Propriété (1) : confiance

Efficience (1) : selon hétérogénéité des préférences

Journal of International Development

2

Propriété (1) : amélioration du bien-être des membres

Contrôle (1) : bonne gouvernance

Managerial & Decision Economics

3

Propriété (1) : hétérogénéité des membres

Contrôle (2) : conseil d'administration

Coopératives de salariés

Annals of Public & Cooperative Economics

3

Propriété (3) : revenus des membres, théorie économique

Business History

2

Propriété (1) : idéologie

Contrôle (1) : contrôle démocratique

Economic & Industrial Democracy

5

Contrôle (5) : démocratie, recrutement de dirigeants compétents

Labor History

2

Propriété (1) : bénéfices des membres

Efficience (1)

Organization

3

Propriété (1) : avantages des membres

Contrôle (2) : démocratie, membres

Working USA

3

Contrôle (3) : démocratie, membres

3.3. Résultats pour les coopératives d’entreprises

51Trois classes apparaissent avec l’analyse Alceste (figure 3). Le niveau de pertinence est de 71 %.

Figure 3. Gouvernance des coopératives d’entreprises : analyse Alceste

Figure 3. Gouvernance des coopératives d’entreprises : analyse Alceste

52La classe 1 regroupe 58 % des unités textuelles classées. Les publications de cette classe s’intéressent à la création de valeur, à l’efficience et la viabilité de la coopérative, principalement en mobilisant la vision contractuelle de la firme dans une vision élargie aux parties prenantes et en s'intéressant à l'engagement des membres vis-à-vis du territoire.

53Comme pour la période antérieure, plusieurs études après 2008 montrent le côté inefficient des coopératives : si la gouvernance des coopératives aligne les intérêts des propriétaires et des patrons, elle souffre de l’inexpérience de ses membres, de leur aversion au risque, des coûts de la décision collective, et peut conduire à la faillite (Jingjing et al., 2015). L’inefficience s’explique aussi par le manque de moyens des coopératives pour assurer leur développement : contraintes d'accès au capital, dette financière excessive car les propriétaires ne peuvent investir davantage (Grashuis et Cook, 2018 ; Medina-Albaladejo, 2015), faiblesse du management (Kasabov, 2016), caractère vague des droits de propriété et l’asymétrie d’information (Jardine et al., 2014), dysfonctionnements de la gouvernance dus au manque de participation des membres (Birchall, 2012) et problèmes d’appropriation des rentes et d’incitation liés à la motivation et au contrôle (Borgen, 2011). Poursuivant leurs travaux antérieurs, Chaddad et Iliopoulos (2013) discutent de l’influence sur l’efficience des coopératives de l’allocation des droits de propriété (contrôle, décision) et des coûts de propriété : coûts des risques, de contrôle des dirigeants, de la prise de décision collective. La dualité des coopératives, avec ses objectifs économiques et sociaux, est prise en compte, mais pour montrer son incidence négative sur l’efficience : les attentes des membres sont hétérogènes, au niveau de l’individu comme vis-à-vis de la coopérative, ce qui génère des conflits entre les groupes (Feng et Hendrikse, 2012 ; Ashforth et Reingen, 2014). D’autres articles valorisent au contraire une meilleure efficience du modèle coopératif. Les administrateurs des coopératives expliquent leurs actions et décisions aux membres, réduisant la distance et l’asymétrie d’information entre dirigeants et propriétaires (VanPeursem et al., 2016). Les coopératives coordonnent et consolident les efforts de leurs membres les plus efficients, ce qui permet une augmentation des rentes (Deacon et al., 2013). Les relations que les coopératives permettent à leurs membres de développer, la transparence des relations avec les acheteurs contribuent à la création de valeur et à améliorer les rentes de leurs membres (Saes et Sylvia, 2010).

54Les publications sur l'influence de l'engagement des membres et des relations avec les parties prenantes sur l'efficience sont également associées à cette classe. Les coopératives sont solides et compétitives lorsqu’elles mettent en place des relations avec leurs parties prenantes qui ne sont pas bureaucratiques, mais fondées sur le partage d’un engagement moral fort vis-à-vis du territoire (Davila et Molina, 2017). L’application de règles et le respect des valeurs dans les coopératives permettent de résoudre les conflits d’intérêts entre différents groupes et rendent la coopérative plus compétitive (Maričić et al., 2018). Les coopératives constituent des communautés où les individus agissent en groupe pour des intérêts communs, partageant des ressources pour une plus grande pérennité économique (Berge, 2017). Les relations des coopératives avec leur territoire constituent un outil économique et de marché contribuant à expliquer la réussite de ces organisations (Filippi, 2014).

55Les problématiques liées à l’efficience développées dans la littérature avant 2008 sont donc toujours analysées avec une vision contractuelle et les études ne parviennent pas davantage à un consensus sur une meilleure ou une moins bonne efficience du modèle coopératif après la crise. L’évolution notable de la littérature après 2008 est que les articles étudiant l’efficience des coopératives à travers leurs liens avec les parties prenantes, le territoire et la communauté se sont multipliés, ce qui montre une ouverture de la réflexion sur l’efficience des coopératives. De même l’influence de l’engagement des membres sur l’efficience des coopératives est davantage analysée. Le contexte de la crise financière semble avoir incité à élargir l’analyse de ces organisations en prenant en compte leurs objectifs sociaux et sociétaux.

56La classe 2 (30 % des unités textuelles classées) traite de la performance financière des coopératives et de celle de leurs membres, des motivations économiques et financières qui conduisent les individus à devenir membres d’une coopérative, à rester membres et à s’impliquer.

57Comme pour la littérature antérieure à 2008, les publications plus récentes n’obtiennent pas de résultats convergents quant à l’efficience des coopératives. Pour Cadot (2015), malgré des coûts d’agence plus faibles que les autres organisations, les coopératives n’ont pas de meilleurs résultats financiers. Ces coûts d’agence font eux-mêmes l’objet de visions opposées, ils seraient plus importants dans les coopératives agricoles suédoises selon Hakelius et Hansson (2016), du fait de l’hétérogénéité des membres et de la distance entre les membres et leurs représentants au conseil d’administration. Dans une vision positive, l’implication des membres des coopératives peut être source d’efficience (Parvizi, 2016 ; Marcos-Matas et al.,2018).

