Navigation – Plan du site

Évolution des perceptions d’un tableau de bord dans le médico-social

Changing Perceptions of a Dashboard in the Health and Social Care Sector
Célia Lemaire

Résumés

L’introduction d’un tableau de bord dans le médico-social peut être perçue comme un contrôle contraignant ou habilitant par les acteurs responsables des établissements et services. Cet article s’appuie sur une recherche de terrain longitudinale pour présenter une analyse de l’évolution de ces perceptions. Les résultats montrent une évolution en trois phases : la découverte, entre crainte et espoir ; l’acceptation partielle, entre rejet et appropriation ; et l’intégration, volontaire ou résignée. Les contributions de la recherche concernent les champs des contrôles habilitants et contraignants d’une part et des transformations du secteur médico-social d’autre part.

Haut de page

Texte intégral

L’auteur tient à remercier Gérald Naro, éditeur, Christophe Maurel, éditeur invité pour le numéro spécial à l’issue de la journée d’étude en contrôle de gestion (février 2018), ainsi que les réviseurs anonymes pour leurs remarques constructives qui ont permis une nette amélioration de la présente contribution.

Introduction

1Depuis plusieurs décennies, les outils de gestion sont déployés dans les associations du secteur de l’économie sociale et solidaire à des fins de transparence et de lisibilité financière (Avare et Sponem, 2008) dans une dynamique de transfert des outils du privé vers le public (Hood, 1995). Des travaux académiques se sont attachés à montrer les difficultés liées à l’instrumentation des associations (Avare et Sponem, 2008), à la définition d’indicateurs à visée d’optimisation (Dubost et Fabre, 2016), au désapprentissage nécessaire de conceptions de la performance (Lemaire et Nobre, 2013) ou encore aux différences de représentations de la performance entre les structures médico-sociales et les autorités publiques qui les financent (Lux, 2016). Ces travaux abordent les outils de façon dans leur facette contraignante pour les acteurs. Or, les perceptions que les acteurs ont avec les outils ne relèvent pas uniquement de la contrainte, les outils peuvent aussi être habilitants (Ahrens et Chapman, 2004). Ces deux dimensions du contrôle font l’objet de nombreuses recherches depuis l’article fondateur d’Adler et Borys (1996), notamment récentes (e.g. Tessier et Strauss, 2019). Si l’article initial s’intéressait autant à la formalisation qu’aux perceptions par les acteurs, la littérature qui mobilise ce cadre s’attarde davantage sur les questions liées au design du contrôle qu’aux perceptions du contrôle par les acteurs. Pourtant, l’intérêt spécifique de ce sujet a été souligné « research on the perception of controls could be done to understand what affects employees’ perception of controls and the impact of these perceptions on organisational performance » (Tessier et Otley, 2012, p. 182). Dans cet article, nous proposons d’analyser les évolutions des perceptions qu’ont les acteurs d’un outil de contrôle de gestion, en prenant le cadre des contrôles contraignants et habilitants comme cadre conceptuel afin de mettre en évidence les évolutions des perceptions selon les deux aspects du contrôle. Nous adressons ainsi la question de recherche suivante : comment évoluent les perceptions que les acteurs ont d’un outil de contrôle de gestion ?

  • 1 Agence nationale d’appui à la performance : https://www.anap.fr/accueil/

2L’article vise à répondre à cette question en menant une analyse des perceptions que responsables de structures médico-sociales ont d’un tableau de bord. Cet outil, développé par une agence de l’État visant l’amélioration de la performance organisationnelle des établissements et services médico-sociaux est appelé tableau de bord ANAP1 (Lemaire, 2013 ; Lemaire et Nobre, 2014 ; Lux, 2016 ; Dubost et Fabre, 2016). Les données collectées pour cette recherche sont constituées d’entretiens et d’observations issues de l’implication directe du chercheur dans le terrain durant six années. Le traitement de ces données s’appuie sur l’élaboration de cartes cognitives qui permettent d’appréhender les perceptions des acteurs.

3Les résultats présentent les évolutions des perceptions du tableau de bord par les acteurs, en abordant les dimensions habilitantes et contraignantes du contrôle. Une première période de découverte par les acteurs montre des perceptions orientées vers la crainte ou l’espoir de changements dans le secteur. Lors de la deuxième période, l’outil est partiellement accepté par les acteurs, qui optent soit pour une appropriation, soit pour un rejet du tableau de bord. La troisième période est celle de l’intégration de l’outil dans les pratiques qui s’effectue de façon volontaire pour certains, et résignée pour d’autres.

4Avec cette recherche, nous contribuons à la littérature sur les contrôles habilitants et contraignants en proposant d’abord d’ajouter une dimension temporelle à la distinction des intentions managériales et des perceptions des acteurs (Tessier et Otley, 2012). Ensuite, nous considérons que des perceptions opposées peuvent exister pour un même individu. Nous soulignons en outre que la prise en compte des remarques des acteurs pour modifier l’outil peut amener à des résultats opposés en termes de perception (Wouters et Wilderom, 2008 ; Allain et Laurin, 2018). Nous précisons enfin que la perception positive et la perception habilitante ne sont pas synonymes, grâce à la spécificité du secteur médico-social, pour lequel la recherche de performance n’est pas un but en soi.

5Permettant de contribuer aux travaux en contrôle dans le médico-social, l’étude confirme qu’il existe des différences de perception entre les responsables des structures et les autorités (Lux, 2016). Elle apporte une nuance, du fait de l’identification des modalités à la fois contraignantes et habilitantes à chacune des périodes pour un outil. La recherche atteste enfin d’une professionnalisation des acteurs du secteur dans l’instrumentation de gestion à des fins de négociation et non de pilotage interne.

6L’article est structuré en quatre parties. La première présente le cadre conceptuel sur lequel nous nous appuyons pour cette recherche. La deuxième partie présente la méthodologie déployée pour identifier les évolutions des perceptions. Les résultats de la recherche sont ensuite présentés, et discutés.

Cadre conceptuel

7Dans cette première partie, nous présentons les contrôles habilitants et contraignants, ainsi que la façon dont la littérature aborde la conception d’outils habilitants, et soulignons l’importance de distinguer l’intention managériale de la perception avant d’aborder la question des perceptions des outils dans le médico-social.

Les contrôles habilitants et contraignants

  • 2 L’article d’Adler et Borys (1996) s’ancre dans une conception wéberienne de la bureaucratie (Ekstro (...)

8L’objectif de notre article étant de comprendre l’évolution des perceptions que les acteurs ont d’un outil de contrôle, le cadre proposé par Adler et Borys (1996) peut s’avérer particulièrement utile puisqu’il apporte des éléments d’explications sur la perception d’acteurs face à des éléments formalisés de l’organisation. L’article originel vise à fournir une grille d’analyse de l’évaluation positive ou négative de la bureaucratie2, qui peut avoir des effets contraignants ou habilitants sur les acteurs. La bureaucratie peut être considérée de façon contradictoire selon des effets attitudinaux positifs ou négatifs dus à la formalisation qu’elle implique. Morgan (1999) adresse cette question en montrant le caractère dual de la bureaucratie, d’une part, positive lorsqu’elle met l’accent sur la précision, la rapidité, la clarté, la régularité, la fiabilité et l’efficience et d’autre part, négative quand elle s’avère inadaptée aux changements rapides de l’environnement (Mintzberg, 1979) et qu’elle peut contraindre l’esprit humain et constituer un moyen de domination (Morgan, 1999).

