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Espace et événement collaboratifs d’innovation, deux dispositifs complémentaires pour l’ambidextrie.
Synergies entre Innovation Lab et Innovation Challenge

Collaborative Space and Event for Innovation, two complementary incentives for ambidexterity. Synergies between an Innovation Lab and an Innovation Challenge
Jeremy Leveque, Sihem Ben Mahmoud-Jouini et Julie Fabbri

Résumés

Les initiatives visant à réaliser des formes diverses d’ambidextrie organisationnelle sont au cœur des problématiques du management de l’innovation. Cette recherche s’appuie sur l’analyse conjointe du lancement concomitant par l’entité innovation d’une grande entreprise établie de deux dispositifs, un espace collaboratif d’innovation (Innovation Lab) et un événement collaboratif d’innovation (Innovation Challenge). Nous montrons la complémentarité dans l’espace et le temps de ces deux dispositifs, auxquels l’entité innovation ne doit pas être réduite, que nous articulons autour d’une triple dialectique : physique-virtuel, local-global et permanent-ponctuel. Nous contribuons ainsi au champ de l’ambidextrie organisationnelle en soulignant la complémentarité entre ambidextrie structurelle et contextuelle.

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Texte intégral

Les auteurs remercient Michel Forissier, Directeur technique du Pôle PTS et Patrick Lailler, Manager R&I-PTS pour leur soutien et intérêt, ainsi que toute l’équipe R&I Cergy pour leur accueil.

Introduction

  • 1 Le BCG a sondé plus de 1 000 responsables de l’innovation pour la 12ème édition de son classement d (...)

1L’innovation est aujourd’hui une priorité pour 93 % des entreprises1. La montée de cet impératif s’est accompagnée d’une floraison de directions et cellules d’innovation (O’Connor et al., 2018) depuis une quinzaine d’années. La mission de ces entités est de soutenir les activités d’innovation de l’organisation. Leurs actions consistent à identifier de nouvelles opportunités de croissance, à accélérer l’innovation et/ou à favoriser une culture d’innovation dans l’organisation (Ben Mahmoud-Jouini, 2016). Dans la littérature, ce phénomène renvoie au concept d’ambidextrie organisationnelle, capacité nécessaire pour survivre dans des contextes dynamiques et évolutifs (Raisch et Birkinshaw, 2008).

2Nous constatons que, parallèlement à la multiplication de ces cellules et entités innovation, les entreprises établies mettent en place deux types de dispositifs. Elles dédient et équipent des espaces physiques collaboratifs d’innovation (Sacepe, 2014), souvent appelés labs, pour héberger des activités d’innovation (Fabbri et al., 2016) et orchestrent des événements collaboratifs, principalement sous forme de concours ou challenges (Fabbri et al., 2018). Les entités innovation jouent souvent un rôle important dans le lancement et l’animation de ces dispositifs (lab et challenge) qui ont la caractéristique d’être spatialement et temporellement situés. Dans la littérature récente en management de l’innovation, ces dispositifs ont rarement été étudiés de manière combinée alors que leur lancement dans les entreprises est souvent concomitant.

3C’est notamment pour répondre à cette lacune que nous souhaitons investiguer la question suivante : comment la combinaison de dispositifs spatialement et temporellement situés, tels qu’un espace collaboratif d’innovation et un événement collaboratif d’innovation, permet-elle à une entité innovation de réaliser l'ambidextrie organisationnelle ?

4Pour cela, nous avons réalisé une étude de cas longitudinale de la mise en place d’une cellule innovation chez un grand équipementier automobile français. Les premières actions de cette cellule ont consisté à lancer simultanément un espace collaboratif d’innovation (Innovation Lab) et un événement collaboratif d’innovation interne (Innovation Challenge), avec pour objectifs d’explorer de nouveaux domaines d’innovation et de favoriser une culture de l’agilité entrepreneuriale. Sur la base du matériau recueilli grâce à une recherche-intervention de 24 mois menée dans cette entreprise, nous mettons en avant les avantages et difficultés de chaque dispositif pris séparément, mais aussi la complémentarité de leur mise en place simultanée. Ils se nourrissent réciproquement et se dépassent également l’un l’autre. Nous montrons que le concours contribue à l’approvisionnement en projets incubés au lab et à sa visibilité au delà de sa localisation favorisant ainsi sa pérennité. Le lab qui incarne la cellule, inscrit le concours dans le temps et dans l’espace compensant ses caractéristiques temporaire et virtuelle, et permet la capitalisation des projets proposés. Les deux dispositifs permettent à la cellule, qui ne doit cependant pas y être réduite, de réaliser l'ambidextrie dans l'entreprise..

5Après une revue de la littérature articulant les notions d’entité pour l’ambidextrie, d’espace et de concours d’innovation, nous précisons la question de recherche et la méthode adoptée. Nous présentons ensuite l’étude de cas et son analyse, avant d’en discuter les résultats à la lumière des champs de littérature auxquels nous contribuons. Nous concluons avec des implications managériales visant à favoriser la mise en place et l’entretien d’un contexte organisationnel propice à l’ambidextrie : mise en place d’un portefeuille de dispositifs à renouveler régulièrement et allocation du temps claire entre les missions au niveau de la cellule et de ses activités.

1. Revue de la littérature

6Dans un premier temps, nous présentons le rôle d’une entité innovation dans la réalisation de l’ambidextrie organisationnelle. Puis, nous détaillons deux types de dispositifs, les espaces et les événements collaboratifs d’innovation, qu’elle peut mettre en œuvre pour soutenir l’ambidextrie.

1.1. Des entités innovation pour l’ambidextrie organisationnelle

7Au cours des 12 dernières années, de très nombreux travaux ont montré la grande variété de formes que revêt l’ambidextrie organisationnelle qui vise à équilibrer les activités d’exploitation des connaissances et marché existants avec celles d’exploration d’opportunités nouvelles (Raisch et Birkinshaw, 2008), aussi bien simultanément à travers l’ambidextrie structurelle (O'Reilly et Tushman, 2008) ou contextuelle (Gibson et Birkinshaw, 2004), que de manière séquentielle (Boumgarden et al., 2012) en oscillant dans le temps entre exploration et exploitation.

8Ces formes ont souvent été étudiées de manière séparée. Des travaux récents (Zimmermann et al, 2017) ont montré que certaines formes pouvaient être complémentaires et que les entreprises peuvent passer d’une forme à l’autre (Birkinshaw et al., 2016) sans cependant préciser les modalités de cette dynamique.

9En effet, les entreprises établies mettent en place différents dispositifs pour maintenir une position compétitive et construire une capacité à se renouveler (Birkinshaw et Gupta, 2013 ; O’Reilly et Tushman, 2013; Raisch et al., 2009 ; Zimmermann et al., 2015). Ces dispositifs sont majoritairement portés par des entités dédiées à l’innovation au sein de l’organisation et souvent appelées direction ou département innovation, fonction innovation, (Le Masson et al., 2006 ; O’Connor et al., 2018), cellule d’innovation, (Ben Mahmoud-Jouini, 2016) … Ces entités peuvent cependant poursuivre des stratégies et des objectifs différents. A partir de l’étude d’une quinzaine de cellules d’innovation, Ben Mahmoud-Jouini (2015) souligne la variété des objectifs poursuivis par ces cellules et en propose une taxonomie en quatre catégories différenciées selon les activités qui s'y déroulent : explorateur, catalyseur, connecteur et animateur. La première catégorie poursuit l’exploration et la validation de nouvelles opportunités de croissance en gérant une plateforme d’innovation et en incubant les opportunités identifiées. La seconde offre un soutien méthodologique et peut accueillir des projets d’innovation proposés par les collaborateurs et/ou portés par des business units. La troisième connecte des acteurs et construit une communauté dans le but de partager de nouvelles pratiques et expériences d’innovation. Enfin, la dernière anime et crée des événements dans le but de développer une culture entrepreneuriale et d’innovation. Ces cellules peuvent s’ouvrir à l’extérieur et accueillir des startups par exemple. Chacune de ces catégories pose des enjeux et des limites spécifiques : le passage à l’échelle et l’intégration des opportunités identifiées pour la catégorie explorateurs, la sélection des projets soumis et le développement pour la catégorie catalyseur, le maintien et l’animation de la communauté dans le cas des connecteurs et enfin la pérennité des cellules de type animateur.

