Navigation – Plan du site

L’institutionnalisation des normes prudentielles. Résultats d’une recherche-intervention au sein d’une mutuelle intégrant Solvabilité II.

The institutionalization of prudential standards. Results of an intervention-research within a mutual integrating Solvency II.
Laurent Cappelletti et Nicolas Dufour

Résumés

L’article porte sur la directive Solvabilité II, fixant le nouveau cadre prudentiel des assureurs, pour étudier les dispositifs d’intégration de ce nouveau cadre normatif de maîtrise des risques. L’hypothèse sous-jacente de la recherche est que l’intégration efficace d’un nouveau cadre normatif s’appuie sur des dispositifs d’institutionnalisation intra organisationnels : quels sont donc ces dispositifs et comment favorisent-ils l’institutionnalisation de la norme ? Au plan théorique, la recherche s’appuie sur la théorie des micro-fondations du néo-institutionnalisme et celle de la tétranormalisation. Au plan empirique, elle mobilise une recherche-intervention menée au sein d’une mutuelle française intégrant Solvabilité II.

Les résultats indiquent que les dispositifs intra organisationnels d’institutionnalisation sont fondés sur des principes d’orchestration, d’arbitrage, de négociation et d’éthique. En alliant des éléments matériels et immatériels, ces dispositifs sont vecteurs d’isomorphisme par les pratiques d’intégration efficace de la norme qu’ils engendrent.

Haut de page

Plan

Haut de page

Texte intégral

Introduction

  • 1 Instance européenne émanant de la volonté du Parlement Européen de renforcer la gouvernance prudent (...)

1Le secteur de l’assurance est confronté à une nouvelle pression institutionnelle de son environnement, d’ordre normatif et coercitif, avec l’entrée en vigueur depuis le 1er janvier 2016 du nouveau cadre prudentiel issu de la directive européenne 2009/138/CE, dite Solvabilité II. Cette directive a été transposée aux assureurs établis en France par l’ordonnance du 2 avril 2015 et le décret du 7 mai 2015. En quelques mots, un assureur identifie les risques et définit dans quelles mesures ceux-ci sont assurables et à quels prix. L’assureur mutualise les risques, donne un prix à un évènement dommageable futur et potentiel lui attribuant ainsi une valeur monétaire. Il accepte, ainsi, de couvrir les risques de ses clients assurés tout en étant confronté, lui-même, à une série d’autres risques : risques sur les placements financiers, risques opérationnels (fraudes, incidents informatiques etc.), risques de réputation, risques de défaut (des réassureurs le couvrant notamment), risques techniques (catastrophes naturelles, pandémies etc.), risques d’aléa moral etc. L’assureur est, en fin de compte, présent pour assumer les conséquences, au moins financières, associées aux risques que la Société ne peut prendre en compte (Foot, 2002 ; Ewald, 1986 ; 2010 ; Ferguson, 2009 ; Torre-Enciso et Barros, 2013). Des recherches, comme celles de Dreyfuss (2012) ou Thourot et Morin (2015a, 2015b), ont également montré que les assureurs devaient, tout comme les établissements bancaires, faire face à des risques accrus issus de leur diversification stratégique, par exemple des activités de placements en expansion, de filiale bancaire, ou d’internationalisation. A cela s’ajoute un environnement normatif se complexifiant, dans un secteur dont les mutations sont essentiellement liées aux droits (droit des contrats, droit de la responsabilité par exemple). Des exemples médiatisés récents ont ainsi montré que les assureurs, bien que disposant de niveaux de solvabilité élevés, pouvaient être affectés par ces risques : AIG et sa filiale AIF Financial Product ou bien MACIF suite à l’affaire Madoff pour ne citer que ces exemples (Dufour, 2016). Cette diversité des risques impliquait dès lors un nouveau cadre de gouvernance des risques, lequel a été pensé dès 2009 avec les travaux de l’EIOPA (anciennement CEIOPS)1.

2Dans ce contexte, l’objet d’étude de l’article porte sur les dispositifs intra-organisationnels d’institutionnalisation du nouveau cadre normatif Solvabilité II permettant son intégration efficace. Un dispositif de gestion est défini comme un ensemble d’outils, de personnes et d’artéfacts créés pour atteindre un objectif donné de gestion (Dany, 2001). Par efficacité, nous entendons l’intégration de Solvabilité II dans le respect des objectifs de délais et de conformité fixés par la loi. Dans l’article, « norme » est entendu au sens large comme un objet formel ou informel qui contraint de façon « dure » (hard), ou plus incitative ou « douce » (soft), le comportement des acteurs visés, tels que les lois, les règlements, les directives, les standards, les codes ou les chartes (Bessire et al., 2010 ; Cappelletti et al., 2015). L’hypothèse sous-jacente de la recherche est que l’intégration efficace d’une norme, nonobstant son objet, et singulièrement dans le domaine de la maîtrise des risques, repose sur des dispositifs intra-organisationnels d’institutionnalisation, par-delà les facteurs de contingence et les contextes propres à chaque organisation. La recherche conduit donc à observer, décrire et documenter ces dispositifs d’institutionnalisation et leur mode d’organisation. L’intérêt est, d’une part, de produire des connaissances sur de tels dispositifs, car ils contribuent à réduire ce que Brunson (1985) appelle « les organisations hypocrites » qui déclarent appliquer une norme mais ne le font pas aux niveaux opérationnels. D’autre part, selon la littérature, l’observation de dispositifs intra-organisationnels d’institutionnalisation demande des approfondissements pour mieux comprendre comment ils orientent les logiques et les pratiques organisationnelles, souvent contradictoires voire conflictuelles, vers l’institutionnalisation de l’objet étudié (Thornton et al., 2012 ; Powell et Rerup, 2017). Au plan théorique, la recherche vise à contribuer à deux champs théoriques qu’elle mobilise comme cadre conceptuel de la recherche. Le premier est celui de la théorie néo-institutionnaliste (DiMaggio et Powell, 1983 ; North, 1990 ; Wood et al., 2018) dont Boje (2009, 2015) et Grall (2014) montrent qu’elle propose un cadre d’analyse adapté aux phénomènes de normalisation dans les organisations, durant lesquels les organisations, encastrées dans un champ organisationnel, se conforment à une norme. Ainsi, les phénomènes d’institutionnalisation de la norme par les organisations d’un champ institutionnel considéré, font l’objet périodiquement d’enquêtes scientifiques. Par exemple, en France, celle de Dupuy et Naro (2015) sur la tarification à l’acte (T2A) dans les hôpitaux, ou bien celle de Boitier et Rivière (2016) concernant la loi relative aux libertés et responsabilités des universités (LRU). Plus spécifiquement, Wood et al. (2018) expliquent que les approches néo-institutionnalistes, à partir des travaux fondateurs de DiMaggio et Powell (1983), ont évolué en deux courants distincts. Il y a, d’une part, les approches socio-économiques des institutions selon lesquelles les sources de l’institutionnalisation sont à chercher à un niveau macro, dans des régulations de superstructures qui s’imposent aux individus dans les organisations (Hall et Soskice, 2001). Dans ces approches, les individus dans les organisations sont réduits à des acteurs rationnels simplifiés, à la manière des modèles économiques classiques, soumis à l’emprise de structures nationales (Wood, 2016). D’autre part, il y a les approches des micro-fondations des institutions pour lesquelles les sources de l’institutionnalisation sont à chercher au niveau local, dans les actions et les pratiques des acteurs qui sont considérés comme porteurs de logiques institutionnelles (Hallett et Ventresca, 2006). Selon Thorton et al. (2012), il y a un lien étroit entre logiques et pratiques institutionnelles puisque, selon eux, « les logiques deviennent manifestes dans les pratiques et, à leur tour, les pratiques les rendent transparentes ». S’inscrivant dans cette seconde perspective, l’article s’appuie sur le courant des micro-fondations du néo-institutionnalisme, dans ses volets portant sur les logiques et les pratiques institutionnelles (Zucker, 1991 ; Thornton et al., 2012), cela au travers du cas de l’intégration d’une norme prudentielle dans une organisation du secteur mutualiste. Le second champ théorique investi est celui de la théorie de la tétranormalisation (Savall et Zardet, 2005 ; Bessire et al., 2010 ; Cappelletti et al., 2015 ; Boje, 2015) qui traite d’hypothèses descriptives, explicatives et prescriptives sur l’inflation normative et sa gestion dans les organisations. En particulier, cette théorie montre que des dispositifs de gestion fondés sur quatre principes organisationnels d’orchestration, d’arbitrage, de négociation et d’éthique favorisent l’intégration efficace des normes par une organisation (Boje, 2015). En ce sens, la théorie de la tétranormalisation propose une grille de lecture, organisée selon ces quatre principes, pour observer et analyser comment des dispositifs de gestion orientent les logiques et les pratiques institutionnelles vers l’intégration efficace des normes dans une organisation.

3Les théories des micro-fondations des institutions, dans ses volets logiques et pratiques institutionnelles, et de la tétranormalisation apparaissent donc comme complémentaires pour traiter la problématique de la recherche, qui peut s’exprimer au travers des interrogations suivantes : quelles sont les dispositifs intra organisationnels d’institutionnalisation de la norme Solvabilité II permettant son intégration efficace par les organismes d’assurance ? Comment ces dispositifs permettent la conversion de logiques et de pratiques organisationnelles contradictoires, voire conflictuelles, en pratiques d’institutionnalisation efficace de la norme ? Sur quels principes reposent ces dispositifs pour fabriquer de la coopération entre les acteurs, engendrer des passages à l’acte d’intégration efficace de la norme et permettre à l’organisation de se conformer à son environnement normatif ? Pour traiter cette problématique, le terrain d’observation mobilisé résulte d’une étude de cas longitudinale, construite à partir d’une recherche-intervention menée au sein d’une mutuelle d’assurance française (« Mutuelle RI » dans le texte). A notre connaissance, l’observation des micro-fondations du néo-institutionnalisme au travers d’une recherche-intervention, menée dans une mutuelle d’assurance intégrant une norme prudentielle, est peu courante, ce qui renforce l’intérêt de l’étude. Celle-ci a été réalisée sur une période de vingt-et-un mois, et le projet de recherche-intervention était de mettre en œuvre de façon efficace la directive Solvabilité II au sein de la mutuelle étudiée selon les objectifs de délais et de conformité fixés par la loi. Au travers de cette recherche-intervention, soixante entretiens (voir détail en annexe 1) ont été réalisés auprès de membres de la gouvernance de la mutuelle et de salariés opérationnels, ainsi qu’en externe auprès d’acteurs concernés d’autres mutuelles et de cabinets de conseil.

4Pour traiter la problématique, l’article, après avoir présenté les cadres conceptuels (&1) et la méthodologie d’investigation mobilisée (&2), détaille les résultats empiriques de la recherche (&3) puis les discute pour en dégager des perspectives théoriques et managériales (&4).

1. Les cadres conceptuels de la recherche : micro-fondations des institutions et tétranormalisation

5Après avoir présenté le courant théorique des micro-fondations des institutions dans ses volets des logiques et des pratiques institutionnelles, puis le cadre de déploiement de Solvabilité II, la première partie de l’article expose la théorie de la tétranormalisation. Partant, il propose une grille d’analyse des dispositifs d’institutionnalisation mis en œuvre pour intégrer Solvabilité II avec efficacité, au sein de la mutuelle RI.

1.1. Les logiques et les pratiques institutionnelles selon le courant des micro-fondations des institutions

6Parmi les différents volets des micro-fondations des institutions, ceux des logiques et des pratiques institutionnelles apparaissent singulièrement attractifs au regard de la problématique de la recherche. Nous en proposons ici une synthèse à partir d’auteurs clés de ce courant et, donc, sans vocation d’exhaustivité compte tenu des limites aux développements théoriques qu’impose la spécificité de l’objet de la recherche. Pour Boitier et Rivière (2016), s’appuyant sur les travaux de Thornton et Ocasio (1999), les logiques institutionnelles constituent des systèmes de croyances et valeurs, socialement et historiquement construits, composés de symboles et pratiques matérielles, par lesquels individus et organisations donnent du sens à leurs activités. Or, les logiques d’un champ institutionnel expriment des demandes parfois contradictoires, dont la confrontation au niveau infra-organisationnel, selon ces auteurs, est encore insuffisamment explorée. Par exemple, Boitier et Rivière (2016) montrent comment les normes LRU qui impactent les universités françaises sont porteuses de logiques institutionnelles parfois contradictoires avec les logiques institutionnelles universitaires portées par ses groupes professionnels (enseignants et administratifs). Selon elles, plusieurs logiques différentes peuvent durablement coexister dans certaines organisations composées de groupes attachés à des logiques institutionnelles distinctes, mais dont les décisions sont cloisonnées. Sur cette question, Pache et Santos (2010, 2013) ont identifié et décrit ce qu’ils ont appelé l’organisation hybride, c’est-à-dire faisant coexister des logiques conflictuelles aux travers ses pratiques organisationnelles.