9Cette dualité de la formalisation a eu un écho important dans les recherches en contrôle de gestion depuis la contribution d’Ahrens et Chapman (2004) qui a marqué l’importation de la théorie dans ce domaine. Elle fait l’objet de débats actuels comme l’atteste la récente publication d’un numéro spécial de la revue Qualitative Research in Accounting and Management qui ouvre des perspectives de recherche pour revisiter la proposition d’Adler et Borys (Strauss et Tessier, 2019).

10Cet intérêt s’explique par au moins deux raisons. La première est la proximité ontologique entre la formalisation au sens d’Adler et Borys et le contrôle ‘diagnostic’, liés aux règles, routines et opérations standardisées du contrôle (Simons, 1995), qui dominent la recherche en contrôle de gestion (Ahrens et Chapman, 2004). Les propositions du cadre théorique d’Adler et Borys ont été mobilisées et discutées à maintes reprises. Ces articles se sont notamment intéressés à la manière dont les systèmes de mesure de la performance et les contrôles par les résultats pouvaient être contraignants ou habilitants, contribuant ainsi de façon significative à la compréhension de la manière dont les systèmes formalisés de contrôle pouvaient être contraignants ou habilitants pour les acteurs (Ekström, 2018).

11La seconde raison que nous voyons pour cet intérêt spécifique tient à l’importance reconnue par la communauté en contrôle de gestion de se focaliser sur les perceptions des destinataires des systèmes pour s’assurer de l’impact positif de leur implantation sur le travail des salariés (Burney et al., 2009). Il est en effet souhaitable que les salariés perçoivent le système de contrôle comme positif pour la réalisation de leur travail, et qu’il ne soit pas seulement vu comme contraignant et réducteur par rapport à leurs propres compétences (Ekström, 2018). Or, l’article d’Adler et Borys invite précisément à considérer ces perceptions. Nous reviendrons sur ce point dans la section suivante (1.2).

12Auparavant, nous revenons plus en détail sur les éléments de définition des deux caractéristiques communes aux éléments de formalisation des organisations et des systèmes de contrôle qui peuvent être ‘habilitants’ et ‘contraignants’.

13Bien que le mot enabling soit difficile à traduire en restant fidèle à toutes les nuances du terme (Benoit et Chatelain-Ponroy, 2016), nous pouvons avancer que le caractère habilitant d’un système met l’accent sur l’appui que ce système peut apporter aux salariés dans leur recherche d’efficience (Adler et Borys, 1996). Les auteurs précisent que l’utilisation d’un outil ou d’une procédure peut conduire les personnes à pouvoir définir les contours de leurs activités. Les utilisateurs comprennent précisément ce qu’ils ont à faire, le rôle qu’ils doivent endosser. Les systèmes formalisés peuvent également amener les utilisateur à mieux maîtriser leurs tâches ou leurs fonctions, ce qui accroît leurs marges de manœuvres.

14A l’opposé, tout système comporte un aspect contraignant qui est basé sur le caractère limitant les compétences des individus et bridant leur autonomie au travail (Ahrens et Chapman, 2004). Ce caractère coercitif se réfère au fait que la formalisation organisationnelle canalise les efforts des salariés pour qu’ils agissent en conformité avec une norme attendue. Il peut notamment s’agir d’un système de pilotage de la performance qui favorise l’alignement des attitudes des salariés à une norme de performance basée sur les résultats des indicateurs.

15Dans cette conception de la contrainte des salariés pour la conformité à une norme, ces derniers ont une attitude passive, ils subissent la relation hiérarchique comme une domination. En outre, le caractère contraignant comprend le fait que les utilisateurs subissent le système lui-même. En effet, Jørgensen et Messner (2009) montrent que de tels systèmes sont généralement conçus par des acteurs externes à l’organisation. De façon similaire, Free (2007) montrent que les systèmes contraignants contiennent des routines et procédures prédéterminées qui sont figées, que les utilisateurs n’ont pas pu s’approprier.

16Adler et Borys (1996) placent les évaluations de la formalisation sur continuum dont l’une des extrémités est l’aspect contraignant et l’autre l’aspect habilitant.

Ces caractéristiques contraignantes et habilitantes des systèmes s’appliquent à la formalisation entendue comme la combinaison plusieurs éléments. Outre les caractéristiques techniques et factuelles de l’outil, liées à une intention lors de la conception, le design d’un outil est indissociable de l’usage de ce système par les utilisateurs et de ses modalités d’implantation.

17Il est important de distinguer ces trois éléments (design, usage et modalités d’implantation) pour les auteurs, puisqu’un système conçu dans l’intention d’être habilitant peut être introduit de façon coercitive : “Even if the procedure design team tries to change the broader organization by taking a new, enabling orientation, a procedure designed with an enabling intent and embodying enabling features can be implemented coercively.” (Adler et Borys, 1996, p.76).

Concevoir des outils habilitants

18Adler et Borys énoncent des principes de conception qui doivent favoriser le caractère habilitant de la formalisation : la réparation, la flexibilité, la transparence interne, ou locale et la transparence globale.

19La réparation correspond à la possibilité pour les utilisateurs de procéder à la maintenance du système. Ils peuvent identifier les failles du système, ont la capacité de résoudre les éventuels problèmes par eux-mêmes, notamment au niveau des processus qui ne fonctionneraient pas de façon efficiente (Ahrens et Chapman, 2004). Jordan et Messner (2012) l’illustrent notamment par la possibilité pour les salariés de modifier la définition et la mesure des indicateurs de performance qui ne seraient pas ‘complets’. Les utilisateurs peuvent s’affranchir d’une partie des éléments inhérents à la conception d’un système pour les adapter à une situation non prévue lors de la conception initiale du système (Chapman et Kihn, 2009), et ce, sans l’approbation des supérieurs hiérarchiques (Wouters et Wilderom, 2008 ; Roijmans et Wouters, 2011). Si les systèmes prévoient cette possibilité de réparation par les utilisateurs, alors ils remplissent une des conditions pour être considérés comme habilitants. A l’inverse, l’absence de réparation possible par les utilisateurs fait référence à une formalisation coercitive qui sépare les tâches de conception, d’exécution et d’amélioration des systèmes et pour lesquelles les exécutants ne peuvent procéder à des actions de maintenance du système.

20La flexibilité désigne la possibilité pour un système de répondre à des circonstances qui évoluent : les utilisateurs ont la possibilité soit d’utiliser les outils pour une exécution simple, soit de les adapter si la situation l’impose. Lorsque les éléments qui définissent et instruisent la performance via les routines et le reporting peuvent être modifiées, alors un système est réputé flexible (Ahrens et Chapman, 2004).

21Ainsi défini, il est délicat de distinguer la réparation de la flexibilité en contrôle. La réparation correspondant à l’amélioration du système de contrôle et à la réaction aux situations inattendues et la flexibilité étant liée à la possibilité de l’utilisateur de contourner un usage.