10L’une des réponses aux difficultés d’intégration et de passage à l’échelle des opportunités réside dans les relations que les entités entretiennent avec le reste de l’organisation. Des auteurs ont souligné l’intérêt du développement de mécanismes d’intégration à différents niveaux de l’entreprise (Andriopoulos et Lewis, 2009 ; Ben Mahmoud-Jouini, Charue-Duboc et Fourcade, 2007 ; Jansen et al., 2009 ; Jansen, Simsek et Cao, 2012 ; Zimmermann et al., 2017) (Raisch et Tushman, 2016 ; Hill et Birkinshaw, 2014) et non pas uniquement au niveau du top management (Smith et Tushman, 2005).

11Il apparaît ainsi que tout en incarnant l’ambidextrie structurelle du fait de l’existence d’une structure séparée et dédiée à des activités d’innovation d’un autre type, ces différentes catégories d’entités peuvent poursuivre aussi d’autres formes d’ambidextrie, notamment contextuelle dans le cas de la catégorie catalyseur par exemple.  En effet, elles offrent un contexte favorable aux intrapreneurs pour développer leurs innovations.

12Parmi les dispositifs mis en place par les entités innovation pour réaliser l’ambidextrie contextuelle, deux sont très fréquents et occupent une place grandissante dans les travaux en management : l’espace collaboratif d’innovation ECI (coworking, fablab…) (Sacepe et al. 2018) et l’événement collaboratif d’innovation EvCI (hackathon, bootcamp…) (Fabbri et al., 2016 ; Fabbri et al., 2018). Dans les deux cas, il s’agit de mettre en œuvre un contexte favorable à la prise d’initiatives et à l’exploration par des individus de l’organisation (Gibson et Birkinshaw, 2004; Mom et al., 2009), permettant ainsi un comportement ambidextre. En se focalisant sur ces deux dispositifs, nous nous inscrivons dans la lignée de travaux récents en management de l’innovation qui mettent l’accent sur l’usage conjoint de différents dispositifs par les entités innovation pour gérer l'ambidextrie organisationnelle (Ben Mahmoud-Jouini et al. 2012 ; Börjesson et al., 2014). Nous les prolongeons en investiguant la question de l’interaction mutuelle entre eux car de nombreuses entreprises les lancent de manière concomitante ou proche dans le temps. Notre recherche poursuit donc l’objectif d’examiner les effets conjugués de deux types de dispositifs soutenant l’ambidextrie. Pour cela, nous présentons successivement dans les deux sections suivantes les courants de littérature qui étudient les principes, enjeux et limites des espaces collaboratifs d’innovation puis des événements collaboratifs d’innovation.

1.2. Les espaces collaboratifs d’innovation (ECI)

13Sacepe (2014) définit les ECIs comme (i) un espace physique dédié aménagé de manière délibérée et réfléchie pour favoriser la créativité, (ii) permettant une dynamique collaborative entre différents acteurs, et (iii) poursuivant une intention d’innovation. Ce sont donc des espaces physiques de mutualisation de mètres carrés, de ressources et de services (machines, wifi, événements) pour stimuler de nouvelles manières d’entreprendre et d’innover (Fabbri et al., 2016). Schmidt et Brinks (2017) parlent d’Open creative labs pour décrire des lieux ouverts à divers utilisateurs. Coradi, Heinzen et Boutellier (2015) les étudient en R&D.

14Sacepe, et al., (2018) classent les ECIs en trois catégories principales : les espaces de travail partagés (dont l’idéaltype est l’espace de coworking), les espaces de conception et de fabrication (fablab) et les espaces de développement entrepreneurial (incubateur-accélérateur). Les auteures mettent en avant les ECIs corporate, c’est-à-dire portés par des entreprises établies en leur sein, pouvant relever de l’une ou l’autre des trois catégories, voire de les combiner entre elles. D’autres auteurs parlent de digital innovation labs (Holotiuk et Beimborn, 2018), corporate venture units (Hill et Birkinshaw, 2014)... Ces espaces ont vocation à favoriser au sein de l’entreprise établie, l’adoption de nouvelles méthodes de travail et d’innovation, associées à des objectifs de flexibilité, d’agilité et d’exploration de nouvelles opportunités. En ce sens, ils constituent des dispositifs d’ambidextrie.

15Dédier des espaces physiques aux activités d’innovation au sein de l’organisation n’est pas nouveau (Garel, 1996 ; Moultrie et al., 2007). La proximité physique entre salariés est reconnue, de longue date, comme un facteur favorable (Allen, 1970 ; Coradi et al., 2015) mais non suffisant. Les défis des ECI corporate sont nombreux. Au-delà du taux d’occupation de l’espace, ils portent aussi sur leurs modes de gouvernance et leur légitimité (Gibert, 2017 ; Mérindol et Versailles, 2016), leur modèle économique (Sacepe, et al., 2018), le management de l’espace (Fabbri et Charue-Duboc, 2016). Certains chercheurs s’intéressent au dispositif ECI comme contexte favorable pour l’ambidextrie contextuelle : Lô (2017) montre comment le fablab de Renault est propice au développement de l’ambidextrie des salariés grâce à des pratiques de bricolage, d’improvisation, de prototypage et de conception innovante.

1.3. Les événements collaboratifs d’innovation (EvCI)

16Fabbri et al. (2018) mettent en lumière des pratiques variées d’événements collaboratifs d’innovation (EvCI) : hackathon, startup weekend, learning expedition… initiées par différents types d’acteurs (organisation privée et publique) et ce dans des secteurs d’activité variés. Ils les décrivent comme des rassemblements de publics différents (des spécialistes aux personnes les moins averties) avec des niveaux d’implication divers, sous des formats variés, pour des audiences allant d’une poignée de personnes à la grand-messe. Ces événements sont particulièrement attrayants pour les entreprises établies de par leurs formats courts et rythmés qui favorisent la démocratisation de pratiques d’innovation collective impliquant des partenaires divers (internes comme externes).

17Dans le cadre de démarches d’innovation participative (impliquant les salariés), Teglborg et Glaser (2018) expliquent comment l’organisation d’EvCI pour une entreprise établie peut servir les objectifs de transformation stratégique, d’intensification de la capacité d’innovation et d’exploration de nouveaux champs possibles. Les EvCI internes constituent donc des dispositifs d’ambidextrie contextuelle puisqu’ils représentent un contexte favorable permettant à des individus de gérer leur temps pour à la fois explorer de nouvelles opportunités et mener leurs activités d’exploitation.

18Ces événements permettent de diversifier les sources d’innovation au-delà des gisements habituels (Adamczyk et al. 2012) et de s’approvisionner auprès de la foule (Howe, 2009 ; Ruiz et al., 2017), qu’elle soit à l’intérieur ou à l’extérieur des frontières de l’entreprise. On parle d’enterprise crowdsourcing (Zuchowski et al., 2016) lorsque la foule est formée par les employés de l’entreprise (Schulze et Hoegl, 2008). Le concours d’innovation interne a pour objectif de stimuler, identifier, sélectionner et concrétiser des projets innovants portés par les collaborateurs. Il constitue aussi un moyen d’expression « d’initiatives stratégiques autonomes » (Burgelman, 1983) permettant d’identifier des acteurs qui portent une culture intrapreneuriale, d’innovation et de prise d’initiatives (Hatchuel et al., 2009). Cependant, souvent les idées d’innovation générées dans les concours internes semblent souvent moins originales que dans le cas d’un appel ouvert à l'extérieur (Hooge et al., 2018 ; Jeppesen et Lakhani, 2010).

19Comme pour les ECIs, les EvCIs internes soulèvent des problématiques spécifiques (Adamczyk, et al., 2012). L’une des principales barrières à la participation à ce type d’événements reste la crainte des salariés de ne pas pouvoir transformer leurs idées en projets et de rencontrer des difficultés avec leur hiérarchie directe qui pourrait ne pas partager les motivations poursuivies par le lancement du concours (Malhotra et al., 2017). En effet, il s’agit de solliciter des individus pour des tâches auxquelles l’organisation ne les avait a priori pas destinés. Pour cela, l’organisateur doit trouver des manières adaptées pour (1) inciter les collaborateurs à participer aux concours qui les placent dans un contexte de compétition, (2) sélectionner les idées qui seront développées plus avant et de leur permettre de se réaliser (Hoornaert et al., 2017 ; Reitzig et Sorenson, 2013; Beretta et al., 2018 ; Zhu et al., 2019; Elerud-Tryde et Hooge, 2014) et (3) impliquer ou faire accepter l’initiative par la hiérarchie des participants au concours afin de bénéficier de leur soutien (Börjesson et al., 2014 ; Coakes et Smith, 2007 ; Kokshagina et al., 2017). Allam-Firley (2018) étudie par exemple comment un groupe de protection sociale mobilise ses salariés grâce à un concours d’innovation interne qui a pour double objectif d’améliorer la qualité de service pour les clients et de bâtir des atouts concurrentiels pour demain (imaginer de nouveaux services digitaux). Le succès en demi-teinte de cet EvCI (forte satisfaction de l’expérience vécue mais faible transformation des projets lauréats) pointe la nécessité d’inscrire ce type de dispositif ponctuel dans un contexte favorable à l’innovation plus large et pérenne.