7La plupart des recherches sur les logiques institutionnelles considèrent, néanmoins, qu’il existe une logique dominante au sein d’un champ, d’une organisation ou d’un groupe professionnel, constituant la référence partagée par les membres de l’entité étudiée. Thornton et al. (2012), quant à eux, relient intimement logiques et pratiques des acteurs organisationnels en expliquant que l’étude des logiques institutionnelles impliquent également celles des pratiques. Ces chercheurs décrivent la logique institutionnelle comme un cadre métathéorique pour « analyser les interrelations entre les institutions, les individus et les organisations dans les systèmes sociaux ». Les logiques sont, pour eux, les outils du changement dont le pouvoir réside dans leur capacité générative en tant que mécanismes essentiels du changement organisationnel (ou de la stabilité), cela en raison de leur lien avec les pratiques, les identités et les significations culturelles. « Les logiques représentent des cadres de référence qui conditionnent les choix des acteurs en matière de création de sens, le vocabulaire qu’ils utilisent pour motiver l’action, ainsi que leur sens de soi et leur identité ». Dans cette définition, les logiques sont bien plus que des cadres de référence cognitifs. Elles sont orientées vers l’action, ancrées dans des champs de significations et constitutives des identités des acteurs. Thornton et al. (2012) relient, ainsi, la perspective de la logique à d’autres perspectives théoriques dans les études d’organisations, notamment, ils relient la logique aux identités et aux pratiques. Ils exploitent l’affinité naturelle entre ces constructions : la logique fournit à la fois une réponse et une justification à la question de l’identité de « Qui sommes-nous ? » et à la question pratique de « Que faisons-nous ? ». Sur ces questions, selon eux, les recherches méritent d’être approfondies sur la manière dont les logiques institutionnelles façonnent les pratiques et les identités d’acteurs concrets et sont façonnées par les instanciations matérielles des logiques. Thornton et al. (2012) soulignent ainsi le grand potentiel de recherche qu’il y aurait à étudier les pratiques et les modalités selon lesquelles les logiques sont instanciées en termes de matérialité, de comportements, de pratiques, de langages ou de symboles. Powell et Rerup (2017) font valoir également qu'il y aurait beaucoup à gagner, au plan théorique, à rendre plus explicites les fondements de la théorie néo-institutionnelle concernant les pratiques organisationnelles. D'un point de vue micro, les institutions sont, selon eux, reproduites à travers les activités de routine d'ensembles d'individus. Les forces institutionnelles sont instanciées et véhiculées par les individus à travers leurs actions, leurs outils et leurs technologies. La théorie de la pratique (practice theory) consiste, à ce titre, en une famille d'approches qui souscrivent à l'idée que la vie sociale et organisationnelle se concrétise par le biais d'activités ou de pratiques quotidiennes, les pratiques étant vues comme « une constellation organisée d'activités de différentes personnes » (Powell et Rerup, 2017).

8Ainsi, au regard de la problématique de la recherche, le courant des micro-fondations invite à observer la confrontation des logiques et des pratiques institutionnelles dans une organisation, encastrée dans un champ organisationnel. Et comment, grâce à des dispositifs de gestion pertinents, des logiques et des pratiques potentiellement contradictoires convergent vers l’intégration efficace de la norme. C’est donc sur ces observations que la recherche se centre, pour comprendre et expliquer comment la mutuelle RI a institutionnalisé avec efficacité la norme Solvabilité II.

1.2. Solvabilité II : un cadre prudentiel vecteur de logiques institutionnelles

9L’ordonnance du 2 avril 2015 et le décret du 7 mai 2015 se traduisent par la transposition en droit français des exigences figurant dans la directive Solvabilité II. La directive, qui renforce les exigences en matière de gouvernance des risques pour les assureurs, s’applique tant aux organismes d’assurance généralistes (type Axa ou Allianz), qu’aux réassureurs (Scor, Munich Ré par exemple), aux mutuelles d’assurance (Covéa, Harmonie Mutuelle) ou encore aux institutions de prévoyance (AG2R-La Mondiale, Humanis) et filiales d’assurance des banques (Sogessur, Crédit Agricole Assurance). La directive présente trois catégories d’exigences exerçant une pression institutionnelle sur les organisations visées et qui sont, par conséquent, vecteur de logiques néo-institutionnelles.

1.2.1. Des exigences quantitatives : un renforcement du calcul des capitaux requis

10La présente réglementation a pour objectif d’aller plus loin que la directive de 2002, en passant d’une logique forfaitaire d’allocation de capital en couverture des risques, à une logique obligeant les assureurs à calculer leur minimum de capital requis, ainsi qu’à calculer des seuils de capitaux requis par type de risques : risque de catastrophe, risque de marché (taux, actions, obligations, change), risque opérationnel, risque de défaut (des réassureurs, intermédiaires par exemple), risque de souscription en vie, en non vie, en santé. Cette approche permettant ainsi d’avoir un calcul plus précis du capital en couverture des risques de l’assureur. Ces exigences se traduisent en pratique par la mise en place de modèles de calcul des risques : formule standard, modèle interne (Chneiweiss et Pradier, 2015 ; Pradier, 2015). C’est pourquoi, comme le soulignent Thourot et Morin (2015a), la directive pourrait favoriser une orientation forte des sociétés d’assurance dans le pilotage stratégique, principalement tourné vers la sécurisation de la solvabilité : chaque décision de gouvernance serait prise en prenant en compte ce critère de manière principale, les multiples autres critères d’analyse stratégique devenant plus secondaires.

1.2.2. Les exigences qualitatives : un système de maîtrise des risques à adapter

11La seconde série d’exigences présentes dans la directive concerne la mise en place d’une organisation et des outils de gestion des risques pour aider la gouvernance dans ses décisions. Ces exigences de nature qualitative sont au nombre de cinq :

  • la mise en place d’un organe d’administration, de gestion et de contrôle (OAGC), reprenant le principe dit des « quatre yeux », impliquant de nommer deux dirigeants effectifs ;

  • la mise en place de fonctions dites « clés » devant contribuer à assurer la maîtrise des risques. Il s’agit de mettre en place des nouvelles fonctions dans l’organisation, devant reporter à la gouvernance politique et administrative : la fonction de gestion des risques, la fonction actuariat, la fonction d’audit interne, la fonction de vérification de la conformité (Dufour, 2015a) ;

    • 2 EIOPA, 2013, 13/08 FR, Orientations relatives au système de gouvernance.

    la mise en œuvre de ces exigences qualitatives coïncide également avec la définition de politiques de gouvernance formalisées. Ainsi, les assureurs doivent clairement établir des politiques définissant leurs orientations (seuils d’acceptation d’une décision, limites de risques, délégations de pouvoir) sur des domaines réputés structurants dans le secteur assurantiel. Cela concerne notamment : la politique de gestion des risques (risques de réassurance, de souscription et de provisionnement, opérationnel, liquidité, actif-passif, investissement, fonds-propres), celles de sous-traitance, de contrôle interne, de continuité d’activité, de rémunération, d’évaluation prospective des risques propres, d’audit interne, de conformité, de compétences et d’honorabilité2.

    • 3 EIOPA, 2013, 13/09, Orientations relatives à l’évaluation prospective des risques propres (basée su (...)

    les assureurs doivent également définir et mettre en œuvre des modèles d’analyse prospective des décisions stratégiques ou évènements externes de types crises ou chocs majeurs, pouvant avoir un impact sur leur modèle d’affaires et leurs anticipations stratégiques, ainsi que sur leur solvabilité. Cette approche est appelée « évaluation interne des risques et de la solvabilité » (ORSA)3. Elle consiste à réaliser différents scénarios d’impacts stratégiques en projetant les conséquences d’une décision ou d’un événement sur la solvabilité de l’assureur, tels que l’impact d’un scénario de pandémie prolongée pour une institution de prévoyance, ou bien l’impact d’une chute des marchés actions de plus de 15% de manière prolongée pour un assureur généraliste (Guibert et al., 2014 ; Dufour, 2015b) ;

  • la mise en place d’un dispositif permettant d’assurer la qualité des données.

1.2.3. Des exigences de reporting et de transparence

  • 4 EIOPA, 2013 13/10 Orientations sur la communication d’informations aux autorités nationales compéte (...)

12Enfin, la directive se traduit par la mise en œuvre d’exigences renforcées en matière de reporting aux autorités nationales de contrôle : cela implique la remise d’états quantitatifs annuels et trimestriels, d’un rapport sur l’évaluation prospective des risques, d’un rapport annuel à l’autorité de contrôle (rapport au superviseur) et d’un rapport à destination du public. Ces rapports étant structurés pour fournir un nombre d’informations substantielles relativement aux risques de l’entreprise et à la manière de les gérer, aux efforts menés pour garantir le pilotage de l’organisme et sa solvabilité, ainsi que d’un descriptif de son fonctionnement et de son organisation4. Ces différentes exigences, quantitatives, qualitatives et de reporting, sont soumises à l’application d’un « méta » principe de la directive, le principe de proportionnalité : ces différentes obligations doivent être mises en œuvre, mais leur degré d’approfondissement dépend de la nature, de l’ampleur et de la complexité des activités de l’assureur. Ce principe a pour vocation d’être un garde-fou pour tenir compte de la taille des différents assureurs. Il est soumis aux procédures d’approbation des autorités de contrôle, a fortiori en l’absence de lignes directrices claires dans l’application opérationnelle de la directive (Thourot et Morin, 2015b ; Dufour, 2016).

1.3. Proposition d’une grille d’analyse des micro-fondations de l’intégration de Solvabilité II

13Les recherches en gestion des normes dans le secteur de l’assurance montrent la nécessité d’envisager la transposition des régulations au plan du management, en anticipant sur des dérives ou des inefficacités non prises en compte dans d’autres secteurs, telles qu’on a pu en observer en banque notamment (Dufour, 2016). A cet égard, la théorie de la tétranormalisation a identifié quatre principes managériaux d’intégration efficace d’une norme – d’orchestration, d’arbitrage, de négociation et de comportement éthique – à partir desquels peut être élaborée une grille d’analyse des micro-fondations de l’intégration de Solvabilité II dans le cas RI étudié.

1.3.1 Le scepticisme de certains chercheurs en assurance quant aux régulations Solvabilité

14Des travaux menés dans le secteur financier, comme ceux de Gaver et Paterson (2004), soulignent la nécessité de mieux prendre en compte le contexte des entreprises d’assurance, notamment dans la mise en œuvre concrète de dispositifs de calculs des risques, de leur gestion et de leur contrôle (Cherré et Dufour, 2015 ; Audoin et Liaskovsky, 2015). D’autres recherches, plus macroéconomiques, insistent sur les limites des régulations Solvabilité, qui seraient plus le fait de rapports de force que d’une véritable volonté de résorber les causes racines d’une éventuelle crise financière. Et cela, d’autant que la régulation de sociétés d’assurance porte sur des entreprises dont l’activité n’est pas, à proprement parler, directement corrélée aux dernières crises récentes (Shapiro et Matson, 2008 ; Hubbard, 2009 ; De Lagarde, 2010). Zweifel (2014) montre, ainsi, que les régulations Solvabilité pourraient avoir des effets contre-intuitifs aux seins des compagnies d’assurance visées. En effet, certains assureurs, sur des périodes limitées et sur des projets spécifiques, pourraient être tentés de dépasser provisoirement les seuils de solvabilité pour maximiser les profits de ces projets spécifiques, et contrebalancer ainsi la réduction des profits globaux que pourrait engendrer la directive par la limitation des prises globales de risque qu’elle induit. Dans tous les cas, Kreutzer et Wagner (2013) soulignent les impacts importants que devrait avoir Solvabilité II sur l’organisation et la gouvernance des compagnies d’assurance. En effet, les régulations actuelles ont comme objectif de saisir la gouvernance des institutions financières visées des enjeux prudentiels et de risques financiers, techniques et opérationnels notamment, que ces institutions soient ou non actuellement exposées à ces risques (Edwards et Wolfe, 2006 ; Bugalla et al., 2012).

1.3.2. La gestion efficace de l’intégration des normes selon la théorie de la tétranormalisation

15Sur un plan plus conceptuel, la théorie de la tétranormalisation est riche d’intérêt au regard de la recherche, car elle permet d’élaborer une grille d’analyse des dispositifs d’institutionnalisation créés pour intégrer efficacement une norme. La tétranormalisation décrit, en premier lieu, l’intensité normative et ses conséquences sur la gestion des entreprises, les organisations et la société dans quatre domaines ou cette intensité est particulièrement vive : le domaine de l’économie, de la finance et de la gouvernance ; le domaine social et administratif ; le domaine de la sécurité, qualité, environnement et le domaine commercial. Elle étudie, également, le désarroi stratégique que peut provoquer l’inflation normative dans les entreprises et les organisations, et les solutions managériales et organisationnelles pour y remédier (Savall et Zardet, 2005 ; Boje, 2009, 2015 ; Bessire et al., 2010 ; Cappelletti et al., 2015 ; Crette et Marchais-Roubelat, 2015 ; Dupuy et Naro, 2015).

16L’une des hypothèses de la théorie porte sur un paradoxe de la norme. D’un côté, une norme crée de la sécurité et réduit l’incertitude pour favoriser les échanges et le vivre ensemble. De l’autre, en raison des luttes commerciales dont elle est l’instrument, et des contradictions qu’elle peut faire germer dans les organisations, la norme peut aussi être source de perturbations, de dysfonctionnements et de conflits. Par exemple, des normes de rentabilité exigée par les investisseurs peuvent entrer en contradiction avec de nouvelles normes coûteuses à intégrer, comme Solvabilité II, qui peuvent dégrader, au moins à court terme, cette rentabilité. Point intéressant, la théorie de la tétranormalisation pose comme hypothèse centrale qu’une gestion efficace des normes est possible, reposant sur des principes qu’il s’agit d’identifier. En somme, que la normalisation se gère et qu’il serait aussi néfaste pour le progrès de rejeter la régulation au motif d’une illusoire autorégulation (hypothèse néolibérale au sens large), que d’en attendre automatiquement les résultats voulus (hypothèse néokeynésienne au sens large) (Savall et Zardet, 2005). En effet, selon la théorie, toute organisation vit, aujourd’hui, dans un environnement caractérisé par l’émergence régulière de nouvelles normes auxquelles il convient, à première vue, qu’elle se conforme. Aussi, la direction d’une organisation se trouve en situation d’infraction potentielle permanente, dès lors qu’elle ne respecterait pas telle ou telle norme, et se voit, par conséquent, contrainte de gérer les risques inhérents à ces non conformités. Les exemples médiatisés des infractions commises par BNP-Paribas sur les règles d’embargo américain des transactions en dollars avec Cuba, le Soudan et l’Iran, ou bien par Volkswagen sur les normes anti-pollution des moteurs de voiture, l’illustrent assez bien (Boje, 2009 ; Bessire et al., 2010 ; Dufour, 2016). La théorie de la tétranormalisation apparait, ainsi, comme complémentaire du courant des micro-fondations du néo-institutionnalisme. Ce courant, en effet, comme nous l’avons expliqué supra, observe, au niveau infra-organisationnel, les phénomènes d’isomorphisme et d’homogénéisation touchant les organisations pour se conformer aux normes (DiMaggio et Powell, 1983 ; Oliver, 1991 ; Suchman, 1995), cela pour réduire leurs coûts de transaction (North, 1990) et accroitre leur légitimité (Laufer et Burlaud, 1997). Plus encore, au travers ses hypothèses, la tétranormalisation dialogue avec les volets des logiques et des pratiques institutionnelles de ce courant. En effet, en observant les dispositifs de gestion intra organisationnels, la tétranormalisation conduit à analyser les mécanismes par lesquels ces dispositifs orientent les logiques et les pratiques institutionnelles vers l’intégration de la norme.

