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Apports d’une Recherche Intervention (RI) pour l’analyse d’une démarche de Stratégie Ouverte (SO) par le prisme de l’Innovation Managériale (IM)

Didier Grandclaude et Nobre Thierry

Résumé

Cette recherche a pour objectif d’améliorer la connaissance des pratiques de Stratégie Ouverte (SO). La SO vise à améliorer l’inclusion et la transparence dans l’élaboration de la stratégie. Cet objet de recherche est particulièrement digne d’intérêt, puisqu’il bouleverse les codes classiques, exclusifs et secrets, de la stratégie. Les connaissances sur la SO étant néanmoins embryonnaires, plusieurs auteurs soulignent le besoin d’appréhender les risques et les bénéfices de cette pratique (Birkinshaw, 2017 ; Hautz et al., 2017). A cette fin et à un niveau théorique, cette recherche mobilise, en complément des travaux sur la SO, la grille d’analyse de l’Innovation Managériale (IM). Sur un plan empirique, la recherche consiste en une intervention (RI) qui analyse un processus SO de refonte d’un plan stratégique dans une Entreprise de Taille Intermédiaire (ETI). Les chercheurs intervenants accompagnent pendant près d’un an les dirigeants et 40 acteurs de cette organisation dans l’élaboration ouverte de leur stratégie. Les résultats mettent au jour les principaux bénéfices et les risques majeurs de la démarche. Ils développent surtout des pistes méthodologiques concrètes pour que les managers puissent accompagner une démarche SO en maitrisant ses différents risques.

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Texte intégral

1La Stratégie Ouverte (SO) (Open Strategy) fait l’objet d’une attention accrue, tant dans les pratiques managériales pour définir et élaborer la stratégie des organisations, que dans le cadre des recherches académiques, qui analysent cet objet émergent (Chesbrough et Appleyard, 2007 ; Whittington et al., 2011 ; Luedicke et al., 2017 ; Smith et al., 2018).

2Depuis 2007, et l’apparition des premiers travaux de conceptualisation de la SO (Chesbrough et Appleyard, 2007 ; Whittington et al., 2011), les recherches se concentrent majoritairement autour de deux axes. Un premier axe porte sur le contenu. Il analyse la capacité des organisations à se pérenniser par une approche ouverte de la stratégie. Un second axe, au sein duquel s’inscrit pleinement cette recherche, porte sur le processus. Il explore les systèmes qui améliorent la formulation de la stratégie en favorisant la participation des acteurs internes et externes à l’organisation. Dans ce cadre, la SO se définit précisément comme « un ensemble dynamique de pratiques managériales qui fournissent aux acteurs une plus grande inclusion et une plus grande transparence stratégique, ce nouvel équilibre et cet élargissement de la réflexion devant permettre de mieux répondre aux évolutions, qu’elles se situent au sein, ou en dehors, des frontières de l’organisation » (Hautz et al., 2017 : 299, notre propre traduction). La SO poursuit donc un double objectif : augmenter le nombre d’individus impliqués dans l’élaboration de la stratégie d’une part, améliorer la transparence, dans les phases de formulation et de communication de la stratégie, d’autre part (Whittington et al., 2011).

3A ce jour, les recherches relatives à la SO analysent surtout quelles sont les questions stratégiques qui sont réellement ouvertes dans les organisations, avec quel degré d’inclusion et de transparence les différents acteurs répondent-ils à ces questions, et, finalement, pour quels résultats et quels apports (Mantere et Vaara, 2008 ; Wittington et al., 2011 ; Luedicke et al., 2017). Ces travaux sont encore émergents, voire balbutiants, et les auteurs soulignent aujourd’hui le besoin d’accentuer les recherches en ancrant davantage la SO dans sa perspective « Strategy as Practice » (Hautz et al., 2017 ; Luedicke et al., 2017). A cette fin, il s’agit notamment de se concentrer sur plusieurs niveaux d’analyse organisationnels et, surtout, de comprendre les attitudes, les comportements et les rôles concrets joués par les différents acteurs dans les processus de SO (Whittington, 1996 ; Jarzabkowski, 2005 ; Jarzabkowski et Spee, 2009 ; Seidl et Whittington, 2014 ; Burgelman et al., 2018). Pour atteindre cet objectif, trois pistes se dégagent. Premièrement, plusieurs chercheurs suggèrent de dépasser l’unicité des résultats portant sur les bénéfices de l’ouverture de la stratégie (Chesbrough et Appleyard, 2007 ; Wittington et al., 2011 ; Stieger et al., 2012), pour mieux en comprendre les probables conséquences négatives (Birkinshaw, 2017 ; Hautz et al., 2017 ; Smith et al., 2018). Ensuite, les conclusions des recherches insistent sur le besoin de multiplier les cas, notamment parce que les entreprises qui sont étudiées sont, soit récemment créées, soit des très grandes entreprises (Smith et al., 2018). Finalement, il est aussi important d’analyser diverses sources d’ouverture dans la stratégie, qu’elles proviennent de nouveaux projets technologiques et digitaux ou qu’elles se situent, plus classiquement, dans des groupes de travail intra et inter-organisationnels (Stieger et al., 2012 ; Hutter et al., 2017 ; Hautz et al., 2017).

4Poursuivant ces pistes identifiées récemment dans la littérature, cette recherche vise à produire de la connaissance sur les pratiques de SO. Dans cette perspective, deux questions sont posées. Une première question, quels sont les bénéfices et les risques d’une démarche de SO ? vise à identifier les aspects positifs et les probables points négatifs d’un processus de SO. Cette question fait écho aux suggestions identifiées dans les travaux récents, qui soulignent la nécessité de mettre au jour les risques et les tensions liés à l’ouverture et à l’augmentation du nombre d’acteurs dans l’élaboration de la stratégie d’entreprise (Birkinshaw, 2017 ; Hautz et al., 2017 ; Smith et al., 2018). Une seconde question, quelles pratiques managériales concrètes permettent de surmonter ces risques et ces tensions ? vise à développer une approche plus préventive et curative de ces problématiques. Il s’agit de mieux comprendre comment les managers peuvent maitriser ces différents obstacles dans le cadre d’une démarche de SO.

  • 1 Il convient de noter ici également que le rapprochement de l’IM et de l’Open Innovation, dont la SO (...)

5L’originalité de cette recherche repose sur trois points principaux. A un niveau théorique, un rapprochement de la SO avec le concept d’Innovation Managériale (IM) est proposé. Les recherches sur l’IM présentent effectivement un recul empirique plus important et propose déjà une grille de lecture fine des barrières et des obstacles à l’adoption et à l’implémentation de nouvelles pratiques organisationnelles (Hamel, 2008 ; Dubouloz, 2013 ; Bichon et al., 2020). Dès lors, mobiliser ces deux champs de littérature1, IM et SO, peut permettre le développement de fertilisations croisées et s’avérer a priori profitable à l’analyse de la SO (Savall et Zardet, 2004). Sur un plan empirique ensuite, cette recherche propose l’analyse d’un cas plutôt radical de SO (Luedicke et al., 2017). En effet, il ne s’agit pas d’étudier la tenue d’une brève « conversation stratégique » (Whittington et al., 2011), mais d’analyser en profondeur une démarche ouverte de refonte d’un plan stratégique à 5 ans dans une Entreprise de Taille Intermédiaire (ETI). Enfin, le dispositif méthodologique de cette recherche consiste en une Recherche Intervention (RI). Les chercheurs accompagnent pendant près d’un an les deux dirigeants et quarante acteurs de terrain de l’entreprise dans une démarche de SO. Cette recherche initie ainsi la conduite d’une recherche in vivo et longitudinale pour l’observation et l’analyse des risques et des bénéfices de la SO, complétée par une approche expérimentale des pratiques managériales développées pour accompagner l’ouverture de la stratégie.

6Après une présentation des travaux relatifs aux concepts de SO et d’IM, le dispositif méthodologique de la recherche est développé. Une troisième partie présente les résultats, qui analysent les risques et les bénéfices de la SO préalablement aux pratiques managériales qui permettent justement de surmonter ces tensions liées à la SO. La discussion de la recherche conclut la présentation de ce travail dans une quatrième partie.

1. Cadrage théorique : Stratégie Ouverte (SO) et Innovation Managériale (IM)

7Les recherches récentes analysant la SO se concentrent plutôt sur les bénéfices et les apports et n’identifient pas empiriquement l’ensemble des risques de l’ouverture de la stratégie (Birkinshaw et al., 2017 ; Hautz et al., 2017). La littérature sur l’IM bénéficie quant à elle d’un recul plus important pour enrichir la grille de lecture des barrières et/ou obstacles à l’adoption et à l’implémentation d’une nouvelle pratique managériale dans l’organisation. Après un développement des deux concepts (SO ; IM), une synthèse des recherches sur les barrières à l’IM est présentée.

1.1. La Stratégie Ouverte : un objet prometteur, mais des risques inexplorés

8Apparue récemment dans les débats académiques, la SO interroge car elle remet en cause certains principes fondateurs de la stratégie d’entreprise, particulièrement son caractère exclusif et secret (Wittington et al., 2011). Pour autant et au-delà du simple fait de bousculer les codes, de nombreuses questions se posent face à l’ouverture de la stratégie, notamment sur ses risques et ses probables conséquences négatives (Birkinshaw, 2017 ; Hautz et al., 2017).

1.1.1. La Stratégie Ouverte : vers un changement de paradigme ?

9Les recherches sur la SO, qu’elles portent sur le contenu ou sur le processus, soulignent l’émergence de nouveaux phénomènes empiriques, qui, apparaissent comme des anomalies, au sens de Kuhn (1972), et bouleversent le paradigme classique de la stratégie d’entreprise (Chesbrough et Appleyard, 2007 ; Wittington et al., 2011).

10Tout d’abord sur le contenu de la stratégie, Chesbrough et Appleyard (2007) montrent comment plusieurs entreprises, entre autres Google, YouTube et Wikipédia, fondent la dynamique de leur succès. Cette réussite est principalement liée à des notions telles que la participation communautaire et la construction de réseaux et d’écosystèmes d’innovation, des notions relatives à une mise en commun des connaissances (Chesbrough et Appleyard, 2007), une conception qui diffère très largement du positionnement plutôt clos développé dans une vision orthodoxe et Portérienne de la stratégie (Porter, 1980 ; 1985 ; Appleyard et Chesbrough, 2017). Ensuite, le paradigme classique de la stratégie est également soumis à des anomalies sur la façon même dont la stratégie se conçoit. En particulier, sur « qui » décide et « comment » s’élabore la stratégie dans l’organisation. Ainsi, des groupes français tels que La Poste et Leroy Merlin s’engagent dans des démarches participatives de très grande ampleur, mobilisant des milliers de collaborateurs, pour réécrire leur feuille de route stratégique. Dépassant l’aspect boite à idées, qui peut dériver vers le gadget sans lendemain, cette nouvelle pratique dénote, singulièrement parce qu’elle rompt avec l’idée selon laquelle la stratégie d’entreprise repose sur l’unique réflexion de l’équipe dirigeante. En effet, traditionnellement, l’élaboration de la stratégie d’entreprise est perçue comme une pratique exclusive, secrète et élitiste (Whittington et al., 2011). Exclusive et élitiste, car, quelle que soit l’approche de la pensée stratégique, les travaux de recherche montrent déjà clairement, et de façon conventionnelle, que la réflexion stratégique est une activité délibérée de direction générale (Hambrick et Mason, 1984 ; Mintzberg, 1989 : 43 ; Eisenhardt et Zbaracki, 1992 ; Amason, 1996 ; Nag et al., 2007 ; Martinet, 2008). Secrète, parce qu’une forme d’opacité est identifiée dans l’élaboration de la stratégie (Lorente-Vicente, 2001 ; Luedicke et al., 2017). Pour Luedicke et al. (2017), la stratégie est même vue comme une activité intrinsèquement secrète, qui implique exclusivement la direction générale de l’organisation, laquelle s'engage dans des mouvements compétitifs opaques pour diriger le marché en trompant ses principaux concurrents et rivaux. Loin de cette vision, la SO propose une approche beaucoup plus accessible, puisque son objectif est d’apporter plus d’inclusion et plus de transparence dans l’élaboration de la stratégie (Whittington et al., 2011 ; Hautz et al., 2017).