1.4. Question de recherche

20Les ECIs et les EvCIs sont des dispositifs qui peuvent soutenir l’ambidextrie contextuelle. Cependant, peu de travaux ont jusqu’ici analysé ces deux dispositifs de manière conjointe. Notre objectif est d’étudier leurs effets conjugués pour répondre à leurs limites respectives et appréhender leur contribution conjointe à l’ambidextrie. Notre question de recherche est donc la suivante : comment une entité innovation peut-elle combiner des dispositifs managériaux situés dans l’espace et le temps, comme les ECI et EvCI, pour mener à bien sa mission d’ambidextrie ?

2. Méthodologie

21Nous avons mené une recherche-intervention (Moisdon, 1984) entre 2016 et 2018 avec Valeo, équipementier automobile mondial. La mise en place d’une cellule innovation dans l’un des quatre grands pôles du groupe, le pôle système de propulsion, a été le point de départ de cette recherche. La cellule a initié la création d’un ECI désigné dans la suite de l’article par innovation lab et un EvCI interne, désigné par innovation challenge. L’équipe de chercheurs a ainsi eu l’occasion de participer à tous les jalons de la mise en place de ces deux dispositifs : des phases de réflexion préliminaires, aux spécifications, jusqu’aux lancements et premiers retours d’expériences.

2.1. Contexte de la recherche

22En 2016, le marché de l’automobile connaît de profondes évolutions avec l’apparition des véhicules électriques et autonomes et le développement de nouvelles formes de mobilités. Face à ces mutations, la stratégie de Valeo est de maintenir sa position de leader dans le marché du véhicule traditionnel (thermique) et d’explorer de nouvelles solutions (produits ou services) dans le marché naissant de la nouvelle mobilité. L’entreprise poursuit donc une stratégie d’ambidextrie où les activités d’exploitation et d’exploration cohabitent (O’Reilly et Tushman, 2013).

23Notre recherche se déroule dans l’un des quatre pôles du groupe qui correspondent au découpage d’un véhicule en quatre grands systèmes techniques (systèmes de propulsion, d’aide à la conduite, thermique et de visibilité). Le système de propulsion (PTS) est organisé en cinq grandes familles de produits (systèmes électriques, électroniques, hydrauliques, d’actionneurs, de transmission, moteur à combustion) et trois activités (électrification, automatisation de la transmission et moteur propre). Il comprend, comme chaque pôle, une direction recherche & innovation (R&I) à qui la direction générale a demandé d’insuffler un esprit entrepreneurial au sein de l’entreprise (Fabbri et al., 2016). Notre recherche se tient au sein de l’équipe R&I de PTS.

24La R&I décide mi-2016 de créer une cellule innovation, nommée PowerLab, ayant pour mandat de soutenir la capacité d’innovation du pôle en fournissant des méthodes d’accélération des cycles de développement des projets d’innovation en phase amont, en enrichissant les sources de renouvellement des idées et, plus largement, en distillant une culture entrepreneuriale et d’agilité au sein du pôle.

25Parmi les activités menées par cette cellule pendant les deux premières années : l’ouverture d’un espace physique et l’organisation d’un concours d’innovation interne au pôle PTS. Ces dispositifs ne sont pas inédits du point de vue de la recherche en gestion. Mais l’opportunité de participer à la mise en place concomitante de ces deux dispositifs et de suivre leur coexistence dans un environnement intra-organisationnel commun a représenté une opportunité de recherche intéressante (Girin, 1990).

2.2. Collecte et analyse des données

26La demande de recherche-intervention trouve son origine dans le questionnement de la R&I de PTS quant à l’élargissement des sources d’idées créatives pouvant alimenter en futurs projets les équipes de R&I. Nous avons adopté trois unités d’analyse (Figure 1) :

1/ la mise en place d’une cellule d’innovation (PowerLab),

2/ la conception et l’animation d’un ECI interne (Innovation Lab, également appelé PowerLab  dans l’entreprise),

3/ la conception et le lancement d’un EvCI interne (le PowerLab Innovation Challenge).

27Ce découpage a été utile pour, d’une part, distinguer les caractéristiques propres des différentes unités d’analyse en observant les acteurs en situation dans chacun de ces contextes et, d’autre part, comprendre les effets de leurs coexistences conjointes, en proposant des modélisations de ces interrelations.

Figure 1 Les unités d’analyses

28La collecte de données s’est organisée in situ pendant 24 mois (Tableau 1). Pour la décrire avec précision, il convient de revenir sur les rôles distincts des trois auteurs durant cette période et de préciser la nature de cette collecte pour chacune des unités d’analyse explicitées ci-dessus.

29Dans le cadre d’un master recherche en management de l’innovation, le premier auteur a été pleinement intégré à l’organisation, à travers la réalisation d’un contrat d’apprentissage de 16 mois au sein de l’équipe R&I du pôle système de propulsion. Ses missions opérationnelles consistaient à assister un ingénieur de la R&I dans la définition et la mise en place de l’Innovation Lab et de l’Innovation Challenge.

30En plus des échanges nombreux et réguliers au sein de l’équipe de recherche, les deux autres auteurs avaient un accès régulier au terrain grâce à des comités de pilotage prévus dans le cadre de ce type de recherche (Moisdon, 1984 ; Girin, 1990). Il s’agit de réunions bimensuelles entre l’équipe de recherche et les acteurs du terrain qui incluaient l’ingénieur de la R&I responsable de l’ECI et l’EvCI. Cet accès aux données pour les deux chercheurs venait en complément d’une connaissance riche du terrain résultant de précédentes recherche-interventions menées dans le groupe et portant sur des problématiques proches de mise en œuvre de l’ambidextrie organisationnelle (Ben Mahmoud-Jouini, et al., 2007; Fabbri et al., 2016).

31Ce protocole de recherche et d’accès au terrain a été complété par des entretiens ciblés avec des acteurs de la R&I, des usagers de l’Innovation Lab et de certains participants de Innovation Challenge ainsi que les finalistes. Cette série d’entretiens a été menée auprès des acteurs décisionnaires et opérationnels (dont Directeur R&D et marketing du pôle, Directeur R&I du pôle et du groupe, Directeur communication du pôle, Directeur RH du site, Chef du projet de la cellule PowerLab, membres de l’équipe R&I du pôle, etc.) a permis de recenser et de comprendre la variété des attentes associées au développement d’une telle initiative au sein de l’entreprise d’une part, et de situer les différents rôles associés à chacun des dispositifs, d’autre part. Ces entretiens ont été retranscrits.

32Les données recueillies comprennent aussi des données secondaires comme un ensemble de documents d’archives (emails, rapports, présentations power point…) datant de 2009 à 2016 et qui ont permis mettre en perspective et de contextualiser les phénomènes étudiés. Ces documents ont permis de mieux comprendre l’inscription de cette initiative dans la logique de culture entrepreneuriale et d’agilité visée dans l’ensemble de l’organisation. Enfin, des documents relatifs aux unités d’analyse tels que les comptes rendus des réunions hebdomadaires de l’équipe de l’Innovation Lab, les ordres du jour des ateliers qui s’y sont déroulés, ou à la documentation liée à l’Innovation Challenge, ont été réunis.

33Cette collecte de données riche et dense avait pour double objectif de comprendre chacun des deux dispositifs pris indépendamment l’un de l’autre et d’expliciter leurs interrelations dans le cadre de la cellule innovation et au sein du groupe.