58La meilleure performance des membres des coopératives ne fait pas non plus l’objet de résultats convergents dans les études menées après 2008. Certaines la confirment en termes de volumes de ventes, prix, profit, revenu net, productivité et retour sur investissement (Verhofstadt et Maertens, 2014 pour le Rwanda ; Ma et Abdulai pour la Chine, 2017 ; Hoken et Su, 2018). D’autres études montrent que la performance des membres varie selon leur profil : supérieure pour les fermiers plus âgés, plus éduqués et variable selon la taille de l’exploitation (Shumeta et d’Haese, 2016 ; Hoken et Su, 2018). Le dilemme entre soutenir les intérêts des membres, protéger leurs revenus, ou répondre aux demandes de l’environnement externe et privilégier la longévité de la coopérative est à nouveau discuté dans la littérature après 2008, notamment dans l’étude portant sur l’hétérogénéité des préférences des membres d’Iliopoulos et Valentinov (2017), hétérogénéité qui aggrave les coûts de prise de décision collective dans ces organisations.

59Enfin, cette classe inclut les publications sur les motivations économiques et financières conduisant à devenir membre, à être satisfait et à rester membre. Le niveau plus faible des coûts de transaction explique le choix d’intégrer une coopérative agricole (Golovina et al., 2013) et la satisfaction des membres (Hernández-Espallardo et al., 2013). Les agriculteurs rejoignent une coopérative pour les prix, l’assistance technique et la redistribution des profits (Bakucs et al., 2012). La profitabilité que les agriculteurs retirent de leur participation à la coopérative et les incitations financières qu’ils peuvent y trouver expliquent leur confiance et leur engagement dans l’organisation (Österberg et Nilsson, 2009 ; Tadesse et Kassie, 2017).

60La classe 2 montre donc la poursuite des études sur l’efficience et les motivations financières dans les coopératives d’entreprises, sans apporter de nouveaux résultats marquants. Par contre, il est intéressant de voir que l'analyse textuelle conduit à séparer les publications utilisant un vocabulaire et une approche basés sur les aspects financiers (classe 2), de celles parlant d'efficience en étudiant certes les coûts mais aussi l'importance des relations avec les parties prenantes, des valeurs et de l’intérêt commun (classe 1). Cette différenciation va dans le sens des préconisations suggérées par la littérature : les mesures financières traditionnelles comme le ROE ne sont pas suffisantes pour étudier l’efficience des coopératives (Sexton et Iskow, 1988).

61La classe 3 (12 % des unités textuelles classées) s'inscrit dans une perspective de contrôle et fait référence aux principaux acteurs de gouvernance : dirigeants, administrateurs et propriétaires, analysés en mobilisant la théorie de l’agence. Le pouvoir discrétionnaire du dirigeant de la coopérative varie selon son ancienneté dans la fonction et les caractéristiques du conseil d’administration, desquelles dépend aussi son implication dans les réflexions stratégiques (Cook et Burress, 2013). La littérature s’est aussi intéressée au choix entre un dirigeant externe, disposant d’expertises et de compétences managériales, et un dirigeant membre, ayant une grande connaissance de l’activité et de l’environnement et représentant davantage les intérêts des membres (Kalogeras et al., 2009 ; Wendong et Hendrikse, 2015 ; Grashuis, 2018). Les publications sur le contrôle par les membres s’inscrivent dans la continuité des écrits antérieurs, montrant notamment une concentration du pouvoir entre les mains de quelques membres, ce qui remet en cause le modèle démocratique (Liang et al., 2015). Relativement au conseil d’administration, les publications concernent sa composition et son rôle (Bijman et al., 2013). La taille et la composition du conseil d’administration doivent s’adapter selon les évolutions de l’environnement (Bijman et al., 2014) et les coûts liés à la démocratie (Pozzobon et Zylbersztajn, 2013). Enfin la féminisation des conseils d’administration des coopératives agricoles est abordée par Brandth et Bjørkhaug (2015).

62La nouveauté des publications de la classe 3 par rapport aux écrits antérieurs à 2008 réside dans l’intérêt plus grand porté au choix du dirigeant (interne, externe), à sa latitude et à la répartition des rôles entre lui et le conseil d’administration. Le sujet de la diversité de genre apparaît dans les études sur les coopératives d’entreprises, c’est une nouvelle problématique mais qui n’est pas spécifique à ces organisations, elle s’inscrit dans un contexte réglementaire et sociétal en faveur de l’égalité.

3.3. Résultats pour les coopératives de salariés

63Ce type de coopératives a suscité deux fois moins de littérature (40 publications) que les deux autres sur la période. L’analyse Alceste bénéficie d’un niveau de pertinence élevé avec 88 % des unités textuelles classées. Elle fait apparaître trois classes (figure 4). La première regroupe les écrits concernant la démocratie, la seconde rend compte des travaux sur l’efficience et s’inscrivant dans une vision contractuelle de la firme et la troisième fait référence à la propriété (idéologie, partage, perspectives d'évolution des membres). Le positionnement des classes sur la figure est intéressant, car l’axe vertical oppose la classe démocratie (1) et la classe contenant les publications sur l’efficience (2), et l’axe horizontal oppose efficience et propriété (3).