1.1.2. Les fondements de la SO

11Comme énoncé plus haut, la SO se définit comme « un ensemble dynamique de pratiques managériales qui fournissent aux acteurs une plus grande inclusion et une plus grande transparence stratégique » (Hautz et al., 2017 : 299). Cette définition montre que la SO implique un changement de posture des directions, ou du sommet stratégique, au sens de Mintzberg (1989), par rapport aux autres acteurs : l’inclusion initie une participation et une contribution inédites d’individus et de groupes d’individus dans la démarche stratégique. La transparence induit un meilleur partage et une plus large diffusion de l’information.

12La conception de l’inclusion renvoie ainsi aux diverses consultations internes et externes de nouveaux acteurs qui participent dans l’organisation aux « conversations stratégiques », c’est-à-dire aux échanges d’informations, aux points de vue, aux propositions, qui sont destinés à faire évoluer la stratégie dans l’organisation (Mantere et Vaara, 2008 ; Whittington et al., 2011 ; Hautz et al., 2017). La transparence réfère quant à elle à la visibilité de l’information sur le processus stratégique, déjà au stade de la formulation et, surtout, une fois la stratégie établie et formulée (Whittington et al., 2011 ; Hautz et al., 2018). Tout comme l’inclusion, la transparence présente un caractère interne et externe, pouvant ainsi être destinée, par exemple, aux employés comme aux diverses parties prenantes externes. L’inclusion et la transparence ne sont pas des phénomènes interdépendants, c’est-à-dire qu’une décision stratégique peut être prise et communiquée de façon transparente par la direction, sans que cette décision ait été murie de façon inclusive (Hautz et al., 2017). Pour encore mieux appréhender la conception de la SO, deux paramètres doivent encore être pris en compte : le degré d’ouverture et les différentes phases du processus stratégique. De nombreuses organisations ne pratiquent pas une ouverture totale et radicale de la stratégie, mais choisissent d’accroitre l’inclusion et la transparence sur des questions stratégiques précises, qui restent confinées sur des projets isolés (Chesbrough et Appleyard, 2007 ; Stieger et al., 2012 ; Baptista et al., 2017 ; Hautz et al., 2017 ; Luedicke et al., 2017). Ces choix se font en fonction des contingences internes et externes auxquelles les entreprises font face (Hautz et al., 2017). Ils sont donc dépendants d’éléments tels que l’environnement, le cycle de vie de l’industrie et de l’organisation, la structure de l’organisation, les capacités individuelles et organisationnelles (Levie et Lichtenstein, 2010 ; Appleyard et Chesbrough, 2017 ; Baptista et al., 2017 ; Mack et Szulanski, 2017). Par ailleurs, l’inclusion et la transparence ne se rencontrent pas de façon généralisée sur l’ensemble du processus stratégique, mais peuvent apparaître de façon différenciée dans des phases distinctes (Smith et al., 2018). Comme ces auteurs le soulignent, il est classiquement admis que le processus stratégique se répartit entre deux phases interreliées, la formulation et l’implémentation (Christensen et al., 1965 ; Mintzberg et Waters, 1985). Ces phases peuvent en outre être décomposées entre des étapes de diagnostic, de génération d’idées, de prises de décision, de déploiement, de pilotage, d’évaluation, être plutôt planifiées ou plutôt émergentes et incrémentales (Mintzberg et Waters, 1985 ; Mintzberg, 1989, Smith et al., 2018).

13En synthèse, l’introduction de la SO et de ses deux dimensions, l’inclusion et la transparence, doit être envisagée comme un phénomène variable, protéiforme et dynamique. Afin d’éclairer cette complexité, nous proposons, dans la figure 1, une grille de formalisation de la traçabilité de l’ouverture dans la démarche stratégique. Cette figure s’appuie sur les conclusions évoquées précédemment et qui sont identifiées dans la littérature.

Figure 1 : Grille d’analyse de la traçabilité de l’ouverture dans la démarche stratégique

Figure 1 : Grille d’analyse de la traçabilité de l’ouverture dans la démarche stratégique

1.1.3. La SO : Quelles pistes de recherche ?

14La SO est un objet de recherche récent, stimulé par des observations empiriques d’ouverture identifiées dans plusieurs contextes très différents, tels que la pression des médias sociaux (Baptista et al., 2017), la tenue de blogs stratégiques intégrant les échanges de la direction avec différentes parties prenantes (Luedicke et al., 2017), ou encore les pratiques innovantes des organisations, certaines n’hésitant plus à partager leurs brevets (Chesbrough et Appleyard, 2007 ; Appleyard et Chesbrough, 2017). Le champ de recherche ouvert est donc très large et de nombreuses questions sont posées, comme en témoignent plusieurs agendas de recherche fixés par les auteurs (Whittington et al., 2011 ; Birkinshaw, 2017 ; Hautz et al., 2017).

15Parmi les pistes étudiées, une place fondamentale est accordée à l’identification des risques et des tensions de la SO. En effet, les bénéfices liés à la mise en commun des connaissances et à l’ouverture de la stratégie sont d’ores et déjà assez clairement distingués : un meilleur accès à l’information et à la connaissance, le pouvoir de l’intelligence collective, une contribution créative, une participation et une implication réelles des acteurs, un sens partagé des responsabilités, une vision démocratique qui contribue à une adhésion rapide sur la stratégie élaborée (Chesbrough et Appleyard, 2007 ; Mantere et Vaara, 2008 ; Schmitt, 2010 ; Stieger et al., 2012 ; Hautz et al., 2017 ; Luedicke et al., 2017). En revanche, et bien que la littérature existante suppose que l’ouverture de la stratégie augmente les tensions autour du processus et du contenu de la stratégie, peu de travaux appréhendent ces risques empiriquement (Baptista, 2017 ; Birkinshaw, 2017, Hautz et al., 2017 ; Smith et al., 2018). La question de l’identification des risques, et des tensions, liés à l’ouverture demeure donc centrale et, dans cette perspective, il semble qu’un rapprochement de la SO avec le concept d’Innovation Managériale (IM) puisse être profitable. En effet, la SO peut très clairement être identifiée comme une IM, dont les recherches sur les barrières et les obstacles bénéficient d’un recul plus important, ce qui peut contribuer à l’analyse des risques et des tensions de la SO.

1.2. Les barrières à l’IM, une grille d’analyse des risques et tensions de la SO ?

16Un rapprochement du concept de SO avec celui de l’IM permet de proposer une grille d’analyse des différents obstacles auxquels la SO peut potentiellement faire face.

1.2.1. La SO : une Innovation Managériale (IM) radicale

17Une méthodologie de reconnaissance et de décryptage de l’IM ayant été proposée récemment par Adam-Ledunois et Damart (2017), une application de ce protocole est développée pour analyser ce nouvel objet de management que constitue la SO. Pour Adam-Ledunois et Damart (2017), l’IM se définit selon deux points de vue contextuels. Le premier est relatif à l’organisation en elle-même, identifié, par exemple, dans la définition donnée par Hamel (2008 : 31) : « Ce qui modifie substantiellement la façon dont les tâches de management sont effectuées et/ou les structures traditionnelles de l’organisation, lui permettant ainsi de mieux atteindre ses objectifs ». Selon cette perspective, l’IM est considérée comme relative, c’est-à-dire liée prioritairement à l’organisation qu’elle sert (Adam-Ledunois et Damart, 2017). Le second point de vue se positionne par rapport à la sphère des théories du management et à leur état de l’art. Dans ce cadre, l’IM se définit comme « l’invention et l’implémentation d’une pratique, d’un processus, d’une structure ou d’une technique de management, qui sont nouveaux par rapport à l’état de l’art et qui sont introduits dans la perspective de mieux atteindre les buts de l’organisation » (Birkinshaw et al., 2008 : 829 ; Le Roy et al., 2013). Dans cette perspective, l’IM est considérée comme absolue, elle conduit à extraire l’innovation de son contexte organisationnel et à en observer les singularités conceptuelles (Adam-Ledunois et Damart, 2017). Selon ce protocole, la reconnaissance d’une IM nécessite une double analyse : les zones de références et les zones de singularité.

18Les premières identifient les attributs, l’état des pratiques et l’état des connaissances académiques à partir desquels l’IM peut être définie. Les zones de singularité déterminent ensuite la nature conceptuelle et théorique ou contextuelle et organisationnelle, reflétant le caractère relatif ou absolu de l’innovation de l’objet de management étudié. Cette démarche est reprise dans le Tableau 1, qui analyse la SO selon ce procédé.

Tableau 1 : Analyse de la SO par le protocole de décryptage de l’IM (adapté de Adam-Ledunois et Damart, 2017)

Zones de référence pour l’analyse d'une IM

Zones de référence de la formulation de la stratégie

 

Catégories

Description

Vision classique de la formulation de la stratégie

Stratégie Ouverte

Zone A

Ensemble des attributs de l’objet étudié

Ensemble des éléments et combinaisons d’éléments permettant de décrire l’objet de management sur ses différentes dimensions.

Attributs centraux : Formulation de la stratégie par le sommet stratégique, dans l’exclusivité et le secret.

Attributs centraux : Formulation de la stratégie par l’inclusion et dans la transparence.

Zone P

État des pratiques dans le domaine d’usage de référence

Ensemble des caractéristiques des autres objets en usage, soit dans une organisation donnée au cours de sa trajectoire et de son histoire, soit par les autres organisations, soit par une population d’organisations.

Activité intrinsèquement secrète, qui implique exclusivement la direction générale de l’organisation (Luedicke et al., 2017)

Objet émergent et protéiforme (tenue de blogs stratégiques, partage de brevets, démarche participative de formulation de la stratégie…)

Tableau 1 (Suite)

Zone K

État des connaissances dans le domaine de référence

Ensemble des caractéristiques, principes ou philosophies parfaitement étiquetés par l’académie et qui sont associés à des objets de management assurant un même objectif que l’objet étudié.

La propriété, le contrôle, l'exclusivité et le secret sont les leviers clés des succès stratégiques (Chesbrough et Appleyard, 2007; Whittington et al., 2011).

Champ de recherche en émergence. Plusieurs agendas de recherche en cours.

Zone I

Intersection des zones A, P et K : certaines caractéristiques de l’objet étudié sont similaires à d’autres objets en usage et étiquetées ou analysées par l’académie.

Deux situations : - Absence de rupture (contextuelle ou conceptuelle) : A se confond avec I donc l’objet n’est pas innovant, - Existence de ruptures : A et I sont partiellement ou totalement disjoints donc il y a innovation managériale.

Bien que l’état des connaissances soit déséquilibré, entre une vision classique de la stratégie et la SO, la philosophie sous-jacente aux deux perspectives est totalement disjointe : la première insiste sur l’exclusivité, le secret et une focalisation sur le sommet stratégique dans la perspective d’obtenir un avantage concurrentiel. La seconde souligne l’importance de l’inclusion et de la transparence dans la formulation de la stratégie.

