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Quels modes de gouvernance de la proxistance pour supporter l’innovation dans les clusters ?
Le cas du pôle de compétitivité Véhicule du Futur

Nathalie Rodet-Kroichvili et Nafaa Hamza-Sfaxi

Résumés

Alors que, traditionnellement, la littérature portant sur les processus d’innovation montre l’intérêt de la proximité physique pour innover, des travaux ont relativisé ce résultat et ont mis en évidence la vertu de la distance dans les processus d’innovation. Néanmoins, plus qu’un trade-off entre proximité physique et distance, on a pu observer une tendance à l’articulation de relations géographiquement proches et distantes dans les activités de R&D des firmes, notamment au sein de clusters, contribuant à déconcentrer les activités d’innovation des firmes et à l’ouverture des clusters, mais sans les faire disparaître. Les modes de gouvernance de cette « proxistance » restent néanmoins à identifier. Nous nous proposons de contribuer à cet objectif sur la base d’une étude exploratoire portant sur les activités d’innovation déployées par différentes catégories d’organisations, multinationales ou non, au sein du Pôle de compétitivité Véhicule du Futur.

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Texte intégral

Introduction

1Ce début de XXIe siècle semble marqué par une tendance croissante pour les firmes à innover à distance. L’essor de la mondialisation qui s’est accompagné de la fragmentation internationale des processus productifs des firmes d’une part et les progrès technologiques d’autre part en seraient les principaux vecteurs. En particulier, des travaux ont montré que l’émergence et la diffusion des technologies de l’information et de la communication ont contribué à distendre l’impératif de proximité physique pour accéder à des connaissances (Antonelli 1999, Aguilera et Lethiais 2011).

2Dans le même temps, une littérature déjà ancienne et abondante portant sur les districts et les clusters, puis plus récemment sur les pôles de compétitivité (Gosse et Sprimont, 2010, Asselineau et Cromarias, 2011, Hussler et al., 2013), montre et continue d’affirmer l’intérêt de l’agglomération d’activités pour favoriser la circulation et la création de connaissances, ce qui constitue un levier de l’innovation.

3L’innovation semble donc tout à la fois se nourrir de la distance et de la proximité physique. Pour autant, comment les entreprises, notamment celles qui avaient fait le choix de localiser leurs activités de R&D dans les clusters pour bénéficier d’externalités positives offertes par la proximité physique, gèrent-elles cette double nécessité et quels modes de gouvernance mettent-elles en place pour cela ? Et questions corollaires : ces modes de gouvernance sont-ils internes à l’entreprise ou organisent-ils les relations proches et distantes entre les organisations ? Quelles sont les entreprises qui les mettent en œuvre et dans quel but ?

4Pour répondre à ces questions, nous proposons tout d’abord d’examiner les travaux qui ont étudié le rôle de la proximité physique et de la distance dans l’innovation, séparément ou conjointement. Puis, nous présenterons les résultats d’une étude exploratoire qualitative que nous avons conduite auprès d’entreprises localisées dans le périmètre géographique du Pôle de compétitivité Véhicule de Futur (Alsace/Franche-Comté) afin de mettre au jour les modes de gouvernance de la proximité physique et de la distance en vue d’innover. Nous montrerons qu’il existe différents modes de « proxistance » - concept issu de la contraction des termes « proximité » et « distance » - tant intra qu’inter-organisationnels au sein du cluster Véhicule du Futur et que ceux-ci ne sont pas l’apanage des firmes multinationales. En outre, ceux-ci sont déployés pour servir plusieurs objectifs et peuvent être combinés.

1. Une revue de la littérature

5L’examen de cette problématique des modalités intra et inter-organisationnelles de l’articulation proximité/distance suppose de croiser plusieurs pans de la recherche sur l’innovation, notamment les recherches portant sur les districts et clusters, les réseaux d’innovation et l’innovation ouverte, mais aussi la littérature sur la proximité, l’internationalisation des activités de R&D et les services avancés aux entreprises. Ces recherches s’enracinent dans des traditions de pensée différentes, puisant tantôt dans les sciences de gestion, tantôt dans les sciences économiques ou encore dans la géographie économique.

6Nous montrerons tout d’abord que les recherches se sont longtemps focalisées sur l’intérêt de la proximité physique pour innover, puis progressivement ont reconnu les risques d’une trop forte proximité physique et la valeur de la distance en matière de créativité avant de défendre une vision plus complexe de l’articulation proximité/distance dans le processus d’innovation.

1.2. L’importance de la proximité physique pour innover

7L’innovation au cours du XXe siècle s’est principalement développée au sein des entreprises dans le cadre de ce que Chesbrough (2003) appelle le paradigme de l’innovation fermée. Les universités se préoccupaient alors principalement de science en négligeant les applications pratiques des connaissances générées. Les entreprises industrielles pour supporter l’innovation technologique ont donc mis en place des processus verticalement intégrés d’innovation, allant de laboratoire de recherche très en amont de la chaîne de valeur de l’innovation à la commercialisation et au financement de l’innovation, très en aval : “Companies must generate their own ideas and then develop them, build them, market them, distribute them, service them, finance them and support them on their own” (Chesbrough, 2003, p. xx).

8Dans la plupart des cas, une certaine proximité physique existait et existe encore entre les différents services de l’entreprise, même si les départements successifs qui participaient à la génération de l’innovation pouvaient être relativement indépendants les uns des autres (Chesbrough évoque à leur propos l’image des châteaux forts). Si la proximité physique entre services peut être interrogée, celle-ci existe au sein de chacun de ces bastions (dans le laboratoire de recherche par exemple). La R&D au sein des entreprises reste majoritairement organisée de façon centralisée, souvent à proximité des sièges sociaux et jusque dans les années 2000, les forces centripètes l’emportent sur les forces centrifuges pour la plupart des firmes multinationales, même si on observe les prémices de l’internationalisation des activités de R&D dès les années 1970 (Blanc et Sierra, 1999, Thévenot, 2007). Même lorsque la conception s’est ouverte à des partenaires externes dans les années 1980-1990, notamment sous la forme de plateaux-projets, très présents dans l’industrie automobile, et qui « réunissent physiquement et régulièrement dans un même espace les acteurs internes et externes (sous-traitants, partenaires, etc.) du projet » (Garel, 2003, p. 47), la proximité physique entre partenaires est restée forte, l’unité de localisation géographique étant considérée comme la garante de l’efficacité du processus dans un contexte concurrentiel croissant.