1.3.3. Les hypothèses prescriptives de la théorie de la tétranormalisation

17Pour la théorie de la tétranormalisation, la gestion des normes, comme dans le cas d’une directive telle que Solvabilité II, ne réside pas dans une démarche verticale, qui serait elle-même normée ou standardisée, mais dans la mise en œuvre d’un cadre endogène d’institutionnalisation permettant aux acteurs d’exercer leurs responsabilités. La prescription de la tétranormalisation n’est donc pas une solution technique désincarnée mais, au contraire, une solution négociée entre les acteurs impliqués. La théorie montre que les organisations peuvent manager l’intégration des normes de façon efficace en mettant en œuvre des dispositifs humains, avec les méthodes et les outils adéquats, organisés selon quatre grands principes définissant un cadre endogène d’institutionnalisation (Bessire et al., 2010 ; Cappelletti et al., 2015) :

  • L’orchestration : les dirigeants devraient se saisir de la question de l’intégration des normes pour en faire une activité de direction générale de l’amont, pour piloter une veille stratégique normative, vers l’aval, pour piloter la mise en œuvre des normes à intégrer ;

  • L’arbitrage : au sein des organisations, les dirigeants devraient instaurer des comités d’arbitrage normatif pour aider leurs cadres et les salariés à résoudre des conflits normatifs et des interrogations sur l’application de la norme ;

  • La négociation : l’intégration des normes dans une organisation, publique comme privée, demande des dispositifs de négociation avec les personnels et les parties prenantes qui vont les appliquer. A grands traits : que gagnent les personnels qui font l’effort d’intégration en contrepartie des ressources dépensées pour cela ?

  • La diffusion d’un comportement éthique dans l’organisation pour inciter et valoriser le respect de la conformité aux normes intégrées, ou bien la révélation d’une infraction normative pour la sanctionner, en étudier la cause et la prévenir.

18Au travers de ces quatre principes d’orchestration, d’arbitrage, de négociation et d’éthique, la tétranormalisation propose, se faisant, une grille pour analyser les dispositifs intra organisationnels d’intégration d’une norme, et les mécanismes par lesquels ils font converger les logiques et les pratiques organisationnelles vers son intégration efficace. Il apparaît, ainsi, bien adapté à l’objet de la recherche d’utiliser cette grille d’analyse pour conduire les observations, puis pour les documenter et les présenter en réponse à la problématique soulevée.

2. La méthodologie de recherche-intervention menée au sein d’une mutuelle d’assurance

19La seconde partie de l’article justifie et explique l’approche méthodologique retenue, la recherche-intervention. Puis elle présente le protocole de la recherche pour éclairer le déroulement de l’étude empirique ayant conduit à la formulation des résultats au regard de la problématique étudiée.

2.1. La pertinence de la recherche-intervention pour traiter la problématique posée

20La recherche-intervention est apparue comme une méthodologie pertinente pour traiter la problématique de l’étude, celle-ci demandant des observations longitudinales de terrain, réalisées dans un contexte transformatif d’intégration d’une norme, Solvabilité II en l’occurrence. Au sens large, la recherche-intervention fait partie de la famille de la recherche-action qui s’incarne dans la célèbre formule de Kurt Lewin « One of the best way to know the world is to change it » (cité par Argyris et al., 1985) et qui est la forme la plus connue de recherche transformative (Jönsson et Lukka, 2005). Plus précisément, la recherche-intervention, comme celle menée dans la présente étude, consiste à expérimenter sur un terrain une transformation, en l’occurrence la mise en œuvre d’une nouvelle directive. Cela vise, dans une optique technique, à améliorer la gestion du terrain d’intervention, et, dans une optique scientifique, faire des observations utiles à l’élaboration théorique (David, 2003, 2004). Les phases de la recherche-intervention consistent à formuler les hypothèses de la recherche, à construire et mettre en œuvre un dispositif intégré d’observations, puis à discuter les résultats et à toiletter les hypothèses en perspective d’une prochaine recherche. L’alternance des travaux de terrain (phase d’immersion) avec des phases de recul et d’analyse de ces travaux (phase de distanciation), qui caractérise la recherche-intervention, confère au processus de recherche une dimension logico-inductive et/ou hypothético-déductive (Burrel et Morgan, 1985 ; Mckelvey, 2006 ; Buono et al., 2007, 2018).

21La recherche-intervention déployée s’est, en particulier, appuyée sur trois principes épistémologiques pour créer des connaissances (Van de Ven et Johnson, 2006 ; Buono et al., 2018). Le premier principe est celui dit « d’interactivité cognitive », qui signifie que les connaissances sont coproduites par le chercheur et les acteurs lors de dispositifs interactifs, tels que des diagnostics, des groupes de projet ou des entretiens. Le second principe est celui dit « d’intersubjectivité contradictoire ». Il signifie que les observations sont validées par discussions et débats contradictoires entre le chercheur et les acteurs, par exemple lors de séquences dites « d’effet-miroir » lors de séances de groupe de pilotage ou de formation à des outils avec les acteurs. Enfin, le troisième principe est celui dit de « contingence générique » qui porte sur l’évaluation des résultats obtenus, leur diffusion et leur suivi. L’évaluation des résultats consiste pour le chercheur à apprécier le degré de validation des hypothèses posées, et la réponse apportée à la problématique étudiée (Wacheux, 1996 ; Maxwell, 1996). Ces trois principes épistémologiques doivent garantir la validité interne des résultats. Leur validité externe, quant-à-elle, demandera des enquêtes complémentaires sur un échantillon plus large d’entreprises.

2.2. Le protocole d’observation mis en œuvre au sein de la mutuelle « RI »

  • 5 A l’inverse de mutuelles comme la Mutuelle Fraternelle d’Assurance (mutuelle des taxis), la Mutuell (...)

22La recherche-intervention réalisée s’est déroulée au sein d’une mutuelle française « RI » de taille moyenne : 300 salariés, environ 200 millions d’euros de chiffre d’affaires, plus de 300 000 adhérents. La mutuelle étudiée se situe principalement sur des activités de complémentaire santé (optique, dentaire, audioprothèses) et de couverture en prévoyance (incapacité, invalidité, obsèques). Il s’agit d’une mutuelle interprofessionnelle, n’étant donc pas sur un ancrage affinitaire spécifique5, et fournissant des services à des actifs, retraités, particuliers ou bien professionnels. Le positionnement de recherche était celui d’un binôme de chercheurs. Avec, d’une part, un intervenant-chercheur interne en risk management, entré en poste dans la mutuelle RI au premier trimestre 2014, afin de mettre en œuvre le projet de conformité à Solvabilité II et, plus globalement, aux différents corpus de règlementations associées. Et, d’autre part, un intervenant-chercheur extérieur pour apporter une contribution différenciée aux analyses des données, cela lors des phases de distanciation de la recherche.

23Le contexte de la mutuelle RI est celui d’une organisation ayant historiquement mis en œuvre des procédures de contrôle interne sur les aspects de systèmes d’information, de contrôle des prestations versées aux adhérents et d’encaissement des cotisations santé et prévoyance, ainsi que sur les périmètres comptables et contrôle de gestion principalement. Néanmoins, l’entité ne disposait pas, au début de la recherche-intervention, d’une connaissance aboutie des sujets réglementaires à traiter. Sa direction générale, ayant pris en compte tardivement ces exigences, souhaitait démontrer au conseil d’administration une conformité au dispositif Solvabilité II. Le contexte interne de la mutuelle étudiée peut sembler surprenant mais il est assez classique d’une grosse PME du secteur (Dufour, 2016). C’est celui d’une organisation souffrant d’un manque de recul, où les équipes sont concentrées sur les enjeux opérationnels de vente et gestion de contrats d’assurance pour les adhérents, sans dégager suffisamment de temps pour des activités plus stratégiques, par exemple de recherche-développement ou de veille et d’intégration de nouvelles normes. En l’espèce, le principal conflit normatif posé par l’intégration de Solvabilité II dans la mutuelle étudiée, probablement liée à sa taille moyenne lui laissant peu de marges de manœuvre, était celui entre la nécessité d’intégrer la directive pour assurer son développement et celle de respecter ses objectifs annuels d’affaires pour assurer sa survie à court terme et satisfaire ses adhérents. Il s’ensuit une certaine résistance des équipes à l’intégration de Solvabilité II au motif que celle-ci prendrait du temps sur les activités directement productives pour les adhérents de la mutuelle. Ce contexte explique l’attentisme de la direction de la mutuelle RI pour intégrer Solvabilité II. Conscient néanmoins de la nécessité de mettre en œuvre cette directive pour rester un opérateur significatif du marché de l’assurance, et conscient en même temps des résistances internes que cela allait poser, la direction s’est résolue à faire appel à une équipe d’intervention. Celle-ci s’est dédiée pour faire ses observations à l’intégration efficace de la norme et au toilettage de son système de contrôle interne et de maîtrise des risques.

24Dans le détail, la recherche-intervention a eu lieu sur une période de 22 mois, d’avril 2014 à janvier 2016. Elle a totalisé près de 260 jours de collectes de données soit environ 1900 heures d’intervention sur la thématique de recherche. Cet ancrage dans la pratique à des fins d’intervention sur l’objet de recherche semblait pertinent pour avoir un accès suffisant aux données et être au centre de l’objet d’étude, a fortiori tout au long d’un tel projet réglementaire. Il convenait, en effet, de tenir compte des spécificités de la mutuelle : des réorganisations récentes, une exigence forte de professionnalisation des démarches de contrôle des risques, encore récentes dans ce secteur. L’objectif de l’intervention était double : assurer la conformité de la mutuelle au cadre prudentiel solvabilité II ; permettre l’insertion d’une véritable culture du risque se traduisant par des reportings sur les risques, la réalisation de contrôle permanent, la tenue régulière de comité risques et contrôle interne, la collecte, l’analyse et le traitement des incidents, la mise en œuvre de processus de cartographie des risques et de prise de décision sur les risques stratégiques. En somme, un véritable processus de transformation propre à la recherche-intervention, avec pour l’équipe de recherche-intervention un rôle d’appui au risk management. L’étude de terrain s’est déroulée en trois phases qui ont mobilisé les dispositifs épistémologiques de la recherche-intervention pour exploiter des données valides : une phase de diagnostic de l’existant et de conception des actions à réaliser, phase dite d’avant projet. Cette première phase s’est déroulée d’avril à juillet 2014. Une seconde phase de réalisation et d’implémentation du dispositif sur les trois catégories d’exigences de la directive (voir paragraphe 1.2.) a eu lieu d’août 2014 à novembre 2015. Enfin, une phase de bilan de projet et de passage de l’approche projet à l’approche processus a eu lieu de novembre 2015 à janvier 2016. Cette dernière phase avait pour objet l’optimisation des processus formalisés sur les différentes exigences de la directive.

25Concernant les données collectées pour la réalisation de cette étude, le contenu des éléments formalisés a été traité à l’aide du logiciel d’analyse de contenu Nvivo, en vue d’en tirer des enseignements sur des points récurrents. L’annexe 1 fournit le détail des éléments analysés (45 entretiens individuels ; 15 entretiens de groupe et 70 réunions de travail sur des points techniques liés à la mise en œuvre de la directive). Au regard de la quantité importante d’informations collectées (compte-rendu de réunion, documents internes telles que les politiques de contrôle et procédures associées, retranscriptions d’entretiens etc.), le logiciel a eu pour utilité de réaliser un codage des données qualitatives formalisées. Les entretiens individuels ou de groupe ont été réalisés de manière semi-directive, avec un questionnaire conçu autour des apports respectifs des trois exigences structurant la directive et organisé selon les quatre principes de la tétranormalisation, conformément à la grille d’analyse proposée (voir annexe 2). Le traitement des entretiens réalisé avec l'outil Nvivo a consisté à systématiser l'analyse du contenu des entretiens via un codage simple. Ce codage consistait à identifier les récurrences dans la référence au management des normes et aux éléments de risques de conformité, à partir des propos des interviewés ainsi que des données issues des comptes rendus et des notes internes collectées dans l'étude de cas. Les items clés étudiés étaient : norme, interprétation, écart de conformité, risque de non conformité, risque de sanction, conformité du dispositif de contrôle interne et de management des risques. L’apport du recours à l’outil fut double : un gain de temps dans l’analyse des points récurrents aux différents entretiens et le repérage de thématiques émergentes. Ces récurrences ont permis de repérer le caractère exploratoire de certaines données dans notre étude de cas (notamment la difficulté à percevoir l’importance des négociations sur la mise en œuvre des normes dans l’entité étudiée). Le repérage des thématiques récurrentes a permis de mieux affiner la problématique de recherche, centrée sur l’intégration efficace de la directive Solvabilité II. Cependant, le recours à ce seul outil d’analyse s’est avéré insuffisant. Ainsi, une analyse de contenu complémentaire, faite par retraitement manuel, concernant les entretiens réalisés, a été jugée indispensable. D’une part, pour mieux prendre en compte les récurrences de l’étude de cas dans le temps. D’autre part, pour mieux identifier la contribution respective des différentes parties prenantes à la transposition de la directive Solvabilité II et notre contribution en tant que chercheur-intervenant.

3. Les résultats de la recherche-intervention au sein de la mutuelle RI

  • 6 Autorité de contrôle publique, rattachée à la Banque de France. L’ACPR est en charge du contrôle de (...)