Zones de singularités pour l’analyse de l’IM

Zones de singularité de la SO

Zone SK

Zone de singularité conceptuelle

Innovation K - Correspond à des caractéristiques repérables dans l’état des pratiques (ensemble P) mais qui n’ont pas encore été étiquetées par l’académie (ensemble K)

La SO combine les ruptures contextuelles et conceptuelles. Cette manière d’élaborer la stratégie est une innovation catégorielle. La plupart des entreprises continuent d’élaborer et de définir leur stratégie à partir du sommet stratégique. L’innovation SO peut aussi être locale et constituer une rupture sur la trajectoire d’une organisation. Le cas de La Poste évoqué précédemment en est ainsi un exemple. Finalement, le panorama de la littérature réalisé montre combien la connaissance de la SO est loin d’être développée à un niveau académique. A ce jour, le champ de la recherche sur la SO vient d’être ouvert. Les travaux ont permis de repérer plusieurs pratiques de SO, mais la connaissance demeure fragmentée et très largement à approfondir.

Zone SP

Zone de singularité contextuelle

Innovation P - Deux cas de figure possibles :- Zone de singularité contextuelle externe - Innovation catégorielle :Singularité par rapport aux objets de management que les autres organisations mobilisent.

Zone de singularité contextuelle interne - Innovation locale : Singularité par rapport à la trajectoire organisationnelle.

Zone SPK

Zone de singularité radicale

Innovation PK - Conjugaison de ruptures contextuelles et conceptuelles, ce qui est le signe d’une innovation radicale. L’objet étudié n’est pas étiqueté par l’académie et n’a pas d’équivalent par rapport aux objets en usage.

19Analysée par le protocole décrit, la SO est identifiée comme une IM, dont la particularité est d’être radicale, puisqu’elle remet en cause les principes fondateurs du processus d’élaboration de la stratégie d’entreprise, que ceux-ci soient observés dans les pratiques des organisations ou dans les connaissances accumulées dans les théories du management. En outre, non seulement la SO est une IM radicale, mais elle est également à très fort enjeu, puisqu’en définissant même les objectifs et les finalités de l’organisation, la démarche d’ouverture de la stratégie revêt une importance capitale pour la pérennisation de l’organisation.

1.2.2. Les barrières et obstacles à l’IM

  • 2 Les termes barrières et obstacles sont indifféremment mobilisés dans la littérature (Dubouloz, 2013

20Les barrières à l’IM2 se définissent comme les problèmes qui empêchent d’innover, qui stoppent prématurément le processus d’innovation ou qui le ralentissent sérieusement (Dubouloz, 2013). Les recherches portant sur les barrières à l’IM en analysent la nature, l’origine, l’importance et l’impact sur les différentes phases du processus d’adoption de l’innovation, à savoir l’initiation, la décision, la mise en usage et la poursuite de l’usage (Damanpour et Schneider, 2006 ; Dubouloz, 2013 ; Bichon et al., 2020).

21Dans un contexte académique francophone, les auteurs proposent une catégorisation exhaustive et fine de ces différents obstacles (Dubouloz, 2013 ; Bichon et al., 2020). Ces travaux s’appuient originellement et principalement sur les travaux de Piatier (1984), de Damanpour et Evan (1984) et de Rogers (1995), pour élaborer des grilles d’analyse qui distinguent trois grandes catégories de barrières à l’innovation. Les barrières internes sont celles qui sont liées aux ressources, aux capacités et à la structure de l’organisation. Les barrières externes concernent l’offre, la demande et l’environnement. Enfin, les barrières peuvent aussi être propres aux attributs de l’innovation per se et à sa perception par les acteurs. Cette troisième catégorie identifie des éléments tels que les désavantages relatifs, l’incompatibilité et les risques perçus de l’innovation (Dubouloz, 2013 ; Bichon et al., 2020). Les résultats de ces travaux montrent qu’en termes d’IM, ce sont surtout les barrières internes qui ont le plus d’influence sur l’adoption de l’innovation (Dubouloz, 2013). En l’espèce, les principaux facteurs facilitant, ou, au contraire, bloquant, l’adoption de l’IM se situent notamment dans : l’attitude face au changement, qu’elle concerne les salariés, le management intermédiaire ou le Top Management ; l’impact du temps, pour former, communiquer, accompagner le processus d’innovation ; la qualification et l’expertise, nécessaires à la mise en usage de l’innovation. Par ailleurs et au niveau des attributs de l’innovation, les recherches montrent aussi que l’image, la compatibilité et les risques perçus sont également des obstacles à considérer et dont il faut tenir compte (Dubouloz, 2013 ; Bichon et al., 2020).

  • 3 Définition donnée par le CNRTL

22Le programme de recherches d’Hamel (2008) interroge quant à lui les principes traditionnels du management et identifie les principaux défis de l’IM, un défi étant entendu comme une incitation à la réalisation d’une chose difficile3. Cette approche de l’IM est particulièrement intéressante à rapprocher du concept de SO, car elle accorde également une place centrale à l’inclusion et à la transparence dans les principes managériaux. En particulier, Hamel (2008) souligne la nécessité de créer une démocratie des idées, de libérer et d’amplifier le potentiel d’imagination humaine, de donner à chacun la possibilité d’apporter sa contribution à la réussite collective. L’auteur insiste aussi, entre autres, sur l’importance d’exploiter la sagesse collective et sur le besoin de minimiser la tyrannie des modèles managériaux et mentaux existants. Ces défis visent ainsi à développer une nouvelle forme de management, plus démocratique, inclusif et transparent. Dans cette optique, notre lecture des travaux d’Hamel identifie trois catégories d’obstacles à l’IM : les obstacles cognitifs, politiques et processuels. En effet, pour Hamel (2008), les managers développent des croyances selon lesquelles ils ont plus de connaissances et savent mieux que les autres acteurs, ce qui contribue à la création d’un pré carré élitiste qui nuit à la démocratisation des idées dans l’organisation. Ces mêmes managers tendent également à ne faire confiance qu’à l’expertise des consultants externes dans leurs décisions et omettent la richesse des forces internes de l’organisation. Les équipes ne sont pas non plus exemptes de ces conditionnements cognitifs, car elles développent une forme d’auto-censure, qui limite le champ des possibles et l’innovation. Sur un plan politique, Hamel (2008) insiste sur le poids de la censure hiérarchique, qui ne permet pas à chacun de participer à la réussite collective et contribue, là encore, à la préservation et à la constitution d’une forme d’élite. Finalement, à un niveau processuel, l’auteur souligne l’encastrement et la standardisation des procédés, qui anesthésient l’organisation par les contraintes perçues dans son fonctionnement opérationnel d’une part, et la fossilisent par la poursuite de principes structurels et organisationnels rigides. Cette synthèse des travaux francophones et des recherches d’Hamel sur les barrières à l’IM montre l’importance des obstacles cognitifs (perception des attributs de l’innovation, croyances du management, conditionnements cognitifs des équipes, expertise et qualification), comportementaux (résistance au changement, routines), politiques (censure hiérarchique, défense du pré carré, centralisation) et processuels (impact du temps, encastrement des procédés), qui interviennent dans le processus d’adoption de l’innovation. Ces différents obstacles, sont interdépendants, ce qui est souligné, par exemple, par la proximité entre l’encastrement des procédés et les conditionnements cognitifs (Hamel, 2008).

23Dans le cadre de cette recherche, la première question posée porte sur l’identification des bénéfices et des risques d’une démarche de SO. Les risques et les tensions des pratiques de SO ne sont pas encore analysés et approfondis empiriquement (Birkinshaw, 2017 ; Hautz et al., 2017). A cette fin, cette recherche mobilise le prisme de l’IM et de ses barrières, cognitives, comportementales, politiques et processuelles, qui constitue une grille d’analyse pertinente pour étudier ces problèmes, en fonction des différentes phases identifiées précédemment et propres à la stratégie : la formulation et l’implémentation. Les points positifs de la mise en commun des connaissances et de l’ouverture de la stratégie sont, quant à eux, d’ores et déjà relativement connus et identifiés dans la littérature (Chesbrough et Appleyard, 2007 ; Mantere et Vaara, 2008 ; Stieger et al., 2012 ; Hautz et al., 2017 ; Luedicke et al., 2017). Nous les distinguons également selon qu’ils sont d’ordre cognitif (accès à l’information, intelligence collective, créativité), comportemental (implication, motivation, responsabilisation), politique (adhésion, fédération) et processuel (diffusion et temps).   La seconde question, qui porte sur les pratiques managériales qui permettent de surmonter les risques et les tensions de la SO, relève, quant à elle et compte tenu de l’émergence de ces pratiques, d’une confrontation à une recherche de terrain.

2. Méthodologie

24La recherche s’appuie sur une recherche intervention qui est menée, pendant près d’un an, dans une Entreprise de Taille Intermédiaire (ETI) : Alpha. Fin 2015, les dirigeants de cette entreprise expriment le souhait de réécrire leur feuille de route stratégique à un horizon de 5 ans, en privilégiant une approche ouverte. Ils décident d’impliquer un grand nombre de salariés dans la démarche. Dans ce cadre, les chercheurs, sollicités par les dirigeants, accompagnent les équipes tout au long du processus de SO. Après une présentation de l’entreprise et de sa trajectoire, mais aussi de ses spécificités, l’accent est mis sur le dispositif de SO employé.

2.1. Le terrain de recherche

25Pour présenter le terrain de la recherche, il est nécessaire d’exposer la situation de l’entreprise sur son industrie, de développer un bref exposé de son historique et de l’évolution de son management, et de mettre l’accent sur certaines de ses spécificités.

26Alpha est spécialisée dans la réfrigération industrielle et commerciale. L’entreprise exerce son activité sur un marché très fragmenté, constitué principalement d’artisans frigoristes, de PME et d’une dizaine d’entreprises de plus grande taille. Dans ce contexte, Alpha devient leader sur son industrie, en privilégiant une croissance organique forte par la multiplication du nombre de ses agences sur le territoire national et par des opérations de croissance externe. Par ailleurs, sa capacité à intervenir sur l’ensemble des métiers de la chaine du froid constitue un avantage pour conquérir de nombreuses parts de marché, notamment au cours de la période 2010-2015, moment à partir duquel l’entreprise surpasse l’ensemble de ses concurrents. A ce jour, l’entreprise réalise un chiffre d’affaires de 300 millions d’euros et présente un effectif de 1800 salariés, répartis entre un siège et un réseau de 80 agences couvrant l’ensemble du territoire national. L’entreprise est présente sur trois secteurs d’activité, Grande Distribution, Logistique et Industrie.

27Alpha est née à la fin du XIXème siècle. De 1900 à 1990, l’entreprise est une PME familiale, dont la croissance repose avant tout sur l’innovation technologique et la capacité à acquérir des brevets. En 1991, l’entreprise est rachetée par une première société, filiale d’une grande compagnie financière. A la suite de nombreuses opérations de croissance externe, une fusion est établie en 2001, période à partir de laquelle Alpha se présente sous sa configuration actuelle. Les différentes évolutions dans la structure de propriété de l’entreprise se traduisent concrètement par une évolution dans le management de l’entreprise, qui oscille entre une longue période de direction familiale et une succession de différents managers entre 1990 et 2001. Le management actuel est constitué d’un Directeur Général (DG) et d’un Directeur Général Adjoint (DGA), tous deux ingénieurs arts et métiers, qui ont intégré, puis évolué dans l’entreprise à partir de la période de stabilité dans sa structure de propriété, c’est-à-dire depuis environ quinze ans. Bien qu’appartenant à un grand groupe industriel français, l’entreprise préserve une forme d’indépendance par rapport à la maison mère. En raison de son historique de PME familiale, l’entreprise présente une culture axée sur une forte proximité des acteurs, une ligne hiérarchique courte et une expertise technologique particulièrement marquée. Par ailleurs, Alpha se caractérise par une très forte croissance qui est initiée à partir des années 2000. A l’époque, l’entreprise est seulement constituée d’une centaine de salariés. Le précédent DG, accompagné de son DGA, l’actuel DG de l’entreprise, axent leur politique sur l’esprit d’entreprendre, en proposant de libérer les énergies. Sur le terrain, cette vision se traduit par une dynamique de prospection commerciale qui conduit à la multiplication du nombre d’agences.