22La transparence interne, aussi appelée transparence locale par Ahrens et Chapman (2004), Free (2007) et Wouters et Wilderom (2008) se réfère à la compréhension par les acteurs d’un dispositif et des procédures liées au dispositif. Lorsqu’un système de contrôle est transparent localement, cela signifie que les utilisateurs ont une visibilité et un accès aux routines et procédures liées au travail, à la logique qui sous-tend ce système (Englund et Gerdin, 2014). Par exemple, lorsque les personnes qui doivent atteindre des résultats liés à un indicateur de performance, et qu’ils ont connaissance de la définition et des modalités de calcul de cette indicateur, l’indicateur est transparent localement (Jordan et Messner, 2012). Cette transparence interne peut provenir du système lui-même (les procédures sont explicites) ou de l’environnement de travail qui permet la compréhension du système (Jørgensen et Messner, 2009).

23La transparence globale inclut le contexte dans lequel les salariés réalisent leur travail (Englund & Gerdin, 2014 ; Free 2007), et correspond à une compréhension de l’apport de leur travail dans un ensemble plus large, l’information dont ils disposent dépasse leur propre environnement de travail (Wouters & Wilderom, 2008). Il s’agit par exemple de la compréhension de la stratégie globale de l’entreprise dans laquelle ils évoluent et à laquelle les indicateurs permettent de répondre (Jordan & Messner, 2012).

24Certains chercheurs ont expliqué les difficultés de l’usage des systèmes de contrôle conçus dans une perceptive habilitante en mobilisant ces quatre principes de conception. Allain et Laurin (2018) ont notamment montré que le système de coûts qu’ils ont étudié n’était pas assez flexible au sens d’Adler et Borys, et qu’il souffrait d’un manque de transparence. Pour Englund et Gerdin (2014), il convient d’envisager également les interrelations entre ces principes de conception. Pour ces auteurs, les quatre éléments se nourrissent mutuellement et doivent être envisagés de façon cyclique.

25Outre les principes de conception, Adler et Borys identifient des forces pour qu’un système soit perçu comme habilitant par les utilisateurs. Ils montrent qu’il doivent être légitimes dans le sens d’un alignement aux attentes des utilisateurs. Si un dispositif répond à un besoin identifié comme prioritaire, il sera plus aisément considéré comme habilitant par les utilisateurs. Outre ces considérations d’alignement aux attentes, la pression de l’environnement et la compétition seraient des facteurs favorisant la perception du système comme habilitant. Cette assertion sous-entend que les acteurs sous pression vont s’orienter vers une instrumentation de gestion pour faciliter l’atteinte d’objectifs. Au-delà des dimensions d’alignement et de contexte, les auteurs affirment qu’une automatisation mesurée peut amener un système à être considéré comme habilitant.

26Concernant les forces qui peuvent amener les acteurs à considérer les systèmes comme contraignants, elles se réfèrent aux asymétries de pouvoir et à l’absence de vérification de la réalité. L’asymétrie de pouvoir qui résulte de l’introduction d’un système peut amener les acteurs à considérer ce système comme responsable de cette situation et conduire à une perception négative. Contrairement aux principes de réparation et de transparence interne, si les systèmes ne permettent pas de vérification, de conformité à la réalité opérationnelle, les acteurs peuvent percevoir l’outil comme une contrainte.

La dichotomie entre intention et perception

27Dans leur article de 1996, Adler et Borys se focalisent sur l’évaluation positive ou négative de la part des salariés vis-à-vis de la formalisation. Par ailleurs, ils proposent que les éléments de formalisation offrent un cadre habilitant ou contraignant pour les acteurs.

28Cette double intention peut être la source d’une confusion : les auteurs considèrent implicitement qu’une une formalisation habilitante va conduire à une évaluation positive de la part des acteurs. Ils associent implicitement contrôle habilitant et empowerment des salariés au sens de Spreitzer (1996). En parallèle, une formalisation coercitive mènera à une évaluation négative.

29Or, les relations entre ces éléments s’avèrent plus complexe : un système conçu dans l’intention d’être habilitant peut se révéler coercitif pour les acteurs. En particulier, quand les systèmes de contrôle conçus pour rendre le travail des utilisateurs plus facile ne délivrent pas toutes leurs promesses, cela accroît la résistance à ces systèmes (Allain et Laurin, 2018).

Il est donc important de distinguer l’intention managériale lors de la conception du système de la perception que les acteurs en ont (Tessier et Otley, 2012).

30La coexistence des caractères contraignants et habilitants des systèmes est reconnue par de nombreux auteurs (e.g. Ahrens et Chapman, 2004 ; Free, 2007). Certains abordent plus spécifiquement cette question, à l’instar de Tillema et van der Steen (2015) qui ont montré que la coexistence des aspects contraignants et habilitants dans les systèmes de contrôle de gestion pouvaient être la source de tensions. Ils présentent également les manières de faire face à ces tensions. Ces tensions peuvent également survenir de la perception différenciée de la part de collectifs ou d’individus qui ne partagent pas la même perception (Liew, 2012).

31Une manière de résoudre ces tensions est de tenter d’équilibrer les dimensions contraignantes et habilitantes des systèmes de contrôle de gestion. Cet équilibre des contrôles est essentiel pour que le système de pilotage de la performance soit lui-même habilitant (Henri, 2006).

32Pour Mundy (2010), la capacité des organisations à équilibrer ces usages est liée à la cohérence des systèmes de contrôle. Équilibrer les usages contraignant et habilitant provoque des capacités dynamiques pour les organisations. En effet, les tensions dynamiques issues des usages équilibrés entre contrainte et habilitation amène l’organisation à développer de nouvelles pistes dans leurs processus, pouvant aller jusqu’à l’innovation managériale.

33D’autres travaux récents vont au-delà et montrent que ces deux aspects apparemment contradictoires du contrôle peuvent intervenir de façon simultanée. Dans le cas de l’usage d’un système de coût, les aspects contraignants et habilitants ne peuvent survenir simultanément (Allain et Laurin, 2018). D’autres systèmes, comme les indicateurs de performance, peuvent être simultanément contraignants et habilitants (Ahrens et Chapman, 2004 ; Ragaigne et al., 2014), il s’agit alors des deux facettes d’une même réalité.

Les perceptions des outils dans le médico-social

34Les aspects comportementaux en contrôle de gestion sont moins étudiés que les aspects instrumentaux (Ekström, 2018). Pourtant, l’étude des perceptions est importante, non seulement pour s’assurer de la satisfaction au travail des salariés, mais aussi parce que ces perceptions affectent les comportements des salariés (Burney et al., 2009). La seule perception du contrôle ne suffit pas à proposer des solutions, puisque cette perception est influencée par l’usage des outils (Cheng et Mahama, 2012).

35Mobiliser les contrôles contraignants et habilitants est pertinent dans le sens où ce cadre traduit également la relation ambivalente que les acteurs du secteur médico-social entretiennent avec l’instrumentation de gestion.