34Selon une démarche de recherche-intervention (Moisdon, 1984), ces données ont fait l’objet d’analyses et de modélisations régulièrement partagées avec les interlocuteurs de l’entreprise qui ont ainsi joué un rôle de validation notamment à l’occasion des comités de pilotage. Des récits (Dumez, 2013) ou monographies de la création de la cellule, de l’ECI et de l’EvCI ont été établis et partagés au sein de l’équipe et avec le terrain. Une première analyse des caractéristiques et freins au développement de chacun des dispositifs pris isolément a été menée. Elle a été suivie d’une analyse croisée de leur coexistence au sein d’un même environnement en se focalisant sur ces caractéristiques, principes et barrières.

35Le positionnement différencié des auteurs par rapport au terrain a joué un rôle important dans la prise de distance et la production des modélisations théoriques intermédiaires, qui ont été régulièrement mises à l’épreuve des données et discutées avec les acteurs de terrain, afin de stabiliser une compréhension cohérente des différentes perspectives offertes par la coexistence des deux dispositifs ainsi que de leurs effets conjugués.

36Le Tableau 1 synthétise le protocole de collecte et d’analyse des données en fonction de l’unité d’analyse considérée. Le matériau diversifié constitué a été analysé en se focalisant sur : (i) Les conditions et causes des problèmes de chaque dispositif, (ii) les interactions entre la cellule et l’ECI, (iii) les interactions entre la cellule et l’EvCI et (iv) les interactions entre l’ECI et l’EvCI. Les interactions ont principalement été étudiées du point de vue des acteurs impliqués.

Tableau 1 Synthèse de la collecte et de l’analyse des données

Période

Unité d’analyse

Nature des données collectées

Analyse des données collectées

Juin 2016 –

Juin 2018

Mise en place de la cellule innovation

PowerLab

- Observation directe & participante du chercheur 1 : journal de recherche (280 p.), formalisation des outils et méthodes de la cellule

- 9 entretiens semi-directifs

- Données secondaires : compte-rendu de réunions, archives

- Rédaction d’une monographie de la conception et mise en place de la cellule d’innovation PowerLab

Nov. 2016 – Juin 2018

ECI

PowerLab Innovation Lab

- Observation directe & participante du premier auteur : conception et animation d’ateliers et événements organisés sur la période

- 20 entretiens informels avec les usagers de l’innovation lab

- Données secondaires : photos des différentes configurations de l’espace et des activités s’y étant tenues sur la période

- Analyse inductive des entretiens informels et des notes prises en réunions

- Rédaction de rapports intermédiaires recensant l’ensemble des activités menées sur la période

Sept. 2016 – Nov. 2016

Puis

Mars 2018 -Juil.2018

EvCI

PowerLab Innovation Challenge

- Observation directe & participante du chercheur 1 aux 3 phases de sélection de la première édition du concours

- 7 entretiens semi-directifs avec les directeurs innovations du pôle et du groupe Valeo et finalistes du concours

- 107 projets soumis et les notations associées

- 60 réponses des participants du concours au questionnaire de satisfaction envoyé à l’issue du concours

- Données secondaires : matériels de communication, grille et critères de notation des projets soumis, données de la 2e édition du concours

- Analyse inductive des 7 entretiens

- Analyse des 107 projets soumis

- Analyse des notations des 33 projets présélectionnés

- Analyse descriptive du questionnaire de satisfaction (Taux de réponse : 24 %)

3. Etude de cas

37L’étude empirique de la cellule PowerLab, de l’Innovation Lab et de l’Innovation Challenge, nous permet d’éclairer de quelles manières un ECI et un EvCI se combinent et s’articulent entre eux pour supporter l’ambidextrie contextuelle d’une grande entreprise établie.

38Nous commençons par qualifier la cellule innovation PowerLab, puis nous présentons sa raison d’être et les modes de fonctionnement du PowerLab Innovation Lab et de PowerLab Innovation Challenge (désignés Innovation Lab et Innovation Challenge dans la suite).

3.1. La cellule Innovation PowerLab

39La cellule Innovation Powerlab a été créée au sein du pôle PTS de Valeo à l’aube de l’année 2016. Le mandat était de fournir des méthodes permettant l’accélération des cycles de développement des projets d’innovation en phase amont et, plus largement, d’instiller une culture entrepreneuriale et d’agilité au sein du pôle.

40En effet, la cellule PowerLab a vocation à accueillir des collaborateurs et projets d’innovation qui ne trouvent pas leur place ailleurs dans l’entreprise. Soit parce que ce n’est pas leur rôle principal, soit parce que le projet ne s’intègre pas dans les lignes de produits du pôle. PowerLab accompagne méthodologiquement ces collaborateurs sur quelques semaines dans leurs projets d’innovation, hors roadmap existante, en réalisant des séances de créativité et de prototypage conduisant à des preuves de concept (PoC). Elle organise également des sessions de sensibilisation et de formation aux méthodes de génération d’idées avec des clients, fournisseurs, partenaires et aux outils de prototypage rapide pour l’ensemble des collaborateurs du pôle (ex : Café de l’innovation, Lunch & Learn – cf. Tableau 3). Elle vise ainsi à identifier nouvelles connaissances opportunités et à animer et diffuser une culture d’innovation auprès des collaborateurs appartenant à tous les métiers et les lignes de produits du pôle. Le tableau 2 détaille les différentes activités mises en place par la cellule PowerLab entre 2016 et 2018 pour remplir ce mandat.

Tableau 2 Activités de la cellule PowerLab entre 2016 et 2018

Activité

Brève description

Fréquence / volume d’activité

PowerLab Innovation Lab

Espace physique de prototypage et d’événementiel

Ouvert tous les jours

de 9h à 20h

PowerLab Innovation Challenge

Appel à projets en équipes constituées

1 fois / 2 ans

Programme d’incubation

Accompagnement de projets d’exploration jusqu’en revue de projet R&I

Sur avis de la direction R&I

Veille startups

Veille et suivi de startups identifiées lors de salons, conférences...

En continu

41Cette cellule est gérée à plein temps par un ingénieur de la R&I du pôle, elle-même sous la tutelle de la direction R&D et marketing du pôle. Il est assisté d’un ingénieur stagiaire et rend compte à la direction R&I sur le volume et la nature des activités menées. La cellule fonctionne avec un budget propre et s’appuie sur les services support du site et de la R&I en matière d’achats, de communication, de ressources humaines, etc. A sa création, la cellule PowerLab ne reçoit pas d’objectifs chiffrés. Le Directeur R&D et marketing du pôle dit simplement : « Il faut que ça vive ! ». Il est donc question d’obligation de moyens plutôt que de résultats.

42La cellule PowerLab est donc une entité innovation au service de l’ambidextrie organisationnelle car elle a été créée pour explorer des opportunités hors des roadmaps identifiées dans le cadre du plan stratégique. Selon la taxonomie de Ben Mahmoud-Jouini (2015), il s’agit principalement d’une cellule de type catalyseur car elle accompagne méthodologiquement des projets d’exploration de l’ensemble des collaborateurs du pôle et dans une moindre mesure une cellule de type animateur compte tenu des sessions de formation et sensibilisation qui s’y tiennent.

3.2. L’ECI : PowerLab Innovation Lab

43La première activité de la cellule PowerLab a consisté à concevoir et aménager un espace physique d’innovation interne, un Innovation Lab. Il ne s’agit pas du premier espace de ce type au sein de l’entreprise puisqu’un autre pôle avait lancé en 2015 un dispositif de ce type et d’autres pôles envisageaient de faire de même pendant la période de la recherche. Cependant, il y’a très peu d’échanges entre les pôles sur ce type d’initiatives.

44L’Innovation Lab a occupé un plateau de 220 m2 attenant à la direction des projets amont de la R&I de PTS sur le même site où se trouve également la direction du pôle. L’équipe s’est entourée d’un cabinet de conseil en innovation pour mener à bien ce projet, en concertation avec les futurs utilisateurs du lab. Un architecte a également agi en qualité de maître d’ouvrage délégué et fait l’interface avec la maîtrise d’œuvre assurée par les services généraux du site.

45Cet espace physique a été conçu pour permettre à la cellule de recevoir et d’organiser des séances de créativité et de prototypage rapide en soutien à des projets et des séances de formation à de nouvelles méthodes d’innovation et aux outils de prototypage rapide, ainsi que des événements ponctuels visant à favoriser les échanges inter-métiers (Tableau 3). Des publics de tailles variées (jusque 100 personnes debout) peuvent en effet y être reçus, de manière ponctuelle ou plus assidue. Les collaborateurs autorisés peuvent y incuber physiquement, sous certaines conditions, des projets d’innovation hors roadmaps. Ce qui signifie qu’ils peuvent disposer d’un accès facilité aux ressources du Lab.