2.2. Le dispositif de recherche intervention

28Après une présentation des éléments motivant la génération du dispositif SO, sont présentés les profils des acteurs inclus dans le dispositif SO. Les grandes étapes de ce dispositif sont détaillées, de même que l’analyse des données.

29Le plan stratégique précédent arrivant à échéance, les dirigeants souhaitent formuler un nouveau plan stratégique à horizon de 5 ans. Conjointement, les dirigeants s’interrogent sur l’impact de la croissance sur la culture de leur entreprise. Effectivement, l’hyper-croissance de l’entreprise conduit à la multiplication des effectifs et à l’introduction de nouveaux outils de gestion pour standardiser les procédés. Dès lors, des interrogations apparaissent sur la part de formalisme qui s’instaure progressivement au sein de l’organisation. Dans ce contexte, les dirigeants décident d’engager un mode ouvert pour élaborer le nouveau plan stratégique. Cette décision, intuitive et incrémentale, repose fondamentalement sur certains constats. Le premier plan stratégique avait été décidé par le dirigeant seul. Le second plan stratégique avait été rédigé par le DG et le DGA, à la suite des échanges entretenus avec le comité de pilotage. Pour le plan stratégique à venir, les dirigeants optent pour une formule plus inclusive en faisant appel à de nombreux acteurs. L’objectif de la démarche repose sur l’envie des dirigeants de pouvoir, multiplier les points de vue, mieux partager la réflexion, poser un diagnostic précis sur la situation de l’entreprise et impliquer les acteurs. Le choix retenu par les dirigeants est de rassembler une diversité d’acteurs dans le processus SO, en mettant l’accent sur les chefs d’agence, qui sont de véritables dirigeants de PME au sein de l’ETI. L’objectif visé est d’obtenir une représentativité de l’ensemble des métiers de l’entreprise et de ses zones d’implantation géographique. Le tableau 2 identifie les participants en fonction de leur sphère hiérarchique et de leurs activités. Il donne des indications sur le rôle des participants dans les plans stratégiques antérieurs (D, GI, DC pour Diagnostic, Génération d’Idées, Décisions et Choix ; AC pour Avis consultatif ; NC pour Non Concernés ; P et E pour Pilotage et Evaluation ; D et P pour Déploiement et Pilotage ; ASO pour Actions Stratégiques Opérationnelles), ce qui permet d’obtenir un aperçu de l’amélioration de l’inclusion pour la formulation ce nouveau plan.

Tableau 2 : Liste des participants

Participants

Fonction

Position hiérarchique

Implication dans les plans stratégiques antérieurs

Formulation

Implémentation

P.1.

Directeur Général

Comité de direction et d’administration

D, GI, DC

P et E

P.2.

Directeur Général Adjoint

Comité de direction et d’administration

D, GI, DC

P et E

P.3.

Directeur Département Industriel

Comité de direction

AC

D et P

P.4.

Expert technique

Comité de direction

AC

D et P

P.5.

Responsable Service Proximité

Comité de direction

AC

D et P

P.6.

Responsable Commercial

Comité de direction

AC

D et P

P.7.

Directeur Technique Services

Comité de direction

AC

D et P

P.8.

Directeur Financier

Comité de direction

AC

D et P

P.9.

Responsable Achats

Comité de direction

AC

D et P

P.10.

Directeur du Développement

Comité de direction

AC

D et P

P.11.

Directeur Développement Industries

Comité de direction

AC

D et P

P.12.

Directrice des Ressources Humaines

Comité de direction

AC

D et P

P.13.

Directeur Santé Sécurité

Comité de direction

AC

D et P

P.14.

Directeur Développement Durable

Comité de direction

AC

D et P

P.15.

Directeur Région Est

Comité de pilotage opérationnel

NC

ASO

P.16.

Directeur Région Nord

Comité de pilotage opérationnel

NC

ASO

P.17.

Directeur Région Ouest

Comité de pilotage opérationnel

NC

ASO

P.18.

Directeur Région Grand Sud

Comité de pilotage opérationnel

NC

ASO

P.19.

Directeur Région Sud-Ouest

Comité de pilotage opérationnel

NC

ASO

P.20.

Directeur Région Adjoint Paris/Est

Comité de pilotage opérationnel

NC

ASO

P.21.

Chef de secteur Orléans

Comité de pilotage opérationnel

NC

ASO

P.22.

Responsable secteur Saint-Brieuc

Comité de pilotage opérationnel

NC

ASO

P.23.

Chef de secteur Lyon

Comité de pilotage opérationnel

NC

ASO

P.24.

Responsable secteur Avignon

Comité de pilotage opérationnel

NC

ASO

P.25.

Chef d’agence tours

Management intermédiaire

NC

ASO

P.26.

Chef d’agence travaux Strasbourg

Management intermédiaire

NC

ASO

P.27.

Chef d’agence automatisme

Management intermédiaire

NC

ASO

P.28.

Chef d’agence Lille

Management intermédiaire

NC

ASO

P.29.

Chef de secteur Dunkerque

Management intermédiaire

NC

ASO

P.30.

Chef d’agence Nantes

Management intermédiaire

NC

ASO

P.31.

Chef d’agence Nice

Management intermédiaire

NC

ASO

P.32.

Chef d’agence Périgueux

Management intermédiaire

NC

ASO

P.33.

Chef d’agence Bordeaux

Management intermédiaire

NC

ASO

P.34.

Chef d’agence Epinal

Management intermédiaire

NC

ASO

P.35.

Directeur adjoint Industriel

Management intermédiaire

NC

ASO

P.36.

Responsable d’agence Metz

Management intermédiaire

NC

ASO

P.37.

Responsable Adjoint des ventes

Management intermédiaire

NC

ASO

P.38.

Chef d’agence adjoint Rennes

Management intermédiaire

NC

ASO

P.39.

Préventeur Centre Ouest

Management intermédiaire

NC

ASO

P.40.

Chargé de Services région centre

Management intermédiaire

NC

ASO

Le dispositif méthodologique est synthétisé dans la figure 2.

Figure 2 : Dispositif méthodologique de la démarche SO

Figure 2 : Dispositif méthodologique de la démarche SO

30Les séquences « In vivo Ouvertes » développent les différentes étapes durant lesquelles les participants sont accompagnés par les managers et les chercheurs. Les séquences « In vivo Management » présentent les rencontres entre les dirigeants et les chercheurs. Les séquences « In vitro Chercheurs » rassemblent les travaux d’analyse qui sont conduits exclusivement par les chercheurs. Pour compléter la vue synoptique proposée, il faut mentionner qu’une phase amont consiste en une demande informelle des dirigeants, puis à une phase de négociation et à la préparation d’un protocole initial par les chercheurs. Concernant les séquences ouvertes, celles-ci sont constituées de 5 étapes principales et de deux étapes supplémentaires, très techniques, d’approfondissement de l’analyse de la concurrence en fonction de la maitrise du métier des entreprises rivales. Compte tenu de cette spécificité, nous insistons ici sur les étapes principales de la démarche et les mettons en lien avec les phases de formulation de la stratégie.

Phase de diagnostic

  • 4 Voir Okoli et Pawlowski (2004) pour un approfondissement

31La première plénière (05/11/2015), qui consiste en un séminaire d’une journée précédée d’une soirée, poursuit trois objectifs. Situer le contexte de la démarche, proposer une approche pédagogique de l’analyse stratégique et recueillir, à l’aide de travaux de groupe de 4 personnes, les principales représentations des participants sur les valeurs et la mission de l’entreprise. La production sur les valeurs et les missions du groupe est par la suite analysée par les chercheurs qui trient les résultats en fonction de leur nombre d’occurrences à l’aide du logiciel Nvivo 10. Les résultats sont restitués aux dirigeants, qui sélectionnent les valeurs les plus représentatives et les expressions les plus à même de définir l’énoncé de mission de l’entreprise. La seconde étape (11/01/2016) consiste en un questionnaire sur les Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces de l’entreprise (FFOM), qui présente la particularité d’offrir une grille d’évaluation pour chaque élément identifié. Ce dispositif est déployé suivant les principes de la méthode Delphi4 afin d’éviter, dans un premier temps, les influences réciproques des participants. Les réponses recueillies, les chercheurs procèdent à une analyse de contenu pour rassembler les résultats en grandes thématiques d’entreprise, avec, pour exemple, l’expertise et les compétences techniques ou l’organisation commerciale.

Phase de Génération d’Idées

32Les résultats sont présentés lors de deux réunions régionales (19 et 28/01/2016), qui sont tenues sur une journée. Trois objectifs sont fixés. Dresser un bilan des FFOM de l’entreprise. Elaborer des solutions face aux dysfonctionnements identifiés par les acteurs dans le questionnaire. Développer des pistes de développement. Ces réunions faisant apparaître des problématiques importantes à traiter, il est décidé d’approfondir, lors d’une séance plénière (11/03/2016), sous la forme d’un séminaire d’une journée entière et d’une soirée, plusieurs thématiques. La réunion poursuit deux objectifs. Faire une restitution des différentes étapes et de leurs résultats. Approfondir et reformuler 4 thématiques, recensées comme les faiblesses majeures de l’entreprise et 7 perspectives de développement, considérées comme les plus cruciales.

Phase de Décisions et Choix

33Deux réunions sur la concurrence complètent ce dispositif et, à la suite, d’un relevé de décisions finales auquel les chercheurs participent, une séance plénière conclut la restitution finale du plan stratégique (23/06/2016), rédigé en juin 2016.

34En novembre 2016, un retour d’expérience sur la démarche est organisé par les chercheurs auprès des managers, l’objectif étant de recueillir leurs perceptions après une période de prise de recul et d’observation de la trajectoire du dispositif pour ses acteurs. Ce retour d’expérience initie une démarche des chercheurs pour évaluer les effets à moyen et long terme de la démarche SO et surtout, rentrer plus en détail dans l’analyse des phases d’implémentation de la SO.

  • 5 Proposée en annexe 1

35Durant l’ensemble de la recherche intervention, les chercheurs co-construisent le processus à un niveau méthodologique, collectent les données lors des réunions, puis les analysent. Les observations scientifiques, qui servent de base à la recherche présentée, sont issues des documents de synthèse produits par les acteurs et de la prise de notes exhaustive, en temps réel, lors des nombreux moments d’échange et de réunion (Savall et Zardet, 2004 : 316). Pour compléter l’analyse des éléments observés, les chercheurs se réunissent et échangent sur l’intervention à de nombreuses reprises tout au long du processus. Afin d’encoder le matériau, deux principes guident l’analyse. Dans la lignée des suggestions de Miles et Huberman (2003) face à une grande quantité de données, une liste de départ de codes est établie. Cette liste5, en lien avec la première question de recherche, reprend les principaux bénéfices et risques identifiés grâce au parcours de la littérature, portant principalement sur la SO pour les bénéfices et sur l’IM quant aux risques. En complément de ces éléments, il s’agit aussi de contextualiser leur importance en fonction des étapes du processus stratégique. En l’espèce et compte tenu de la démarche étudiée par la RI, il s’agit de l’activité de formulation, à travers trois composantes : le diagnostic, la génération d’idées, la prise de décision. Pour que l’analyse ne sombre pas dans le risque de circularité et d’auto-validation des résultats (Dumez, 2016), l’étape de génération de sous-codes est, quant à elle, inductive et ouverte. Ce même principe guide les résultats portant sur la seconde question de recherche, dont la réponse demeure avant tout, comme cela a été énoncé plus haut, une affaire de terrain.