36Les outils de gestion, introduits initialement dans les organisations privées (Levant et De La Villarmois, 2001) ont été transférés dans les organisations publiques dans le cadre du Nouveau Management Public (Hood, 1995). Ce nouveau cadre se traduit par le passage d’une obligation de moyens à une obligation de résultats dans l’ensemble des strates du secteur public et le développement d’une culture de performance et de responsabilité (Dubost et Zoukoua, 2011). Les outils de gestion sont similaires dans le public et le privé, mais c’est leur rôle qui diffère : ils doivent permettre le contrôle de régularité, puis progressivement, l’efficacité des actions publiques (Dreveton, 2008). L’instrumentation des organisations s’intensifie dans le secteur public, « la mesure des performances des systèmes de santé et la publication de rapport sur le sujet n’ont connu un développement important […] que depuis ces 25 dernières années. » (Sebai, 2015, p.396) ainsi que dans le secteur associatif, notamment dans les relations entre les différentes parties prenantes, comme le soulignent Dubost et Zoukoua (2011, p.3), « la question de l’évaluation de leur performance et des instruments à mobiliser pour en rendre compte sont ainsi devenus au centre des préoccupations des acteurs centraux de la coopération entre les associations et les financeurs publics ». Dans ce cadre, le contrôle de gestion se développe dans les structures à but non lucratif. Le développement de la fonction dans ce secteur est principalement de s’assurer que l’organisation ait des ressources suffisantes pour conduire la mission, d’assurer « la correspondance entre fonds mobilisés et opérations à conduire » (Joannidès et al., 2013, p.111).

  • 3 (i) prestations de soins et accompagnement des personnes, (ii) finances, (iii) ressources humaines (...)

37Les outils du contrôle de gestion se sont multipliés dans le secteur médico-social, composé principalement de structures à but non lucratif ou publiques. Les actions de rationalisation économique et budgétaire se sont généralisées en réponse aux restrictions financières dans un contexte de plus en plus contraignant (Lux, 2016). Le tableau de bord ANAP participe de ce mouvement d’instrumentation du secteur médico-social (Lemaire, 2013 ; Lux, 2016 ; Dubost et Fabre, 2016). Ce tableau de bord a été introduit par les pouvoirs publics au sein du secteur médico-social de manière progressive, en suivant une logique d’expérimentations successives sur une population de plus en plus importante avec les années. Il présente une quarantaine d’indicateurs répartis sur quatre axes3, qui rappelle la structure du balanced scorecard (Dubost et Fabre, 2016). L’outil participe d’une approche gestionnaire nouvelle dans le secteur, le tableau de bord véhiculant une nouvelle conception de la performance (Lemaire et Nobre, 2013). Dubost et Fabre (2016) ont montré que l’introduction de l’outil du point de vue des ARS a permis l’initiation d’un contrôle cybernétique, jusqu’alors peu mis en œuvre dans ce secteur.

Méthodologie

38L’article s’appuie sur une recherche de terrain de six années, autour du projet d’introduction du tableau de bord ANAP. L’étude longitudinale (Forgues and Vandangeon-Derumez, 2007) s’appuie sur la description de l’évolution de l’objet de recherche (Grenier and Josserand, 2007). Nous nous appuyons sur une observation participante (Baumard et al., 2007) et avons multiplié les points de collecte des données dans le temps (Forgues and Vandangeon-Derumez, 2007).

39Nous avons collecté ces données lors de cinq campagnes consécutives, compte tenu du déroulement effectif des campagnes (2011, 2013, 2014, 2015, 2016). La figure 1 présente le déroulement d’une campagne type. Nous nous appuyons ainsi sur des entretiens semi-directifs, des participations à des réunions, notamment de formation à l’outil, durant lesquelles les acteurs expriment leurs perceptions de l’outil. Le nombre de personnes concernées par ces formations s’élève à plus de 600 à l’issue des six années d’observation (environ 15 personnes par jour durant dix jours de formation par campagne).

Figure 1 : Étapes d’une campagne de collecte du tableau de bord

Figure 1 : Étapes d’une campagne de collecte du tableau de bord

40L’analyse des données collectées se fait au regard de la connaissance que le chercheur a développé durant sa présence constante sur le terrain. Le traitement des données est réalisé via l’utilisation de cartes cognitives particulièrement adaptées à l’étude des perceptions et des représentations. « Une carte cognitive est une représentation graphique de la représentation mentale que le chercheur se fait d’un ensemble de représentations discursives énoncées par un sujet à partir de ses propres représentations cognitives, à propos d’un objet particulier. » (Cossette, 2003 : p. 25).

Les figures 2 et 3 montrent des exemples de cartes cognitives de deux responsables de structures qui ont des visions opposées de l’outil, afin d’illustrer des perceptions possibles.

41Au sein de la figure 2, nous pouvons identifier un responsable de structure qui se représente le tableau de bord comme contraignant pour son travail à plusieurs titres. Tout d’abord, il le considère comme peu utile, puisqu’il suit déjà tous les indicateurs présents dans le tableau de bord. Pour lui, la saisie des informations sur la plateforme relève plus d’un reporting pour les autorités de tarification que d’un outil pilotage pour sa structure. Ensuite, le tableau de bord comporte des risques de doublons entre les indicateurs demandés par les autorités, il peut induire des risques d’interprétations hâtives par les autorités, ne prenant pas en compte la spécificité des structures, en termes de modalités de prise en charge, de diversité des publics accueillis ou d’histoire de la structure. Enfin, le projet d’introduction du tableau de bord s’inscrit dans un projet plus large qui n’est pas clairement énoncé par les pouvoirs publics, ce qui amène le responsable à dénoncer le manque de transparence par rapport à l’objectif final réel.

42Le positionnement du responsable est résumé dans la carte cognitive A, élaborée à partir des verbatim et actions des acteurs sous forme de chemins cognitifs. Par exemple, le verbatim suivant : « Il y a une distorsion entre l’utilité qui est affichée et la vraie utilité. Pour moi, c’est pour l’agence régionale de santé et pas pour nous. Nous si on nous le demande, je ne suis pas sûr qu’on se l’accapare. Il n’y a rien qui me sert, même les pyramides des âges, on a déjà tout. » illustre les chemins cognitifs suivants :

  • Le tableau de bord est / plus que ce qu’il ne paraît / manque de transparence quant à l’objectif final.

  • Le tableau de bord est / peu utile : indicateurs nécessaires déjà présents dans la structure

Figure 2 : Carte cognitive A : l’outil, peu utile, présente des risques, et s’inscrit dans un projet plus large

Figure 2 : Carte cognitive A : l’outil, peu utile, présente des risques, et s’inscrit dans un projet plus large

43La figure 3 présente la carte cognitive d’un responsable qui a, à l’opposé, une perception du tableau de bord comme habilitant. Pour ce dernier, la simplicité de l’outil facilite l’accès, la saisie, et l’interprétation. c’est d’un outil d’harmonisation des systèmes de contrôle et potentiellement des systèmes informatiques liant les acteurs du secteur, c’est ainsi une réponse à des doublons d’outils et de nomenclatures (notamment de référentiels de dépendance). Malgré la reconnaissance de points négatifs (l’outil est plus un outil de reporting que de pilotage, et il devient avec le temps obligatoire mais non opposable, ce qui est une contradiction), globalement, l’outil répond à un manque d’équité entre les structures, puisque les montants des financements (appelés dotations) sont issus de l’histoire et gagneraient à être renouvelés. Ce responsable est ainsi favorable au déploiement de l’outil pour répondre à son sentiment d’iniquité.