Tableau 3 Activités hébergées au sein de l’Innovation Lab entre 2016 et 2018

Activité

Brève description

Fréquence / volume d’activité

Animation

Population cible / capacité

Créneaux libres

Ouverture du lieu à qui le souhaite pour travailler sur un projet ou utiliser le matériel et se former

2 demi-journées / mois

Equipe PowerLab

PTS Monde

25 pers.

Ideation Workshop

Atelier de génération d’idées autour du « Powertrain as a service » et des nouvelles mobilités

Une dizaine d’ateliers sur 10 mois

Equipe PowerLab & R&I

PTS Monde

25 pers.

Lunch & Learn

Partage d’une nouvelle pratique de travail (méthode, produit, service) par un collaborateur

1 séance / 2 mois

Equipe PowerLab & RH PTS France

Site Cergy

50 pers.

Café de l’innovation

Initiation en petit groupe à la créativité et résolution de problèmes sur des sujets de mobilité

Ex : mobilité domicile-travail

1 séance / mois

Equipe PowerLab après validation des sujets par la R&I

Site Cergy

15 pers.

TechDays

2 journées d’exposition et de présentation de produits fournisseurs

1 séance / 2 mois

Equipe PowerLab & Achats PTS

PTS Monde

100 pers.

Learning Talk

Mini-cours en ligne tourné et diffusé depuis le PowerLab

Ex : Industry 4.0

30-45 min.

Equipe PowerLab

PTS Monde

NC.

46L’espace physique se décompose en plusieurs zones aux fonctionnalités distinctes : la créativité, la réalisation de maquettes et de démonstrateurs, une salle de réunion et un espace détente. Près de l’entrée, trône une maquette en taille réelle de châssis de voiture automobile avec son moteur. Elle sert d’outil de travail aux équipes souhaitant tester l’intégration de composants ou de systèmes. Les projets ayant transité par l’Innovation Lab peuvent être exposés dans cette zone, où se tiennent également les présentations et Learning talks (Figure 2). L’espace est modulable et équipé de capacités de projection et d’affichage ainsi que d’outils dédiés à la créativité et au prototypage léger (impression 3D, Arduino, maquettage rapide, etc.).

47Suivant Sacepe et al. (2018), cet Innovation Lab peut être qualifié d’ECI corporate dans le sens où il s’agit d’un espace physique dédié et aménagé qui a pour vocation d’héberger des activités de nature à favoriser l’innovation dans une dynamique collaborative au sein de l’entreprise et permet également la mise en relation et la facilitation d’échanges grâce aux événements organisés en son sein.

3.3. L’EvCI : PowerLab Innovation Challenge

48En parallèle de la création de l’Innovation Lab, la cellule PowerLab a lancé un concours d’innovation interne au pôle PTS, le PowerLab Innovation Challenge. De précédents concours d’innovation ont déjà été réalisés ( :un concours d’innovation externe, organisé par les directions R&I et Communication du groupe à destination d’étudiants, et un concours interne par un autre pôle pour diffuser une culture de l’innovation.)

49Le PowerLab Innovation Challenge est un concours d’innovation en ligne biannuel. Il s’adresse à l’ensemble des 20 000 collaborateurs du pôle dans le monde qui doivent se constituer en équipes multi-métiers pour pouvoir participer. Il vise à imaginer le powertrain de demain. La première édition du PowerLab Innovation Challenge s’est déroulée sur 2 mois à l’automne 2016, la seconde s’est étendue sur 4 mois au printemps 2018. Ce concours suit les quatre étapes proposées par Haller et al. (2017), comprenant un appel à projets anonymes d’un mois via une plateforme web, une première sélection opérée par l’équipe PowerLab, et une seconde sélection opérée par un jury comprenant des représentants de chaque métier du pôle et des directions R&D et marketing, Communication, RH. Les équipes retenues doivent alors préparer un pitch et réaliser un PoC au sein de l’Innovation Lab avec l’accompagnement de l’équipe PowerLab pour convaincre de l’intérêt du projet d’innovation. La décision finale revient au comité exécutif du pôle (Tableau 4). Le prix pour le lauréat qui passe les 3 étapes de sélection est deux semaines d’incubation au sein d’une structure dédiée.

50Une attention toute particulière a été portée à la communication sur l’Innovation Challenge de PTS afin de maximiser la participation des potentiels contributeurs dispersés dans tous les sites de l’entreprise dans le monde.

« Nous ne sommes pas sectaires sur qui apporte des idées. Nous ne voulons pas que ceux qui innovent soient isolés dans une bulle. » Directeur Innovation groupe

51Les soumissions devaient répondre aux 5 items suivants : 1) Quel est le problème que vous souhaitez adresser ? 2) Quel est l’état de l’art auquel vous faites référence ? 3) Quelle est votre solution et en quoi est-elle différente de ce qui existe ? 4) Éventuellement, quels éléments avez-vous aujourd’hui à votre disposition pour étayer cela ? 5) Comment imagineriez-vous explorer ce projet si vous disposez de deux semaines d’incubation au sein d’une structure dédiée ?

52La grille d’évaluation, dérivée de celle utilisée pour le concours d’innovation externe avec des étudiants, comprend 5 critères pondérés et étalonnés sur 4 niveaux de 0 à 3. Ces critères sont : la pertinence du problème à résoudre ou de la situation à améliorer, la nouveauté et l’originalité de l’idée soumise, l’assise technique du projet, sa faisabilité et viabilité et la qualité du document de soumission. Ainsi, les critères valorisent davantage les projets d’exploration (le critère de nouveauté et d’originalité comptant pour la moitié de la note) que ceux d’exploitation. Cependant, les critères (assise technique, faisabilité et viabilité) mettent davantage en avant l’exploitation de connaissances existantes. Les projets ayant atteint la note seuil sur l’ensemble des critères sont sélectionnés pour la phase suivante.

Tableau 4 Caractéristiques des PowerLab Innovation Challenges de 2016 et 2018

Edition 1

Edition 2

Brief

Imaginez le produit ou le système qui, d’ici à 2030, rendra les véhicules automobiles plus efficaces, plus agréables à conduire, ou plus connectés et concevez des solutions audacieuses pour le powertrain de demain. 

Valeo, équipementier de mobilité : imaginer et développer un produit pour explorer de nouveaux horizons pour Powertrain Systems.

Période

De septembre à novembre 2016

De mars à juillet 2018

Cible

PTS Monde

PTS Monde

Nombre de projets soumis

107 projets (241 participants de 20 sites du pôle) issus de 12 pays

57 projets

issus de 10 pays

Taille des équipes

3 à 7 pers.

2 à 5 pers.

Document de soumission

5 questions sous Word

10 questions sous Power Point

Nombre de projets sélectionnés par le 1er jury

33

30

(10 meilleurs projets par région)

Nombre de projets sélectionnés par le 2nd jury

5

9

(3 projets finalistes par région)

Nombre lauréats (3ème jury)

1 projet pendant 2 semaines à temps plein

au PowerLab Innovation Lab

Un budget de 5K€ pour le lauréat

Une proposition d’accompagnement par la cellule PowerLab pour les autres

7 projets (2 abandons)

pendant 2 mois à 20 % du temps

avec un budget de 5K€ par projet

  • 2 Certes, au final seul un peu plus de 1 % des effectifs du pôle a participé au concours, mais cela e (...)

53107 projets ont été soumis au premier challenge fin 2016, ce qui représente 241 participants originaires de 20 sites de PTS sur 12 pays. Sur le plan de la participation, l’Innovation Challenge est vu comme un succès par PTS2. En revanche, la principale déception pour les organisateurs et sponsors internes a trait à la composition des équipes candidates. Malgré l’appel à la multidisciplinarité, force est de constater une surreprésentation d’équipiers R&D. Ceci s'explique en partie par la tournure exploratoire employée pour formuler le brief du challenge.