26Au démarrage de la recherche-intervention, le contrôle sur place et sur pièces réalisé par l’autorité de contrôle - l’Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution (ACPR)6- afin d'évaluer le degré de conformité et de préparation de la mutuelle à Solvabilité II, avait relevé trente observations d’écarts à cette norme, avec notamment une conclusion générale pessimiste : « La mission de contrôle, à date de la présente mission, émet des doutes sur la capacité de l'organisme assujetti à être en conformité au 1er janvier 2016. Il reviendra à l'organisme de fournir un suivi régulier permettant de traiter les observations formulées par la mission de contrôle. ». Néanmoins, à l’issue de la recherche-intervention, l'autorité de contrôle, en s'appuyant sur les suivis d'avancement de mise en conformité, a clôturé l'ensemble des observations formulées et a validé la mise en conformité avec la directive Solvabilité II. La troisième partie de l’article présente les résultats de cette recherche-intervention. Cette présentation est structurée autour des quatre principes d’intégration des normes identifiés par la théorie de la tétranormalisation (voir paragraphes 1.3.2. et 1.3.3.) et qui ont servi de grille d’analyse aux observations faites : l’orchestration, l’arbitrage, la négociation et la diffusion d’un comportement éthique. Les observations permettent de décrire les dispositifs intra organisationnels mis en œuvre autour de ces quatre principes pour intégrer Solvabilité II avec efficacité, et les outils, personnes et artéfacts qu’ils mobilisent.

3.1. Une orchestration nécessitée par une directive suscitant une forte interprétation

27Les entretiens individuels et de groupe révèlent les nombreux étonnements devant le caractère interprétatif de la directive Solvabilité II qui appelait un effort d’orchestration important. Les membres de la gouvernance de la mutuelle ont eu, en effet, à se saisir de l’enjeu Solvabilité II. Cela a donné lieu, dans l’étude de cas, à l’instauration de l’une des exigences de Solvabilité II que l’on retrouve notamment au travers de la notion d’OAGC (Organe d’Administration, de Gestion et de Contrôle). L’OAGC est composé du conseil d’administration et de la direction générale (préexistants à la directive dans notre étude). L’enjeu, dans le cadre de Solvabilité II, a alors été d’intégrer les nouvelles orientations dans le travail de l’OAGC en termes de pilotage stratégique de la mutuelle. Cela pour prendre en compte les différents principes de pilotage de l’activité contenus dans la directive Solvabilité II. Les membres de la gouvernance de la mutuelle, tout comme des consultants experts externes à la mutuelle, ont insisté d’abord sur le fait que la directive est, avant tout, faite de principes à vocation générale, devant être transposés dans l’organisation, sans qu’il soit précisé comment les mettre en œuvre. D’où un besoin très fort d’orchestration.

« Ce qui peut être déroutant, souvent, avec Solvabilité II, c’est que le régulateur attend des assureurs qu’ils appliquent ces principes et soient capables de le montrer, sans qu’on leur précise concrètement comment mettre en œuvre ces règles très vagues » (consultant expert 1, cabinet A)

« Solvabilité II, on ne sait pas par où commencer, il y a de nombreux éléments mais on ne sait jamais précisément à quoi cela s’applique, ce qui nous oblige à faire appel à des cabinets d’experts ayant mis en place cela chez des assureurs avant nous » (directeur général, mutuelle RI)

« D’un assureur à l’autre, les règles sont contextualisées, alors il est difficile d’avoir un vrai benchmark sur ce qu’il faut vraiment faire, par exemple, mettre en place un comité des risques n’est pas une obligation, c’est une bonne pratique, mais écrite nulle part » (responsable organisation et contrôle, mutuelle RI).

28Les résultats montrent que le caractère interprétatif de la directive tient à la grande diversité des règles à transposer dans une seule et même directive, concernant tant les enjeux de maîtrise de la solvabilité, de contrôle interne, de création d’une nouvelle organisation centrée sur des fonctions traitant les risques selon des approches complémentaires mais différentes. Ce caractère interprétatif peut se définir par l’ensemble des cas de figure où les obligations de la directive Solvabilité II ne précisent pas une action clairement définie. Ces cas reposent davantage sur des principes auxquels les entreprises assujetties doivent se conformer en définissant par elles-mêmes, compte tenu de leurs spécificités, les actions et les dispositifs à mettre en œuvre permettant de répondre au mieux aux principes de la réglementation. Ces actions peuvent être des politiques de gouvernance formalisées, des procédures de contrôle, le recours à un renforcement des équipes dédiées à la gestion des risques, de la conformité, du contrôle interne, de l’audit ou de l’actuariat. Cela vaut, à titre illustratif, pour les principes dits de prudence et les principes de proportionnalité. Dans le premier cas, l’assureur doit gérer le placement de ses actifs financiers de manière prudente afin de garantir des rendements financiers permettant une stabilité de la société d’assurance à long terme. Hormis certaines précisions sur la part maximum d’actions, d’obligations et d’immobilier que doit détenir l’assureur, peu de précisions sont ainsi définies sur le niveau de risque maximum que l’assureur peut courir sur son activité de placement. Concernant le principe de proportionnalité, il est précisé dans la directive que l’assureur doit mettre en œuvre des dispositifs de contrôle adaptés à la nature, à l’ampleur et à la complexité des risques qu’ils couvrent. Ainsi, une mutuelle santé pourra mettre en œuvre des contrôles moins étoffés que les compagnies d’assurance-vie, dont la gestion des risques, notamment financiers et actuariels, est réputée plus complexe. Un tel principe est donc interprétatif et l’ACPR tend à fournir des documents explicatifs aux assureurs, également présentés dans des conférences de place, afin de mieux faire comprendre comment appliquer et adapter Solvabilité II.

29Il appartient alors à la gouvernance (OAGC) de s’approprier ces principes en vue d’adapter sa stratégie autour de ces derniers. Dans le cas de la mutuelle RI, cela concernait notamment la prise de décision stratégique prenant en compte l’impact de chaque décision sur : la solvabilité de la mutuelle, son exposition aux risques (profil de risque), sa capacité à rester conforme aux seuils de solvabilité minimum exigés en regard des risques couverts. Le tableau 1. illustre, pour les grands principes de la directive, la dimension interprétative qui les caractérise.

Tableau 1. Illustration de principes de contrôle des risques interprétatifs

Principes présents dans la directive

Définition

Interprétativité

Principe de proportionnalité 

Les règles concernant la solvabilité, la gouvernance et le contrôle des risques sont proportionnées à la nature, l’ampleur et la complexité des activités.

Absence en pratique de ligne directrice, de seuil d’application ou de type de risques et d’activité devant faire l’objet d’un déploiement plus approfondi.

Absence de positionnement de l’autorité de contrôle sur ce point : réponse au cas par cas à chaque assureur.

Principe des quatre yeux 

Les décisions stratégiques et engageantes pour la mutuelle doivent être prises selon le principe des quatre-yeux, soit un exécutif bicéphale dans la validation de décision.

La directive, ses lignes directrices et ses textes de transposition ne définissent pas le périmètre, les décisions concernées ni même les marges de manœuvre pour appliquer ou non un tel principe.

Principe de la personne prudente 

Les investissements de l’assureur doivent être réalisés selon le principe de la personne prudente : gestion des placements financiers devant minimiser les risques et garantir la pérennité du portefeuille.

Absence de positionnement clair sur des activités de placements réputées non prudentes. Seule une allocation en fonds propres plus importante est prévue pour certaines classes d’actifs (sans qu’il soit précisé le caractère non prudent de certaines pratiques).

Principe de compétences et d’honorabilité des membres de la gouvernance

Les membres de la gouvernance et des fonctions clés doivent être nommés en apportant une garantie de compétences et d’honorabilité pour exercer leur fonction.

Il revient à la mutuelle de définir les niveaux de compétences et d’honorabilité requis pour exercer une fonction ainsi que les cas où cela n’est pas possible.

3.2. L’arbitrage : un management des risques fondé sur l’autocontrôle 

  • 7 Il peut alors s’agir de l’audit interne, des directions : commerciale, opérations, informatique, se (...)

30L’un des changements importants demandé par Solvabilité II concerne la définition de politiques formalisées encadrant la prise de décision de l’organisme d’assurance, ce qui nécessite un processus d’arbitrage. Il incombe alors à la gouvernance d’arbitrer sur des limites d’acceptation des risques (qualitatives ou quantitatives), en accord avec sa stratégie et devant permettre de garantir une protection des adhérents de la mutuelle ainsi qu’une solvabilité suffisante. Ces arbitrages ont alors vocation à être revus dans le cadre de comités dédiés, comité des risques notamment, devant permettre de proposer à l’OAGC une revue des limites de risques fixées. Le comité des risques mis en place au sein de la mutuelle RI est composé, outre la direction générale, des fonctions risk management, contrôle interne, conformité, actuariat, direction financière et autres directions selon le sujet abordé en comité7.

31Les résultats de la recherche montrent que ces politiques définissent les orientations de la gouvernance en matière de risques et sont structurantes, car elles orientent les prises de décisions et les contrôles réalisés en interne. Un des constats émergeant de l’étude souligne la perspective d’autocontrôle très présente dans la définition de ces politiques. Les organismes d’assurance ont toute latitude pour définir les objectifs, seuils, limites, rôles et responsabilités associés à chaque politique ; avec, cependant, comme limite de devoir rendre des comptes à la gouvernance (conseil d’administration, direction générale) et à l’ACPR sur le respect des orientations ainsi formalisées, leur conférant un caractère contraignant une fois approuvées. Les différents entretiens réalisés mentionnent ainsi une limite de cette perspective d’autocontrôle, soit la capacité des organismes de déterminer ce qui va les contraindre, charge à eux de tenir compte de leurs spécificités et de leurs risques. Cette latitude des textes réglementaires, couplée à une auto-détermination du caractère engageant a pu avoir en pratique, comme conséquence une frilosité des membres de la gouvernance à définir des limites de risques véritablement contraignantes.

« Nous n’allons pas formaliser de limites chiffrées, il faut rester sur de grandes orientations » (un directeur, mutuelle RI).

« Il ne faut pas se tirer une balle dans le pied, vous proposez des axes pour se contraindre mais aura-t-on la capacité de les tenir ? Autant en faire le minimum et revoir ensuite le curseur » (un autre directeur, mutuelle RI). 

« Le débat sur les politiques écrites, il faut le faire car c’est une obligation, mais cela peine à convaincre car peu de mutuelles ont eu de vraies difficultés face aux risques » (responsable conformité et contrôle, mutuelle RI).

32De tels constats sont aussi partagés en externe.

« Les mutuelles et assureurs reproduisent le schéma des banques qui sous Bâle II ont défini des orientations très vagues, très vastes pour ne pas se trouver mises en défaut » (consultant, cabinet C). 

« Si vous jouez le jeu et que vos limites de risques sont franchies, le régulateur vous reprochera un défaut de contrôle, alors les assureurs ne se sont pas trop contraints, ou ont fixé des limites inatteignables quand il fallait chiffrer certaines activités, pour ne pas être en difficulté » (consultant, cabinet D).

« On voit toutes les limites du système, à peine entré en vigueur, cela s’inspire beaucoup de ce qui n’a pas fonctionné en banque et prend un côté très théorique pour des assureurs surcapitalisés » (consultant, cabinet B).

3.3. La négociation et la recherche de conformité par une éthique du contrôle

33La recherche amène à envisager dans quelle mesure la mise en place d’une règlementation peut donner lieu à des négociations sur la manière d’appliquer certaines obligations au sein de l’entité. En effet, certaines obligations peuvent faire l’objet de conflits dans la manière de les appliquer, a fortiori quand certaines règles, comme celles inhérentes à la directive Solvabilité II, sont par nature interprétatives. Ainsi, les résultats montrent que la directive prévoit que les établissements d’assurance mettent en place un contrôle de la qualité des données portant sur l’exactitude, l’exhaustivité et la pertinence des données utilisées dans le calcul de leur solvabilité financière. Sans davantage de précisions, la mise en place de ces contrôles dans l’entité étudiée a fait l’objet de négociations internes (en comité interne trimestriel des risques) entre la direction financière, la direction des systèmes d’informations et la direction des risques qui, toutes trois, avaient une vision différente de la manière dont ces contrôles devaient être réalisés. La question des équipes devant réaliser ces contrôles devait aussi être traitée, certains contrôles étant des contrôles croisés de réconciliation des données actuarielles (projection des engagements sur des risques assurables futurs) et des données comptables (survenance de risques assurables).

34Au-delà des principes et des orientations de l’OAGC en découlant, un autre enjeu d’importance identifié lors de l’étude concerne la mise en œuvre d’actions réputées conformes aux façons d’interpréter lesdits principes. Même si la mutuelle RI n’est pas, probablement, une des entreprises des plus en avance sur le sujet Solvabilité II au moment du lancement de la recherche, en particulier comparé aux assureurs généralistes, celle-ci se situait dans la moyenne des établissements en termes de préparation et de mise en œuvre de la directive. Aussi, un résultat remarquable de l’étude porte sur le constat que les éléments de gouvernance des risques mis en œuvre le sont, avant tout, par souci de conformité normative. Les apports perçus de ces nouveaux dispositifs (fonctions clés, politiques formalisées, seuils de capitaux requis, reportings) étaient avant tout vus comme des contraintes en début de projet.

« Gérer les risques nous l’avons toujours fait, c’est dans notre cœur de métier » (administrateur, mutuelle RI)

« On a déjà répondu à une série d’exigence en 2008 avec les décrets sur le contrôle interne, cette directive rajoute encore une couche pas forcément nécessaire. On avait déjà deux directives sur le sujet, la loi sur les faillites et le système fédéral de garantie entre mutuelles » (un autre administrateur, mutuelle RI).

35Face à ces enjeux, l’une des orientations de la gouvernance fut d’intégrer le traitement de Solvabilité II dans son système existant de contrôle interne (gérant en particulier la conformité au code monétaire et financier, au code de la mutualité, au code des assurances, au code de la sécurité sociale, aux lignes directrices Cnil, aux lignes directrices en matière de lutte contre le blanchiment des capitaux etc.) et non de créer une organisation spécifique additionnelle de sa gestion.

« Il y a déjà de très nombreuses exigences que nous nous efforçons de respecter, Solvabilité II ne rajoute qu’une couche supplémentaire, nous le faisons car c’est incontournable de montrer notre sérieux, mais cela n’a pas d’apport fondamental en pratique » (dirigeant opérationnel, mutuelle RI).