Figure 4. Gouvernance des coopératives de salariés : analyse Alceste

Figure 4. Gouvernance des coopératives de salariés : analyse Alceste

64La classe 1 est la plus conséquente en volume avec 69 % des unités textuelles classées. Elle montre l’importance accordée à l’étude de la démocratie et de ses principes fondamentaux dans les coopératives de salariés qui constituent une alternative aux formes d’entreprises classiques. Le cas de Mondragon fait l’objet de nombreuses analyses. La littérature depuis 2008 s’est intéressée à comment mettre en place la démocratie directe : avec des outils et des pratiques adaptés, des réunions multiples à différents niveaux et des consultations informelles (Smith et al. 2011 ; Paranque et Willmott, 2014). Mais Smith et al. montrent aussi que ce mode de contrôle suscite autant de critiques et de conflits que de satisfactions. Les conflits et tensions engendrés par le modèle démocratique sont au détriment de l’efficience (Cheney et al., 2014). Divers problèmes sont soulevés, notamment les tensions organisationnelles entre les travailleurs et les décideurs (Smith et al., 2011), la nécessité d’avoir des groupes de travailleurs qualifiés, motivés et sélectionnés (Ackers, 2016). Les objectifs stratégiques peuvent s’opposer aux attentes démocratiques (Smith et al., 2011 ; Heras-Saizarbitoria, 2014). La littérature porte aussi sur la dégénérescence du modèle démocratique direct et les abus de pouvoir, un petit groupe d’élites prenant le contrôle, souvent observés lorsque la taille augmente (Sauser, 2009 ; Ng et Ng, 2009 ; Jensen, 2011 ; Oseen 2016). Pour maintenir la démocratie quand la taille augmente, le découplage entre la politique formelle et les pratiques organisationnelles peut être une solution (Heras-Saizarbitoria, 2014). Jaumier (2017, p. 223) met en garde sur la nécessité de faire des efforts « pour empêcher les chefs d’être des chefs ». De même Ng et Ng (2009) montrent que pour pérenniser la démocratie directe, il est nécessaire que la fonction de direction soit décidée collectivement. De plus, la démocratie se développe mieux si l’environnement politique est favorable (Errasti, 2015). Les aspects positifs de la démocratie directe sont également étudiés : l’implication des salariés dans un contrôle démocratique les rend plus vertueux et plus participatifs (Bernacchio et Couch, 2015) ; elle favorise la satisfaction et la prospérité (Kennelly et Odekon, 2016) ; grâce à un processus de management et de contrôle basé sur la démocratie directe, les travailleurs sont plus responsables, les récompenses sont significatives et la coopérative est créatrice d’outputs positifs (Smith et al., 2011).

65Les problématiques sur la démocratie directe ont donc continué d’intéresser les chercheurs après 2008, mais sans grandes nouveautés, à part un intérêt croissant pour les petits groupes de chefs prenant le contrôle dans ces coopératives. La littérature porte toujours sur les structures informelles à mettre en place pour assurer la démocratie, la difficulté d’y parvenir, notamment si la taille augmente. Le contexte de la crise financière n’a donc pas conduit à des publications créant ou réduisant les différences de ce type de coopératives. Les mêmes difficultés du modèle que précédemment sont étudiées et les solutions restent à construire.

66La classe 2 (18 % des unités textuelles classées) regroupe les publications s’intéressant à l’efficience et celles s’inscrivant dans une vision contractuelle de la firme. Elles comportent très souvent une étude empirique et comparent les coopératives de salariés aux entreprises capitalistiques. Les premières présentent les avantages pour les salariés d'être membres propriétaires de coopératives, comme la stabilité de l’emploi et la flexibilité des salaires (Burdin et Dean, 2009 ; Albanese et al., 2015 ; Navarra, 2016 ; Bonatti et Lorenzetti, 2018). Les salaires étant flexibles, les membres peuvent opter pour des salaires plus bas permettant à la coopérative de pratiquer un lissage du revenu et de limiter les licenciements. Burdin et Dean (2009) parlent d’une relation positive entre les salaires et l’emploi dans les coopératives de salariés ; celles-ci mettent en œuvre en cas de crise des mécanismes d’ajustement qui sont plus égalitaires, car leur structure de propriété leur permet. Les comportements opportunistes sont réduits, le risque d’aléa moral est moins important, car les employés et employeurs partagent plus d’informations (Navarra et Tortia, 2014). Les opportunités offertes, les salaires plus élevés, les formations constituent des incitations rendant les coopératives de salariés plus efficientes (Arando et al., 2015). La littérature depuis 2008 a donc prolongé les recherches précédemment menées sur ces problématiques, conservant les spécificités des coopératives de salariés, sans apporter de nouveautés.

67La classe 3 (12 % des unités textuelles classées) concerne la propriété avec des publications relatives à l’idéologie, au partage de la propriété et aux possibilités d'évolution des membres. L’identité des salariés se forme sur des valeurs communes, c’est une condition pour la mise en place d’une gouvernance démocratique (Bargues et al., 2017). Les valeurs conditionnent le comportement des employés et expliquent les meilleurs résultats des entreprises détenues par les salariés (Hoffman et Shipper, 2018). Les valeurs, le climat socio-moral et la participation aux décisions contribuent au développement de l’engagement organisationnel (Weber et al., 2009). L’identité organisationnelle est essentielle pour que les compétences soient mobilisées efficacement (Chedotel et Pujol, 2012). Concernant le partage de la propriété, Young-Hyman (2017) souligne qu'il réduit les distinctions entre les salariés et que lorsqu'il y a des conflits, il faut plus de temps pour les résoudre, ce qui a un impact négatif sur la productivité. Être membres propriétaires dans une coopérative permet aux salariés de bénéficier d'éducation et de formation (Betit, 2008). Cette formation, comme c'est le cas chez Mondragon, leur ouvre les portes pour devenir dirigeants, ce qui constitue une solution au problème rencontré par les coopératives de salariés pour attirer et conserver des dirigeants compétents (Basterretxea et Albizu, 2011). Cette dernière problématique est apparue après 2008, les autres sont dans la continuité des travaux précédents.

3.4. Résultats pour les coopératives bancaires

68L’analyse du corpus de 97 références portant sur la gouvernance des coopératives ou des credit unions par Alceste donne 4 classes regroupant 70 % des unités textuelles (figure 5). Rappelons que c’est le plus important corpus de l’étude.