Figure 3 : Carte cognitive B : l’outil, simple, répond à des besoins d’harmonisation, de suppression de doublon, favorise l’équité

Figure 3 : Carte cognitive B : l’outil, simple, répond à des besoins d’harmonisation, de suppression de doublon, favorise l’équité

44Pour répondre à la question de l’évolution des perceptions au cours du temps, nous avons agrégé les cartes cognitives par année de campagne. Il ressort de l’analyse de ces données trois périodes distinctes en termes de perceptions du tableau de bord que nous détaillons dans la section suivante.

Résultats

La découverte, entre crainte et espoir de changements

45Dans cette première phase d’introduction du tableau de bord, les acteurs interviewés ont intégré l’expérimentation de façon volontaire. L’implantation de l’outil provoque l’étonnement, le terme de performance inclus dans le nom du projet faisant référence au secteur marchand, à la rentabilité, qui sont des termes peu utilisés et mal connotés dans le secteur. Certains affirmant qu’ils ont des présupposés par rapport à la performance se portent volontaires par curiosité, pour savoir ce que recouvre la performance dans le projet :

« Quand j’ai commencé à lire, je me suis rassurée. Au départ, c’est bizarre, la performance, c’est tout de suite des représentations fausses qui viennent. C’est pour ça que j’ai été volontaire, c’est nouveau, pour aller voir. », Direction d'un institut d'accompagnement de personnes handicapées, EPH1.

46Cette phase de découverte fait l’objet de nombreuses remarques de la part des acteurs qui formulent leurs craintes et leurs espoirs sur de nombreux aspects. Lorsque les acteurs du secteur assistent aux formations, il est possible d’identifier deux facettes de leurs perceptions : considérant les dimensions habilitantes et contraignantes de l’outil.

« C’est intéressant de se comparer […]. Après il est clair que ça sera, comment dire, la conséquence c’est une affectation de l’allocation de ressources en diminution, c’est ça le risque. ». Direction d'un établissement d'accompagnement de personnes handicapées, EPH2.

47L’aspect contraignant des perceptions se manifeste par l’expression de la crainte par rapport à l’avenir, les acteurs déplorant ne pas connaître les intentions réelles des autorités dans la mise en œuvre du projet. Ce flou peut conduire les acteurs à une insécurité, mais ce n’est pas pour autant qu’ils ne s’engagent pas dans le projet. Au contraire, la personne qui témoigne ci-après affirme vouloir être actrice du projet plutôt que de le subir.

« Les indicateurs[…], ça va servir à quoi[…] ? Je préfère faire partie de l’élaboration, de la gestation plutôt que de subir par la suite. », Responsable d'un établissement d'accompagnement de personnes handicapées, EPH3.

48La crainte de certaines structures est de participer à la mise en œuvre d’un outil qui servira ensuite à les sanctionner, notamment par des analyses hâtives de structures différentes.

« Disons que ce que l’on a clairement, c’est une appréhension, que l’on soit comparés entre [structures de même type] et que ça aille vers… qu’on soit nivelé vers le bas. », Direction des affaires financières d'un établissement d'accompagnement de personnes handicapées, EPH4.

49Ce présupposé d’un outil sanction est alimenté par le fait que les autorités auraient une attitude de défiance vis-à-vis des acteurs du médico-social, qui contrevient à une attitude positive envers les projets menés par les autorités.

« Pilotage je ne sais pas mais on va voir vers quoi on s’oriente, la gestion des usagers et de la qualité, on est encore dans une attitude pas saine, de défiance vis-à-vis de ce qu’on fait. », Direction d'un EHPAD, EPA2.

50Cette perception de défiance conduit certains acteurs à affirmer que les données renseignées manqueront de fiabilité. L’anticipation des effet négatifs sur les structures pouvant conduire à des falsifications des indicateurs. L’une des personnes interviewées, responsable d’un service (SPH1), affirme notamment que par peur de « représailles », les données risquent d’être « faussées ».

51A l’inverse, le caractère habilitant de l’outil réside dans l’espoir d’un changement de la situation existante sur plusieurs points. Le tableau de bord devrait les aider à mieux situer leurs structures par rapport aux attentes des autorités. Il comporte des indicateurs qui abordent différentes dimensions de la performance et qui permettent de disposer d’une nouvelle formalisation des résultats de leur structure. En outre, certains responsables soulignent l’intérêt de la mise en place d’une dynamique de comparaison. L’aspect le plus prégnant à ce stade est le souhait de changement de modalités de remontées d’informations aux autorités de tarifications. Les acteurs interviewés ont l’espoir que le tableau de bord puisse aider à rationaliser les demandes pour éviter la réponse à des enquêtes multiples.

« L’idée aussi c’est de faciliter le dialogue avec nos partenaires extérieurs, en ayant des données communes, on est aujourd’hui en difficulté par rapport à des demandes contradictoires, des demandes isolées, des partenaires eux-mêmes, avec des critères différents », Direction d'un EHPAD, EPA1.

52Entre ces deux extrêmes, les propos de certains acteurs montrent que l’outil n’est pas particulièrement aidant, sans être totalement contraignant ou restreignant. Les résultats du tableau de bord sont trop généraux, ils ne comportent pas assez de détails, ne rendent pas compte de la singularité de certains structures. A ce stade, s’il n’évolue pas, l’outil est relativement inutile, mais il ne vient pas pour autant diminuer leur autonomie, ou leur capacité d’action.

« Moi la première réaction, c’est que ça ne correspond pas à la spécificité de l’activité, il y avait des éléments concernant la gestion, très généraux, des éléments d’activité très généraux, mais pas de possibilité de descendre au niveau de l’activité quotidienne. », Responsable qualité d'un établissement d'accompagnement de personnes handicapées EPH5.

53Lors de cette phase de découverte de l’outil, les deux sous-secteurs, qui accompagnent pour l’un les personnes âgées et pour l’autre les personnes handicapées, n’abordent pas le projet de façon similaire, du fait de leur passif en termes d’instrumentation de gestion.

54Les EHPAD (établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes) travaillent en lien direct et étroit avec le secteur sanitaire, et de façon plus systématique que les structures qui accompagne des personnes en situation de handicap, notamment du fait du financement et de l’adossement de certains EHPAD à des établissements sanitaires. Cette collaboration institutionnalisée implique un degré de maturité plus important en termes d’instrumentation de gestion. En outre, les EHPAD doivent renseigner un outil d’évaluation des pathologies et du niveau de dépendance pour caractériser le besoin en soin depuis de nombreuses années. Ces calculs sont destinés à constituer une base de dialogue avec les autorités de tarification dans la conclusion de contrats fixant les obligations de chacun des signataires. Ils sont coutumiers des démarches de reporting lourds et harmonisés au niveau national.

« Oui, parce que le GIR n’est pas adapté. Le secteur PA (personnes âgées), ils ont la grille pathos, nous on n’a rien de tout ça ; alors le fait de dire que…

Nous on a juste pu se caler sur ce qui nous a été proposé. On s’est calé sur la pathologie principale et la pathologie secondaire, mais euh, ça met pas en avant si la pathologie principale c’est moteur et la pathologie associée est par exemple visuelle, ça ne fait pas le distinguo entre un tétraplégique grabataire et un paraplégique en fauteuil. Alors que la prise en charge n’est pas la même, le niveau de soin n’est pas le même et le coût n’est pas le même.», Direction d'un service d'accompagnement de personnes handicapées, SPH2.