3. Résultats

36La présentation des résultats s’articule en deux parties. La première partie développe les bénéfices et les risques de la démarche SO. La seconde partie des résultats se concentre sur les pistes dépassant ou permettant de dépasser les tensions identifiées.

3.1. Bénéfices et risques de la démarche SO

37L’exposé des bénéfices précède le développement des risques de la SO. Les bénéfices et les risques de la SO sont répartis en fonction des étapes de diagnostic, de génération d’idées et de décisions et de choix, composant la phase de formulation, observée et analysée par cette RI.

3.1.1. Les bénéfices

38Les bénéfices de la SO diffèrent en fonction des étapes d’élaboration de la stratégie analysée. En particulier, durant les 3 étapes observées, les résultats soulignent une différence d’attitude des acteurs, très impliqués au démarrage du processus et dans la phase de diagnostic, puis plus effacés lors de la phase de génération d’idées, pour, finalement, être à nouveau très engagés dans l’étape de décisions et choix.

Démarrage du processus et Phase de diagnostic

39Sur un plan cognitif, un premier bénéfice de la démarche SO est de réduire les divergences de représentations entre les acteurs. Cet ajustement cognitif est observé à deux niveaux, l’un portant sur les écarts de perceptions entre le management et les collaborateurs, l’autre concernant exclusivement les salariés entre eux.

40En premier lieu, les dirigeants sont persuadés, compte tenu de l’historique de PME familiale et indépendante, mais aussi de sa culture intrapreneuriale, que leurs collaborateurs développent une attitude à minima indifférente, voire franchement hostile, face à l’appartenance à un grand groupe. Or, la première plénière organisée modifie cette représentation initiale, puisque l’appartenance au groupe est plutôt perçue par les acteurs comme une caractéristique positive et différenciante de l’entreprise, particulièrement dans sa relation aux clients. L’ensemble des groupes de travail qui s’interrogent sur la mission de l’entreprise soulignent effectivement qu’une des différences majeures d’Alpha consiste en sa capacité à combiner les atouts de la proximité de la PME avec la solidité financière et la fiabilité des services d’un grand groupe. Le second exemple d’ajustement cognitif est observé lors du bilan sur les forces et les faiblesses de l’entreprise. La mise en place récente d’un ERP, souhaité surtout par le siège, suscite de nombreux débats internes, l’outil étant associé à l’apparition d’une forme d’effet pervers bureaucratique dans l’entreprise. Lors de l’analyse FFOM, les points de vue se révèlent partagés et plus nuancés sur les avantages et les inconvénients de ce programme. Plusieurs acteurs soulignent le potentiel du progiciel, à la condition de laisser le temps d’adaptation nécessaire et que les collaborateurs puissent être mieux formés. Face à ces considérations, une évolution de l’ensemble des acteurs se fait en faveur d’un approfondissement des usages de l’outil.

41Ces deux exemples montrent comment, par une communication inclusive et transparente, la démarche SO réajuste l’interprétation des acteurs sur les représentations individuelles des autres acteurs et dépasse ainsi le cadre cognitif des projections, voire des impressions trompeuses qui peuvent relever de fantasmes organisationnels.

  • 6 Ces données sont recueillies de façon anonyme, pour laisser l’ensemble des acteurs s’exprimer libre (...)

42Un autre atout de la SO identifié dans la phase de diagnostic consiste en un degré de précision des connaissances rarement atteint. En effet, l’analyse FFOM conduite par questionnaire est particulièrement précise et exhaustive, permettant de mettre en lumière de nombreux points à améliorer et à renforcer. A cette occasion, près de 800 lignes qui constituent chacune une force ou une faiblesse sont décryptées, réparties selon 4 grandes dimensions de l’organisation : management commercial, structure et organisation, management des processus et techniques métier. En outre, le questionnaire étant ouvert, il permet une lecture sans concession des problématiques de l’entreprise, montrée, par exemple, dans les réponses suivantes : « …Centres de profit asphyxiés sur des territoires de plus en plus petits…Création de tensions internes et ouverture de la chasse sur les territoires de copains… » ; « …Nous ne savons pas faire rêver, nous sommes trop techniciens dans l’âme… »6. Cette exhaustivité et cette précision du diagnostic est soulignée par les dirigeants, qui s’étaient prêtés à ce même exercice peu auparavant avec le comité de pilotage, mais sans parvenir, ni à un tel degré de minutie, ni à prendre suffisamment le pouls des équipes de terrain et du management intermédiaire sur les problématiques de l’entreprise. Finalement, ces résultats, en lien avec le partage d’informations et les connaissances produites lors de la phase de diagnostic, soulignent comment la démarche SO multiplie les points de vue introspectifs et réflexifs sur la vie de l’organisation pour développer une analyse à 360 degrés de sa situation.

43A un niveau comportemental et dès le départ du processus, les acteurs sont particulièrement impliqués dans la démarche. Dès l’ouverture du séminaire, ils sont particulièrement demandeurs en information sur le déroulement du processus et particulièrement proactifs par rapport aux objectifs affichés. Durant cette phase, un des enjeux des chercheurs lors de la première soirée précédant la plénière de démarrage est de ne surtout pas se faire passer pour une forme de consultants espions, en charge de décrypter leurs moindres faits et gestes. De fait, les chercheurs intervenants multiplient les conversations pour répondre aux attentes et expliquer, de façon informelle, la démarche, qui avait elle-même été présentée, de façon très générale, par la direction pour inviter les participants. A cette occasion, les chercheurs constatent, notamment auprès du management intermédiaire, une forme de reconnaissance des acteurs de pouvoir participer pleinement à l’élaboration de la stratégie de l’organisation. Cette reconnaissance et cette implication est confirmée lors de la plénière du lendemain. L’ensemble des acteurs sont non seulement pleinement à l’écoute lors des présentations d’ensemble du projet qui se déroulent en matinée, mais également durant les travaux de groupes sur les valeurs et la mission de l’organisation, qui sont très prolifiques, ce qui est constaté par les chercheurs, mais également par la direction générale.

44Les apports processuels, dans la diffusion de l’information, et les bénéfices politiques, d’adhésion des acteurs, résultant de la démarche SO sont identifiés dès l’étape du diagnostic et de l’analyse FFOM. A ce stade, les chercheurs observent une déclinaison de l’inclusion et de la transparence aux différents niveaux de l’organisation qui dépasse le cadre du projet initial, puisque de leur propre gré, les acteurs s’emparent de la démarche pour la conduire dans leurs régions et diffuser l’exercice auprès de leurs collaborateurs. En marge du projet formalisé, des réunions de réflexions sont ainsi organisées par les participants au sein de leurs propres agences, sans que les managers, ni les intervenants ne les initient et n’y interviennent. Au long du processus, la démarche SO produit ainsi un effet boule de neige vertueux, qui voit l’inclusion et la transparence se diffuser et s’amplifier sous l’impulsion, libre et autonome, des participants au projet.

Génération d’idées

45Cette phase est constituée initialement par les deux réunions régionales, qui visent à dresser un bilan des FFOM pour mieux pouvoir y répondre et dégager des pistes de réflexion et des perspectives de développement pour l’organisation.

46Contrairement à ce que les dirigeants espèrent, cette phase du processus se montre beaucoup moins productive que celle du diagnostic. Les participants éprouvent des difficultés à évoluer d’une démarche de réflexion opérationnelle, sur les problématiques quotidiennes de l’entreprise, à une réflexion, peut-être plus exigeante en termes de capacité d’abstraction et de projection sur le long terme, sur les pistes d’actions stratégiques à développer. Alors que les attentes projetées sur ces réunions visent un objectif de proposition de solutions, elles se concluent plutôt sur des débats, qui surenchérissent le poids des problèmes identifiés. Face à cette situation, une réingénierie de la démarche SO initiale est imaginée, pour approfondir, lors d’un séminaire originellement non programmé, les axes stratégiques à développer.

47Bien que dans ces conditions, les bénéfices de la démarche SO ne soient pas probants, ces réunions, permettent, somme toute, de mettre un ensemble de dossiers sur la table, y compris les plus tabous. En particulier, l’historique de l’entreprise est constitué de deux domaines d’activité stratégique, l’un industriel, l’autre commercial. Le domaine industriel est le lieu privilégié de l’innovation et de la R&D et bénéficie, par conséquent, d’une image très glorieuse, sur le marché comme en interne. Le domaine commercial développe, quant à lui, des technologies qui sont beaucoup plus standardisées, mais qui s’avèrent également beaucoup plus rentables et portent le taux de croissance de l’entreprise. Les acteurs de ces deux entités, sur la base de ces arguments, s’affrontent continuellement et de façon latente, en opposant les tenants d’une forme d’élite technique et scientifique à ceux qui sont vus, trivialement, comme des marchands du temple. L’objectif de chacun des protagonistes est de favoriser sa propre allocation de ressources ou de conquérir de nouveaux marchés. Cette situation de querelle de chapelle explose au grand jour sous l’effet de la démarche SO, lors de l’étape de questionnaire d’une part, et, par la suite, au cours des réunions. Les données soulignent que « …deux sociétés coexistent en interne… », que « …peu de relations existent entre le domaine industriel et commercial… », voire que les deux entités sont même en guerre larvée, ce qui génèrent des conflits permanents sur les dossiers clients. Un même conflit est également présent entre les agences et les fonctions support, qui se reprochent un manque de soutien et de compréhension mutuels.

  • 7 Au sens de Savall et Zardet (2004)

48Sur ces deux formes de rivalité, les chercheurs observent qu’une des vertus de la SO ne se situe pas dans l’immédiateté de la solution apportée à ces problématiques organisationnelles complexes, mais dans la transparence des débats, accentuée par la restitution des résultats. Ainsi, la présentation des faiblesses de l’entreprise produit un effet miroir7 sur les dysfonctionnements qui font consensus dans l’organisation. Cette approche crève un abcès entre les protagonistes des différents services, qui s’écoutent mutuellement et prennent conscience que leurs antagonismes individuels pénalisent l’organisation collective. Les acteurs finissent par développer une forme d’empathie qui conduit, par exemple, les chefs d’agence et les fonctions support à mieux comprendre leurs problématiques opérationnelles respectives. Il ne s’agit pas ici de dire que la démarche SO fait disparaître, par un coup de baguette magique, ces différentes tensions. En soi, ces problématiques existent encore dans le nouveau plan stratégique puisque la décision entre scission et fusion des activités industrielles et commerciales n’y est toujours pas tranchée, ce choix présentant des enjeux qui nécessitent impérativement des analyses ultérieures fouillées. Pour autant, la démarche, même si elle ne constitue pas un sésame pour identifier instantanément les voies de la résolution des conflits entre acteurs, présente l’avantage de souligner l’importance de s’attaquer à cette problématique organisationnelle d’une part, et, en outre, de fédérer les intentions des acteurs pour atteindre cette finalité. La phase de génération d’idées, qui, sur le plan des bénéfices comportementaux et processuels, montre plutôt une forme d’atonie des acteurs qui ralentit le processus d’élaboration de la stratégie, présente donc deux avantages majeurs, cognitifs et politiques : le développement d’une empathie entre les acteurs est accentué par le consensus sur les dysfonctionnements organisationnels, les sujets tabous sont abordés et l’intention des acteurs de les dépasser est actée.