Figure 5. Gouvernance des coopératives bancaires : analyse Alceste

Figure 5. Gouvernance des coopératives bancaires : analyse Alceste

69Sur les quatre classes ainsi déterminées, trois concernent le contrôle et une la propriété. Il est intéressant de voir que c'est le contrôle qui a concentré l'intérêt de la recherche sur les coopératives bancaires depuis 2008. Une première classe (61 % des unités textuelles classées) regroupe des références portant sur le modèle de gouvernance des banques coopératives en s'intéressant principalement au contrôle et à l’efficience. Gurtner et al. (2009) questionnent les changements organisationnels réalisés par les groupes bancaires coopératifs en France et leurs buts : émergence d’un modèle unique de banque en France  ? Opportunités de marché  ? Dans la même perspective, Allemand et Brullebaut (2010), comparant les mécanismes internes de gouvernance des banques françaises, mettent en avant les spécificités des banques coopératives. La crise financière de 2008 et les normes prudentielles ont conduit à une normalisation des pratiques du secteur bancaire notamment au niveau de la gouvernance. Dans cette idée, Ory et al. (2012) analysent comment les banques coopératives peuvent résister à l’effet de normalisation, notamment l’émergence du modèle de gouvernance actionnariale au sein des coopératives (Roux, 2012 ; Bachet, 2012). Dans ce processus de résistance, Gianfaldoni et al. (2012) soulignent les spécificités démocratiques des banques coopératives comparativement aux banques commerciales (Chauvin et al., 2011 ; Jardat, 2012). En réaction à ce mouvement de convergence, plusieurs publications comparent l’efficience des banques commerciales avec celle des banques coopératives et soulignent les bons résultats de ces dernières (Goddard et al. 2002 ; Ory et Lemzeri, 2012 ; Robin et Wollan, 2012 ; Wheelock et Wilson, 2013 ; Glass et al., 2014 ; Mäkinen et Jones, 2015). Kotz et Schmidt (2016) montrent que les banques coopératives allemandes ont mieux survécu que les banques commerciales à la crise financière de 2008 grâce à leur gouvernance (instances locales) et leur modèle d’affaires tourné vers le territoire. Le modèle de gouvernance coopérative est également mis en avant comme levier de contrôle des risques (financier et opérationnel) au sein du secteur bancaire (Marsal, 2013 ; Neto et al., 2012), notamment grâce au rôle joué par les administrateurs (Marsal, 2016). Si la transformation des banques coopératives en groupes bancaires coopératifs au cours des années 2000 est indéniable, cette transformation n’a pas abouti à la standardisation et à la normalisation de ces organisations, notamment grâce au rôle du sociétaire (Lobre-Lebraty, 2014 ; Ben Slimane et al., 2017). Enfin, la littérature récente analyse la capacité de la gouvernance coopérative à proposer un système de gestion des risques réduisant les risques financiers sans limiter son implication territoriale (Caldarelli et al., 2016).

70Une évolution des thématiques de recherche depuis 2008 ressort de l’étude de cette première classe. Si l’efficience des banques coopératives par rapport aux banques traditionnelles est toujours l’objet des publications, celles-ci ne s’intéressent plus au conflit placeurs emprunteurs mais à la convergence ou à la résistance du modèle de gouvernance coopératif vis-à-vis du modèle actionnarial, sous la pression de la réglementation et du marché. Les conclusions sont favorables aux banques coopératives, qui ont su garder le lien au territoire et une maîtrise de leurs risques, traduisant une efficacité du contrôle dans les banques coopératives. La littérature depuis 2008 montre aussi un regain d'intérêt pour le contrôle démocratique dans ces organisations, sujet qui était peu traité auparavant.

71Une seconde classe (17 % des unités textuelles classées) concerne également le contrôle dans les banques coopératives mais cette fois effectué par un mécanisme externe de gouvernance. Dans un contexte de renforcement du cadre réglementaire des banques suite à la crise financière de 2008, avec l’application des accords de Bâle, la recherche s’est développée sur des problématiques communes à celles des gouvernements (Jokipii et Milne, 2008 ; Ishengoma et Towo, 2016 ; Stefancic, 2016). Selon Hessou et Lai (2018), l’exigence réglementaire de matelas de fonds propres contracycliques pour accorder des prêts a limité les crédits accordés aux membres des credit unions au Canada. Brown et Davis (2009) questionnent la manière dont le management de la coopérative constitue son capital réglementaire, alors que cette dernière dispose d’un accès limité aux marchés financiers pour lever des fonds, et concluent que le pilotage des ratios de fonds propres s’effectue principalement grâce au ROA. Selon Kleff et Weber (2008), la constitution des fonds propres dépend des caractéristiques institutionnelles et financières de chaque banque (taille, profitabilité). Ely (2014) montre que le risque de faillite des credit unions augmente avec l’hétérogénéité des membres, devenue possible avec l’assouplissement de la réglementation en la matière. Bauer et al. (2009) posent la question de l’intérêt pour les banques coopératives de fusionner entre elles du fait de la nouvelle réglementation bancaire, mais également d’un droit résiduel limité comparativement à une banque commerciale. La fusion permet aux membres de bénéficier d’un taux d’emprunt et de dépôt plus intéressant (car la taille de la coopérative augmente) et elle facilite la surveillance prudentielle en réduisant le nombre d’entités à surveiller par le régulateur. Enfin cette classe regroupe des articles analysant les nouvelles pratiques de divulgation d’informations financières et extra-financières des coopératives parallèlement à l’évolution du cadre réglementaire et prudentiel (Hillier et al., 2008 ; Borgia, 2013 ; Thomas et Marinangeli, 2016). Cette classe montre que la littérature après 2008 a trouvé de nouveaux sujets d’étude et fait apparaître de nouvelles différences de gouvernance concernant les coopératives bancaires. Le contexte de la crise financière a concentré l’intérêt de la recherche sur les conséquences du durcissement du cadre réglementaire et prudentiel sur la gouvernance des banques coopératives. L’analyse de la littérature avant 2008 avait fait ressortir la faible efficience des mécanismes internes de contrôle dans ces institutions financières, avec des sociétaires peu impliqués dans la gouvernance et des administrateurs n'ayant pas toujours les compétences financières attendues. L'étude des publications depuis la crise financière montre qu'une solution a été apportée en externe avec un durcissement de la réglementation, solution qui a concentré l'intérêt des chercheurs sur les dix dernières années. Cette solution ne concerne que les coopératives bancaires, créant une nouvelle différence. Elle a des conséquences et comme nous l’avons vu dans la première classe, les chercheurs s’interrogent sur la normalisation des pratiques de gouvernance des banques. Une réglementation forte et identique pour toutes les banques ne présente-t-elle pas le risque de faire disparaître la spécificité coopérative ? Les dirigeants des banques coopératives sont mobilisés pour que cette dernière soit prise en compte par le Comité de Bâle7.