« La manière de formuler la question est super importante : cela oriente les réponses. Je pense qu’avoir des challenges par pôle qui correspondent à des questions que se posent les pôles, sur lesquelles ils veulent avoir des idées, ça me paraît très bien mais cela est spécifique aux pôles. » Responsable R&I groupe

54Environ 80 % des projets déposés et 70 % des projets présélectionnés relevaient de l’innovation incrémentale (la note obtenue sur le critère nouveauté et originalité est strictement inférieure à 2/3 en moyenne). Cette focalisation sur l’innovation incrémentale a conduit au fait que tous les projets finalistes ont été inscrits au plan de développement stratégique de leurs entités respectives à la suite du challenge. A titre d’exemple, le développement d’un procédé de réemploi de matériaux abrasifs a fait l’objet d’expérimentation plus poussées en Inde ; le projet de développement d’une nouvelle architecture de propulsion électrique pour des véhicules micro-urbains s’est traduit par le lancement d’une thèse en France. Le projet lauréat été le seul à bénéficier de ressources au niveau de l’Innovation Lab pour son développement.

3.4. Lancement concomitant de l’Innovation Lab et de l’Innovation Challenge par la cellule PowerLab

55L’Innovation Lab et l’Innovation Challenge ont été conçus en amont de manière conjointe par l’équipe de la cellule PowerLab. Le planning du challenge a en effet été calé sur celui des travaux du lab. L’objectif était que la finale du challenge puisse se dérouler physiquement au lab. En retour, et profitant de la présence de nombreuses personnalités du pôle PTS à cette occasion, l’équipe PowerLab a décidé de fixer l’inauguration officielle du lab à cette même date. La coexistence simultanée des deux dispositifs se manifestait aussi par le fait que la récompense de l’Innovation Challenge consistait en une période d’incubation de deux semaines à plein temps, au sein du lab, avec l’accompagnement de l’équipe PowerLab, jouant ainsi son rôle de catalyseur.

56Dans la suite, nous analysons de manière détaillée les interactions entre les trois niveaux d’analyse cellule, lab et challenge, en insistant sur les effets croisés des deux dispositifs, ECI et EvCI, pour comprendre de quelles manières cela permet à l’entité innovation de réaliser l’ambidextrie organisationnelle.

4. Analyse conjointe des deux dispositifs ECI et EvCI

57L’analyse conjointe du lancement d’un ECI et d’un EvCI par une entité d’innovation au service de l’ambidextrie organisationnelle d’une firme nous a amenés à explorer plus particulièrement la complémentarité entre ces deux types de dispositifs tout en soulignant le caractère autonome de chacune des trois unités analysées (cellule, lab, challenge). Nous terminons avec les implications de la mise en place de tels dispositifs sur la nature de la mission de la cellule innovation.

4.1. Interactions croisées entre cellule, lab et challenge

58L’Innovation Lab et l’Innovation Challenge sont, selon les acteurs du terrain, des dispositifs qui fonctionnent dans la mesure où des projets d’innovation ont émergé et sont développés par des collaborateurs du pôle dans le cadre de la cellule. Ces dispositifs parviennent donc à stimuler l’ambidextrie contextuelle.

« Cela nous a permis de booster notre processus d’idéation, de cristalliser des lieux, des processus, d'installer de manière pérenne une réflexion de l’innovation dans l’entreprise et de la structurer. » Responsable R&I groupe

59Nous relevons cependant des limites propres à chacun d’entre eux et qui trouvent des réponses dans les caractéristiques de l’autre, donnant ainsi à voir comment s’organise leur complémentarité. Nous commençons par mettre en avant ces complémentarités du point de vue de la cellule.

4.1.1. Du point de vue de la cellule innovation

60Le fait qu’une cellule innovation lance simultanément deux dispositifs (ECI et EvCI) envoie un message fort aux collaborateurs à qui s’adressent en premier lieu ces initiatives.

Tout d’abord, la cellule, organisatrice de l’EvCI apporte un certain crédit au format concours d’innovation : il ne s’agit pas d’une initiative isolée anecdotique pilotée par une équipe lambda. Elle est perçue par les participants au concours, selon leurs dires, comme une initiative crédible en termes de soutien aux activités d’innovation du pôle (organisation par une équipe spécialisée en innovation), encouragée par le top management (qui participe aux jurys finaux), qui donne les moyens de concrétiser les idées (récompense sous forme d’incubation). Le soutien est qui plus est durable compte tenu de sa reconduction régulière.

61De la même manière, l’aménagement de l’ECI par la cellule innovation lui confère un statut de dispositif d’innovation en soi, au même titre que le concours d’innovation. Ce sont plus que des salles d’exposition, de créativité ou de réunion. L’Innovation Lab constitue un espace de permission, au sens de la 3ème affordance de Fayard et Weeks (2007), physiquement délimité, agencé et équipé selon les activités (d’innovation) et comportements (culture entrepreneuriale et d’agilité) qu’il a vocation à favoriser.

« Il y a un point d'ancrage qui est très bien et c’est ce que vous faites chez Powertrain, c’est le PowerLab. C’est un lieu physique de créativité, de brainstorm, d’idéation et donc que le challenge soit piloté par les gens du lab, je pense que c’est une très bonne idée pour l’inscrire dans la durée et le matérialiser physiquement. » Responsable R&I groupe

62L’une des limites généralement constatées pour les cellules d’innovation notamment de type catalyseur (Ben Mahmoud-Jouini, 2015) est l’approvisionnement et la sélection de projets qui seront accompagnés méthodologiquement. Une autre est l’absence de capitalisation et de transfert d’expérience pour des projets qui se ressemblent ou qui pourraient bénéficier des connaissances produites en excès par d’autres. Le fait de coupler concours et espace permet de répondre à ces limites. En effet, la mise en place du concours crée un rendez-vous régulier des potentiels innovateurs du pôle ; celle de l’Innovation Lab offre un espace de rencontre et de travail permanent pour cette population. Le concours matérialise l’existence et le rôle de la cellule innovation dans le temps, tandis que le lab les matérialise dans l’espace.

4.1.2. Du point de vue de l’ECI et de l’EvCI

63La principale limite de l’Innovation Lab réside dans son caractère géographiquement localisé. Il est basé dans un site quand les potentiels porteurs de projets internes sont distribués sur une trentaine de sites (en France ou à l’international). Beaucoup sont trop éloignés géographiquement de l’Innovation Lab pour pouvoir en profiter. En réponse à cela, une plateforme en ligne pour le challenge a été mise en place et permet de tirer profit des connaissances distribuées dans la firme et d’identifier de potentiels innovateurs au-delà des participants aux évènements organisés au lab. Ainsi, la limite liée au caractère local et physique de l’Innovation Lab trouve une réponse dans le caractère global et virtuel de l’Innovation Challenge.

64Un autre point critique pour les ECIs est souvent leur fréquentation. L’existence de l’Innovation Challenge permet de diriger vers l’Innovation Lab des projets d’innovation considérés comme prometteurs et intéressants pour l’organisation. D’une part, accompagner des projets présélectionnés par les instances auprès desquelles la cellule rend des comptes facilite l’alignement stratégique. D’autre part, ce flux régulièrement renouvelé de projets permet d’assurer la fréquentation du lieu et de le dynamiser en l’animant. Le challenge permet d’alimenter périodiquement les activités du lab et son programme d’incubation avec un flux d’opportunités potentielles à explorer.

65En hébergeant l’incubation du projet lauréat du challenge, le lab permet de prolonger l’expérience du challenge et de l’inscrire durablement dans l’organisation répondant ainsi à son caractère ponctuel, temporaire et non inscrit dans l’organisation. Le caractère permanent du lab permet de capitaliser sur ce que produit ponctuellement et temporairement le challenge.

66Une autre limite du challenge est la motivation des collaborateurs à participer. L’existence d’un Innovation Lab physique constitue un incitatif à participer au challenge puisqu’il permet à la fois de promouvoir celui-ci, et de faire que les équipes se rencontrent et se forment pour y participer.

67Ainsi, le lab et le challenge sont deux dispositifs matériels qui se répondent sur les plans spatial et temporel (Tableau 5). De par leur natures respectivement physique et virtuelle, la coexistence de ces deux types de dispositifs permet, en échos, de concilier les niveaux local et global. La pérennité de l’entité qui porte ces dispositifs se nourrit de l’équilibre offert par la permanence de l’un ponctuellement animé par l’autre.

68C’est finalement dans une triple dialectique - physique/virtuel, local/global, permanent/ponctuel - que se trouve la complémentarité entre les deux dispositifs lab et challenge pour une cellule innovation. Ces trois dialectiques offrent un contexte favorable, ouvert et diversifié, à l’ambidextrie contextuelle. C’est-à-dire que les individus sont encouragés et parviennent à mener des activités d’innovation (d’exploitation et d’exploration) de manière spontanée ou incitée via le lab et le challenge. Ces deux types de dispositifs rendent possibles et nidifient ces activités d’innovation, que ce soit en marge ou au sein de l’organisation établie.