  • 1 L’innovation ne se pratique pas uniquement dans les unités de R&D car celle-ci n’est pas uniquement (...)

9Si les plateaux-projets organisent la proximité physique d’individus pouvant appartenir à des entreprises différentes, l’intérêt de la proximité physique inter-organisationnelle pour innover a été mise en évidence antérieurement par une abondante littérature portant sur les districts industriels ou clusters et qui servent de référence à la politique industrielle des pôles de compétitivité en France. Ces clusters ou districts regroupent localement des acteurs autour d’une activité principale destinée à servir un ou plusieurs marchés spécifiques. Ces acteurs développement des activités de R&D en faisant appel aux ressources locales et ils le font parfois conjointement même s’ils restent concurrents sur le marché des produits1.

10Sur la base des travaux précurseurs de Marshall (1890/1920), de nombreux travaux ont montré l’intérêt de l’agglomération d’activités, donc de la proximité physique entre acteurs dans le cadre de districts ou clusters. Au-delà des économies d’échelle, de spécialisation, d’urbanisation et l’accès à un marché du travail spécialisé, cette proximité physique permet également l’échange d’informations et de connaissances, notamment tacites et l’apprentissage mutuel (Howells, 2002, Tallman et al, 2004, Ganesan et al., 2005, Bell et Zaheer, 2007). Mais plus encore, elle révèle le caractère intrinsèquement collectif ou social du savoir (Nonaka et Takeuchi, 1995) et le fait qu’il y a co-construction dans l’interaction des problèmes et des solutions, au fondement de l’innovation (Lonchampt, 2004). On doit notamment à Porter (1998) l’idée selon laquelle la co-localisation favorise ces interactions, interactions qui à leur tour permettent de rapprocher les cultures, de créer du lien, de la confiance et de limiter les tensions et l’incertitude (Audresch et Feldman, 1996, Corbel et al., 2011), créant ainsi un contexte favorable à l’innovation (Gosse et Sprimont, 2010). Enfin, la proximité stimule la compétition ou plus exactement crée un mixte de coopération et de compétition, ce qui, selon Porter (1998), constitue un puissant aiguillon de l’innovation. Jacquier-Roux et Paraponaris (2011, p. 77) montrent pour ce faire l’intérêt des réseaux territoriaux « qui nécessitent, pour de meilleures interactions, une proximité située qu’aucune technologie de l’information et de la communication ne remplacera jamais. »

1.2. Innover à distance pour favoriser la créativité

11Pourtant, l’intérêt de la proximité physique des acteurs de l’innovation à l’intérieur des firmes, tout comme entre les firmes au sein des clusters peut être relativisé.

Des recherches indiquent tout d’abord que la nécessité de proximité physique entre partenaires de l’innovation varie en fonction de nature de la connaissance créée entre partenaires de l’innovation et de la phase du processus (Muller et Doloreux, 2009, Hansen et al., 1999, Landry et al., 2008). Plus le savoir est codifié, standardisé, moins cette contrainte de proximité apparaît forte. Plus le savoir est personnalisé, co-construit, plus la part tacite et l’impératif d’appropriation sont importants et la connaissance non transférable, plus la proximité physique est requise (Jacquier-Roux et Paraponaris, 2011). Par ailleurs, l’introduction de la dimension temporelle du processus d’innovation amène à limiter la nécessité de proximité physique entre acteurs de l’innovation aux phases amont du cycle de l’innovation, plus risquées, plus incertaines (Muller et Zenker, 2001, Koch et Stahlecker, 2006). On peut donc dès lors penser que le face-à-face lorsqu’il est requis dans le processus d’innovation n’implique pas forcément la colocalisation des partenaires.

12De plus, on observe l’existence de réseaux d’innovation performants bien qu’a-territoriaux dont Loilier (2010) donne des exemples, parmi lesquelles les équipes-projets de développement du logiciel libre, spatialement éclatées.

  • 2 Notons qu’on peut accéder à des connaissances (cognitivement) distantes sans forcément être physiqu (...)

Plus généralement, on met en évidence une double ouverture : des organisations et des clusters. Du point de vue intra-organisationnel, une tendance croissante à la fragmentation internationale des activités d’innovation est décelable au sein des firmes multinationales, comme on avait observé auparavant la dispersion des activités de production entre les pays. Dans la lignée des travaux portant sur le trade-off dans les stratégies des firmes entre activités d’exploitation/activités d’exploration (March, 1991) ou activités asset-exploiting/asset-augmenting (Dunning, 2000), les recherches portant sur l’internationalisation des activités de R&D montrent que l’un des principaux enjeux de cette réorganisation spatiale d’activités innovantes est d’accéder à des connaissances distantes2 de façon à maintenir l’avantage compétitif des firmes (Grandstrand et al, 1993, Archibugi et Michie, 1995, Blanc et Sierra, 1999, Thévenot, 2007, Jacquier-Roux et Lebas, 2008, Ben Mahmoud-Jouini et al., 2015). Cela, suggère qu’une activité d’innovation interne et centralisée limite la créativité. D’autres motivations sont mises au jour : l’adaptation aux marchés locaux pour mieux répondre à la demande (et donc exploiter ses compétences sur de nouveaux marchés) et plus récemment la volonté de réduire le coût de la R&D (Sachwald, 2004, Sachwald et Chassagneux, 2007, Harfi et al., 2007).

  • 3 Celle-ci n’est cependant pas systématiquement synonyme de distance géographique, comme le montre l’ (...)

13Parallèlement, des recherches ont également mis en évidence certains effets potentiellement limitants pour l’innovation de l’agglomération d’activités dans les clusters et donc de la proximité physique inter-organisationnelle (Boschma et Ter Wal, 2007, Forest, 2009, Gosse et Sprimont, 2010)  : compétition sur le marché de l’emploi empêchant de trouver les compétences idoines et plus généralement les ressources nécessaires, conflits et tensions, routines peu propices à l’innovation voire inertie, proximité sociale néfaste à l’efficacité et au choix rationnel et surtout introduction réduite de la variété, conduisant à l’épuisement du système. D’où la nécessité « d’ouvrir » l’innovation, en ne la limitant pas à un service interne de l’entreprise (Chesbrough, 2003)3, et pas non plus aux frontières des clusters (Suire et Vicente, 2008, Ben Letaifa et Rabeau, 2013).