72Une troisième classe (14 % des unités textuelles classées) porte sur les mécanismes internes de gouvernance des banques coopératives et sur leur efficacité (Yamori et al., 2017). Elle apporte des éléments nouveaux et complète la connaissance que nous avions de ces mécanismes. Un ensemble de publications porte sur la composition du conseil d’administration des coopératives. Carretta et al. (2012) et Battistin et al. (2012) montrent l’impact négatif de l’appartenance des administrateurs à des réseaux politiques et des liens existants entre dirigeants d’un même réseau coopératif. L’incidence de la composition du conseil d’administration sur l’efficience est analysée dans des contextes variés : aux États-Unis (Gunderson et al., 2009), en Afrique subsaharienne (Barry et Tacneng, 2014) ou encore au Japon (Liu et Wilson, 2010). Est également questionnée la présence de femmes au sein du conseil d’administration, son impact sur la performance financière de la banque coopérative (Ward et Forker, 2017) ou sur la performance sociale (Périlleux et Szafarz, 2015), de même que la manière dont les banques coopératives ont intégré des femmes dans les conseils d’administration (Holst et Kirsch, 2014). La recherche s’intéresse aussi au mode de rémunération du dirigeant d’une banque coopérative. Les credit unions américaines ayant établi un plan de rémunération incitatif à long terme ont une meilleure santé financière (Yancey, 2010). D’autres travaux analysent les mécanismes internes de gouvernance comparativement à ceux d’une banque commerciale afin de mettre en avant les spécificités du modèle coopératif (Kotz et Schmidt, 2016). Les publications portent également sur le sociétaire, notamment sur les éléments qui le poussent à rejoindre une banque coopérative. Jones et al., (2016) concluent que l’incitatif financier est un critère déterminant. Les problématiques de cette classe sont majoritairement différentes de celles antérieures à 2008 : approfondissement des études sur la composition des conseils d’administration avec de nouveaux critères (genre, réseaux), intérêt pour les systèmes de rémunération et les motivations du sociétariat.

73Une dernière classe (8 % des unités textuelles classées) regroupe des publications sur les revenus et les avantages des propriétaires, notamment traitant des coûts liés à l’activité de crédit des banques coopératives. Les credit unions accordent des financements à leurs sociétaires étudiants, entraînant un retour sur actifs plus faible, mais cela permet à la coopérative de diversifier son portefeuille (Goenner, 2018). Siudek et Zawojska (2015) questionnent la manière dont la banque coopérative détermine le taux d’intérêt d’un emprunt entre un membre sociétaire et un client non sociétaire : indépendamment du statut de l’emprunteur, il dépend des conditions de marché, mais également de la solidité et de la liquidité du bilan et du compte de résultat de la banque coopérative. Fiordelisi et Mare (2013) étudient la capacité du management des banques coopératives italiennes à réduire le risque de défaut et son coût. Les banques coopératives maximisant leur marge d’intermédiation et réalisant le plus de profits sont celles présentant le risque de défaut le plus faible. Egarius et Weill (2016) montrent que les banques coopératives acceptent de supporter des coûts pour leurs membres : elles ne pénalisent pas leurs clients par des coûts de transfert élevés, car ce sont aussi les propriétaires, contrairement au reste de l’industrie bancaire en France, Italie et Allemagne. Cette classe apporte moins de nouveautés que les autres par rapport à la littérature avant 2008. Elle montre cependant que les coûts supportés par les banques coopératives dans l'intérêt de leurs membres propriétaires ont continué à intéresser les chercheurs.

3.5. Robustesse

74Plusieurs tests de robustesse ont été effectués. Notre étude a été réalisée en analysant séparément la littérature concernant chacun des types de coopératives. Afin de vérifier si Alceste aurait identifié des classes par type de coopératives, nous avons procédé à une première analyse complémentaire sur l’ensemble du corpus (figure 6). L’étude des références de chacune des classes fait ressortir que la classe 1 regroupe les écrits sur les coopératives de salariés, la classe 2 sur les banques coopératives et la classe 3 sur les coopératives d’entreprises. Il est intéressant de voir que les trois classes figurent chacune dans une partie de la figure par rapport aux axes et se situent éloignées les unes des autres, ce qui conforte l’existence de différences entre leurs modèles de gouvernance.

Figure 6. Analyse Alceste de l’ensemble du corpus

Figure 6. Analyse Alceste de l’ensemble du corpus

75Les coopératives d'entreprises regroupent les coopératives d'agriculteurs, de commerçants ou encore d'artisans. Le traitement commun de ces coopératives pourrait masquer des différences. À titre de robustesse, nous avons effectué un test en scindant l'échantillon. Compte tenu du nombre de publications concernant les coopératives agricoles (70 sur les 90 de l'échantillon), nous n'avons pu mener une analyse Alceste complémentaire que sur ce type de coopératives. Dans ce nouveau test, quatre classes ont été constituées par le logiciel au lieu de trois, regroupant 80 % des unités textuelles (figure non représentée). Les thématiques identifiées dans l'analyse globale restent présentes, la principale modification consiste en l'apparition d'une classe supplémentaire regroupant et isolant les éléments liés aux parties prenantes et à l'engagement, précédemment inclus dans plusieurs autres classes. La classe 1 porte toujours sur la création de valeur et l'efficience, mais avec uniquement les publications s'inscrivant dans une perspective contractuelle. Une nouvelle classe a été créée avec les écrits relevant de la théorie des parties prenantes et de l'engagement. La classe 3 concerne toujours le contrôle des acteurs de gouvernance, avec une nuance : le contrôle et l'implication dans les décisions des membres ressortent davantage, le conseil d'administration étant présenté pour ses relations avec les membres et non comme l'acteur prépondérant de contrôle. Cela peut se comprendre car dans les coopératives d'agriculteurs, les membres tirant une majeure partie de leurs revenus de la livraison de leur production à la coopérative, ils sont très impliqués dans la bonne marche de la coopérative et son contrôle. Les coopératives de commerçants, qui ne font plus partie du test, sont des centrales d'achat et une mise en commun de services supports, mais elles ne constituent pas la principale source des revenus des commerçants. Ils acceptent alors sans doute plus facilement de déléguer le contrôle au conseil d'administration, ce qui explique que dans l'analyse globale précédente, nous avions des écrits qui ressortaient sur le rôle de surveillance de celui-ci. La classe 2, sur la performance financière, regroupe maintenant uniquement les publications sur les coûts de transaction et les conséquences de l'hétérogénéité des membres ; les articles sur les motivations des membres ont rejoint la nouvelle classe évoquée ci-dessus.