36La phase de bilan de projet a également permis d’observer que les actions menées ont été essentiellement perçues comme permettant d’éviter une éventuelle sanction, du type injonction de mise en conformité, amende, retrait d’agrément, impact sur la réputation de la mutuelle, en somme moins comme une opportunité à exploiter que comme une contrainte inévitable.

« Nous mettons en place des dispositifs pour montrer au régulateur notre capacité à être conforme » (directeur, mutuelle RI).

« On le fait car l’autorité de contrôle la demande et peut sanctionner en conséquence, il y a un peu du syndrome de Stockholm là-dedans » (un autre directeur, mutuelle RI).

« La difficulté est qu’ils n’ont pas, au niveau du régulateur, une vision très précise et une position clairement arrêtée, ce qui nous oblige à revoir fréquemment notre positionnement et notre organisation si on veut montrer qu’on est conforme » (un autre directeur, mutuelle RI).

37Les différents interlocuteurs interrogés ont également reconnu que, sans la contrainte de l’autorité de contrôle, le niveau d’implication dans ce type de dispositifs aurait été a minima. Ils reconnaissent également que les apports des fonctions de contrôle interne et risk management ont été de faire prendre conscience que les dispositifs Solvabilité II étaient largement interprétatifs, et qu’ils pouvaient s’intégrer à des dispositifs déjà préexistants. A fortiori pour des mutuelles ayant déjà des dispositifs en place sur de nombreux aspects attendus comme l’audit et le contrôle interne, la fonction conformité, la séparation entre présidence du conseil d’administration et direction générale, la politique de gouvernance ou le reporting sur le contrôle et la solvabilité répondant déjà aux exigences réglementaires. Les résultats de recherche indiquent, ainsi, que le projet Solvabilité II, au-delà des efforts complémentaires de formalisation et de structuration qu’il impliquait, permettait de fournir un cadre plus cohérent aux systèmes de contrôle et de gouvernance, s’il était bien géré au travers de dispositifs pertinents constituant un cadre endogène d’institutionnalisation. Les observations montrent qu’un tel cadre repose sur des dispositifs intégrés à l’organisation dont les comités, les processus et les acteurs sont dédiés à vérifier la bonne mise en œuvre et la bonne application de la norme dans sa transposition en éléments organisationnels. Le cadre institutionnel envisagé est notamment défini dans l’un des entretiens par un responsable juridique interrogé :

« Notre mutuelle doit se doter de l’appareil décisionnel capable d’arbitrer sur la meilleure manière de transposer, dans nos processus et procédures, ce qui constitue l’essentiel des attendus de la directive Solvabilité II. On doit être conforme, ni plus ni moins, pour bien nous démarquer de nos concurrents tout en répondant aux attentes des autorités. Cela suppose de disposer des compétences et des ressources capables de comprendre les attendus de cette nouvelle réglementation et ayant l’aptitude à appliquer la règle dans son esprit sans désorganiser l’activité. »

38Sous cette condition, l’intégration de la directive ne représentait pas une difficulté insurmontable pour des mutuelles disposant déjà des dispositifs et des modes d’organisation prescrits par la directive.

« Nous sommes entrés dans un nouveau cadre prudentiel mais on a compris, au fur et à mesure du projet, que ce qui était perçu comme une menace ne modifie pas fondamentalement notre mode de fonctionnement, cela oblige surtout à plus de formalisme » (un directeur, mutuelle RI).

3.4. L’apport d’un cadre endogène d’institutionnalisation de Solvabilité II

39Les évaluations et les audits internes réalisés par la direction de l’audit interne de l’entité étudiée et, pour certaines évaluations, conjointement avec un cabinet d’audit extérieur spécialisé dans l’analyse de conformité, ont confirmé que l’intégration efficace de la directive Solvabilité II au sein de la mutuelle RI fut effective au 31 décembre 2015. Ce qui fut confirmé également par l’ACPR lors de la clôture de son suivi de contrôle sur place. Pour cela, les résultats de la recherche montrent que la mutuelle RI a construit un cadre d’institutionnalisation propre qui n’existait pas auparavant pour intégrer la directive, fondé sur la conception et la mise en œuvre de dispositifs adaptés, tout en continuant à gérer ses autres normes de maîtrise des risques. Autrement dit, il n’y a pas eu une couche d’organisation supplémentaire spécialisée dans l’intégration puis la gestion de Solvabilité II, mais l’organisation s’est restructurée pour absorber la gestion de Solvabilité II dans son système commun de maîtrise des risques. En résumé, les principaux dispositifs du cadre d’intégration de Solvabilité II observés durant la recherche, et qui ont engendré les pratiques d’institutionnalisation recherchées, ont pris les formes suivantes au sein de la mutuelle RI :

  • Concernant les dispositifs d’orchestration, ceux mis en œuvre ont consisté à désigner des pilotes de processus sur les activités en charge de la mise en application des normes. Sur une entité de moyenne taille, la nomination d'un correspondant informatique et liberté n'était pas obligatoire. Néanmoins, un pilote du processus de conformité CNIL a été nommé, en l’occurrence un juriste du secrétariat général de la mutuelle. Sur les processus fraude, le risk manager de la mutuelle a été nommé pilote. Sur les processus de protection de la clientèle et de vérification globale de la conformité, le secrétaire général a également été nommé. Ces différentes nominations étaient assorties de délégations de pouvoir afin d'assurer une coordination des dispositifs entre pilotes nommés et acteurs opérationnels de la mutuelle.

  • Concernant les dispositifs d’arbitrage, les comités de pilotage du projet Solvabilité II puis, à l'issue, le comité des risques, avaient vocation à décider des arbitrages nécessaires notamment en matière de transposition dans l'organisation des normes. Le comité intégrait le directeur général, les différents directeurs concernés selon l'ordre du jour et, en présence récurrente, le secrétaire général, le directeur financier, le directeur des SI, le directeur en charge de la technique et de l'actuariat. Le risk manager a une présence permanente et un rôle d’animation du comité prévoyant la préparation de l’ordre du jour, notamment sur les sujets de risques de conformité, avec proposition de différentes options pour chaque arbitrage à réaliser sur la mise en application de normes. A titre d’exemple, des arbitrages ont porté sur les budgets à allouer à chaque nouvelle réglementation, ainsi que les priorisations à réaliser au regard du risque de conformité de chaque norme et de la probabilité de contrôle et de sanction en cas de contrôle. Ainsi, les projets liés à la réglementation anti blanchiment ont été jugés plus prioritaires que ceux liés à la protection de la clientèle au regard des risques de sanction associés. Les décisions du comité des risques sont ensuite approuvées par le conseil d'administration.

  • Concernant les dispositifs de négociation, ils s'envisagent au sein de la mutuelle RI via le dispositif de filière interne risque et contrôle interne. Cette filière organisationnelle est composée d’une trentaine de référents qui sont des acteurs opérationnels de chaque processus de la mutuelle. Cette filière donne lieu à des réunions mensuelles devant permettre de remonter des points d’attention sur les actualités en matière de normes sur lesquelles les métiers ont identifié un besoin en ressources (humaines, informatiques, organisationnelles etc.). Ces réunions sont pilotées par le risk manager et donnent lieu à des argumentations des référents opérationnels sur la justification des besoins identifiés. Les remontées des négociations pour arbitrage sont ensuite faites en comité des risques.

  • Concernant les dispositifs d’éthique, la mutuelle a mis en place un comité dit d'acceptation avant de décider des actions à mener en cas d’infraction aux normes. Ce comité conformité et déontologie est composé du risk manager, du secrétaire général et, sur les cas jugés majeurs, du directeur général, de juristes et des managers concernés. L’audit interne peut aussi prendre part au comité. Ce comité a vocation à traiter des cas de fraudes internes et externes, des cas de blanchiment et de corruption et, plus largement, de tous les cas où une infraction réglementaire peut engendrer un risque pour la mutuelle avec définition de plan d'actions pour lesquels le comité a tout pouvoir de décision. Sur les cas jugés les plus sensibles, une information est également faite en comité des risques ainsi qu'en conseil d’administration, puis diffusée aux opérationnels dans un souci d’exemplarité.

40Ainsi, les résultats de la recherche convergent vers un constat, partagé par les différents acteurs interviewés, pour dire que la directive améliore la cohérence des contrôles et des pratiques de management des risques sous réserve de l’intégrer selon un cadre d’institutionnalisation adapté. D’autre part, les résultats indiquent que cette mise en cohérence doit se fait autour de la diffusion des politiques de gouvernance, et en lien avec les fonctions clés en charge de la diffusion desdites politiques, en l’occurrence, pour la mutuelle RI, les quatre fonctions actuariat, gestion des risques, conformité et audit interne. Les acteurs interviewés ont aussi souligné que la mise en place des exigences quantitatives, qualitatives et reportings réglementaires de la directive Solvabilité II a été fluidifiée par l’existence d’une veille interne et externe, facilitant à différents niveaux les dispositifs mis en œuvre, notamment ceux dédiés à l’orchestration et l’éthique :

  • en externe : la veille réalisée a consisté à faire le lien entre les textes européens (parlement européen, EIOPA) et les axes de transposition en droit français (ordonnance, décret, arrêté). Cela nécessitait une veille solide pour une directive annoncée dès 2009, approuvée en 2013 avec de nombreux aménagements et finalement transposée seulement en avril et mai 2015, pour une entrée en vigueur en janvier 2016, prenant en compte des évolutions dans la transposition en droit français. Cette veille fut réalisée par la mutuelle RI au travers sa participation à des groupes de travail inter-mutuelles et grâce aux rapports de conseils experts ayant mis en œuvre la directive dès 2013 dans des structures de tailles critiques (assureurs généralistes notamment).

  • en interne : une veille a été réalisée afin d’envisager le degré de préparation des directions concernées et la manière de transposer les éléments de la directive, ce tout au long du projet, en tenant compte des évolutions de la directive et des aménagements survenant au fur et à mesure de sa transposition.

« Il nous a fallu un expert et de la norme Solvabilité II et de la manière de transposer la nouvelle gouvernance des risques pour que cela soit mis en œuvre dans des délais si restreints » (un directeur, mutuelle RI).

41En synthèse, les résultats de la recherche montrent que l’intégration d’une telle directive n’a pas changé fondamentalement la nature des objectifs de gouvernance de la mutuelle RI, historiquement orientés sur la maîtrise des risques pour les mutuelles. Mais elle a permis, au travers des dispositifs de gestion fondant un cadre d’institutionnalisation, de les renouveler et d’agréger de manière plus cohérente un ensemble de principes émanant de nombreux corpus réglementaires, ce qui a renforcé la capacité des fonctions concernées à développer des comportements éthiques et conformes aux principes de la directive, ainsi qu’aux orientations de la gouvernance (politiques de risques, adaptation des politiques etc.). En pratique, cela concerne notamment les fonctions en charge des processus de contrôle permanent et périodique, de cartographie des risques, de collecte et traitement des incidents, de qualité des données, d’évaluation prospective des risques et de la solvabilité, et des reportings réglementés.

4. Les contributions théoriques et pratiques de la recherche et ses perspectives

42L’étude de l’intégration efficace de la norme Solvabilité II, dans le cas de la mutuelle RI, conduit à des résultats dont les apports théoriques et pratiques vont au-delà de la stricte question de la mise en conformité à une norme. Ils contribuent, en effet, au plan théorique, à approfondir, d’une part, la théorie de la tétranormalisation en apportant un éclairage original sur les dispositifs intra organisationnels d’institutionnalisation de la norme – ceux d’orchestration, d’arbitrage, de négociation et d’éthique - permettant son intégration efficace. D’autre part, ils permettent de mieux comprendre les mécanismes par lesquels ces dispositifs font converger les logiques et les pratiques institutionnelles vers l’intégration de la norme et servent, au fond, de levier à l’isomorphisme organisationnel. Il y a là matière à approfondir les micro-fondations des institutions, comme les chercheurs sur ce courant le préconisent tels Thornton et al. (2012) ou Powell et Rerup (2017). Au plan pratique, les résultats permettent d’esquisser les contours d’un management des normes (« legal management ») dans les entreprises et les organisations, particulièrement celles soumises à des changements normatifs récurrents telles que les organisations du secteur de la banque et assurance.

4.1. La dialectique matérialité versus immatérialité, ressort de l’intégration efficace de la norme

43Au plan de la compréhension plus approfondie de la théorie de la tétranormalisation, les résultats de la recherche montrent, d’une part, que les dispositifs intra organisationnels mettent en cohérence les logiques potentiellement conflictuelles des acteurs, pour les déplacer vers des logiques de coopération. A ce titre, les dispositifs d’orchestration, d’arbitrage, de négociation et d’éthique étudiés, jouent ainsi un rôle dans la dialectique conflit-coopération, dont François Perroux (1970) a expliqué qu’elle était au cœur des tensions organisationnelles et source d’énergie humaine et de passage à l’acte. Les résultats montrent que ces dispositifs, au travers les outils, les acteurs et les artéfacts qu’ils mobilisent, fabriquent du passage à l’acte dans l’organisation conduisant à l’intégration de la norme de façon efficace. Ces résultats, car fondés sur une étude de cas unique, ne permettent pas de dire si les outils, les personnes choisies et les artéfacts de ces dispositifs peuvent être répliqués, dans le détail, avec un même succès sur d’autres organisations. Seules des recherches-interventions complémentaires sur un échantillon plus large de cas permettront de le démontrer. Néanmoins, ils convergent sur la manière de structurer la réponse à la norme au travers des dispositifs d’orchestration, de négociation, d’arbitrage et d’éthique tels qu’envisagés par la théorie (Savall et Zardet, 2005 ; Cappelletti et al., 2015 ; Boje, 2015). Le tableau 2. ci-après résume les éléments de formalisation de cette approche dans le cadre de Solvabilité II avec les acteurs, les outils et les artéfacts impliqués dans chacun des quatre dispositifs de gestion étudiés.

Tableau 2. Tétranormalisation, application à Solvabilité II

Dispositifs de la tétranormalisation

Transposition sectorielle en assurance

Orchestration

Formalisation de l’organe d’administration de gestion et de contrôle : ayant pour rôle la définition et la validation des orientations proposées par les directions opérationnelles (comité de direction) pour garantir une gestion pérenne de la mutuelle selon les principes de Solvabilité II : maîtrise des risques, maintien de la solvabilité aux niveaux requis.