1.3. Renouvellement de la problématique proximité /distance physique pour innover

1.3.1. Une proximité physique toujours centrale dans l’innovation

14Est-ce à dire que dans le cadre de la mondialisation et du paradigme de l’innovation ouverte, la contrainte de proximité physique serait reléguée au second rang pour les activités d’innovation ?

15Un nombre substantiel de travaux ont été produits dans le cadre d’une part du groupe Dynamiques de proximité (Cf. Bellet et al 1993, Torre et Talbot, 2018), et d’autre part, dans la lignée des travaux de Boschma (2004, 2005), sur des formes alternatives de proximité pouvant renforcer ou se substituer à la proximité physique dans le processus d’innovation. Loilier (2010) indique que toutefois le lien que ces formes de proximité entretiennent avec la proximité physique et l’innovation demeurent complexes. On ne peut donc conclure à la disparition de cet impératif de proximité physique.

16De plus, de nouvelles organisations émergent pour supporter l’innovation ouverte que l’on désigne parfois comme tiers-lieux d’innovation (open labs, living labs, espaces de co-working…). En particulier, les intermédiaires d’innovation (Howells, 2006) jouent un rôle particulier comme lieu d’information, de coordination entre des partenaires et d’accompagnement quand la coopération est amorcée et au-delà, leur rôle n’est pas sans rappeler l’intérêt des clusters : ils favorisent les relations de confiance entre les acteurs, la circulation des ressources et des connaissances ainsi que leur combinaison, de même que l’exploration de nouvelles idées (Leroux et al, 2014, Fabbri et Charue-Duboc, 2016, Mele et Russo Spena, 2015). Ces intermédiaires d’innovation réaffirment, en modernisant les dispositifs, l’importance de la mise en relation physique d’acteurs pour innover.

17Par ailleurs, les auteurs qui s’intéressent à la localisation des activités de R&D mettent en évidence que les unités délocalisées de R&D des firmes multinationales ont tendance à s’implanter à proximité d’unités de production antérieurement délocalisées de la même firme ou d’activités de même nature d’autres firmes (agglomération fonctionnelle), réamorçant dans d’autres espaces un processus d’agglomération, intra mais aussi inter-organisationnel (en interagissant avec des organisations externes autochtones ou délocalisées elles aussi) (Duboz et al, 2016). Cela conduit les théoriciens de la chaîne de valeur globale (Sturgeon et al, 2008) à remarquer que les travaux portant sur les phénomènes de dispersion des activités des firmes se sont principalement attachés à étudier la réallocation de ces activités dans de nouveaux centres en émergence où le processus d’agglomération peut de nouveau être enclenché. On ne sort pas d’une analyse agglomérative dans des espaces locaux où sont analysées les interactions à l’intérieur de ces pôles multiples et où la proximité géographique reste centrale.

1.3.2. Combiner relations proches et distantes géographiquement pour innover

18Ainsi, la littérature semble moins affirmer la disparition de la contrainte de proximité physique que la nécessité d’une combinaison de relations proches et distantes pour innover. Ainsi, Oerlemans et Meeus (2005) montrent que la performance de l’innovation est renforcée quand les organisations combinent des relations de proximité physique avec d’autres organisations sur leur territoire et des relations distantes avec d’autres territoires. En effet, le système local de création de connaissances se nourrit et est une condition de l’absorption de connaissances externes, élément de sa survie (Bathelt et al., 2004, Giuliani, 2005, Glücker, 2007).

19Il reste à examiner comment les organisations articulent activités proches et distantes. Gassmann & von Zedwitz (1999) proposent cinq idéaux-types d’organisation internationale des unités de R&D au sein des firmes multinationales, dont ils proposent une vision chronologique et qui insistent davantage sur l’organisation de relations distantes intra-organisationnelles que sur la combinaison proximité /distance physique. Le premier modèle ne déploie aucune relation distante (modèle de R&D centralisée ethnocentrique) et un second les initie timidement (modèle de R&D centralisée géocentrique, dans lequel la R&D reste centralisée dans le pays d’origine avec le développement de contacts et de coopération avec l’étranger). Ils décrivent ensuite un modèle totalement décentralisé (modèle de R&D décentralisée polycentrique) dans lequel les sites de R&D indépendants s’articulent sur la base de la compétition. Le modèle du « hub de R&D » coordonne des unités distantes pour supporter un centre fort. Enfin, dans le réseau intégré de R&D, les unités de R&D aux compétences variées sont étroitement interconnectées à travers différents mécanismes de coordination non hiérarchiques dans le but d’atteindre un but commun par l’exploitation des synergies. Cette typologie a le mérite de montrer comment se recombinent les compétences d’unités de R&D distantes au sein d’une firme multinationale.

20D’autres typologies offrent une vision plus étendue de l’articulation, dans l’activité d’innovation, de relations proches et distantes géographiquement parlant, intra comme inter-organisationnelles (De Meyer, 1993, 1998, Marin et Giuliani, 2006, Jacquier-Roux et Lebas, 2008). Jacquier-Roux et Lebas (2008) développent notamment celle qui a été établie par De Meyer et distinguent quatre catégories de réseaux dans lesquels l’unité de recherche délocalisée d’une firme multinationale peut être insérée : le réseau intra-firme local (interactions entre les différentes entités de la firme présentes localement), le réseau externe local (interactions avec les acteurs publics ou privés présents localement), le réseau intra-firme global (interactions avec les autres unités de R&D ou les filiales dispersées dans le monde), le réseau externe global (interactions avec d’autres organisations non locales). Le laboratoire de R&D peut être intégré simultanément dans plusieurs réseaux. Lorsqu’il combine une participation à des réseaux tant locaux que globaux, le laboratoire articule donc relations proches et distantes géographiquement. Jacquier-Roux et Ponaponaris (2011) identifient des articulations particulières de ces réseaux par les firmes en fonction de la stratégie poursuivie : pour des firmes qui poursuivent des stratégies d’exploration, la participation aux réseaux externe local et intra-firme global est privilégiée dans une boucle globale, tandis que pour les firmes qui ont une stratégie d’exploitation des connaissances, sont principalement articulés réseaux intra-firme et externe locaux en une boucle locale.

21Néanmoins ces travaux n’examinent que les relations qu’établissent les unités de R&D délocalisées des firmes multinationales au sein de leur cluster d’accueil et avec d’autres entités de la firme ou d’autres acteurs hors de ce cluster et non pas la façon dont d’autres organisations gèrent la combinaison proximité/distance, notamment dans le cluster d’origine. Notre contribution se propose donc de contribuer à combler ce vide de la littérature.