55Si les EHPAD ont une maturité plus importante en termes d’instrumentation de gestion, c’est surtout en prenant la perspective du tarificateur, puisque cette dynamique est plutôt descendante, les EHPAD devant adapter leurs outils locaux à ceux imposés par le reporting. A l’inverse, les ESMS du secteur du handicap mettent en œuvre une instrumentation locale, adaptée à leurs réalités propres, qui doit être modulée pour répondre aux demandes des autorités.

L’acceptation partielle, entre rejet et appropriation de l’outil

56Après la découverte de l’outil les deux premières années, les perceptions que les acteurs ont du projet vont être plus radicales. Si dans la première phase, certaines personnes qui émettaient des critiques fortes vis-à-vis de l’outil avaient tout de même participé au projet, dans la phase d’acceptation partielle, les plus critiques ont renoncé à participer. Les tensions lors des réunions de formation sont moindres que lors de la première phase, les établissements formulent moins de remarques concernant la fiabilité ou la pertinence des indicateurs, mais des désistements sont dénombrés parmi les premiers expérimentateurs. Les moins outillés abandonnent le projet, préférant attendre une version stabilisée. Parmi ces derniers, les structures de taille modeste sont particulièrement représentées. L’une des explications de ces abandons tient au fait qu’elles disposent de moins de personnel de support dédié à la saisie d’informations de reporting que les structures de taille plus importante.

« Je ne dis pas ça … ce n’est pas un regard critique, c’est un constat. Il y a des directeurs ont un ESAT (établissement et service d’aide par le travail), d’une petite association, ils n’ont pas ni la même pression ni les mêmes moyens, géographiquement, ils ne sont pas dans les mêmes territoires, donc il y a des structures plus petites, et je m’imagine bien qu’un directeur qui doit faire les recrutements, les questionnaires, le commercial, en fait à un moment donné quand on fait tout on a un peu de mal. Alors que chez nous, un directeur, il a un centre de gestion et il a des moyens, ça fait toute la différence. », Responsable d'un établissement d'accompagnement de personnes handicapées, EPH6.

57Parmi les établissements les plus outillés, certains déplorent le manque d’utilité du tableau de bord.

« Il y a une distorsion entre l’utilité qui est affichée et la vraie utilité. Pour moi, c’est pour l’ARS et pas pour nous. Nous si on nous le demande, je ne suis pas sûr qu’on se l’accapare. Il n’y a rien qui me sert, même les pyramides des âges, on a déjà tout. », Direction des affaires financières d'un établissement d'accompagnement de personnes handicapées, EPH4.

58D’autres mettent en évidence la dimension contraignante de l’outil et son déficit de légitimité lié à un manque de précision. Certains acteurs mettent en effet l’accent sur le caractère spécifique de chaque structure et souhaitent alerter les autorités du risque de comparaisons hâtives.

« Vous auriez intérêt à croiser avec les conventions collectives, parce que vous n’avez absolument pas les mêmes rémunérations, dans la fonction publique hospitalière, autonome, que dans un établissement non lucratif comme le nôtre, de la [nom de la fédération]. On a déjà un différentiel de charges patronales de l’ordre de 5%. Déjà là, vous auriez intérêt non seulement à croiser les EHPAD entre eux, ensuite les publics entre eux, en fonction des conventions collectives, autrement, vous allez avoir du mal à justifier pourquoi l’établissement public hospitalier a une masse salariale moindre que dans le privé. », Direction d'un EHPAD, EPA3.

59Lors de cette phase d’acceptation partielle, les structures commencent à avoir du recul et ont eu connaissance de pratiques qui affinent leurs perceptions, parfois en faveur d’un aspect critique plus prononcé. A titre d’exemple, l’extrait suivant atteste de pratiques de non saisie des indicateurs financiers par les établissements à but lucratif lors des campagnes précédentes, ce qui remet en cause l’intérêt de la démarche pour certains acteurs du secteur.

« Bon c’est sûr c’est le secteur associatif, donc on n’a pas de bénéfice à faire, ça pose plus problème au secteur marchand.

Ils ont clairement dit qu’ils n’avaient pas joué le jeu, qu’ils avaient volontairement zappé les indicateurs financiers parce qu’ils sont cotés en bourse. Et voilà, pour eux…

Après c’est leur point de vue. Je pense qu’il faut quand même… si l’on est sûr de son coût, on sait que l’on travaille bien, qu’on a quand même des difficultés financières, c’est aussi une façon de dire pourquoi on en a. Ce n’est pas négatif. », Direction des systèmes d'information d'une association d'accompagnement de la dépendance, EPA4.

60Ceux qui poursuivent le projet et qui envisagent la dimension habilitante de l’outil montrent des signes de reconnaissance d’une forme de légitimité du tableau de bord. Ces acteurs se l’approprient davantage, à des fins d’uniformisation, d’anticipation des évolutions, ou encore de comparaison. Tout d’abord, certains acteurs affirment vouloir aligner leurs outils de suivi de performance sur les attentes des autorités. Les indicateurs étant en cours de stabilisation, ils peuvent être considérés comme des repères des attentes des autorités de tarification.

« Et moi ce qui m’intéressait vraiment… parce que nous avons nos tableaux de bord propres, et je trouve que… notre souhait est d’harmoniser », Direction d'un service d'accompagnement de personnes handicapées, SPH3.

61Ensuite, outre cette possibilité d’alignement, le choix, le contenu, la formulation des indicateurs donnent des indications aux responsables des structures sur les évolutions attendues de la part des autorités de tarification. A titre d’exemple, le statut des informations relatives à la qualité a changé : dans les premières campagnes, l’état d’avancement de l’évaluation interne, rendue alors obligatoire, avait un statut d’indicateur appartenant à un axe ‘objectifs’. Lors des campagnes suivantes, cette information n’avait plus le statut d’indicateur mais celui de donnée de caractérisation qui correspond aux données peu évolutives et considérées comme inévitables. Ici, le message sous-jacent identifié par les structures est que l’évaluation interne était devenu un élément incontournable.

62Enfin, la possibilité de se comparer entre des structures ou services similaires revêt un intérêt certain pour les structures qui n’avaient auparavant, pas cette possibilité.

« Pour moi, c’est très utile, en amont, on voit les décisions qui peuvent venir. On peut plus se diriger vers une voie ou l’autre. Pour gérer la maison, c’est aussi utile de pouvoir se comparer à d’autres en termes de services rendu. », Responsable d'un établissement d'accompagnement de personnes handicapées, EPH7.

63Cette possibilité de comparaison est une opportunité pour certains établissements de faire connaître leur activité, parfois très spécifique, et peu connue.

« Je trouvais que c’était intéressant de faire apparaître les [services comme le nôtre], parce que l’on est très peu nombreux et on s’est dit, comme nous on est sur le département le plus ancien, et comme on a du recul par rapport à la gestion, ça me semblait intéressant, c’est parce que c’est un service un peu atypique. Ça nous a paru utile, je ne sais pas si je l’aurais dit si j’avais géré une maison de retraite. C’était aussi ça, mettre en avant [ce service]. », Direction d'un service d'accompagnement de personnes handicapées, SPH2.