Tableau 5 Limites et Complémentarité des dispositifs

Type d’entité

Cellule innovation

Catégorie conceptuelle

1er niveau

Entité innovation

Type de dispositif

Innovation Lab

Innovation Challenge

Catégorie conceptuelle

2nd niveau

ECI

EvCI

Matérialité

Physique (flexibilité réduite)

Virtuel

Situation spatiale

Locale

Global

Situation temporelle

Permanente

Ponctuel

Rôe par rapport au projet

Capitalisation

Sélection (perte des projets non sélectionnés)

Enjeux

Visibilité

Participation

4.2. Cellule innovation, Innovation Lab et Innovation Challenge : trois unités d’analyse distinctes et interdépendantes

69S’il est bien question d’interactions croisées entre cellule, lab et challenge, comme démontré ci-dessus, il ne s’agit pas pour autant de les confondre ou de les asservir entre elles. Cellule, lab et challenge relèvent de catégories distinctes. En effet, toutes les activités de la cellule ne nécessitent pas nécessairement un espace physique dédié pour les opérer, bien que nombre de celles-ci puissent être facilitées par l’existence d’un tel lieu. Autrement dit, la cellule innovation ne se réduit pas à l’Innovation Lab qui contribue pourtant à l’incarner et à la rendre visible au sein de l’organisation. C’est plus qu’un simple lieu de travail. L’équipe de la cellule PowerLab continue d’ailleurs de travailler depuis des postes attitrés sur le plateau dédié aux équipes R&D & marketing. Les membres de l’équipe se rendent à l’Innovation Lab en tant que de besoin, pour y animer des événements par exemple, de la même manière qu’ils se rendent sur la plateforme en ligne pour gérer l’Innovation Challenge. Le lab et le challenge sont deux outils de travail de la cellule.

70A l’inverse l’Innovation Lab peut accueillir et recevoir des événements non pilotés par la cellule PowerLab, et d’autres types d’EvCI que l’Innovation Challenge. C’est d’ailleurs le principal risque dans le management d’un ECI que d’être ramené vers une simple fonction d’occupation de salles et d’hébergement d’événements sans alignement stratégique, et ainsi de s’éloigner de la mission d’ambidextrie. Ainsi, une cellule innovation et un ECI ne vont pas nécessairement de pair : une cellule pourrait exister sans ECI et un Innovation Lab pourrait exister sans le soutien d’une cellule innovation. Mais nous soulignons avec cette étude de cas que leur coexistence les renforce mutuellement.

71De même, un ECI ne va pas forcément de pair avec un EvCI : les événements peuvent être hébergés ailleurs que dans une ECI et une ECI peur servir à plusieurs autres activités qu’un EvCI. Cependant, nous constatons sur le terrain une tendance à considérer l’Innovation Challenge comme une initiative propre de l’Innovation Lab. En effet, si la cellule d’innovation est confondue avec sa matérialisation physique via l’Innovation Lab, alors il est facile de penser l’Innovation Challenge comme un outil du lab et non de la cellule. Mais il parait important d’insister sur le fait que les deux dispositifs (lab et challenge) sont pensés au même niveau par l’entité innovation. Nous avons montré leur complémentarité, non leur interdépendance. La fin de l’un des dispositifs ne devrait pas remettre en question le maintien de l’autre. La finale du challenge pourrait très bien se dérouler ailleurs qu’au lab et la réalisation du PoC pourrait même se faire à l’extérieur de l’entreprise. L’Innovation Lab pourrait mettre en place un système propre d’identification, d’attrait et de sélection des projets d’innovation en interne. L’Innovation Lab et l’Innovation Challenge existent indépendamment l’un de l’autre. Ils se nourrissent réciproquement mais se dépassent l’un l’autre également.

La figure 3 résume l’autonomie des dispositifs et leurs complémentarités et comment elles renforcent le mandat de la cellule.

Figure 3 Caractéristiques d’un ECI et d’un EvCI portés par une même entité innovation pour soutenir l’ambidextrie contextuelle

5. Discussion

72Dans cet article, nous explorons comment une entité d’innovation parvient à combiner deux dispositifs managériaux situés dans l’espace et le temps permettant de réaliser l’ambidextrie organisationnelle et plus particulièrement l’ambidextrie contextuelle des collaborateurs. Il s’agit d’un espace collaboratif d’innovation corporate (ECI) (Sacepe, et al., 2018) partagé, équipé et dédié à des activités d’innovation, et un challenge interne (EvCI) (Fabbri et al., 2018) ou appel à projets d’innovation auprès de collaborateurs. Ces dispositifs d’innovation sont fréquemment mis en œuvre par les entreprises établies mais ont rarement été étudiés de manière combinée. Bien au contraire, ils sont plutôt opposés : la littérature sur l’ambidextrie organisationnelle oppose généralement l’ambidextrie structurelle (notamment incarnée par l’ECI) à l’ambidextrie contextuelle (représentée par la possibilité donnée aux collaborateurs d’initier des projets notamment à l’aide challenge interne). Notre objectif est d’étudier la combinaison de ces formes et leur complémentarité.

73Nous avons montré que tout en étant des dispositifs différents et indépendants, ils entretiennent des interactions sources de synergies et de complémentarités. Ils initient un cercle vertueux : le concours permet d’identifier des profils ambidextres et favorise l’émergence de projets qui seront incubés et hébergés dans l’ECI lieu de capitalisation des projets. Ensembles, ils contribuent au mandat de la cellule d’innovation qui est d’identifier de nouvelles opportunités et de diffuser une culture intrapreneuriale et d’innovation.

74Les résultats de notre perspective combinée de ces dispositifs seront discutés ci dessous en regard de la littérature sur les dispositifs eux mêmes (ECIs, ECvs, et cellules d’innovation) d’une part, et sur la littérature portant sur l’ambidextrie organisationnelle, d’autre part.

75Notre principal apport à la littérature sur les ECIs corporate consiste à distinguer théoriquement et empiriquement deux niveaux d’analyse: l’entité d’innovation et l’espace d’innovation. L’ECI peut être l’inscription matérielle de la cellule d’innovation et héberger les activités qui permettent à la cellule de réaliser son mandat d’exploration. Mais il peut aussi accueillir parallèlement, ou à la place, d’autres activités qui ne sont pas du tout liées à un mandat d’exploration de nouvelles opportunités comme par exemple des espaces de coworking corporate qui favorisent de nouvelles méthodes de travail et davantage de collaboration (Fabbri et al., 2016). Dans le cas étudié, les deux niveaux sont alignés : l’ECI permet à l’entité de mener son mandat d’exploration. La littérature sur les ECIs (Moultrie et al., 2007 ; Lô, 2017 ; Sacepe et al., 2018) a montré que les principaux enjeux de management des ECIs est leur animation, leur business model et leur fréquentation. Nous montrons que la combinaison de l’ECI avec l’EvCI (le concours interne) et la cellule d’innovation permet de relever ces défis. L’ECI est animé et géré par les membres de la cellule d’innovation. L’EvCI permet d’identifier des profils intrapreneuriaux et des projets qui fréquenteront les lieux. Le modèle économique est celui d’un centre de coût de l’entreprise au même titre qu’un investissement d’innovation ou de développement des collaborateurs.

76Notre principal apport à la littérature sur les EvCIs (Börjesson et al. 2014; Elerud-Tryde et Hooge, 2014) est de répondre au moins en partie aux limites associées à ce type de dispositif, à savoir leur attractivité pour les collaborateurs, la gestion des tensions entre leur hiérarchie et les instances d’intrapreneuriat et la capitalisation des résultats des projets à l’échelle de l’entreprise (Hatchuel et al. 2009). Le fait que les lauréats du challenge puissent être hébergés et encadrés pour leur projet dans le cadre de l’ECI est un élément d’attractivité. D’autant plus si l’ECI correspond à l’inscription matérielle d’une entité d’innovation. De plus, l’hébergement des projets dans la même entité permet de favoriser la capitalisation et le recueil des apprentissages générés.