  • 4 Comme par exemple des entreprises uniquement localisées dans un territoire ou encore des prestatair (...)

22Notre première hypothèse est que d’autres acteurs que les firmes multinationales4, notamment ceux qui ont principalement fondé leur stratégie d’innovation sur le charisme géographique des clusters (Appold, 2005), organisent une « proxistance » pour innover. De plus, quand les recherches ne se cantonnent pas à révéler l’existence simultanée de proximité et de distance géographique pour innover, elles avancent une explication liée à la nature des connaissances qui permet de justifier la coexistence d’activités proches et distantes dans l’innovation au sein des firmes multinationales : alors que l’on peut faire circuler des connaissances codifiées entre organisations distantes, on cherche à co-construire des connaissances de nature tacite, non transférables, dans une proximité située (Jacquier-Roux et Panaponaris, 2011).

23Une deuxième hypothèse est que d’autres logiques que le management des connaissances animent l’organisation simultanée de proximité et de distance géographique dans les activités d’innovation par les acteurs de l’innovation, qui conduisent à différentes formes de gouvernance de la proxistance.

24Enfin, troisième hypothèse, on peut penser que ces formes de gouvernance diffèrent selon les caractéristiques des entreprises considérées (statut de donneur d’ordre ou de sous-traitant/prestataire de services, stratégie globale ou non…), leur position dans le cycle de l’innovation et leur attitude vis-à-vis de l’innovation ouverte.

  • 5 Pôle VdF dans la suite de l’article.

25Nous nous proposons de contribuer à cet objectif sur la base d’une étude exploratoire portant sur les activités d’innovation déployées dans les secteurs de l’automobile et des transports dans le cadre du Pôle de compétitivité Véhicule du Futur5 (Est Région Bourgogne Franche-Comté/Sud Région Grand Est).

2. Présentation du Pôle de compétitivité Véhicule du Futur et méthodologie de l’enquête

26Le Pôle de compétitivité Véhicule du Futur est un cluster bi-régional, créé en 2005 et organisé autour de l’automobile, des transports terrestres et de la mobilité, avec plusieurs grands donneurs d’ordre et notamment le constructeur PSA qui, à l’origine développait sur le site de Sochaux un processus de production d’automobiles intégré de l’amont vers l’aval (y compris les activités de R&D). Ce cluster possède une longue histoire et s’est structuré initialement dans le cadre d’une association professionnelle (PerfoEst) (Picard et Rodet-Kroichvili, 2004). Ainsi, même si les pôles de compétitivité se distinguent des clusters par la forme imposée de la structuration, dans le cas du Pôle VdF, le cluster a précédé le pôle qui l’a densifié tant par le nombre des participants que par l’extension des problématiques traitées (Hussler et Hamza-Sfaxi, 2013). Dans ce pôle, tant les constructeurs que les fournisseurs de 1er rang ont externalisé une partie de leurs activités d’innovation et ont déployé depuis plusieurs décennies des stratégies globales d’organisation de leurs activités. Sont également présents localement des prestataires de service d’ingénierie qui prennent en charge une partie des activités externalisées. Il est donc apparu comme un terrain d’étude intéressant pour examiner l’évolution des formes de gouvernance de la proxistance dans les activités d’innovation.

  • 6 Pour des raisons de confidentialité, les entreprises interrogées n’ont pas souhaité être identifiée (...)

27Au sein du Pôle VdF, un échantillon de 7 entreprises faisant partie de la liste des entreprises industrielles et tertiaires fournie par le Pôle VdF a été constitué6, selon la méthode de l’échantillonnage théorique proposée par Eisenhardt (1989) et Yin (1994). Il s’agit de partir de l’étude de cas de façon à nourrir la conceptualisation et la modélisation des phénomènes étudiés et formuler une hypothèse générale. Cette méthode est particulièrement appropriée lorsque sont abordés de nouveaux domaines de recherche ou des phénomènes inédits (tels que les modes de gouvernance des relations proches et distantes dans les activités d’innovation par les entreprises). Selon Yin (1994), le choix de l’échantillon théorique se fait en sélectionnant des cas inhabituellement révélateurs, particulièrement exemplaires ou, tout simplement, facilement accessibles.

28L’échantillon a pour ambition de représenter la diversité des organisations privées présentes dans un cluster : il regroupe à la fois des PME et des grands groupes, des donneurs d’ordre et des prestataires externes de R&D ou d’ingénierie. Les entretiens, d’une heure chacun environ, ont été conduits soit avec le responsable de l’entreprise ou de l’activité de R&D du site ou encore des chefs de projet R&D seniors ayant une vision globale de l’activité du site dans ce domaine, essentiellement en 2013 et 2014, avec un complément d’enquêtes en 2017 et 2019. Ces entretiens ont été complétés par l’exploitation d’une littérature grise locale (articles de journaux, brochures internes, synthèses de collectivités territoriales…) et des travaux antérieurs des auteurs sur le Pôle VdF et les activités de R&D dans l’industrie automobile.

3. Evolution de la structuration locale des activités d’innovation au sein du Pôle VdF et formes de gouvernance de la proxistance

29L’enquête de terrain a permis tout d’abord d’observer une ouverture du cluster automobile VdF au gré de l’évolution des stratégies des grands donneurs d’ordre qui, dans un contexte concurrentiel croissant, ont réorganisé leurs activités internes d’innovation et ont conduit à externaliser certaines phases du processus. Cette restructuration a engendré la nécessité d’inventer des modes de gouvernance de relations intra et inter-organisationnelles relatives à la R&D tantôt proches, tantôt distantes.

3.1. Ouverture du cluster VdF à des relations distantes

30Un premier résultat intéressant de ces entretiens ainsi que des travaux antérieurs portant sur les relations inter-entreprises au sein du pôle VdF et l’organisation des activités de R&D dans l’industrie automobile est la mise en évidence de l’évolution de l’organisation spatiale des activités d’innovation du cluster, impulsée par les stratégies des constructeurs et des équipementiers en la matière. La R&D, jusque dans les années 1980, était réalisée au sein des organisations et pour certains grands donneurs d’ordre, l’ensemble du processus d’innovation était intégré localement, de la recherche au développement et aux essais pour toutes les problématiques techniques intéressant le site.