76Enfin, le choix de la période étudiée : 2008-2018 peut être discuté. Un décalage dans le temps aurait pu être opportun pour tenir compte de l’écart entre le début de la crise financière et les premières publications. Les études tenant compte d’un effet dans le temps décalent généralement de deux années par rapport à l’évènement. Nous avons effectué une dernière série d’analyses Alceste en ne conservant que les publications 2010-2018, afin de vérifier que nous n’avions pas attribué à la période post crise des problématiques qui ne la concernait pas. Pour les trois types de coopératives, les contenus des classes sont très proches de ceux obtenus pour la période 2008-2018. Nous avons vérifié en regardant les publications 2008 et 2009 qui étaient significatives dans le travail initial. Les problématiques de ces publications sont également présentes dans les articles après 2010, ce qui explique qu’il n’y ait pas de modifications importantes des résultats.

3.6. Comparaison des résultats concernant les différents types de coopératives

77L’étude de la littérature antérieure à 2008 et la revue systématique des publications de 2008 à 2018 ont permis d’identifier les grandes caractéristiques de la gouvernance de chacun des types de coopératives et de dégager leurs différences. Nous proposons avec les figures 7 à 9 une représentation des mécanismes de gouvernance pour chaque type de coopératives. Afin de faciliter la lecture, ce qui relève de la dimension propriété est à gauche sur les figures et ce qui concerne la dimension contrôle à droite.

Figure 7. Modèle de gouvernance des coopératives d’entreprises : prépondérance des membres

Figure 7. Modèle de gouvernance des coopératives d’entreprises : prépondérance des membres

78Dans ce modèle, les membres jouent un rôle prépondérant dans la gouvernance. Ils s’impliquent en tant que propriétaires et leur engagement est généralement fort vis-à-vis de la coopérative, notamment dans le secteur agricole, car leurs revenus sont très liés à la réussite de l’organisation. Le contrôle démocratique est effectué à la fois directement par les membres et par représentation, avec la mise en place de structures intermédiaires. Le conseil d’administration est bien informé et actif. Le contexte de crise financière a eu pour conséquence d’élargir les critères d’analyse de l’efficience de ces coopératives, avec un intérêt maintenu pour les aspects financiers mais une ouverture aux objectifs sociaux.

Figure 8. Modèle de gouvernance des coopératives de salariés : démocratie directe et idéologie

Figure 8. Modèle de gouvernance des coopératives de salariés : démocratie directe et idéologie

79Ce modèle est avant tout un modèle de démocratique directe, créateur d’incitations pour les salariés, mais aussi présentant d’importantes difficultés dans sa mise en place. Sa dégénérescence est fréquente, avec la prise de pouvoir d’un petit groupe. Le contrôle direct n’est pas toujours assuré par les membres. Concernant la démocratie représentative, le rôle du conseil d’administration est variable, selon les connaissances des salariés. L’engagement est fondé sur l’idéologie. Dans une vision positive, le modèle permet l'évolution des membres propriétaires qui peuvent accéder à des postes de direction. Les différences identifiées par rapport aux autres types de coopératives n’ont pas été modifiées dans le contexte de la crise financière mais les difficultés rencontrées n’ont toujours pas de solutions.

Figure 9. Modèle de gouvernance des banques coopératives : contrôle par un mécanisme externe, la réglementation

Figure 9. Modèle de gouvernance des banques coopératives : contrôle par un mécanisme externe, la réglementation

80Spécificité par rapport aux deux précédents, le modèle de gouvernance des banques coopératives repose sur l’efficience d'un mécanisme externe depuis la crise financière : la réglementation, sur laquelle la recherche académique s’est concentrée depuis 2008. Les mécanismes internes sont moins forts : faible contrôle par les membres, peu incités à s’investir, car ils ne sont pas formés aux questions complexes de la banque et parce qu’ils ne tirent qu’un revenu annexe de la réussite de la coopérative, interrogation sur les compétences du conseil d’administration composé exclusivement de sociétaires. L’engagement des membres est mis en doute. Il peut avoir d’autres finalités, comme le soutien au territoire. Le contexte de la crise financière a conduit les chercheurs à s’interroger davantage sur la composition des conseils d’administration et sur l’implication des sociétaires des banques coopératives. La démocratie reste à développer dans les banques coopératives, aussi bien en direct que par représentation.

4. Conclusions et pistes futures de recherche

81Si notre étude comporte des limites, elle constitue aussi un apport important dans la connaissance de la gouvernance des trois types de coopératives. La principale limite concerne l’échantillon des publications prises en compte. Bien qu’une recherche large ait été effectuée avec de multiples mots clés, elle a été effectuée sur la base Ebsco, l’échantillon inclut donc peu de « littérature grise », même si Ebsco propose certaines références issues d’actes de colloque et des articles présentant les résultats de livres. Une seconde limite est que toutes les questions de gouvernance n'ont pas été abordées dans l'article qui s'est concentré sur les dimensions de propriété et de contrôle. Des études futures pourront s'intéresser par exemple à la gouvernance des coopératives dans une perspective cognitive ou en mobilisant les théories de la proximité.