64En résumé, la deuxième phase de l’introduction de l’outil fait ainsi l’objet de perceptions plus tranchées qui mènent soit à un rejet du tableau de bord soit à son appropriation du fait de la reconnaissance ou non de son caractère légitime.

L’intégration résignée ou volontaire du tableau de bord

65Dans le troisième temps de l’introduction du tableau de bord, ce dernier est devenu un des outils utilisés par les autorités de tarification parmi d’autres, la généralisation du projet a amené toutes les structures à participer au projet. Les campagnes de saisie sont des routines et l’outil est devenu incontournable.

66Deux attitudes qui traduisent deux types de perceptions se dégagent. L’intégration du tableau de bord est soit volontaire soit résignée.

Parmi les acteurs résignés, ceux qui considèrent l’outil comme inutile continuent de déplorer le manque de précision.

« Ils rajoutent un outil que je ne veux pas exploiter, nous, cet outil il ne sert pas. Et pour moi, j’ai besoin de certaines choses où il y a plus de détails. », Direction d'un EHPAD, EPA5.

67A l’inutilité pour le pilotage des structures s’ajoute l’absence d’utilisation par les autorités. A ce stade, les autorités n’ont pas encore intégré les résultats du tableau de bord dans leur dialogue de gestion, elles n’ont pas systématisé l’usage du tableau de bord.

68Certaines structures souhaitent que cette situation perdure, notamment pour éviter l’évolution des financements. Elles mettent alors en avant leur spécificité, leur unicité, du fait de leur histoire, de leur situation géographique, du type de population pris en charge, etc. pour justifier la nécessité du maintien de l’existant.

« [L’ARS] regarde clairement, elle voit les différents budgets, fait des comparaisons, mais on n’est pas dans le même territoire, pas la même population, pas les mêmes partenaires, il faut en tenir compte. », Direction d'un EHPAD, EPA6.

Dans cette perspective, les acteurs souhaiteraient que les modalités de benchmark rendues possibles par l’outil ne conduisent pas à un lissage des financements.

Pour les acteurs les plus résignés, l’outil est une tâche supplémentaire à réaliser, et ils pensent que cette situation risque de perdurer.

69Les acteurs qui considèrent le tableau de bord comme un dispositif habilitant reconnaissent l’intérêt de la régularité des campagnes. La routine de la collecte et la stabilisation des indicateurs permettent aux acteurs a minima de diminuer la durée dédiée à la saisie des données et au mieux de se focaliser sur l’analyse de la performance des structures.

70Ces responsables considèrent que l’outil va permettre de mettre en évidence les disparités de financements entre les structures. Ils sont favorables à un lissage de ces différences, issues de « l’histoire ». Ces écarts sont dus aux disparités des résultats des négociations entre les autorités et les responsables d’associations. Pour assurer une équité entre les structures, les acteurs ont une attente forte vis-à-vis des autorités de tarification. Ils souhaitent qu’elles agissent concrètement et fermement.

« D’accord, l’histoire… chacun a une histoire… les politiques publiques peuvent dire on augmente et on s’en fout, il faut recadrer certains, et oui, re-baser les tarifs. », Responsable d'un établissement d'accompagnement de personnes handicapées, EPH9.

« Et j’étais assez surpris de voir, je vais être un petit peu dur… la méconnaissance qu’avait l’ARS du secteur. Je pense que probablement que l’ARS est plus à l’aise dans le sanitaire, parce que le fait d’intégrer le MS dans l’ARS, fait que c’est une grande inconnue, mais je suis surpris que l’on n’est pas récupéré des informations émanant des contrats. Mais ce constat, je n’en porte aucun jugement, on est bien d’accord. », Direction d'un EHPAD, EPA3.

71Les établissement se professionnalisent dans leurs dialogues de gestion avec les autorités, et le tableau de bord sert cette professionnalisation. Il leur permet de disposer de davantage d’informations pour justifier leurs demandes aux autorités. L’un des responsable d’un service l’affirme : sa structure est connue pour ne pas être financée à la hauteur de certains autres services, mais elle manquait de données pour le prouver. Les indicateurs du tableau de bord permettent cela : « ça paraissait important de pouvoir l’objectiver. Avoir des éléments factuels. », Direction d'un service d'accompagnement de personnes handicapées, SPH2.

72Cette phase d’intégration de l’outil dans les pratiques comme un incontournable montre des attitudes plus ou moins actives, entre la résignation, le souhait d’un statut quo et la professionnalisation accrue des acteurs. Cette professionnalisation des responsables de structures médico-sociales pouvant aller jusqu’au dépassement des compétences gestionnaires des autorités de tarification.

Discussion

Vers une précision de la perception habilitante et contraignante

73Les résultats montrent la façon dont des acteurs organisationnels différents se représentent un même outil au fur et à mesure du temps. Les responsables des établissements abordent le projet avec curiosité, ils expriment de la crainte ou de l’espoir dans un premier temps. Ceux qui remettent en cause le bien-fondé du projet montrent ensuite des signes de rejet de l’outil, alors que ceux qui lui reconnaissent une crédibilité s’approprient le tableau de bord. Enfin, le caractère inévitable de l’outil prend le dessus, et les acteurs l’intègrent dans leur quotidien, dans un dynamique volontaire ou résignée. Ces résultats, qui mettent en évidence la diversité des perceptions d’un outil qui a été conçu dans une perspective unique, confirment l’écueil qu’il peut y avoir dans la confusion entre l’intention de construction d’un système et la perception par les utilisateurs (Tessier et Otley, 2012). Dans le modèle développé par ces auteurs, les perceptions des acteurs sont clairement distinctes du système de contrôle (cf. p. 183). Les résultats de notre recherche confirment la nécessité de distinguer ces deux éléments et prolonge cette assertion, en mettant en évidence la dimension temporelle. La distance entre les intentions managériales et les perceptions des acteurs peut augmenter avec le temps, et ainsi conduire à des attitudes négatives vis-à-vis de l’outil ou diminuer, si les utilisateurs identifient une amélioration du système. L’impératif de distinction entre l’intention managériale et les perceptions des utilisateurs est ainsi un impératif absolu et relatif : la réalité des deux éléments est différente en soi, et leur rapport à l’outil change d’une période à l’autre.

74Concernant les perceptions elles-mêmes, il nous semble important de distinguer les perceptions positives et négatives d’une part des perceptions habilitantes et contraignantes d’autre part. Cette distinction est liée à la perspective que l’on adopte : un utilisateur peut avoir des perceptions contraignantes d’un outil pour les autres utilisateurs mais habilitantes pour lui-même. Dans le cas du tableau de bord, l’un des utilisateurs souligne la lourdeur du processus pour les établissements de petite taille, et reconnait la facilité de saisie des données dans le cadre d’une structure de grande taille, qui dispose des ressources nécessaires pour l’aider dans le renseignement de l’outil. Liew (2012) avait d’ores et déjà montré que des groupes différents ou des individus d’un même groupe pouvaient avoir des perceptions différentes. Notre article montre en outre qu’un même acteur peut avoir des perceptions qui diffèrent en fonction de la perspective qu’il adopte, i.e. s’il considère son usage ou celui d’autres acteurs utilisateurs.