31Un premier mouvement de désintégration locale et de fragmentation des activités de R&D a eu lieu à partir du milieu des années 1980 et dans les années 1990, avec un regroupement de certaines activités de recherche à proximité des sièges sociaux des entreprises (donc souvent en région parisienne pour les acteurs du Pôle VdF) et l’initiation du travail d’innovation en mode plateaux-projets chez les constructeurs, où travaillent conjointement salariés des constructeurs et des équipementiers autour d’un projet de véhicule ou d’organe (moteurs, boîtes de vitesse). D’un processus d’innovation organisé principalement de manière intra-organisationnelle et locale, on passe à une collaboration inter-organisationnelle en R&D, avec un éloignement géographique de certaines phases du processus. Il est intéressant de remarquer que parfois, les mêmes acteurs qui collaboraient localement le font toujours mais sur un site distant et selon un mode de gouvernance inter-organisationnel dédié, le plateau-projet. La proximité physique inter-organisationnelle est dans ce cas simplement transposée ailleurs.

  • 7 Et également pour réduire les coûts. Voir infra.

32Ce mode d’organisation de l’innovation en plateaux-projets s’est progressivement doublé au tournant des années 2000 de la spécialisation des sites, pour des raisons d’efficacité7, sur des plateformes véhicules (ou châssis communs à des modèles de véhicules proches) ou des problématiques techniques particulières (par exemple les modules, chez les équipementiers). Ainsi, les phases les plus amont de la recherche nécessitant des compétences pointues sont réalisées dans les structures spécialisées des entreprises : les centres techniques principaux (centralisés à proximité des sièges sociaux) ou les centres mondiaux de R&D dédiés à une problématique technique particulière, qui ont la particularité d’être localisés dans les clusters en France ou à l’étranger, à proximité des usines de production, pour réduire le temps de développement et l’industrialisation. Dans le Pôle VdF, on trouve par exemple le Centre Mondial de R&D Innovation des Technologies de Contrôle des Emissions de l’équipementier Faurecia, qui est le centre de R&D pilote pour une douzaine d’unités de R&D réalisant des phases plus aval de l’innovation dans le monde.

33Enfin, une dernière évolution a été accélérée par la crise de 2008, qui a touché de plein fouet le secteur automobile et qui a obligé des entreprises à repenser leur organisation pour réduire les coûts. L’activité d’innovation n’a pas dérogé à la règle. Ainsi la chaîne de valeur du processus d’innovation a été analysée et segmentée en activités générant plus ou moins de valeur ajoutée. Les activités les moins créatrices de valeur ajoutée (et les moins stratégiques) ont été délocalisées voire externalisées, parfois dans des pays à bas coûts dans une logique de rationalisation du processus à l’échelle globale pour les entreprises multinationales. Elles ont été également concentrées pour bénéficier d’économies d’échelle, d’autant plus que la stratégie de standardisation des produits et prestations s’est poursuivie chez les constructeurs comme chez les équipementiers ou les plus importants prestataires de services (standardisation des châssis, de certains modules, de composants, de certaines prestations d’ingénierie).

34Pour résumer, l’organisation des activités d’innovation au sein du cluster automobile qui porte aujourd’hui le nom de Pôle VdF a fortement évolué depuis les années 1970. Locale et organisée de manière intégrée au sein des entreprises, elle est devenue plus inter-organisationnelle, avec une spécialisation locale des problématiques d’innovation traitées. Cela se double de l’organisation de relations complémentaires avec des unités internes non locales ou des partenaires distants (sous-traitance ou partenariats en R&D) dont il s’agit de révéler les modes de gouvernance. Cette analyse doit se doubler d’une interrogation sur l’existence de modes de proxistance chez d’autres acteurs que les firmes multinationales au sein du pôle VdF. En particulier, les sous-traitants en R&D ou les PME non internationalisées ont-ils une activité d’innovation uniquement localisée au sein du cluster ?

4.2. Modes de gouvernance de la proxistance pour innover au sein du cluster VdF

35A partir des informations recueillies dans les enquêtes, nous proposons de rendre compte de manière stylisée des principaux modes de gouvernance du processus d’innovation combinant relations proches et distantes géographiquement, à l’intérieur comme entre les organisations, telles que nous avons pu les observer dans le cluster automobile VdF. Selon la méthodologie adoptée, nous ne prétendons pas à l’exhaustivité mais nous souhaitons révéler des formes caractéristiques ou atypiques.

36En préambule, remarquons que nous avons effectivement pu mettre au jour une articulation de relations géographiquement proches et distantes dans les activités d’innovation déployées par certains des membres du cluster VdF, qui n’est cependant pas généralisée. Cela confirme les travaux théoriques et empiriques qui montraient que les modes de gouvernance actuels de l’innovation par les firmes n’étaient ni uniquement locaux ni principalement globaux s’agissant des firmes multinationales, mais mixtes.

4.2.1. Modes de gouvernance intra-organisationnels de la proxistance dans les activités d’innovation

37Au sein du Pôle VdF, nous avons pu constater la coexistence de deux principales modalités d’organisation de l’activité d’innovation au sein des firmes. Ces deux modèles sont des adaptations de la typologie produite par Gassmann et von Zedwitz (1999) qui distinguent cinq idéaux-types d’organisation internationale de la R&D.

38Le premier modèle, le modèle centralisé local de R&D, correspond à une R&D intégrée de l’amont vers l’aval (ou réduite à une phase de la chaîne de valeur de l’innovation, par exemple le développement) et concentrée sur le site (unique ou principal) de l’entreprise considérée. Celle-ci résulte pour partie de la situation d’entreprises auxquelles a été confiée localement une phase spécifique du processus d’innovation (rendue sous forme de prestations d’ingénierie par exemple) ou de l’impossibilité pour l’entreprise de rechercher des connaissances ou compétences externes (manque de temps pour prospecter, de compétences pour réaliser le cahier des charges ou maîtriser un partenariat en R&D, de moyens financiers, méconnaissance des dispositifs d’accompagnement) ou encore d’une conception traditionnelle de la R&D comme devant être réalisée en interne et de préférence de manière centralisée pour éviter des problèmes de confidentialité (peur de la concurrence). Ce modèle est plutôt adopté par de petites entreprises et il ne correspond pas à un mode de gouvernance de la proxistance puisque la relation distante n’est pas développée. Cela atteste que des modes de gouvernance uniquement locaux de l’innovation persistent au sein des clusters.