Décisions et choix

49Le relevé de décisions, qui s’appuie sur les propositions des participants, développe des orientations qui sont classiquement associées au contenu d’une réflexion stratégique. Ainsi, des choix palliatifs et correctifs des faiblesses de l’entreprise et des orientations visant la maximisation des points forts de l’entreprise sont envisagés, tout comme des perspectives de développement ex nihilo sont projetées, pour atteindre, de façon planifiée, les objectifs futurs de l’organisation. Par-delà ces considérations, parfaitement en phase avec les canons de l’analyse stratégique, les résultats montrent deux bénéfices directement impulsés par le processus SO. D’une part, l’approche inclusive et transparente de la démarche se diffuse et conduit les acteurs à interroger les propres principes identitaires, d’inclusion et de transparence, de leur organisation et, d’autre part, l’implication des acteurs est transcendée.

50L’entreprise est très fortement marquée par la dimension technique du métier de frigoriste. Les dialogues entre acteurs sont, peut-être plus que dans d’autres organisations, particulièrement jargonneux. Comme il est énoncé plus haut, une noblesse des compétences industrielles est identifiée face aux compétences commerciales et de services. La formation de chaque acteur de l’entreprise, est, par ailleurs, similaire ou pour le moins très proche, en lien avec les métiers et techniques du froid. Des mimétismes sont observés jusque dans les moindres détails, puisque la plupart des participants fument une même marque de cigare, très peu répandue, lors des différentes séances de pause. En somme, l’identité de l’organisation se caractérise par son homogénéité, son uniformité et son absence de diversité, symbolisée par la présence d’une seule femme sur les 40 participants conviés dans le projet.

51Au cours de la démarche, les dirigeants, comme les participants, prennent conscience de cette absence de diversité. Dès le démarrage du processus, qui se veut plus inclusif, les acteurs ne peuvent que constater l’isolement de la participante lors des séances plénières. Les discussions, d’abord sur un ton badin, s’orientent peu à peu plus gravement sur le manque à gagner de cette situation, en termes de compétences et d’innovation. En particulier, la problématique apparait de façon très formelle lors des séances visant à approfondir la question de l’attraction et de la fidélisation des talents. Par conséquent, les résultats soulignent que l’objectif d’inclusion et de transparence de la SO stimule une démarche réflexive et introspective plus large, une forme de « connais-toi toi-même » qui interroge le degré d’inclusion et de transparence de l’organisation dans son ensemble. A ce jour, et à la suite du plan stratégique, ce dossier est d’ailleurs dans les mains de la DRH, qui, par la participation aux forums, les échanges avec les écoles, le renforcement de la visibilité sur les réseaux sociaux, tente d’introduire de la diversité dans le management de l’entreprise. Ce constat souligne le premier apport de la démarche, à savoir la prise de conscience de la nécessité de la diversité.

52Le second bénéfice observé dans la phase de décisions et choix se situe dans l’implication des acteurs. A l’origine motivés par l’inclusion dans le projet et à la réflexion stratégique, les acteurs quittent cette position de simples membres participatifs à l’avis consultatif pour endosser, à la suite de la rédaction du plan stratégique, la posture de coresponsables de l’action stratégique. En effet, chaque orientation décidée est prise en charge par les participants, qui s’engagent volontairement pour porter et mettre en œuvre l’application de ces différents choix dans l’organisation. Lors du retour d’expérience sur la démarche, les dirigeants font part de ces avancées. L’approche permet de construire un tissu de relais managériaux qui portent la stratégie dans l’entreprise, ce qui permet de mieux la diffuser et de la faire partager.

53En synthèse, la démarche SO modifie les perceptions des acteurs, qui s’interrogent sur le caractère inclusif et transparent de leur propre organisation, pour inclure ces attributs au sein même du contenu de la stratégie élaborée. En outre, l’implication et la motivation insufflées par la démarche SO n’est pas seulement liée à la participation des acteurs, mais également identifiée dans l’action stratégique, soutenue et prise en charge par les participants.

3.1.2. Les risques de la SO

54En parallèle des bénéfices de la SO, plusieurs risques et tensions sont identifiés lors des différentes phases de formulation stratégique observées.

Démarrage du processus et Phase de diagnostic

55Un premier risque de la SO porte sur l’attitude des participants au démarrage du processus. N’ayant pas l’expertise de la démarche stratégique, les participants tendent à développer des craintes à l’idée de devoir s’exprimer, d’autant qu’ils sont en présence, notamment pour les chefs d’agence, de deux strates hiérarchiques supérieures, les directeurs de régions et les directeurs généraux. Lors des phases de préparation, puis de présentation du projet, les dirigeants évoquent et insistent sur ces potentiels blocages, pour lesquels plusieurs dispositions méthodologiques, qui seront détaillées plus loin, sont élaborées. Au cours du diagnostic FFOM, deux principaux risques sont identifiés, la surabondance des idées entrainant la confusion, et le syndrome de la boite de pandore.

56Le diagnostic, réalisé par questionnaire ouvert, est, certes, étayé, mais il conduit aussi à une profusion d’idées, quelquefois confuses. Les participants évoquent de nombreux sujets et s’expriment avec leurs propres termes, parfois très généraux ou très spécifiques et techniques. L’analyse est ainsi complexifiée par un ensemble d’hypothèses, qui sont implicites et intériorisées par les acteurs, mais qui demeurent très difficiles à comprendre pour les intervenants externes, comme pour les dirigeants. Les réponses aux faiblesses de l’entreprise peuvent être ainsi être très vagues et générales, comme « …une tendance à réinventer l’eau chaude… » « …organisation commerciale… » « …vouloir proposer mieux aux clients... » ou, au contraire, très, voire trop, précises : « …maîtrise GTB GTC et NTC… ». La surabondance des idées conduit à ce que les opérations de tri et de hiérarchisation soient chronophages et laborieuses. La confusion des idées empêche que plusieurs acteurs puissent être écoutés, faute de pouvoir exploiter leurs réponses, trop vagues ou trop techniques.

57Plus grave encore, un autre risque porte sur le syndrome de boite de pandore inhérent à l’inclusion et à la transparence de la SO. Le droit à la parole est ouvert et exercé par et pour les participants, qui n’hésitent pas à régler leurs différends, que ce soit avec leurs supérieurs hiérarchiques, les fonctions supports ou leurs pairs. Ainsi, les acteurs évoquent les « … baronnies locales… », « …la perception de flicage… », « …le manque de respect des agences… », « …l’individualisme… ». Dans l’ETI observée, ces réactions, bien que présentes, sont peu nombreuses et insuffisamment prégnantes pour nuire à la bonne réalisation de la démarche SO dans son ensemble. Sans doute l’organisation est-elle marquée par un sentiment d’appartenance fort et une grande solidarité entre les acteurs, ce qui est montré par les valeurs de savoir être identifiées lors de la première plénière, qui soulignent, par exemple, l’humanisme, le respect et la cohésion des équipes à l’œuvre dans l’entreprise. Pour autant, le risque d’ouvrir une boite de pandore, sous l’effet de la transparence, mérite d’être souligné car la SO peut aussi, en fonction de la situation sociale de l’organisation, basculer en une forme de grand déballage au sein desquelles toutes formes de rivalités et d’animosités s’exercent.

Génération d’idées

58Comme évoqué plus haut, la phase de génération d’idées n’est pas aussi féconde que prévue lors des deux premières réunions régionales. Les participants se montrent effacés, voire tétanisés, par l’enjeu de la prise de décision, ce qui implique deux conséquences négatives majeures : le temps, puisque le processus est ralenti ; le coût, la tenue d’un séminaire complémentaire non prévu dans le dispositif initial nécessite un budget dédié.

59Pour expliquer le phénomène de blocage observé, le manque de qualification et d’expertise stratégique peut être avancé. Après renseignements pris auprès des dirigeants, aucun participant, en dehors des membres du comité de direction, n’est réellement formé, ni à la stratégie d’entreprise, ni aux détails du management. La plupart des chefs d’agence sont issus du sérail des métiers du froid, avec des formations centrées sur la technique et la maitrise des fluides.

60Dans ce contexte, la SO leur impose de dépasser le rôle dévolu à leur fonction et d’opérer un grand écart entre les décisions concrètes et opérationnelles d’urgence, auxquelles ils sont accoutumés, et les décisions stratégiques, par essence plus abstraites et à long terme, qu’ils se contentent normalement d’appliquer plutôt que d’élaborer. Le risque de la SO est ainsi d’aller trop vite en besogne, de procéder à une inclusion à marche forcée, sans que les participants ne soient accompagnés dans l’appréhension des enjeux de la réflexion stratégique.

Décisions et choix

61Le premier risque associé aux décisions stratégiques existe lorsqu’il y a absence de nette différenciation entre les différentes étapes qui ponctuent le processus SO : le diagnostic, la génération d’idées et les étapes de décisions et choix.

62En effet, le diagnostic met de nombreux sujets sur la table, la génération d’idées tente d’y apporter des solutions et les choix conduisent naturellement à renoncer à plusieurs options, souhaitées par certains participants, mais considérées comme les moins favorables par d’autres acteurs et par les dirigeants.

63Dans le processus analysé, l’épineuse question de la coexistence de deux domaines stratégiques est ainsi reportée plutôt que d’être tranchée, chaque scénario de solutions potentielles présentant d’importants inconvénients pour l’organisation. Compte tenu du caractère sensible, voire des débats brulants associés à cette problématique dans le diagnostic élaboré, un risque potentiel est de générer de la frustration et un sentiment de déception chez les acteurs, désolés de ne pas avoir été entendus dans les solutions stratégiques retenues.

64Le second risque de la phase de décision et choix est évoqué par les managers lors du retour d’expérience sur la démarche. Parce que la SO présente les attributs de l’inclusion et de la transparence, cette innovation est particulièrement bien perçue par les participants, ce qui est montré par les aspects motivationnels et fédérateurs qui sont soulignés plus haut. Or, cette implication des participants vire parfois, selon les dirigeants, à une sur-motivation des acteurs qui s’imposent des objectifs trop ambitieux dans leur volonté de mettre en œuvre, sur le terrain, les décisions stratégiques prises. En d’autres termes, les participants mettent la barre trop haute sur l’avancée des différents projets et les dirigeants considèrent que, dans ces conditions, la gestion de projet par les acteurs ne soit plus conciliable avec la conduite de leurs tâches opérationnelles. C’est un constat contre-intuitif par rapport à une vision très instrumentale de la fixation des objectifs par les acteurs, puisqu’ils n’hésitent pas à se fixer des objectifs personnels très ambitieux.

65Là encore, le risque de la SO est de générer des frustrations, notamment parce que les efforts des individus se diluent et s’épuisent dans la répartition des tâches, ce qui peut conduire à une démotivation sur un temps plus long.

66Pour conclure, même si les bénéfices de la SO semblent nombreux, le processus présente des risques non négligeables, avec des situations de tensions particulièrement fortes, qui, dans un autre contexte organisationnel, avec d’autres dispositions méthodologiques, pourraient présenter des conséquences particulièrement négatives pour les entreprises. Le tableau 3 expose une synthèse de l’ensemble des résultats qui sont identifiés dans cette recherche sur les risques et les bénéfices de la démarche SO.