Arbitrage

Formalisation et mise en œuvre du comité des risques : fixation collégiale de limites de risques permettant de garantir le respect des orientations stratégiques et leur cohérence à l’égard des principes de la directive Solvabilité II.

Négociation

Formalisation de processus, procédures de contrôles et modes opératoires permettant d’assurer une mise en conformité aux principes de la directive et aux orientations de gouvernance en découlant, ce d’un point de vue opérationnel. Échanges et adaptation des principes au regard des attentes de l’autorité de contrôle sectoriel : « stockholmisation du contrôle ».

Diffusion d’un comportement éthique dans l’organisation

Mise en place d’une veille interne et externe et apport des fonctions Risk Management, contrôle interne et conformité à l’interprétation de la norme et à l’adaptation des procédures de contrôle et d’alerte.

44Ainsi, la recherche, bien que constituant un point de départ dans la compréhension d’un secteur en bouleversement face aux différentes normes, et eu égard au caractère encore récent de ce nouveau cadre prudentiel, constitue une manière nouvelle de comprendre les exigences de la directive Solvabilité II : définir des grands principes à orchestrer, arbitrer sur les orientations à prendre (limites sur des actions à faire, à ne pas faire), négocier dans l’opérationnalisation de la norme avec les autorités de contrôle et les acteurs concernés, assurer une diffusion effective et une adaptation des comportements via une veille interne et externe.

45Au-delà de ces observations descriptives sur le rôle des dispositifs de gestion étudiés pour fabriquer du passage à l’acte d’intégration efficace de la norme, une question d’importance est de savoir comment ils y parviennent. C’est à ce point que l’observation des micro-fondations organisationnelles permet d’apporter des réponses à cette question, et d’approfondir, ce faisant, ce courant théorique. Sous l’angle des micro-fondations des institutions, les résultats de la recherche montrent que la logique institutionnelle dominante portée par Solvabilité II est celle d’une nouvelle approche de la gestion des risques. Cette nouvelle approche est marquée principalement (voir paragraphe 1.2.), comparé à l’ancienne, par une attention plus poussée sur l’appropriation de la gestion des risques par la gouvernance, sur la maîtrise des risques de solvabilité, sur un nouveau formalisme notamment de reporting et sur une interprétation plus grande laissée aux organisations. Cette logique dominante se trouve confrontée à la logique interne dominante de la mutuelle RI qui est celle, d’après les observations menées (voir les nombreux verbatim en partie 3.), de l’ancienne logique de gestion des risques. Cette logique dominante de la mutuelle RI, bien que n’étant pas hostile aux normes prudentielles, celles-ci faisant partie de son champ institutionnel traditionnel, entre en contradiction sur au moins deux points saillants de celle véhiculée par Solvabilité II. Un nouveau formalisme, d’une part, qui, par le temps qu’il demande, réduit celui passé, au moins à court terme, à satisfaire directement les adhérents clients. Le caractère interprétatif, d’autre part, créant, quant à lui, un certain désarroi chez des acteurs habitués à suivre des procédures de gestion des risques « toutes faites ». Les dispositifs de gestion étudiés jouent alors un rôle d’hybridation de la logique interne dominante par la nouvelle logique de gestion des risques, suffisant pour déclencher des passages à l’acte vecteurs de pratiques d’institutionnalisation de la norme. D’après ces observations qui confirment une hybridation des logiques mais qui ne montrent pas, sur la période étudiée, un changement de la logique interne, ce serait donc plus de nouvelles pratiques de gestion des risques qui fondent l’institutionnalisation de la norme. En ce sens, les observations confirmeraient plutôt la primauté des pratiques pour créer du changement organisationnel, en lien avec la practice theory (voir paragraphe 1.1.), les dispositifs de gestion fonctionnant comme des instanciations organisationnelles transformant les logiques en actions dans des situations de pluralisme institutionnel.

46En outre, les observations montrent que les dispositifs d’orchestration, d’arbitrage, de négociation et d’éthique (voir tableau 2.) sont faits d’acteurs, porteurs de logiques et de pratiques institutionnelles, et allient des éléments matériels – par exemple des outils formels - et immatériels – par exemple des représentations symboliques. Les résultats semblent indiquer que la dialectique entre éléments matériels et immatériels joue également un rôle dans la mise en convergence des logiques et des pratiques organisationnelles vers l’intégration efficace de la norme. Cette observation portant sur la dialectique matérialité-immatérialité comme vecteur d’institutionnalisation rejoint celle, en particulier, de Boitier et Rivière (2016) et Renaud (2017). En effet, sans la mise en œuvre des dispositifs étudiés, et de la dialectique matérialité-immatérialité qu’ils recèlent, une confrontation entre la logique institutionnelle dominante au sein de la mutuelle RI et celle véhiculée par la norme Solvabilité II aurait rendu difficile, sinon impossible, l’intégration spontanée, a fortiori efficace, de la norme. C’est pourquoi, probablement consciente de cette difficulté, la mutuelle RI a fait appel à une équipe d’intervenants-chercheurs pour l’aider dans cette mise en conformité. Dans le détail, les éléments matériels des dispositifs de gestion étudiés sont faits d’évolutions structurelles formelles, par exemple une nouvelle structuration de l’OAGC et du comité des risques, de nouveaux outils formels par exemple des reportings spécifiques, et de nouveaux comités favorisant des nouvelles pratiques d’orchestration, d’arbitrage, de négociation, et de comportement éthique au regard de la norme. Les éléments immatériels des dispositifs portent essentiellement sur le changement de représentation des acteurs et des symboles de l’organisation. Les dispositifs, en effet, indiquent également aux acteurs organisationnels, symboliquement, une prise en main par la gouvernance et la direction générale de la nouvelle gestion des risques. Et cela via l’OAGC, dont elles centralisent les aboutissants et décentralisent les tenants sur toutes les fonctions opérationnelles et transversales concernées par la gestion des risques, notamment les fonctions clés en charge de la diffusion de la politique. En l’occurrence, les quatre fonctions : actuariat, gestion des risques, conformité et audit interne. Le mode d’organisation des dispositifs de gestion étudiés suit donc un principe de décentralisation synchronisée (Cappelletti, 2006) : les fonctions clés de la gestion des risques y contribuent chacune (décentralisation), et la gouvernance et la direction générale impulse et pilote l’ensemble (synchronisation). Probablement, mais c’est une hypothèse qui demande des observations complémentaires pour être confirmée, un tel mode d’organisation favoriserait la conversion des pratiques d’intégration de la norme en routines organisationnelles, dans le sens de Powell et Rerup (2017), renforçant en retour l’institutionnalisation de la norme.

47En synthèse, sous l’angle des micro-fondations institutionnelles, les observations montrent que la mutuelle RI a répondu aux contradictions engendrées par l’intégration de Solvabilité II, non pas par un découplage entre sa structure formelle et sa structure opérationnelle, mais au travers une organisation hybridant ancienne et nouvelle logique de gestion des risques. Sur la question de l’organisation hybride, Pache et Santos (2010, 2013) expliquent que les organisations sont, en effet, soumises à un grand nombre de pressions réglementaires, normatives et cognitives non coordonnées qui leur imposent l’adoption d’objectifs ou de pratiques qui peuvent être contraires. Selon ces auteurs, deux axes de recherche indépendants ont exploré la question des réponses organisationnelles aux demandes institutionnelles concurrentes. Le premier porte sur le découplage entre structure formelle et structure opérationnelle en tant que stratégie de réponse au pluralisme institutionnel. Le second, plus récent, explore l’impact des logiques institutionnelles concurrentes sur les organisations au travers l’émergence d’une organisation hybride. Selon Pache et Santos (2010, 2013), les organisations hybrides, définies comme celles capables de combiner de façon innovante des logiques institutionnelles concurrentes, sont de plus en plus présentes dans la Société, à mesure que les organisations sont confrontées à des logiques institutionnelles concurrentes. Cependant, les pratiques de gestion spécifiques permettant aux organisations de combiner des logiques institutionnelles concurrentes pour former des hybrides ont été peu étudiées. Or, les observations faites au sein de la mutuelle RI indiquent qu’elle a évolué vers une organisation hybride en faisant de l’intégration de la norme, des moyens et des pratiques nécessaires à son atteinte un objectif stratégique de la structure, synchronisé au niveau de sa gouvernance et de sa direction générale. Cette observation rejoint celle de Pache et Santos (2010, 2013) pour qui, tant que le conflit d’objectifs est résolu sur le terrain par un acteur central, les organisations hybrides sont en mesure de combiner des pratiques pures de différentes logiques institutionnelles. Ces organisations peuvent ainsi développer un modèle d’organisation distinctif leur permettant d’adapter efficacement leurs opérations.

4.2. Vers un « Legal Management » pour institutionnaliser les normes dans les organisations

48Au plan des perspectives pratiques, les résultats appellent, d’une part, des recherches complémentaires sur ce que pourrait être un « legal management », vecteur d’institutionnalisation des normes dans les modes de fonctionnement des organisations. Ils orientent, d’autre part, les recherches vers l’élaboration de préconisations sur les pratiques et les actions à mener pour gérer la directive Solvability II, certes avec efficacité, mais aussi efficience.

49Tout d’abord, les résultats de l’étude viennent conforter les recherches tendant à décrire l’organisation comme un ensemble d’arbitrages autour de normes, de conventions, de limites fixées par la réglementation (Cappelletti, 2007 ; Bessire et al., 2010 ; Cappelletti et al., 2015). Il est, par ailleurs, intéressant de remarquer qu’un tel constat, loin d’être récent dans des secteurs comme l’industrie, ou la banque, trouvent désormais à s’appliquer dans le secteur assurantiel européen. Pour ce secteur en effet, les autorités publiques se sont saisies du sujet et ont compris, certes tardivement peut-être, l’enjeu d’un contrôle renforcé sur un secteur stratégique d’une économie : la couverture des risques. L’étude menée est, en soi, représentative de ce constat, eu égard à l’importance du secteur mutualiste français dans la couverture des risques santé et de prévoyance notamment (Dufour, 2016). Elle souligne aussi la nécessité de structurer une réponse holistique à une norme, comprenant une diversité d’exigences, parfois techniques, parfois politiques, ou encore organisationnelles. Cette réponse, dès lors qu’elle est pensée et structurée dans l’agir, constitue alors un levier de différenciation entre une organisation en anticipation et une entité en réactivité face aux écarts de conformité normatifs. Ces résultats émergents tendent à prouver, également, dans la ligne des travaux de Laufer (1993) ou Brunsson et Jacobsson (2005), que la norme est un enjeu de gestion à part entière. En résumé, la conformité devient un enjeu stratégique de gestion et sa qualité un avantage concurrentiel, comme l’évoque cet administrateur de la mutuelle RI : « Il faut choisir nos combats, on ne peut pas anticiper toutes les règles et leurs impacts face au déferlement de réglementation, cela est la plupart du temps subi. La seule différence réside dans notre capacité à anticiper les changements réglementaires et en tirer parti en les intégrant dans notre organisation et nos modes de pensée, comme cela est le cas avec Solvabilité II. »

50Les résultats de la recherche prolongent également les travaux sur le rôle de la fonction gestion des risques vue comme une fonction centrale dans l’intégration de nouvelles réglementations prudentielles (Vangel, 2004 ; Brammertz, 2010 ; Arnold et al., 2011 ; Verbano et Venturini, 2011). Et cela en support des fonctions juridiques et conformité, diffusant ainsi une approche par les risques et la nécessité de procéder à des arbitrages sur les facteurs de risques associés à la conformité (Edwards et Wolfe, 2006). Les résultats rejoignent également les analyses critiques sur la manière d’intégrer les normes dans les organisations : la réponse organisationnelle à l’injonction de conformité ne peut être uniquement le fait d’une fonction dédiée et centralisée. Elle s’inscrit dans une approche partenariale, certes synchronisée mais fortement décentralisée, davantage tournée sur un mode d’autocontrôle nécessairement interactif, que sur une approche coercitive manquant souvent d’effectivité et d’efficience (Mainelli et Yeandle, 2006 ; Mikes, 2008 ; Miller, 2009 ; Power, 2009). Enfin, les résultats de la recherche permettent d’insister, à la manière de Morton (2005), sur le fait qu’une approche d’intégration d’une norme, portée par la gouvernance et centrée sur l’orchestration, l’arbitrage, la négociation et l’éthique facilite la diffusion – voire l’infusion - d’une culture de la conformité éloignée de l’organisation hypocrite décrite par Brunsson (1988). En effet, pour qu’une culture de conformité à la norme et aux principes qu’elle contient soit efficace, cela suppose l’appui de la gouvernance, des orientations claires et un intérêt perçu et (dé)montré de la gouvernance et des opérationnels pour la norme à mettre en place (Cappelletti et Dufour, 2017). La recherche permet ainsi d’esquisser le contour de préconisations managériales pour mieux intégrer le cadre normatif Solvabilité II, qu’il conviendra d’approfondir dans des travaux complémentaires.

51D’un point de vue managérial, l’apport de l’étude est de mettre en exergue les axes de ce qui constitue, dans le cadre de Solvabilité II, une politique de pilotage de l’entreprise : la politique de contrôle interne et de conformité. L’enjeu pour l’organisation est bien de permettre la déclinaison des orientations en matière de maîtrise des risques et de conformité, au travers de politiques et de processus concrets. Cette contribution sur des axes de contrôle réglementés permet de renforcer la capacité de la gouvernance à se positionner sur le risque de non conformité et de sanction des autorités de tutelle notamment (ACPR, CNIL, Tracfin etc.). Les axes d’une telle politique sont notamment d’apporter une conformité aux normes sur :

  • La protection de la clientèle ;

  • La protection des données personnelles (CNIL), dont les données médicales de santé concernant les adhérents de la mutuelle (secret médical) ;

  • La lutte contre le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme (LCB-FT) ainsi que la gestion de la fraude ;

  • L’éthique et la déontologie (dont la prévention de situation de conflits d’intérêt des administrateurs et membres de la gouvernance).