39Le second modèle, le réseau local-global intégré de R&D, est un modèle d’innovation dans lequel les unités de R&D internes à l’organisation, mais spatialement dispersées, possèdent une diversité de compétences complémentaires qui se combinent à l’échelle globale pour atteindre un but commun par l’exploitation des synergies. Localement au sein du pôle VdF, on trouve donc des sites de R&D à vocation mondiale qui effectuent les activités stratégiques et coordonnent d’autres unités distantes chargées du développement ou d’activités à plus faible valeur ajoutée et en même temps, au sein de la même organisation, des unités locales sur d’autres problématiques sont elles-mêmes pilotées par des sites mondiaux localisés à distance, en réalisant des opérations pour les besoins locaux et d’autres sites. Au sein du cluster coexistent ainsi des activités de R&D différenciées et plus ou moins stratégiques autour d’un site de production qui ne constitue pas le réceptacle unique des activités de R&D qui se développent à proximité. On a pu par ailleurs observer, de manière expérimentale, au sein de l’une de ces entreprises le déploiement d’un lab interne visant d’une part à accompagner les équipes d’innovation dans les phases amont du processus mais également à organiser une plateforme de partage de l’information au sein et entre domaines techniques, localement et avec les sites distants, et en essayant de capter les connaissances externes dans le but de favoriser la créativité. Ce modèle est plutôt le fait des grandes entreprises multinationales, principalement des donneurs d’ordre.

  • 8 Selon l’expression de l’une des personnes interrogées.

40Il se décline sous une forme différente chez les sous-traitants (notamment chez les prestataires de services d’ingénierie) mais l’on retrouve la spécialisation et la coordination de sites aux compétences variées. Ainsi, on observe chez les sous-traitants une segmentation de l’offre d’activités de R&D entre des activités de front-office et de back-office. L’entité de front-office est localisée au plus proche du ou des clients ou dans des espaces de concentration industrielle propices (comme le cluster VdF) pour conserver le contact client et pour maintenir le face-à-face, toujours considéré comme stratégique pour innover. Cette entité front-office se présente comme une unité multi-métiers. Cette unité peut prévoir des zones dédiées à certains clients (espaces protégés pour répondre à la demande spécifique et sensible d’un client particulier). Le site de back-office, à distance, concentre des compétences spécialisées dans un métier ou sur une problématique et concourt à répondre à la demande client. Ce site back-office peut lui-même être scindé entre localisation « nearshore », à proximité relative, développant des activités à forte valeur ajoutée et localisation « offshore » (à l’étranger) pour des activités moins stratégiques8. A la différence de l’unité centralisée ou à vocation mondiale de R&D des donneurs d’ordre, ce sont les sites localisés à proximité du client qui pilotent le projet d’innovation et commandent en interne des études spécialisées à des sites distants. Cette forme de gouvernance de la proxistance avec une gradation de la proximité physique (proximité immédiate, proximité nationale, distance) a été observée chez un prestataire qui a une stature internationale au sein du pôle VdF.

41Concernant les modèles de proxistance de la R&D intra-organisationnelle au sein du Pôle VdF, on constate donc la persistance d’un modèle centralisé local de R&D, qui coexiste avec le déploiement du réseau global intégré de R&D. On observe par ailleurs que le premier modèle reste local (pas de relations distantes), tandis que le second déploie un modèle complexe articulant relations proches et distantes géographiquement dans l’atteinte d’un but qui déborde largement les frontières du cluster, tout en nourrissant les problématiques locales. Par ailleurs, plus que le statut de l’entreprise (constructeur, fournisseur de premier rang, sous-traitant de 2nd ou 3e rang, prestataire de services), c’est davantage la taille et le caractère multinational ou non de l’entreprise considérée qui influencent l’adoption de l’un ou l’autre type de modèles.

4.2.2. Modes de gouvernance inter-organisationnels de la proxistance dans les activités d’innovation

42En complétant cette analyse par l’examen des modes de gouvernance inter-organisationnels de la proxistance dans le cadre du processus d’innovation au sein du pôle VdF, nous avons pu mettre en évidence dans ce domaine deux formes idéales-typiques. La première peut être qualifiée de proximité organisée et la seconde de réseau local-global ouvert.

43La proximité organisée est une réponse à l’externalisation par les donneurs d’ordre locaux de certaines phases de leur processus d’innovation et celle-ci privilégie la relation de face-à-face au client. Les entreprises qui adoptent ce modèle estiment que le relationnel au client, l’humain, le non verbal sont des éléments essentiels dans le service rendu. Par ailleurs, étant conscients qu’ils ne sont pas incontournables, ils soignent le réseau et donc se rappellent périodiquement au client, en privilégiant le contact physique (comme le dépôt en main propre du devis) pour que celui-ci continue de faire appel à eux. Lorsque la relation est solidement établie, ces entreprises peuvent envisager une implantation plus lointaine, tout en répondant à la demande de face-à-face du client (et donc en se déplaçant à la demande). La proximité organisée ne rime donc pas systématiquement avec la co-localisation mais avec la disponibilité aux clients et le face-à-face. Elle peut présenter une forme plus complexe avec une réponse « groupée » d’une grappe de prestataires aux compétences diversifiées proposant une offre « package ». Dans ce cas, l’une des entreprises assure la proximité au client (sous la forme déjà mentionnée) et organise l’articulation des compétences d’un réseau d’entreprises partenaires (à géométrie variable selon les projets et qui sont susceptibles d’ailleurs d’être concurrentes vis-à-vis d’autres clients) et qui peuvent être localisées à distance. Ce réseau présente également l’avantage de proposer des offres plus ambitieuses aux clients et de permettre la modulation de l’activité de l’entreprise (dans le cas d’un pic d’activité, on fait appel à un partenaire plutôt que d’embaucher et de devoir licencier à la fin du contrat). La proximité organisée correspond donc à la gouvernance d’un réseau évolutif d’entreprises aux compétences variées et distantes assurée par une entreprise pivot qui assure par ailleurs la proximité physique au sein du cluster, en étant ou pas localisée dans le cluster. Les entreprises participant aux réseaux sont généralement de petite taille (trop faible pour être choisies individuellement par un grand donneur d’ordre) et misent sur la complémentarité des partenaires du réseau.

  • 9 Selon l’expression d’une personne interrogée.