82Le principal apport a été d’identifier les grandes caractéristiques et les différences dans la gouvernance des trois types de coopératives : d’entreprises, de salariés et bancaires. L’ensemble de la littérature étudiée (avant et après 2008) montre que l’analyse de l’efficience est essentiellement financière, malgré une ouverture depuis 2008 aux parties prenantes et à l’importance de l’engagement, suscitant l’intérêt pour des critères d’analyse extra-financiers, notamment dans les coopératives agricoles. Il n’y a pas de consensus sur la meilleure ou la moins bonne efficience de ces organisations. L’efficience dépend des coûts conduisant à une sous-évaluation des droits de propriété. L’inventaire de ces coûts montre que les trois types de coopératives font face aux mêmes problèmes, mais avec une importance relative différente : la littérature s’est particulièrement intéressée au caractère vague des droits de propriété et au problème de free riding dans les coopératives d’entreprises, aux incitations dans les coopératives de salariés, à l’intérêt commun qui diminue avec la taille dans les coopératives bancaires. Dans ces dernières, les incitations des membres ne font l’objet que d’un intérêt récent. La conception de la propriété est influencée par l’idéologie dans les coopératives d’entreprises (mais en déclin), dans les coopératives de salariés mais cette influence est peu étudiée dans les coopératives bancaires.

83L’efficience des coopératives dépend aussi du contrôle. Celui-ci est soit assuré en direct par les membres, c’est souvent le cas dans les coopératives d’entreprises, plus difficile dans les coopératives de salariés et rare dans les banques, soit par représentation. Des structures intermédiaires sont mises en place dans les coopératives d’entreprises pour assurer ce contrôle et le rôle du conseil d’administration est souvent actif. La mise en œuvre du contrôle démocratique apparaît être compliquée dans les coopératives de salariés et les études menées, que ce soit avant ou après la crise, n’ont pas identifié de solutions aux problèmes soulevés. Dans les banques coopératives, le problème de compétences des administrateurs est discuté. La littérature après 2008 s’est beaucoup intéressée à la gouvernance des coopératives bancaires et a mis en évidence un mécanisme externe de contrôle devenu central : la réglementation.

84Nos travaux suggèrent plusieurs pistes pour les recherches futures. Tout d’abord, pour les trois types de coopératives, seulement quelques mécanismes de gouvernance sont étudiés. La connaissance est encore très réduite par exemple sur l’influence de l’environnement sociétal, des médias, ou encore la réputation auprès des salariés et le partage des valeurs avec ceux-ci. Ensuite, pour poursuivre l’analyse des spécificités de chaque modèle, des études complémentaires pourraient être menées par type de coopératives sur les différences que nous avons identifiées.

85Pour les coopératives d’entreprises, les solutions pour assurer le fonctionnement démocratique d’organisations dont la taille augmente n’ont pas été trouvées, des travaux doivent se poursuivre sur les mécanismes et les structures intermédiaires à mettre en place pour y parvenir. Comme l’indiquent Valiorgue et Hollandts (2018)8, l’agrandissement de la base territoriale rend impossible les relations directes entre membres et élus et la chaîne de représentation démocratique doit être revue. La croissance des coopératives s’accompagnant souvent d’une diversification et d’une internationalisation, la recherche peut s’intéresser à l’évolution souhaitable des mécanismes de gouvernance, que ce soit en termes de compétences des administrateurs ou de contrôle plus efficient et poursuivre l’analyse de la latitude discrétionnaire croissante des dirigeants quand le périmètre des coopératives augmente.

86Concernant les coopératives de salariés, les préférences des individus ne sont pas encore très connues. Des recherches sont aussi nécessaires pour poursuivre les travaux réalisés depuis 2008 sur la démocratie et trouver de nouveaux arrangements organisationnels permettant une mise œuvre efficiente de la démocratie dans les coopératives de salariés.

87Relativement aux banques coopératives, notre étude a mis en évidence la faiblesse des mécanismes internes, incitant à développer les recherches pour apporter de nouvelles solutions pour un meilleur contrôle des membres et un conseil d’administration plus efficient. La réponse apportée pour l'instant a été la mise en place de nouvelles réglementations contraignantes, donc d'avoir recours à des mécanismes externes. Les études doivent se poursuivre sur l’ouverture des conseils d’administration à l’extérieur pour d’autres compétences, afin d’évaluer ses apports et vérifier sa compatibilité avec le respect des principes coopératifs. Les nouvelles exigences de la réglementation bancaire concernant les compétences des administrateurs renforcent l’intérêt de ces recherches. Concernant le contrôle direct par les membres, outre la question de leurs compétences à effectuer ce contrôle, c’est surtout étudier comment les coopératives bancaires peuvent ranimer l’engagement de leurs sociétaires qui permettrait de développer ce mécanisme. Si la littérature s’est davantage intéressée aux sociétaires depuis 2008, il reste beaucoup à apprendre sur la relation entre la banque et ses sociétaires, sur les attentes des sociétaires relativement au modèle de gouvernance coopérative, sur leur volonté d’engagement, la manière de développer celle-ci ou encore mieux pour comprendre l’incidence de l’engagement des sociétaires sur l’efficience des banques coopératives. La recherche pourra aussi poursuivre les travaux de Caldarelli et al. (2016) sur les risques. D’autres études sont nécessaires pour vérifier que le modèle coopératif permet une maîtrise des risques, notamment de crédit, par des mécanismes efficients différents de ceux exigés par la réglementation.

88Nos travaux de recherche s'inscrivent dans une actualité en pleine évolution pour les coopératives. La digitalisation de l’économie et de la société touche aussi ces organisations et pourrait donner un nouveau souffle à la recherche en gouvernance sur les coopératives. Des entreprises : certaines plateformes, comme CoopCycle qui exerce dans le domaine de la livraison des repas à vélo, ou des start-ups, font le choix de la création ou du développement sous le statut de coopératives, plaçant l’usager ou l’utilisateur au cœur du projet d’entreprise. Ce statut coopératif a des incidences sur la gouvernance, en limitant les possibilités de prise de participation d’un investisseur qui changerait les règles et le projet à son seul profit et en ouvrant la gouvernance à l’ensemble des parties prenantes et notamment aux utilisateurs dans le projet. Il serait alors intéressant de comparer des start-ups ayant fait le choix du statut coopératif et celles qui ne l’ont pas fait afin d’avoir une meilleure vision des incidences sur l’efficience d’une gouvernance élargie, tant sous la dimension de la propriété que sous celle du contrôle. Le choix du statut coopératif pour une start-up soulève également des interrogations en ce qui concerne le financement de son développement. Pour Scholz (2016), le statut coopératif ne doit pas être vu comme la solution magique, mais il permet dans le cas des plateformes et des start-ups de rassembler des acteurs qui partagent une même vision et les mêmes valeurs. Le statut coopératif semble ainsi pouvoir se renouveler autour des projets de création d’entreprises innovantes qui attachent de l’importance à un partage plus équilibré des ressources et des richesses financières et poursuivent des objectifs qui ne sont pas seulement financiers. Les technologies de l’information et de la communication ont entrainé une transformation de l’entreprise, qui pourrait permettre un renouvellement du coopérativisme, suscitant l’intérêt de nouvelles études.