77Notre principal apport à la littérature sur les entités d’innovation (Ben Mahmoud-Jouini, 2015) se situe au niveau de leur inscription au sein de l’organisation en étudiant des dispositifs qui les y ancrent spatialement (ECI) et temporellement (EvCI). En effet, ces entités innovation ont été beaucoup étudiées ces dernières années à travers les nombreux travaux consacrés à l’ambidextrie organisationnelle (O’Reilly et Tuschman, 2013). Cependant, la mise en œuvre de cette ambidextrie reste parfois difficile et notamment ses conditions de pérennité sont rarement étudiées (O’Connor et al., 2018). Les principaux enjeux sont l’identification de projets porteurs d’opportunités potentielles, l’intégration de ces opportunités au reste de l’entreprise et leur passage à l’échelle, la visibilité et la pérennité de la cellule et les indicateurs de mesure de son activité, etc. Ces limites nuisent à l’exécution du mandat de la cellule d’innovation. Nous avons montré comment le concours contribue à l’approvisionnement en projets et à la visibilité de la cellule. Par ailleurs, le fait que les projets naissent dans l’entreprise peut faciliter leur intégration, une fois incubés, notamment grâce à la participation d’acteurs de l’entreprise au jury, favorisant ainsi la connexion. Cependant, nous soulignons que les concours peuvent générer davantage d’innovation incrémentales que de projets d’exploration et que pour atteindre ce dernier objectif, une ingénierie spécifique du concours s’impose. D’autre part, même si certaines entités d’innovation organisent des activités d’exploration et réalisent ainsi leur mandat sans pour autant avoir un espace dédié à cet effet (Ben Mahmoud-Jouini et al., 2007), disposer d’un ECI permet d’incarner la cellule, de protéger ses activités d’exploration d’une nature différente voir opposée aux autres activités de l’entreprise et d’en favoriser la visibilité.

78Nous avons aussi souligné les limites de ces dispositifs pris séparément, et montré comment leur combinaison permet d’y répondre favorisant ainsi l’exécution du mandat de l’entité quelque soit son orientation ou son type (Ben Mahmoud-Jouini, 2015) : explorateur, catalyseur, animateur ou connecteur. La mise en œuvre combinée d’un ECI et d’un EvCI permet ainsi à l’entité de créer un environnement collaboratif d’innovation pour mener à bien sa mission. Nous parlons d’environnement collaboratif d’innovation car ces dispositifs interagissent entre eux comme nous l’avons montré. Nous revendiquons cependant qu’une cellule innovation ne doit pas être réduite aux dispositifs qu’elle mobilise, bien que le choix avisé et le pilotage de ces derniers peut faire toute la différence dans sa performance et pérennité.

79Enfin, et surtout nous contribuons par cette recherche au travaux sur l’ambidextrie organisationnelle et plus particulièrement l’ambidextrie contextuelle. Comme précisé plus haut, la littérature (Raisch et Birkinshaw, 2008) a pendant longtemps distingué plusieurs formes d’ambidextrie en les opposant : structurelle, contextuelle et de réseau. Ce n’est que récemment (Kauppila, 2010; Ben Mahmoud-Jouini et al. 2012; Zimmermann et al., 2017) ; Birkinshaw, Zimmerman, et Raisch, 2016) qu’elle s’est intéressée à leur complémentarité. Nous contribuons à ce courant en montrant précisément comment à travers les dispositifs combinés d’ECI et d’EvCI, les formes d’ambidextrie structurelle et contextuelle se complètent et répondent aux limites les unes des autres pour mieux atteindre l’ambidextrie organisationnelle. En effet, l’ambidextrie contextuelle est difficile à piloter dans la durée (Dupouët et Barlatier, 2011 : Gibson et Birkinshaw, 2004). De plus, les travaux qui lui sont consacrés précisent rarement le contexte organisationnel qui permet à la fois « stretch, discipline, and trust » (p. 329, O’Reilly et Tushman, 2013). D’autre part, l’ambidextrie structurelle conduit souvent à l’isolement de l’entité et la difficulté du passage des projets à l’échelle (Raisch et Tuschman, 2016). En soulignant les bénéfices conjugués d’un ECI et d’un EvCI, nous montrons d’une part la possibilité d’un pilotage par la capitalisation des projets et la concrétisation du contexte, précisant ainsi l’ambidextrie contextuelle. D’autre part, nous montrons la possibilité de connexion de l’entité au reste de l’entreprise de nature à favoriser le passage à l’échelle et prévenir l’isolement. Nous précisons ainsi la complémentarité entre les deux formes d’ambidextrie.

80D’autres travaux récents (Raisch et Zimmerman, 2017; Luger et al., 2108) se sont aussi intéressés aux formes d’ambidextrie considérées de manière dynamique et non statique (Raisch et al. 2009). Nous contribuons à ce courant en soulignant que les dispositifs n’ont pas nécessairement vocation à être pérennisés dans le temps ; ils sont au service du mandat de la cellule. Ceci nous invite à considérer les dispositifs étudiés comme des projets (Lundin et al., 2015) visant un objectif dont il faut programmer les ressources en conséquence et prévoir aussi la fin.

81Nous appelons de futures recherches qui pourraient investiguer différentes trajectoires d’entités innovation, avec ou sans lab, avec ou sans challenge, ou lancés de manière différée dans le temps. Et ce en regard de trajectoires d’ECI et d’EvCI non portés par des entités innovation, afin d’évaluer plus précisément la contribution de chaque dispositif à la mission d’ambidextrie et de formuler éventuellement des recommandations sur le type de trajectoires souhaitées, la coexistence ou l’ordre d’implémentation de différents dispositifs le cas échéant, si une relation d’interdépendance est souhaitable, etc.

82Notre recherche permet de rappeler la difficulté du management de l’innovation, par nature multi-facettes et multi-niveaux. Il semble en effet bénéfique de chercher à combiner différents dispositifs existants pour répondre le plus complètement et systématiquement possible à l’impératif d’innovation, plutôt que de croire qu’un seul outil ou démarche providentiels permettront de dépasser à eux seuls l’ensemble des difficultés inhérentes aux dispositifs d’innovation.

Conclusion

83Cet article contribue à ce que les chercheurs et les praticiens comprennent mieux comment réaliser et pérenniser l'ambidextrie organisationnelle (O’Reilly et Tushman, 2013). Le lancement concomitant d’une entité innovation, d’un espace collaboratif d’innovation et d’un événement collaboratif d’innovation dans une grande entreprise établie permet des synergies entre ces dispositifs qui permettent l’identification de nouvelles opportunités et le renouvellement des sources d’innovation. Ces dispositifs ont des limites que leur combinaison permet de pallier. Les dispositifs lab et challenge portés par une même cellule d’innovation sont ainsi complémentaires. Nous avons articulé ces complémentarités autour d’une triple dialectique réel-virtuel, local-global et permanent-ponctuel.

84En conséquence, nous recommandons aux équipes des entités innovation de construire un portefeuille de dispositifs capables de répondre à cette triple dialectique pour favoriser l’ambidextrie contextuelle et de les renouveler régulièrement. Et pour être à même d’installer un environnement collaboratif d’innovation, il faut penser les interactions entre ces dispositifs, i.e. comment les limites de l’une pourraient être comblées par les avantages de l’autre.

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Notes

1 Le BCG a sondé plus de 1 000 responsables de l’innovation pour la 12ème édition de son classement des 50 entreprises les plus innovantes en 2017.

2 Certes, au final seul un peu plus de 1 % des effectifs du pôle a participé au concours, mais cela est un bon score pour une 1ère édition par rapport à l’importance du travail demandé (seulement 5 questions mais exigeantes) en un temps très court (1 mois de soumission).

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Table des illustrations

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Titre Figure 2. Représentations de PowerLab Innovation Lab
Légende Sources : Plan intermédiaire du PowerLab Innovation Lab et photos
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Pour citer cet article

Référence électronique

Jeremy Leveque, Sihem Ben Mahmoud-Jouini et Julie Fabbri, « Espace et événement collaboratifs d’innovation, deux dispositifs complémentaires pour l’ambidextrie.
Synergies entre Innovation Lab et Innovation Challenge  », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], NS-9 | 2020, mis en ligne le 02 mai 2020, consulté le 03 août 2020. URL : http://journals.openedition.org/fcs/5024 ; DOI : https://doi.org/10.4000/fcs.5024

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Auteurs

Jeremy Leveque

(i3- CGS, Ecole des Mines de Paris)

Sihem Ben Mahmoud-Jouini

(HEC, France)

Articles du même auteur

Julie Fabbri

(EM Lyon)

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Droits d’auteur

Tous droits réservés

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