44Un second mode de gouvernance de la proxistance inter-organisationnelle est observable localement dans les activités d’innovation, que l’on peut qualifier de réseau local-global ouvert de R&D. Elle est plutôt le fait d’entreprises plus grandes, multilocalisées, voire multinationales. Elle consiste à arbitrer entre les activités « cœur de métier » ou stratégiques (pour lesquelles il faut conserver la maîtrise technique) ou sur mesure (comme l’adaptation des modules aux véhicules s’agissant des équipementiers, par exemple) qu’il faut conserver en interne et auxquelles il faut consacrer les ressources parce qu’elles sont les plus génératrices de valeur et par ailleurs, les activités d’innovation qu’il faut sous-traiter, localement ou à distance, sur la base d’une segmentation de la chaîne de valeur de l’innovation. Cela tend à attester notre hypothèse cela laquelle d’autres logiques que le management des connaissances président à la réorganisation spatiale des activités d’innovation. Alors que la revue de littérature avait permis d’identifier cette logique de rationalisation des coûts, les entretiens ont permis d’en affiner la logique en montrant qu’il s’agissait d’une segmentation de la chaîne de valeur du processus d’innovation consistant à « massifier »9 (et donc privilégier la proximité physique) pour les activités créatrices de valeur, en spécialisant et donc en espérant améliorer la qualité du processus, et à délocaliser ou externaliser les activités les plus standardisées pour en réduire le coût global. La sous-traitance peut être motivée par la rationalisation des coûts mais aussi par l’absence interne d’une compétence spécifique concourant à la valeur. Dans le cadre de cette sous-traitance locale, il est intéressant de remarquer que la proximité physique peut être modulée en prenant quatre formes : la présence du prestataire dans les murs du client au sein des équipes du client ; la présence du prestataire dans les murs du client, sur le plateau du client mais dans un espace propre au prestataire ; la présence du prestataire hors les murs, proche du client, sur le plateau du prestataire (de l’autre côté du mur du client) ; le développement de la prestation sur le site du client localement (réalisation d’une mission ponctuelle). Enfin une forme distante s’ajoute à ces formes proches, à savoir le développement de la prestation dans les murs du prestataire à distance (dans des filiales spécialisées ou à l’étranger dans une logique de rationalisation des coûts pour des activités les moins stratégiques). Les troisième, quatrième et cinquième formes seraient désormais privilégiées (pour différentes raisons liées à la gestion de la confidentialité et au coût du foncier).

45Le tableau ci-dessous synthétise les différentes formes de proxistance intra et inter-organisationnelles de l’activité d’innovation observées au sein du Pôle VdF.

Tableau 1 : Modes de proxistance dans le processus d’innovation au sein du Pôle VdF

Modes de gouvernance de
la proxistance dans
l’innovation

Types d’entreprises

Intra-organisationnels

Inter-organisationnels

Donneurs d’ordres, sous traitants, prestataires de 1er rang

(grandes entreprises, multi-localisées ou multinationales)

Réseau local-global intégré

Réseau local-global ouvert

Prestataires/sous-traitants de 2nd ou 3e rangs

(TPE/PME)

(Modèle centralisé local)

Proximité organisée

NB : seul le modèle centralisé local n’est pas une forme de proxistance de l’activité d’innovation.

46L’examen de l’articulation de ces formes de proxistance isole le modèle centralisé intégré qui par définition, n’est pas ouvert à la collaboration inter-organisationnelle, y compris dans le cluster. On observe par ailleurs une articulation entre modes intra et inter-organisationnels, en particulier entre les logiques poursuivies par les organisations qui ont les mêmes caractéristiques (grandes entreprises, multinationales) dans le déploiement du réseau local-global intégré et du réseau local-global ouvert (ce dernier modèle étant déployé de manière plus ou moins extensive selon la culture de l’ouverture de l’entreprise). A la différence de ce qu’observaient Jacquier-Roux et Panaponaris (2011), il n’a pas été identifié pour les firmes de l’échantillon de combinaisons privilégiées de modes de gouvernance intra et inter-organisationnels (boucle locale ou boucle globale par exemple), mais une tendance à poursuivre simultanément plusieurs objectifs stratégiques en articulant modèles du réseau local-global intégré et ouvert et en exploitant à des degrés divers les possibilités offertes par ces modes de gouvernance. Quant au modèle de proximité organisée, étant le fait de petites entreprises, la problématique proximité/distance intra-organisationnelle était souvent inexistante (une seule localisation) pour les entreprises de l’échantillon. Néanmoins, l’une d’entre elle avait fait le choix d’une seconde localisation, dans le même pays, pour d’autres motivations que celles que porte le réseau local-global intégré, à savoir une visibilité et la présence à proximité des clients les plus importants.

Conclusion

47L’enquête exploratoire que nous avons conduite auprès d’entreprises du Pôle de compétitivité Véhicule du Futur confirme le résultat des travaux antérieurs qui avaient identifié l’existence et l’intérêt de combiner relations proches et distantes géographiquement dans le processus d’innovation.

48La littérature avait en revanche peu exploré les modes de gouvernance de la proxistance pour innover tant internes à l’organisation qu’entre les organisations au sein des clusters. Les recherches dans ce domaine ont, à notre connaissance, uniquement examiné le cas des unités de R&D des firmes multinationales délocalisées et les relations de proximité physique qu’elles établissent dans leur cluster d’accueil ou les relations distantes intra comme inter-organisationnelles hors de ce cluster, laissant penser que pour introduire de la distance, il faut localiser une entité à l’étranger. Or cette contribution s’est proposée de révéler comment différents acteurs implantés dans un cluster, petites ou grandes entreprises, multinationales ou non, donneurs d’ordre ou sous-traitants articulent leurs relations proches et distantes, intra comme inter-organisationnelles, dans l’activité d’innovation à partir du cluster d’origine. Notre première hypothèse est donc vérifiée.

49S’agissant de notre seconde hypothèse, nous avons également montré que différentes logiques pouvaient concourir à l’évolution des modes de gouvernance de l’activité d’innovation en articulant proximité et distance géographique pour apporter des solutions aux dilemmes de l’activité d’innovation : management des connaissances codifiées et tacites, ouverture à la nouveauté/créativité et gestion de la confidentialité/appropriation des résultats, rationalisation de l’activité d’innovation/réduction des coûts et génération de valeur ajoutée supplémentaire/qualité du processus d’innovation.