89Le second sujet d'actualité concerne les évolutions législatives en cours qui pourraient amener les coopératives à faire évoluer leur modèle de gouvernance. Citons par exemple le projet d'ordonnance dans le cadre de la loi du 30/10/2018 pour l’équilibre des relations commerciales dans le secteur agricole, qui va concerner aussi les coopératives. Cette ordonnance leur interdirait de fixer une rémunération des apports de leurs adhérents à un niveau abusivement bas par rapport à la concurrence. Les coopératives agricoles peuvent y être conduites pour écouler la production de leurs membres, ces organisations ayant souvent l’obligation d’accepter toute la production apportée par les adhérents. Les opposants au projet le considèrent comme une remise en cause de l'accès collectif au marché et comme un oubli de l'apport des coopératives aux territoires, où elles permettent un maintien de la vie économique. Ses partisans évoquent plutôt la protection qu’il apporterait aux agriculteurs adhérents si les prix que la coopérative propose s’écartent trop des indicateurs. Le projet d’ordonnance a aussi pour objectif d’améliorer la transparence, notamment en incitant les coopératives à mieux informer leurs membres. En imposant un seuil sur les prix qui serait appliqué aux adhérents, la réglementation conduira à revoir les modèles de maximisation des revenus utilisés jusque-là et amènera de nouveaux éléments sur le débat entre rémunération des membres et efficience de la coopérative.

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Bibliographie des publications de l’échantillon 2008-2018

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Annexe

Annexe 1. Procédure de constitution du corpus

Pour l’ensemble des publications sélectionnées, le titre, la référence, les mots clés et le résumé ont été collectés dans un fichier Excel. Après avoir éliminé les doublons, retiré les articles ayant un résumé en anglais, mais dont le texte n’était ni en anglais ni en français, la base contient 494 références. Les articles français n’ont été conservés que si un résumé en anglais était disponible, Alceste ne pouvant travailler que sur une langue. Le travail suivant a été de vérifier que les références concernaient bien la gouvernance et l’un des trois types de coopératives étudiés. Les publications dans leur version intégrale ont été analysées par deux chercheurs qui ont déterminé ensemble le maintien ou la sortie de la référence de l’échantillon. La base finale contient 227 références.

Les articles non retenus de notre échantillon initial de 494 articles comportent dans leur titre, leurs mots clés ou leur résumé un des mots liés à la gouvernance présentés précédemment (en plus d'un mot relatif aux coopératives) mais ne traitent pas du champ de la gouvernance tel que nous l'avons défini dans cette recherche en nous concentrant sur les dimensions de propriété et de contrôle. Par exemple, pour les coopératives agricoles, ont été retirées les publications sélectionnées par les mots membership ou member mais dans lesquelles la problématique portait sur les caractéristiques, notamment démographiques, des membres (âge, genre, niveau d'éducation, niveau de revenus…) sans lien avec leur rôle en gouvernance, ou encore les publications concernant les politiques gouvernementales ou locales incitant l'implantation et le développement de coopératives, ainsi que celles sur les infrastructures existantes favorisant leur extension. De même, les articles abordant le sujet des certifications, de type commerce équitable, et mesurant l'impact de ces certifications sur la performance des coopératives d'entreprises, n'ont pas été conservés. Relativement aux coopératives de salariés, ont été retirées de l’échantillon les publications analysant l’impact des coopératives sur les populations en difficulté, les travailleurs précaires ou encore la confiance des citoyens car ce sont les outcomes de ces coopératives qui sont étudiés et non leur gouvernance. Les études sur les aspects purement organisationnels ont également été supprimées.

Concernant les banques coopératives, les articles dont la problématique fait partie des sujets suivants n’ont pas été retenus : analyse du business model, financement des PME par les banques coopératives, caractéristiques des membres des coopératives en microfinance sans lien avec la gouvernance, politique des taux d’intérêt pratiquée par les credits unions et enfin les thématiques sur la RSE n’ayant pas de rapport avec les dimensions de propriété et de contrôle étudiées (par exemple leur participation à un index RSE ou l’intérêt compétitif de mener une politique RSE).

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Table des illustrations

Titre Figure 1. Répartition du corpus par type de coopératives
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Titre Figure 2. Dynamique de publication autour des coopératives
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Titre Figure 3. Gouvernance des coopératives d’entreprises : analyse Alceste
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Titre Figure 4. Gouvernance des coopératives de salariés : analyse Alceste
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Titre Figure 5. Gouvernance des coopératives bancaires : analyse Alceste
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Titre Figure 6. Analyse Alceste de l’ensemble du corpus
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Titre Figure 7. Modèle de gouvernance des coopératives d’entreprises : prépondérance des membres
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Titre Figure 8. Modèle de gouvernance des coopératives de salariés : démocratie directe et idéologie
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Titre Figure 9. Modèle de gouvernance des banques coopératives : contrôle par un mécanisme externe, la réglementation
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/4462/img-9.jpg
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Pour citer cet article

Référence électronique

Bénédicte Brullebaut, Isabelle Allemand, Anne-Sophie Louis, Abdel-Malik Ola et Alexandre Pourchet, « Gouvernance des coopératives d'entreprises, de salariés et bancaires : quelles différences en termes de propriété et de contrôle », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], NS-8 | 2020, mis en ligne le 22 février 2020, consulté le 06 août 2020. URL : http://journals.openedition.org/fcs/4462 ; DOI : https://doi.org/10.4000/fcs.4462

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Auteurs

Bénédicte Brullebaut

CEREN, EA 7477
Burgundy School of Business - Université Bourgogne Franche-Comté

Benedicte.brullebaut@bsb-education.com

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