52Un autre enjeu pratique d’importance qu’induit la recherche, encore souvent sous-estimé, réside dans la prise en compte du coût/valeur des normes. Par analogie aux approches liées au coût du risque (Louisot, 2005 ; Darsa et Dufour, 2014), les résultats montrent qu’il semble intéressant - sinon incontournable pour une entreprise soumise à des contraintes économiques fortes - de déterminer les facteurs contributifs du coût intégral de la normalisation et de les rapporter à sa performance intégrale, pour mieux dimensionner le système de management des risques au fil du temps. En somme, la notion d’efficience de l’intégration d’une norme, au-delà de son efficacité, mérite certainement des investigations complémentaires. Ainsi, parmi les coûts caractéristiques composant le coût intégral de l’intégration d’une norme, et observés dans la recherche-intervention, figurent :

  • Le coût direct des non conformités : amende, retrait d’agrément décerné par une autorité de contrôle ;

  • Le coût indirect des non conformités : impact réputation d’un avertissement, blâme décerné par une autorité de contrôle ;

  • Le coût des fonctions de vérification et de contrôle de la conformité : fonctions Risk Management, contrôle interne, audit interne, conformité ; suivi des plans de contrôle ; coût des veilles internes et externes ;

  • Le coût des efforts de prévention et réduction du risque de non conformité ;

    • 8 Responsabilité civile, responsabilité civile des mandataires sociaux.

    Le coût des transferts de risques (RC, RCMS8, pertes d’exploitation etc.) ;

  • Le coût des actions abandonnées car jugées trop coûteuses à mettre en conformité.

53Parmi les gains composant la performance intégrale figure la réduction des dysfonctionnements et des risques, et des coûts qu’ils engendrent ou engendreraient s’ils survenaient, que le management de la norme mis en place permet de maîtriser. Ces éléments constituent, cependant, encore un constat exploratoire qu’il convient de renforcer dans le cadre d’études futures, notamment pour valoriser le couple coût/valeur des outils de gestion de la conformité tels que : les matrices de conformité, la mise en place de charte de conformité, la constitution de référentiels des obligations, la cartographie des risques de non conformités, la compliance loss data base, les procédures et les outils de veille.

Conclusion

54Au travers d’une recherche-intervention menée au sein d’une mutuelle d’assurance, la recherche a pu observer de façon approfondie les dispositifs de gestion mis en œuvre pour intégrer efficacement le nouveau cadre prudentiel Solvabilité II, apportant un nouvel éclairage sur cette problématique. Les résultats montrent que la directive Solvabilité II peut être intégrée de façon efficace dans un organisme d’assurance grâce à un cadre endogène d’institutionnalisation, reposant sur des dispositifs intra organisationnels d’orchestration, d’arbitrage, de négociation et d’éthique. Au travers de ces résultats, la contribution de l’article est à la fois théorique et pratique, et ses apports potentiels peuvent apparaître comme étant plus riches que ceux relevant d’une stricte réponse à la question de la conformité à une nouvelle norme.

55Tout d’abord, les dispositifs de gestion étudiés ont été décrits selon une grille d’analyse élaborée à partir de la théorie de la tétranormalisation, et expliqués, quant à leurs mécanismes, sous l’angle de la théorie des micro-fondations des institutions dans ses volets des logiques et des pratiques organisationnelles. La recherche montre, de la sorte, la complémentarité entre ces deux théories sur la question de l’intégration d’une norme, venant ainsi compléter les recherches sur la tétranormalisation de Savall et Zardet (2005), Bessire et al. (2010), Cappelletti et al., (2015) et Boje (2015). Ensuite, les dispositifs de gestion mis en œuvre sont apparus comme des vecteurs d’isomorphisme au travers trois mécanismes principaux : en transformant les logiques conflictuelles des acteurs organisationnels en logiques de coopération ; en hybridant la logique dominante portée par la norme et celle portée par les acteurs organisationnels ; en fabriquant des passages à l’acte cohérents pour intégrer efficacement la norme. Se faisant, cette recherche met en évidence, de manière originale, les mécanismes micro-organisationnels qui contribuent à la diffusion d’une nouvelle logique de gestion des risques portée par la norme dans l’organisation. Elle montre comment de nouveaux dispositifs formels de gestion, leur mode d’organisation selon un principe de décentralisation synchronisée, et les interactions des acteurs autour de ces dispositifs, font évoluer les représentations et les pratiques organisationnelles, contribuant à une institutionnalisation de la logique nouvelle de maîtrise des risques. En outre, le protocole de recherche adopté permet de montrer la diffusion de nouvelles pratiques de gestion des risques comme un processus complexe s’appuyant sur une dialectique entre des éléments matériels – évolutions structurelles et nouveaux outils formels - et des éléments immatériels - évolution des représentations -, et la confrontation des logiques au fur et à mesure des interactions avec ces dispositifs. Ces deux dimensions du changement sont apparues comme étroitement liées et elles constituent, probablement, les facettes matérielles et immatérielles de l’isomorphisme organisationnel en action. Sur le rôle des dispositifs de gestion comme instanciations organisationnelles transformant les logiques en actions dans des situations de pluralisme institutionnel, l’article complète plus spécifiquement les travaux de Boitier et Rivière (2016) et Renaud (2017). En approfondissant, en outre, la compréhension des micro-fondements de l’institutionnalisation des logiques et des pratiques institutionnelles, il répond, en cela, à l’un des enjeux actuels de la théorie des micro-fondations des institutions particulièrement mis en avant par Thornton et al. (2012) et Powell et Rerup (2017). D’autre part, en observant la manière dont des logiques parfois contradictoires peuvent coexister au niveau organisationnel grâce à un fonctionnement organisationnel hybride, il rejoint les conclusions de Pache et Santos (2010, 2013). Enfin, en posant l’hypothèse, compte tenu des observations faites, mais qui demandera des travaux complémentaires pour être confirmée, d’une primauté des pratiques, a fortiori des routines, pour créer de l’institutionnalisation, il rejoindrait les travaux de Powell et Rerup (2017), et plus largement ceux de la practice theory.

56Au plan des contributions pratiques de l’article, le caractère générique des dispositifs intra organisationnels et de leur mode d’organisation, identifiés et décrits dans l’étude, leur réplicabilité sur d’autres cas, demandent à être confirmé au travers d’enquêtes complémentaires dépassant le cas de la mutuelle RI. Ils permettent d’esquisser, cependant, les principes de ce que pourrait être un « legal management » dont on pressent, au regard de l’inflation normative qui touche les entreprises et les organisations, et singulièrement celles du secteur de la banque-assurance, que la maîtrise pourrait être source d’avantages concurrentiels. A cet égard, un autre apport des résultats est de renforcer la compréhension des enjeux de la normalisation dans un secteur encore peu étudié en gestion des normes tel que l’assurance. En effet, les résultats montrent la nécessité de renforcer la compréhension d’un secteur soumis à un nouveau cadre prudentiel Solvabilité II, dont les apports, souvent envisagés par analogie au dispositif Bâle II et III, vont cependant au-delà, en prenant en compte des spécificités sectorielles telles qu’un cycle de production inversé entre services financiers et encaissements de cotisations. Enfin, sur ce plan pratique, l’article montre qu’il devient prégnant dans des travaux futurs d’étudier si la balance économique entre les gains de maîtrise des risques versus les coûts engendrés par la complexification induite est positive, en clair si le jeu est supportable pour les organisations visées et s’il « en vaut la chandelle » en termes d’efficience économique. En somme, pour paraphraser le titre d’un célèbre article d’Ambec et Lanoie (2008), « Does it Really Pay to Be Compliant? ». En effet, l’étude de cas et les entretiens réalisés amènent à s’interroger sur la transposition opérationnelle des normes, avec une sous-estimation du coût managérial de la conformité et la nécessité d’effectuer une telle analyse pour envisager au mieux les phases d’orchestration, d’arbitrage, de négociation et d’éthique. A ce titre, l’une des valeurs ajoutées de la recherche menée réside aussi, probablement, dans l’émergence de telles interrogations, élaborées grâce aux observations longitudinales et approfondies que permet la recherche-intervention (David, 2003 ; Buono et al., 2018).

Haut de page

Bibliographie

Ambec, S. et Lanoie, P. (2008), « Does it Pay to Be Green? A Systematic Overview », Academy Of Management Perspectives, vol. 22, n° 4, p. 45-62.

Argyris, C., Putnam, R. et McLain Smith, D. (1985), Action Science, San Fransisco: Jossey-Bass.

Arnold V., Benford T., Canada J. et Sutton S.G. (2011), « The Role of Strategic Enterprise Risk Management and Organizational Flexibility in easing New Regulatory Compliance », International Journal of Accounting Information Systems, n° 12, p. 171–188.

Audoin, O. et Liaskovksy, A. (2015), Guide pratique de la conformité en assurance, Ed. L’Argus de l’Assurance.

Bénédicte Grall (2014), "Le rôle de la technologie dans la construction des représentations et des pratiques de la relation client : le cas des progiciels CRM", thèse de doctorat en sciences de gestion, HEC, Paris.

Bessire, D., Cappelletti, L. et Pigé, B. (Dir.) (2010), Normes : origines et conséquences des crises, Economica.

Boitier, M. et Rivière, A. (2016), « Les systèmes de contrôle de gestion, vecteurs d’une logique gestionnaire : changement institutionnel et conflits de logiques à l’Université », Comptabilité - Contrôle - Audit, vol. 3, n° 22, p. 47-79.

Boje, D. (2009), « Storytelling, Appreciative Inquiry, and Tetranormalization », International Conference and Doctoral Consortium on Evaluation Metrics of Corporate Social and Environmental Responsibility», Lyon, June 8-10.

Boje, D. (Eds.) (2015), Organizational Change and Global Standardization: Solutions to the Standards and Norms Overwhelming Organization, Routledge

Brammertz, W. (2010), « Risk and Regulation », Journal of Financial Regulation and Compliance, vol. 18, n° 1, p. 46-55.

Brunson, N. (1985), The Irrational Organization: Irrationality as a Basis for Organizational Action and Change, J. Wiley&Sons.

Brunsson, N. et Jacobsson, B. (2005), A World of Standards, Oxford University Press.

Bugalla, J., Kallman, J., Lindo, S., et Narvaez, K. (2012), « The New Model of Governance and Risk Management for Financial Institutions », Journal of Risk Management in Financial Institutions, vol. 5, n° 2, p. 181–193.

Buono, A., et Savall, H. (Eds) (2007), Socio-Economic Intervention in Organizations. The Intervener-Researcher and the Seam Approach to Organizational Analysis, Information Age Publishing.

Buono, A., Savall, H. et Cappelletti, L. (Eds) (2018), Intervention-Research: From Conceptualization to Publication, Information Age Publishing.

Burell, G. et Morgan, G. (1985), Sociological Paradigms and Organizational Analyses, Aldershot, Gower.

Cappelletti L. (2006), « Vers une institutionnalisation de la fonction contrôle interne?  », Comptabilité Contrôle Audit, vol. 12, n° 1, p. 27-43.

Cappelletti, L. (2007), « L’audit et le contrôle au centre de l’éthique d’entreprise », Revue Economie et Management, éditions CNDP, n° 123, p. 5-11.

Cappelletti L. et Dufour N. (2017), « La mise en œuvre de processus d’ingénierie normative comme réponse à la tétranormalisation. Cas du secteur des complémentaires santé », Revue Management & Avenir, n° 95, p. 37-56,

Cappelletti L., Pigé B. et Zardet V. (Dir.) (2015), Dynamique normative. Arbitrer et négocier la place de la norme dans l’organisation, EMS.

Cherré, B. et Dufour, N. (2015), « Le contrôle en dualité, entre aliénation et autonomie. Le cas du management éthique appliqué aux risques opérationnels », Recherches en Sciences de Gestion, vol. 108, p. 159-176.

Chneiweiss, A. et Pradier, P.C. (2015), « The Evolution of Insurance Regulation in the EU since 2005 », Documents de travail du Centre d'Economie de la Sorbonne 2016.60.

Crette, O. et Marchais-Roubelat, A. (Dir.) (2015), Analyse critique de l’expertise et des normes : théorie et pratique, L’Harmattan.

Dany, F. (2001), « La carrière des cadres à l’épreuve des dispositifs de gestion », in P. Bouffartigue (Dir.), Cadres : la grande rupture, La Découverte, p. 207-219.

Darsa, J.D. et Dufour N. (2014), Le coût du risque, un enjeu majeur pour l’entreprise, Gereso.

David, A. (2003), « Etudes de cas et généralisation scientifique en sciences de gestion », Revue Sciences de Gestion, vol. 39, p. 139-166.

David, A. (2004), « Les connaissances en sciences de gestion : devons-nous choisir entre scientificité et actionnabilité ? Traversée des frontières entre méthodes de recherche qualitatives et quantitatives », Acte du colloque AOM-IAE de Lyon, p. 845-870.

De Lagarde, O. (2010), « L’invention du contrôle des risques dans les organismes d’assurance », Thèse de doctorat de l’Université Paris-Dauphine.

DiMaggio, P. et Powell, W. (1983), « The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields », American Sociological Review, vol. 48, n° 2, p. 147-160.

Dreyfuss, M.L. (2012), Les grands principes de Solvabilité II, Ed. l’Argus de l’Assurance.

Dufour N. (2015a), « L'articulation des fonctions clés sous Solvabilité II: le nouveau visage de la gouvernance des risques en assurance », Revue Banque & Stratégie, n° 341, p. 5-8.

Dufour N. (2015b), « L’évaluation interne des risques et de la solvabilité (ORSA) comme outil de décision prospective : l’exemple des mutuelles », Revue Banque & Stratégie, n° 336, p. 10-14.

Dufour N. (2016), « Les politiques écrites sous Solvabilité II ; Des orientations de la gouvernance au levier d’action pour le management », Revue Banque & Stratégie, n° 347.

Dupuy, Y., et Naro, G. (2015), « La tétranormalisation et l’hôpital public. Pour une interprétation organisationnelle », in L. Cappelletti, B. Pigé et V. Zardet (Dir.), Dynamique normative. Arbitrer et négocier la place de la norme dans l’organisation, EMS, p. 189-202.