Tableau 3 : Synthèse des résultats

3.2. Quelles pratiques managériales pour surmonter les risques et les tensions de la SO ?

67Cette dernière partie des résultats développe les pratiques managériales qui permettent de surmonter les tensions liées à la SO. Effectivement, la démarche, telle que coconstruite par les dirigeants et les chercheurs intervenants, permet d’éviter un grand nombre d’écueils identifiés préalablement.

3.2.1. Doser l’alchimie fine des outils et des habiletés managériales

68Les risques et les tensions de l’amélioration de l’inclusion et de la transparence sont maitrisés par la conjonction de deux facteurs. La réussite de la démarche SO analysée résulte effectivement des différents outils qui instrumentent le processus. Elle est également relative à l’environnement managérial et aux comportements volontaristes des acteurs qui les utilisent.

69Premièrement, le dispositif méthodologique s’appuie sur une mobilisation de plusieurs principes de la méthode Delphi, notamment la recherche d’un degré satisfaisant de consensus, l’indépendance et la participation active des acteurs. La recherche d’un degré satisfaisant de consensus est surtout assurée par l’analyse des données et la restitution des résultats. Ainsi, pour décrypter les résultats des travaux sur les valeurs et la mission de l’organisation, une analyse du nombre d’occurrences de mot est mobilisée. La démarche permet de s’appuyer réellement sur ce que les participants expriment, de façon majoritaire. Par ailleurs, lors des étapes de restitution, un échange avec les acteurs permet de valider que ces résultats correspondent bien à ce qu’ils développent dans les travaux de groupe.

70Une même démarche d’analyse est développée pour le questionnaire FFOM. Les chercheurs demandent aux répondants d’évaluer chacune des forces, des faiblesses, des opportunités, des menaces, sur une échelle à 5 points. Pour les forces, l’évaluation se fait selon qu’elles sont peu importantes ou très importantes pour l’organisation d’une part et selon qu’elles sont peu présentes ou très présentes dans l’organisation d’autre part. Une méthode similaire est employée pour les faiblesses (peu nuisibles, très nuisibles, présentes, très présentes), les opportunités (faible impact, fort impact, faiblement probable, fortement probable) et les menaces (évaluation idem aux opportunités). Ainsi, la grille d’évaluation développée met en lumière les thématiques qui font consensus et qui constituent les préoccupations majeures dans le quotidien des acteurs. Cette recherche d’une convergence des points de vue est essentielle pour mieux exploiter la connaissance et l’information, ajuster et coordonner les perceptions de chaque acteur et ne pas sombrer dans des débats stériles.

71Pour éviter la surabondance et la confusion des idées, des dispositions sont également prises, comme le souligne l’annexe 2, qui présente le courrier d’accompagnement et l’entête du questionnaire. 4 grandes catégories de forces et faiblesses canalisent déjà les thèmes à aborder. Ensuite, seulement 5 réponses, les plus importantes, sont demandées par catégories, avec par exemple, les forces dans l’organisation et les faiblesses dans le commerce. La méthode est la même pour les opportunités et les menaces. Cette démarche permet, bien que le matériau soit déjà très conséquent, de ne pas s’éparpiller dans le diagnostic et de se concentrer sur l’essentiel.

72Pour éviter les problématiques politiques de censure hiérarchique, il est fondamental d’assurer l’indépendance et la liberté d’expression de chaque acteur dans la production des idées. Dans ce cadre, les groupes de travail, lors des réunions et séminaires, n’intègrent aucun supérieur hiérarchique direct dans leur composition. Par ailleurs, des salles séparées sont dédiées à chaque équipe, pour qu’elles puissent travailler en toute confiance et en toute indépendance. De la même façon, le questionnaire est conduit anonymement, ce qui limite, dans le cadre de la recherche, la possibilité de conduire une analyse différenciée en fonction des statuts des acteurs, mais garantit la liberté d’expression des participants.

73Toujours pour tenir compte des aspects politiques et des relations de pouvoir, des méthodes d’animation visent une participation active des acteurs. Les dirigeants, qui connaissent les différents traits de caractères des individus dans l’organisation, s’assurent déjà que les acteurs les plus extravertis n’étouffent pas, dans leur prise de parole, les plus introvertis. Dans ce but, les règles du jeu sont exposées très explicitement dès le premier séminaire, par les chercheurs et les dirigeants : recherche de consensus, liberté d’expression, participation active de tous, évitement des relations de pouvoir. Ensuite, la participation au questionnaire fait l’objet d’un suivi d’état d’avancement par les chercheurs, communiqué auprès des dirigeants, pour que des relances successives soient effectuées afin de parvenir à 100% de répondants. Finalement, les dirigeants multiplient les efforts tout au long du processus pour qu’un climat de confiance s’instaure. Les acteurs ne sont pas invités le jour même à une réunion de travail, mais la veille pour un repas convivial, dans un lieu choisi précisément parce qu’il a fait ses preuves dans l’organisation de séminaires d’entreprises qui favorisent la cohésion d’équipe.

74La combinaison subtile entre la dimension ingénierique des outils à mobiliser, la volonté des acteurs et les habiletés managériales permettant de les mettre en musique contribue au succès de la démarche SO.

3.2.2. Se donner du temps et des moyens

75La seconde pratique managériale importante identifiée pour surmonter les risques de la SO tient dans la possibilité, et la volonté, des dirigeants de se donner le temps et les moyens de faire aboutir la démarche SO. Le dispositif méthodologique est planifié dans son approche, mais, à aucun moment, les dirigeants ne cherchent à exercer une quelconque pression sur les aspects temporels et les ressources financières consommées. Lorsque les phases de génération d’idées ne sont pas fructueuses, les dirigeants décident d’allouer de nouvelles ressources financières et temporelles pour l’organisation d’un séminaire non programmé. L’objectif de cette réunion n’est pas de faire un constat d’échec sur les phases de réunions régionales, mais de prolonger les pistes de réflexion amorcées, même si celles-ci sont encore au stade embryonnaire. Le projet en serait resté au stade initial, il aurait été bien moins inclusif et transparent, puisque les acteurs n’auraient participé que très marginalement aux phases de décision.

3.2.3. Développer une approche pédagogique

76Pour pallier les tensions liées au manque de qualification et d’expertise stratégique des différents acteurs, un accompagnement pédagogique, comportant différents dispositifs, est mis en place tout au long du processus SO.

77En premier lieu, lors du premier séminaire, une forme de master class en stratégie est dispensée pour l’ensemble des participants.

78Ensuite, 17 fiches outils développant une synthèse de la démarche d’analyse stratégique sont envoyés à chacun. Troisièmement, pour faciliter la restitution des résultats sur les FFOM de l’entreprise, l’analyse est présentée sous forme de graphiques. La démarche permet de visualiser au mieux ce que les acteurs considèrent comme les problématiques les plus importantes à traiter.

79Finalement, lorsque des difficultés apparaissent dans la génération d’idées, les perspectives de solution et de développement amorcées font l’objet de construction de scenarii par les chercheurs et les dirigeants, ce qui facilite le choix des autres participants.

80En synthèse, pour chaque barrière pressentie en amont du projet par les dirigeants et les chercheurs, puis pour celles identifiées en cours du processus, un grand nombre d’outils managériaux préventifs et curatifs sont concrètement déployés. Pour autant, la conduite et la finalisation de la démarche SO n’auraient pu aboutir sans la dynamique de valeurs de ses différents acteurs, ni la volonté des dirigeants de lui donner un cadre porteur de sens. En effet, dès le démarrage du processus, l’inclusion et la transparence sont facilitées par l’ensemble des participants et par les dirigeants, dont les points de vue convergent sur le socle stratégique de l’organisation, ses valeurs et sa mission.

4. Discussion et conclusion

81Cette recherche analyse la Stratégie Ouverte (SO) par le prisme de l’Innovation Managériale (IM). Elle répond à deux questions principales, relatives à l’amélioration de l’inclusion et de la transparence dans l’élaboration de la stratégie : appréhender les bénéfices, mais aussi les risques et les tensions de la SO ; connaître les pratiques managériales qui permettent de surmonter ces tensions. Les réponses à ces interrogations proviennent de l’analyse d’une Recherche Intervention (RI) longitudinale, menée dans une ETI de 1800 salariés, dont l’objectif est d’accompagner deux dirigeants et une quarantaine de participants dans un processus de S0 pour formuler le nouveau plan stratégique de l’organisation. Plusieurs contributions, qui améliorent la connaissance des pratiques de SO, sont développées dans cette recherche. Ces apports sont présentés et mis en perspective avec les conclusions des travaux antérieurs.

4.1. La SO : une pratique extensive et réflexive

82Bien que les recherches sur la SO soient émergentes, plusieurs travaux identifient clairement certains bénéfices liés à l’ouverture de la stratégie. L’inclusion offre une plus grande richesse d’informations et de connaissances pour appréhender l’environnement externe d’une organisation (Doz et Kosonen, 2008 ; Mantere et Vaara, 2008). Elle implique et motive les acteurs dans le processus stratégique (Whittington et al., 2011). L’inclusion est également moteur de la créativité et montre le pouvoir de l’intelligence collective (Chesbrough et Appleyard, 2007 ; Whittington et al., 2011 ; Luedicke et al., 2017). La transparence, quant à elle, au-delà de sa légitimité dans le contexte social (Whittington et al., 2011), fédère, suscite l’adhésion, facilite la coordination et fait ainsi gagner un temps précieux dans l’alignement des décisions stratégiques et opérationnelles (Chesbrough et Appleyard, 2007 ; Hautz et al., 2017). Un premier apport de cette recherche est d’illustrer, par le détail d’une enquête de terrain longitudinale, la plupart de ces bénéfices, déjà appréhendés dans les travaux antérieurs.

83Par ailleurs et plus singulièrement, nos résultats soulignent surtout le caractère extensif et réflexif des pratiques de SO. La SO est une pratique extensive, car l’inclusion ne se limite pas aux managers intermédiaires sollicités dans le programme, mais se diffuse et se décline, sous l’impulsion autonome des participants au projet, plus largement dans l’ensemble de l’organisation, dans ses agences de territoire et auprès d’acteurs dont la fonction est plus opérationnelle.

84En outre, la SO est une pratique réflexive, c’est-à-dire qu’en cherchant à améliorer l’inclusion et la transparence dans le processus stratégique, les dirigeants et les participants, dans un exercice d’introspection culturelle, interrogent l’identité même de l’organisation quant à son degré d’inclusion et de transparence, ce qui est observé dans l’ETI étudiée à propos du management de la diversité.

85Cet apport sur l’extensivité et la réflexivité de la SO montre, qu’à partir du moment où un projet SO est engagé, il est difficile d’en connaître très nettement la ligne d’horizon et les frontières. Pour les managers, une prise de conscience de ces phénomènes s’impose, car cela signifie que le projet initialement élaboré peut évoluer, voire être bouleversé, sous l’effet de l’extensivité et de la réflexivité des pratiques inclusives et transparentes.

4.2. Des risques et tensions symétriques et asymétriques

86Pour Birkinshaw (2017), les risques et les conséquences négatives de la SO ne sont pas encore appréhendés. Plusieurs auteurs émettent une hypothèse d’ambivalence de ces phénomènes, c’est-à-dire que, pour chaque bénéfice identifié, un risque alternatif existerait (Baptista et al., 2017 ; Hautz et al., 2017). Selon ce principe, un accès plus large à l’information génère plus de connaissances, mais, simultanément, peut conduire à un excès d’informations. De la même façon, la SO motive les acteurs, mais peut entrainer, en parallèle, une escalade de leurs attentes. Cette ambivalence entre les bénéfices et les risques de la SO est concrètement observée dans cette recherche. Nos résultats montrent comment l’amélioration de l’inclusion augmente la précision, mais entraine également de la confusion, dans les phases de diagnostic. Ils soulignent une transparence qui est utile pour transgresser des tabous, mais qui peut contenir, simultanément, les germes d’une boite de pandore. Enfin, cette recherche indique qu’une forte implication des participants peut générer, dans le temps et en fonction de la nature de leurs attentes, des frustrations.