50Enfin, l’enquête exploratoire révèle non seulement la persistance des relations de proximité physiques au sein du cluster dans l’activité d’innovation, parfois exclusives pour certains acteurs, et le cas échéant, et le développement de plusieurs modes de gouvernance de la proxistance tant intra qu’inter-organisationnels. Nous en avons identifié trois formes : le réseau local-global intégré et le réseau local-global ouvert, modèles plutôt adoptés par des entreprises multinationales, donneurs d’ordre ou sous-traitants/prestataires de 1er rang ; la proximité organisée, mode plutôt investi par les sous-traitants de 2nd ou 3e rang et plutôt par des PME ou TPE. Ces modes de gouvernance intra et inter-organisationnels peuvent être combinés entre eux. Cela confirme notre troisième hypothèse selon laquelle ces modes de gouvernance de la proxistance était différenciés selon les caractéristiques des acteurs de l’innovation, leur position dans la chaîne de valeur de l’innovation et leur attitude par rapport à l’innovation ouverte.

51Si notre contribution est un premier pas dans l’analyse des modes de gouvernance intra et inter-organisationnels de la proxistance pour innover, ainsi que de l’articulation de ces modes dans une double proxistance, elle reste exploratoire et ne prétend pas à l’exhaustivité. Il conviendrait notamment de tester leur généralité en étendant l’analyse à d’autres clusters, dans l’automobile ainsi que dans d’autres domaines d’activité et dans d’autres espaces culturels que la France, qui peuvent influencer l’organisation de l’activité d’innovation.

52Par ailleurs, cette évolution dans les modes de gouvernance exige des compétences nouvelles pour gérer les interfaces entre le proche et le distant, tout comme entre l’interne et l’externe à l’organisation. Nos interlocuteurs insistent sur la nécessité de déployer un réseau local d’expertise et de maîtrise au sein des organisations (des personnes-pivots) pour transmettre l’information, prescrire et contrôler. Ces personnes doivent continuer à développer leurs compétences et suivre les évolutions techniques, même si l’activité n’est plus réalisée localement, afin de jouer leur rôle d’intégrateurs de connaissances et compétences externes ou distantes. Des études complémentaires sur ces passeurs-intégrateurs de connaissances sont requises.

53Enfin, cette analyse conduit à quelques recommandations pour conduire les politiques publiques qui ciblent le territoire. En effet, les territoires bénéficiant de clusters anciens peuvent voir évoluer les activités qui s’y développent mais dans un certain nombre de cas, plutôt que de « maigrir », ces activités se transforment. Dans ce cadre, plutôt que de considérer les autres clusters comme une menace pour l’activité locale, il s’agit plutôt d’organiser la complémentarité car l’activité d’autres clusters est susceptible de nourrir l’activité locale. En termes de politiques publiques, cela sous-tend notamment que soient développés les dispositifs qui favorisent les interactions (physiques et virtuelles) entre les territoires considérés. Enfin, les ressources et compétences spécifiques, celles qui justifient qu’une activité de classe mondiale se développe localement, doivent faire l’objet d’une attention particulière car ici se joue l’ancrage des firmes.

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Annexe

Annexe 1 : Liste des entretiens

Caractéristiques de l’entreprise

Fonction de la personne interrogée

date

Prestataire de services d’ingénierie et conseil en innovation (entreprises multinationale) – 11 000 employés (7000 en France)

110 personnes sur site local automobile

Chef de projet

14/03/2013

Prestataire de services (start-up universitaire modélisation et simulation 3D) – 9 personnes dont 4 salariés

Direction (l’un des associés fondateurs)

14/03/2013

Prestataire de services (bureau d’étude mécanique, implantation et BTP – 2e ou 3e rang de sous-traitance) – 2 personnes

Dirigeant fondateur

14/03/2014

Prestataire de services (bureau d’étude machines spéciales et vision industrielle) – 8 personnes (dont 2 associés)

Direction (l’un des associés fondateurs)

19/03/2014

Prestataires de service (bureau d’ingénierie en mécanique des fluides) – 6 salariés

Dirigeant fondateur

19/03/2014

Site R&D d’une entreprise multinationale Entreprise de 211 000 employés (site local de R&D : 9000 employés – 1500 intérimaires)

Directeur du site

26/07/2017

Site R&D d’une entreprise multinationale

Entreprise de 122 000 employés

(site local de R&D : 1000 salariés)

Directeur et collaboratrice du lab interne

05/11/2019

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Notes

1 L’innovation ne se pratique pas uniquement dans les unités de R&D car celle-ci n’est pas uniquement technologique et quand elle l’est, ce n’est généralement pas le résultat du travail isolé des services de R&D. Néanmoins, les unités de R&D sont considérées comme le moteur de l’innovation et dans cette communication, nous centrerons donc l’analyse principalement sur la localisation de ces services internes ou sur les partenaires externes de R&D ou d’ingénierie pour saisir l’évolution du rapport au territoire local des activités d’innovation.

2 Notons qu’on peut accéder à des connaissances (cognitivement) distantes sans forcément être physiquement éloigné mais l’éloignement entretient la différence.

3 Celle-ci n’est cependant pas systématiquement synonyme de distance géographique, comme le montre l’exemple des plateaux-projets.

4 Comme par exemple des entreprises uniquement localisées dans un territoire ou encore des prestataires de service d’ingénierie et de conseil en innovation.

5 Pôle VdF dans la suite de l’article.

6 Pour des raisons de confidentialité, les entreprises interrogées n’ont pas souhaité être identifiées. Néanmoins, les caractéristiques principales des 7 entreprises interrogées sont récapitulées en Annexe 1.

7 Et également pour réduire les coûts. Voir infra.

8 Selon l’expression de l’une des personnes interrogées.

9 Selon l’expression d’une personne interrogée.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Nathalie Rodet-Kroichvili et Nafaa Hamza-Sfaxi, « Quels modes de gouvernance de la proxistance pour supporter l’innovation dans les clusters ?
Le cas du pôle de compétitivité Véhicule du Futur », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], NS-9 | 2020, mis en ligne le 02 mai 2020, consulté le 13 août 2020. URL : http://journals.openedition.org/fcs/5089 ; DOI : https://doi.org/10.4000/fcs.5089

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Auteurs

Nathalie Rodet-Kroichvili

Université de Bourgogne Franche-Comté, U

TBM, FEMTO-ST/RECITS (UMR 6174)

Nafaa Hamza-Sfaxi

Qatar National Bank - Tunis

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Droits d’auteur

Tous droits réservés

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