Edwards, J. et Wolfe, S. (2006), « A compliance Competence Partnership Approach Model », Journal of Financial Regulation and Compliance, vol. 14, n° 2, p. 140-150.

Ewald, F. (1986), L’Etat providence, Grasset.

Ferguson, N. (2009), L’irrésistible ascension de l’argent, Editions Saint-Simon.

Foot, F. (2002), « Operational Risk Management for Financial Institutions », Journal of Financial Regulation and Compliance, vol. 10, n° 4, p. 313-316

Gaver, J.J. et Paterson, J.S. (2004), « Do Insurers Manipulate Reserves to Mask Solvency Problems? », Journal of Accounting & Economics, vol. 37, p. 393-416.

Guibert, Q., Juillard, M., Nteukam Teugia, O. et Planchet, F. (2014), Solvabilité prospective en assurance, méthodes quantitatives pour l’ORSA, Economica.

Hall, P. et Soskice, D. (2001), « An Introduction to the Varieties of Capitalism », in P. Hall et D. Soskice (Eds), Varieties of Capitalism: The Institutional Basis of Competitive Advantage, Oxford University Press, p. 1-68.

Hallett, T. et Ventresca, M.J. (2006), « Inhabited Institutions: Social Interactions and Organizational Forms in Gouldner’s Patterns of Industrial Bureaucraty », Theory and Society, vol. 35, n° 2, p. 213-236.

Hubbard, D.W. (2009), The Failure of Risk Management, Why it’s broken and how to fix it, Wiley & Sons.

Jönsson, S. et Lukka, K. (2005), Doing Interventionist Research in Management Accounting, Gothenburg Research Institute-rapport.

Kreutzer, M. et Wagner, J. (2013), « New Solvency Regulation: What CEOs of Insurance Companies Think ? », Geneva Papers, vol. 38, p. 213 – 249.

Laufer, R. et Burlaud, A. (1997), « Légitimité », in P. Joffre et Y. Simon, Encyclopédie des sciences de gestion, Economica, 2e édition, p. 1754-1772.

Laufer, R. (1993), L’entreprise face aux risques majeurs : à propos de l’incertitude des normes sociales, Logiques sociales, l’Harmattan.

Louisot, J-P. (2005), Gestion des risques, 100 questions pour comprendre et agir, AFNOR.

Mainelli, M. et Yeandle, M. (2006), « Best Execution Compliance: New Techniques for Managing Compliance Risk », Journal of Risk Finance, vol. 7, n° 3, p. 301-312.

Maxwell, J.A. (1996), Qualitative Research Design, Thousand Oaks, CA: Sage.

Mckelvey, B. (2006), « Van de Ven and Johnson’s Engaged Scholarship: Nice try, but », Academy of Management Review, vol. 31, n° 4, p. 822-829.

Mikes, A. (2008), « Chief Risk Officers at Crunch Time: Compliance Champions or Business Partners? », Journal of Risk Management in Financial Institutions, vol. 2, n° 1, p. 7-25.

Miller, K. D. (2009), « Organizational Risk after Modernism », Organization Studies, vol. 30, n° 2-3, p. 157-180.

Morton, J.C. (2005), « The Development of a Compliance Culture », Journal of Investment Compliance, vol. 6, n° 4, p. 59-66.

North, D.C., (1990), Institutions, Institutional Change and Economic Performance, Cambridge university press.

Oliver, Ch., (1991), « Strategic Responses to Institutional Processes », Academy of Management Review, vol. 16, n° 1, p. 145-179.

Pache, A.C. et Santos, F. (2010), « Inside The Hybrid Organization: An Organizational Level View of Responses to Conflicting Institutional Demands », ESSEC Working paper, Document de Recherche ESSEC / Centre de recherche de l’ESSEC.

Pache, A.C. et Santos, F. (2013), « Inside the Hybrid Organization: Selective Coupling as a Response to Competing Institutional Logics », Academy of management journal, vol. 56, n° 4, p. 972-1001.

Perroux, F. (1970), « Les conceptualisations implicitement normatives et les limites de la modélisation en économie », Économies et Sociétés, vol. 26, p. 2255-2307.

Powell,W. et Rerup, C. (2017), « Opening The Black Box: Micro-foundations of Institutional Theories », in R. Greenwood et al. (Eds), The SAGE Handbook of Organizational Institutionalism, Sage Publications, p. 311-337.

Power, M. (2009), « The Risk Management

Risk Management

of Nothing », Accounting, Organizations and Society, vol.34, p. 849–855.

Pradier, P-C. (2015), « Solvabilité 2 accroit-elle le risque systémique ? », Revue Banque & Stratégie, vol. 341, p. 9-13.

Renaud, A. (2017), « L’audit environnemental : un dispositif de gestion à l’épreuve de logiques institutionnelles hétérogènes », Finance Contrôle Stratégie (en ligne), vol. 20, n° 3.

Savall, H. et Zardet, V. (2005), Tétranormalisation, défis et dynamique, Economica.

Shapiro, B. et Matson, D. (2008), « Strategies of Resistance to Internal Control Regulation », Accounting, Organizations and Society, vol. 33, p. 199-228.

Suchman, M.C. (1995), « Managing Legitimacy : Strategic and Institutional Approaches », Academy of Management Review, vol. 20, n° 3, p. 571-610.

Thornton, P.H. et Ocasio, W. (1999), « Institutional Logics and The Historical Contingency of Power In Organizations: Executive Succession in the Higher Education Publishing Industry, 1958–1990 », American Journal of Sociology, vol. 105, n° 3, p. 801–843.

Thornton, P.H., Ocasio, W. et Lounsbury, M. (2012), The Institutional Logics Perspective: A New Approach to Culture, Structure, and Process, Oxford University Press.

Thourot, P. et Morin, P. (2015a), « La mise en œuvre de Solvabilité II », Revue Banque & Stratégie, vol. 341, p. 48-66.

Thourot P. et Morin P. (2015b), « Solvabilité II : des orientations pas toujours très claires », Revue Banque & Stratégie, Vol. 336, p. 53-66.

Torre-Enciso, M.I. et Barros, M.H. (2013), « Operational Risk Management for Insurers », International Business Research, vol. 6, n° 1, p. 1-11.

Van de Ven, A.H. et Johnson, P.E. (2006), « Knowledge for Theory and Practice », Academy of Management Review, vol. 31, n° 4, p. 802-821.

Vangel, D. (2004), « At the Brink of Regulatory Convergence », Journal of Investment Compliance vol. 5, n° 4, p. 72-75.

Verbano, C. et Venturini, K. (2011), « Development Paths of Risk Management

Risk Management

: Approaches, Methods and Fields of Application », Journal of Risk Research, vol. 14, n° 5, p. 519-550.

Wacheux, F. (1996), Méthodes qualitatives et recherche en gestion, Economica.

Wood, G. (2016), « Persistent Crisis and Path Dependence: The Foundations and Boundaries of Systemic Change », Journal of Comparative Economic Studies, vol. 11, p. 11-23.

Wood, G., Phan, P.H. et Wright, M. (2018), « The Problems with Theory and New Challenges in Theorization », Academy Of Management Perspectives, vol. 32, n° 4, p. 405-411.

Zucker, L.G. (1991), « The Role of Institutionalization in Cultural Persistence », in W. Powell et P. J. DiMaggio (Eds.), The New Institutionalism in Organizational Analysis, University of Chicago Press.

Zweifel, P. (2014), « Solvency Regulation of Insurers: A Regulatory Failure? », Journal of Insurance Issues, vol. 37, n° 2, p. 135–157.

Haut de page

Annexe

Annexe 1 : Détail des données sources collectées

Types de données

Détails des données collectées

Données primaires

(45)

Entretiens individuels internes

Entretiens individuels externes

Entretiens internes à l’organisation (

-1 Directeur Général : 3 entretiens d’1h30 / un par phase

-1 Secrétaire Général : 6 entretiens de deux heures ; 2 par phase

-1 directeur des opérations : 2 entretiens d’une heure

-1 directeur technique et actuariat ;

-1 responsable de l’organisation et du contrôle : 3 entretiens d’une heure

-1 directeur commercial : 1 entretien d’une heure

-3 actuaires : 4 entretiens d’une heure 1heure / entretien

-6 entretiens managers opérationnels : 1heure / entretien

-1 Consultant actuaire senior (cabinet A)

-1 consultant risk manager senior (cabinet A)

-2 consultants confirmés (cabinet A)

-1 associé conseil (cabinet B)

-2 associés conseil (cabinet C)

-2 consultants séniors (cabinet D)

-2 consultants indépendants

-1 responsable projet Solvabilité II, Fédération des mutuelles

-1 contrôleur de l’autorité de contrôle des assurances

-1 directeur du contrôle d’une mutuelle

-1 responsable conformité et contrôle d’une mutuelle

-1 directeur des opérations d’une mutuelle

-1 actuaire d’une mutuelle

-2 contrôleurs d’une mutuelle

Données primaires (15)

Entretiens de groupe

-Comité de direction : 5 comités de direction de deux heures sur cette thématique

-Comité de pilotage du projet : 8 comités de deux heures durant le projet

-Présentation au Conseil d’Administration : 20 administrateurs, 30 minutes / 2 présentations

Données secondaires

-Rapports : rapports sur le contrôle interne, rapports sur la solvabilité, rapports de gestion, rapports sur les risques (10 documents),

-Etudes, notes d’information (30 documents)

-Comptes-rendus de réunions de travail (70 comptes-rendus)

Annexe 2 : Questionnaire des entretiens individuels (questionnaire semi-directif)

Pouvez-vous vous présenter, décrire votre parcours, formations, expériences et nous donnez une première vision de votre rapport aux enjeux normatifs et de conformité ?

Au regard de votre activité, avez-vous une bonne connaissance de la directive européenne 2009/138/CE dite Solvabilité II ?

Orchestration

Quels dispositifs préconisez-vous afin de mieux intégrer la directive Solvabilité II et ses différentes obligations ?

La comitologie nécessaire à la transposition de la directive et à sa mise en œuvre est-elle adaptée dans la mutuelle ? Quelles sont les conditions de mise en œuvre d’une comitologie efficace dédiée à cette norme ?

Le pilotage des différents chantiers normatifs issus de la directive est-il suffisamment structuré ? Quelles préconisations identifiez-vous ?

Considérez-vous la directive comme clairement mise en œuvre dans l’organisation ? A défaut, peut-on envisager des axes permettant de faciliter sa compréhension par l’ensemble des collaborateurs concernés et sa transposition ?

Envisagez-vous la directive Solvabilité II comme un ensemble de normes clairement définis ou comme un texte fondé sur une diversité de principes dont l’application reste à définir ?

Arbitrage et négociation

Doit-on envisager certaines normes contenues dans la directive comme pouvant être l’objet d’arbitrages négatifs et pouvant être adaptée voire abandonnées ?

Avez-vous un exemple de norme interprétative dans leur rédaction et supposant une adaptation interne ?

Quelles instances sont les mieux à même de proposer un arbitrage et des décisions sur la manière d’interpréter et d’appliquer les normes ?

Sur quoi porte la négociation interne concernant la transposition de la directive Solvabilité II ? Quelles difficultés ont été rencontrées dans cette transposition et dans les échanges entre les différents acteurs (gouvernance, risques, conformité, audit, actuariat, autres fonctions).

Mise en œuvre et diffusion éthiques de la norme

Comment diffuser au mieux les principes issus de la directive Solvabilité II ?

Quels dispositifs de gestion de la conformité vous semblent les plus à même de répondre aux nouveaux enjeux que représenté la directive Solvabilité II ?

Quelles limites à ces dispositifs et quelles préconisations d’amélioration peut-on formuler pour l’intégration de futures normes et le suivi et pilotage des écarts de conformité ?

Haut de page

Notes

1 Instance européenne émanant de la volonté du Parlement Européen de renforcer la gouvernance prudentielle du secteur financier en Europe. Les travaux de l’EIOPA ont donné lieu à la proposition de directive dite Solvabilité II. L’EIOPA a également publié les lignes directrices d’application concrète de ce nouveau cadre prudentiel.

2 EIOPA, 2013, 13/08 FR, Orientations relatives au système de gouvernance.

3 EIOPA, 2013, 13/09, Orientations relatives à l’évaluation prospective des risques propres (basée sur les principes de l’ORSA).

4 EIOPA, 2013 13/10 Orientations sur la communication d’informations aux autorités nationales compétentes.

5 A l’inverse de mutuelles comme la Mutuelle Fraternelle d’Assurance (mutuelle des taxis), la Mutuelle des Motards, la Mutuelle des Architectes Français par exemple, qui sont positionnées sur un type d’adhérents ou de risques à couvrir.

6 Autorité de contrôle publique, rattachée à la Banque de France. L’ACPR est en charge du contrôle des organismes d’assurance et des établissements de crédit, principalement sur les sujets de protection de la clientèle et de lutte anti-blanchiment mais aussi en matière de solvabilité. Constituée en différentes brigades, cette autorité réalise périodiquement des contrôles inopinés dans les différents établissements financiers. Lesdits contrôles peuvent donner lieu à des observations (injonction de mise en conformité) voire à des sanctions (amendes, blâmes, avertissement, retrait d’agrément).

7 Il peut alors s’agir de l’audit interne, des directions : commerciale, opérations, informatique, selon le sujet de risque à traiter.

8 Responsabilité civile, responsabilité civile des mandataires sociaux.

Haut de page

Pour citer cet article

Référence électronique

Laurent Cappelletti et Nicolas Dufour, « L’institutionnalisation des normes prudentielles. Résultats d’une recherche-intervention au sein d’une mutuelle intégrant Solvabilité II. », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 23-2 | 2020, mis en ligne le 02 juin 2020, consulté le 15 juillet 2020. URL : http://journals.openedition.org/fcs/5371 ; DOI : https://doi.org/10.4000/fcs.5371

Haut de page

Auteurs

Laurent Cappelletti

Professeur titulaire de chaire au CNAM, LIRSA-ISEOR

Nicolas Dufour

Professeur associé au CNAM, LIRSA

Haut de page

Droits d’auteur

Tous droits réservés

Haut de page