87L’identification de ces phénomènes est importante, puisqu’elle atteste de l’existence d’une relation symétrique effective entre plusieurs risques et bénéfices de la SO. Pour autant, cette conception des attributs de la SO, sous l’angle de la médaille et de son revers, est aussi insuffisamment exhaustive et nécessite d’être complétée. Dans cette optique, la mobilisation de la littérature sur l’Innovation Managériale (IM) montre combien d’autres types de tensions, asymétriques cette fois, interviennent dans le processus SO. Comme pour d’autres travaux qui analysent les barrières à l’IM (Dubouloz, 2013 ; Bichon et al., 2020), cette recherche souligne à quel point l’attitude face au changement, le manque de qualification et d’expertise, le manque de temps, peuvent également nuire à la démarche SO. Ainsi, même si l’ouverture de la stratégie est plutôt bien perçue par l’ensemble des participants, la démarche suscite, somme toute, des craintes chez les acteurs, peu habitués à quitter la sphère opérationnelle pour endosser le rôle d’expert en stratégie. La SO, parce qu’elle modifie en profondeur le système social de l’organisation (Birkinshaw et al., 2008 ; Dubouloz, 2013), est donc une IM dont le risque de résistance au changement est particulièrement prégnant. A ce titre et sur un plan politique, il ne faut pas non plus oublier la stabilité de l’ETI observée. Les dirigeants et le management intermédiaire regardent dans la même direction, ce qui n’est très certainement pas le cas pour l’ensemble des organisations. Dans d’autres contextes managériaux et comportementaux, des résistances et des relations de pouvoir peuvent s’exercer très fortement devant plus d’inclusion et de transparence, puisque ces deux phénomènes signifient également une perte d’influence du manager dans son pré carré.

88Dans le cadre de cette recherche, la barrière du manque d’expertise et de qualification en stratégie est aussi très clairement identifiée comme un risque majeur de la SO. Durant un temps, le processus analysé est gêné, voire bloqué, par le manque perçu de compétences stratégiques, qui tétanisent les participants. Bien que nos résultats soulignent comment une approche pédagogique permet de dépasser cette tension, cet obstacle demeure difficile à franchir, car il dépend de la volonté et de la capacité des acteurs intégrés dans un projet SO à se projeter dans la résolution de problématiques organisationnelles de long terme.

89Finalement, nos résultats montrent comment se dégager et se donner du temps et des ressources financières est indispensable pour parvenir à concrétiser et finaliser une démarche SO, qui nécessite parfois d’être modifiée et repensée, comme ce fut le cas pour le projet analysé. Pour les managers qui décident d’engager un processus SO, ce constat montre l’importance d’inscrire le projet dans une démarche ambitieuse et orientée vers son résultat, quitte à octroyer des ressources additionnelles pour parvenir à son atteinte.

90En synthèse, bien que nous constations l’existence de risques qui sont symétriques et alternatifs aux bénéfices de la SO, le recours à la littérature sur l’IM est fertile pour obtenir une lecture plus exhaustive et plus fouillée de l’ensemble des tensions qui influencent une démarche SO. Cette grille d’analyse insiste sur l’existence des barrières internes à l’organisation, telles que la résistance au changement, le manque de temps, de qualification et d’expertise, qui exercent également, en plus des risques propres à la SO, une influence sur le processus et qui peuvent le stopper ou le bloquer.

4.3. Un premier modus operandi pour pallier les risques de la SO

91Si les recherches antérieures insistent sur le besoin d’identifier les risques de la SO, elles soulignent également la nécessité de mettre au jour les pratiques managériales qui les pallient (Birkinshaw, 2017 ; Hautz et al., 2017).

92Sur ce point, notre recherche, qui étudie un cas radical de SO (Luedicke et al., 2017) développe des pistes très concrètes et expérimentées in vivo pour accompagner méthodologiquement une telle démarche. Pour les managers, cette recherche expose et détaille ainsi un ensemble d’outils qui permettent d’éviter les chausses trappes de la SO et de ses pratiques collaboratives. Nos résultats montrent comment la profusion et la confusion des idées, les problématiques politiques, le manque d’expertise des participants, peuvent être palliés par des méthodes simples, mais qui nécessitent la participation, voire la médiation, d’intervenants externes et une réflexion nourrie bien en amont de la réalisation du projet. Dans ce cadre, cette recherche contribue à élaborer un premier modus operandi pour esquisser et conduire un projet de formulation d’un plan stratégique en mode ouvert, ce qui peut être utile aux managers qui souhaitent initier une telle démarche.

4.4. Limites de la recherche

93Plusieurs prolongements et pistes de recherche sont envisagés pour approfondir encore la portée de ce travail. Cette recherche, par son dispositif méthodologique, s’intéresse principalement aux risques et aux bénéfices de la SO dans une phase de formulation, et non d’implémentation. Pour encore mieux appréhender les attributs de la SO, d’autres recherches doivent être conduites, sur un plan temporel encore plus long. Ces travaux futurs doivent permettre de comprendre les apports de la SO dans les phases post décisionnelles et dans le contenu de la stratégie. Ils doivent également analyser l’impact de la succession de plusieurs plans stratégiques en mode ouvert, pour mieux appréhender encore la dynamique de la SO.

94Notre recherche est également conduite dans une ETI, avec un ensemble de spécificités, notamment une dynamique convergente de valeurs de ses dirigeants et de ses principaux acteurs. D’autres travaux peuvent analyser des projets similaires dans d’autres types d’organisation. A ce titre, il serait intéressant d’observer comment une diversité initiale d’environnements comportementaux et de contextes organisationnels modifient les caractéristiques de l’inclusion et de la transparence.

95Au final, ce travail montre que le processus SO analysé, par-delà l’imaginaire et l’idéal démocratique, consiste surtout en une opportunité d’améliorer la performance de l’organisation par une approche pragmatique de la stratégie qui tient compte de la réalité des acteurs de terrain.

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Annexe

Annexe1: Liste préétablie de Codes

Liste de Codes

Formulation de la stratégie

Thèmes de recherche

Sous-thèmes de recherche

Maître code

Sous code

Diagnostic

Génération d'idées

Décisions et choix

Bénéfices

Cognitifs

Créativité

Codage inductif et ouvert

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Connaissances

Croyances du Management

Croyances des Equipes

Informations

Comportementaux

Implication

Motivation

Responsabilisation

Politiques

Adhésion

Fédération

Démocratisation

Processuels

Temps

Diffusion

Risques

Cognitifs

Perception des attributs de la SO

Croyances du Management

Croyances des équipes

Qualification en analyse stratégique

Expertise en analyse stratégique

Comportementaux

Attitude face au changement du management

Attitude face au changement des équipes

Politiques

Centralisation

Censure hiérarchique

Défense du pré carré

Processuels

Temps

Standardisation et Encastrement

Diffusion

Annexe 2 : Courrier d’accompagnement et entête du questionnaire

Mail d’accompagnement du Questionnaire

Objet : Questionnaire forces faiblesses opportunités menaces…

Bonjour à toutes et à tous, 

Le questionnaire à remplir pour identifier les forces, faiblesses, opportunités et menaces d'…se trouve sous le lien suivant :  

 En parallèle, nous avons joint une version sous pdf. 

Pour des intrapreneurs en action, il va vous paraître long :-)

C'est parce que nous vous avons laissé la place pour vous exprimer. 

Nous avons en effet proposé 4 catégories de forces et de faiblesses et la possibilité d'en identifier 5 par catégories.

Bien entendu, si vous n'avez pas autant d'éléments à recenser, le remplissage sera beaucoup plus rapide.

Nous vous conseillons de : 

1) Travailler d'abord sur le support écrit

2) Remplir le questionnaire à l'aide du lien joint (très important pour faciliter l'analyse)

Nous attendons vos réponses pour le 11 janvier avant d'échanger avec vous le 19 janvier et le 28 janvier.

Si vous avez des doutes dans le processus, n'hésitez surtout pas à nous contacter, soit par mail, soit par tel.

En attendant, nous vous souhaitons de joyeuses fêtes à vous et à vos familles, 

Entête du questionnaire

Bonjour à toutes et à tous,

Ce questionnaire vise à identifier les principales forces, faiblesses, opportunités et menaces d… La réponse à ce questionnaire est attendue pour le 11 janvier, aussi n'hésitez pas à prendre du temps pour la réflexion avant de répondre à ce formulaire. Nous vous avons fait parvenir dans un mail distinct le questionnaire sous format pdf.

Nous vous conseillons de l'imprimer, de prendre du temps pour formuler des réponses sous format de brouillon avant d'enregistrer vos réponses définitives sous le lien qui vous est donné ci-dessous. Les questions se répartissent en deux catégories: des questions qui visent à identifier les forces, faiblesses, opportunités et menaces d'…(1). Des questions qui visent à les évaluer (2). Nous vous invitons à être le plus précis possible dans vos réponses.

Par exemple, si nous évoquons l'esprit d'entreprendre et le professionnalisme d'…, ces éléments sont trop généraux pour être considérés comme une force. L'exercice proposé ici consiste à aller plus loin dans la démarche et à identifier (par exemple et à propos des forces) les ressources, connaissances et compétences détaillées qu'… maîtrise dans son activité et dans son organisation. La démarche proposée ici doit permettre d'identifier les éléments pour lesquels nous réfléchirons ensemble lors des réunions du 19 janvier et du 28 janvier 2016. Nous vous remercions encore de participer à cette démarche d'élaboration de ...

Le mail vous est envoyé via gmail mais pour une communication avec nous, il est important de passer via cette adresse :… Par ailleurs et dans la mesure où il y aurait des points que vous ne parvenez pas à comprendre, nous vous laissons un numéro pour nous joindre :…

Merci beaucoup de votre attention,

Très cordialement et à très bientôt,

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Notes

1 Il convient de noter ici également que le rapprochement de l’IM et de l’Open Innovation, dont la SO découle, fait actuellement l’objet d’un ’intérêt accru de la part des chercheurs, comme en atteste la session thématique dédiée lors de la conférence de l’AIMS 2018.

2 Les termes barrières et obstacles sont indifféremment mobilisés dans la littérature (Dubouloz, 2013)

3 Définition donnée par le CNRTL

4 Voir Okoli et Pawlowski (2004) pour un approfondissement

5 Proposée en annexe 1

6 Ces données sont recueillies de façon anonyme, pour laisser l’ensemble des acteurs s’exprimer librement et sans jugement

7 Au sens de Savall et Zardet (2004)

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Table des illustrations

Titre Figure 1 : Grille d’analyse de la traçabilité de l’ouverture dans la démarche stratégique
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/5216/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 56k
Titre Figure 2 : Dispositif méthodologique de la démarche SO
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/5216/img-2.png
Fichier image/png, 81k
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/5216/img-4.png
Fichier image/png, 67k
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Pour citer cet article

Référence électronique

Didier Grandclaude et Nobre Thierry, « Apports d’une Recherche Intervention (RI) pour l’analyse d’une démarche de Stratégie Ouverte (SO) par le prisme de l’Innovation Managériale (IM)  », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 23-2 | 2020, mis en ligne le 02 juin 2020, consulté le 05 juillet 2020. URL : http://journals.openedition.org/fcs/5216 ; DOI : https://doi.org/10.4000/fcs.5216

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Droits d’auteur

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