75Les caractéristiques et les forces développées dans l’article d’Adler et Borys (1996) se focalisent sur les intentions managériales portées par les systèmes. Pour qu’un outil de contrôle soit habilitant, il convient qu’il soit doté des caractéristiques de réparation, de flexibilité, de transparence interne et globale (Ahrens et Chapman, 2004). Les résultats de notre étude apportent un complément relatif aux perceptions des acteurs.

76En montrant l’évolution durant les phases de l’introduction du tableau de bord, nous soulignons des éléments qui modifient les perceptions. Bien que ce caractère dual des perceptions se retrouve sur plusieurs périodes, cette dualité s’estompe avec le temps. Les remarques des utilisateurs sont de plus en plus nuancées, policées. Ainsi, il existe une érosion de la dualité des perceptions dans le temps qui s’explique d’une part par le degré de connaissance de l’outil et d’autre part par la prise en compte ou non par les autorités des remarques formulées par les utilisateurs.

77Lorsque le design d’un outil est modifié pour être cohérent avec les perceptions d’un acteur, la dimension habilitante est renforcée (Wouters et Wilderom, 2008). A l’opposé, les promesses non tenues peuvent amener les acteurs à considérer un système de contrôle comme contraignant, et pouvant aller jusqu’à son rejet complet (Allain et Laurin, 2018). Dans notre cas, les perceptions restent contraignantes ou habilitantes selon les acteurs, mais l’apprentissage que les acteurs réalisent en termes de connaissance de l’outil et de prise en compte de ces évolutions par les autorités fait évoluer leur rapport à l’outil.

78Les attentes en termes d’évolution de la tarification des structures traduisent l’importance des actions des autorités de tarification dans les perceptions des responsables de structures vis-à-vis de l’instrumentation de gestion. L’impact de leurs actions ne concerne pas uniquement la conduite de projet lors de l’introduction de l’outil, il est également le fruit du cumul des actions passées dans le rapport qu’elles entretiennent avec les structures. Dès la conception du projet, un préalable réside dans la clarification des objectifs réellement attendus, et éventuellement leurs mises à jour.

Les perceptions du tableau de bord dans le médico-social

79Le fait que le cas soit étudié dans le secteur médico-social nous apprend qu’il convient de distinguer la perception positive de la perception habilitante. Si le terme habilitant se réfère effectivement à l’aide dans la recherche d’efficience (Adler et Borys, 1996), habilitant et positif ne sont pas synonymes. L’efficience qualifie un bon rapport entre les résultats organisationnel et les ressources attribuées pour atteindre ce résultat. Or, les acteurs du médico-social ne sont pas nécessairement dans une telle perspective pour leur travail. Leur objectif est d’accompagner au mieux des personnes fragiles, et la notion d’optimisation des ressources peut venir heurter la possibilité d’établissement d’un véritable lien interindividuel. Ainsi, la distinction entre perception positive et habilitante est particulièrement prégnante dans le secteur médico-social, où la performance est un terme éloigné et rejeté dans ce secteur (Loubat, 2012). Nos résultats montrent que la dichotomie habilitant versus contraignant est présente pour chacune des phases étudiées. Nous rejoignons les résultats de Lux (2016) qui montrent un « non alignement des définitions et représentations de la performance entre les acteurs de terrain (dirigeants et salariés) et les acteurs institutionnels et étatiques » (p.49). Notre recherche précise que ces représentations sont façonnées par des perceptions de l’outil, qui sont duales, quelle que soit la période étudiée. Ainsi, il n’y a pas opposition totale entre les intentions managériales des autorités et les perceptions des acteurs, mais des différences plus ou moins nuancées, selon les contextes et les périodes étudiées.

80Dans le cas analysé, deux objectifs étaient annoncés : construire un outil de dialogue entre les structures et les autorités de tarification et proposer un outil de pilotage interne pour les établissements et services. Ces deux objectifs sont entrés en conflit du fait de la singularité des entités. Il convient de les traiter séparément. Promouvoir le pilotage en proposant des cadres d’instrumentation opérationnels peut être une piste intéressante pour les responsables qui expriment un besoin en ce sens. Dans l’objectif de pilotage interne elles-mêmes, les autorités de tarification peuvent mettre à disposition des outils précis, souples et adaptés à leurs problématiques propres. Cependant, si l’objectif réel est de réaliser un reporting à grande échelle pour disposer de données afin de prendre des décisions, il convient de l’annoncer comme tel et d’éviter un flou dans les messages adressés aux structures.

81Les choix de dotations sont le fruit de l’histoire, et la systématisation des procédures de reporting et des échanges entre les entités mettent en exergue les disparités d’allocations de ressources entre structures similaires. Bien que ces disparités s’expliquent, elles imposent une mise à jour régulière des montants et des modalités d’allocation des établissements et services. Les travaux autour des contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens (CPOM) et le projet d’uniformisation du cadre de leur traitement vont dans ce sens, bien que la diversité des types d’accompagnement impose une vigilance particulière. En effet, si l’équité doit être un objectif, il convient d’agir avec prudence, puisque les dotations des structures permettent le financement d’actions concrètes pour des personnes en situation de fragilité qui ne sauraient être victimes d’actions prises au nom d’une uniformisation aveugle. En somme, de par ses caractéristiques propres et ses modalités d’introduction, l’outil est porteur d’une logique de contrôle a priori (Dubost et Fabre, 2016) qui se doit d’être cohérente avec l’outil effectivement mis en œuvre et ses objectifs. Cette cohérence est un préalable à l’acceptation de l’outil.

82La recherche que nous avons menée souligne la professionnalisation des acteurs au niveau de l’instrumentation de gestion. Cela se concrétise par l’intensification de l’utilisation du tableau de bord dans le dialogue avec les autorités, et la montée en puissance des attentes de la part de certains acteurs du secteur, notamment en termes d’évolution de la tarification. Il s’agit ici d’un effet inattendu de l’introduction d’un outil : les autorités, qui ont initié le projet pour rationaliser, optimiser les ressources et passer d’une obligation de moyens à une obligation de résultats sont dépassés par les attentes de certains acteurs, qui demandent un suivi de la performance plus précis et plus régulier. Si l’on sait que l’outil façonne les représentations (Chiapello et Gilbert, 2013), la recherche menée montre la manière dont les acteurs s’emparent de la dynamique de rationalisation à leur propre compte.

83Cette dynamique est d’autant plus étonnante qu’il s’agit d’un outil qui est progressivement pris pour acquis, mais qui n’est pas nécessairement utilisé pour autant. Seuls ceux qui sont déjà positifs, ou matures en termes d’instrumentation de gestion, croient dans le projet et se montrent volontaires dans l’intégration de l’outil. Pour les autres, le tableau de bord reste largement non utilisé à des fins de pilotage interne. En somme, les acteurs professionnalisent leur usage des outils à des fins de négociation, sans s’approprier pour autant le tableau de bord pour l’analyse de leurs propres structures.

Conclusion

84L’étude de terrain présente une évolution des perceptions du tableau de bord. Lors d’une première période, la découverte est le terreau à la fois de craintes et d’espoirs de changements dans le secteur. Lors de la deuxième période, nous avons observé des attitudes opposées, de rejet ou d’appropriation de l’outil, qui attestent d’une acceptation partielle de ce dernier. La troisième période est celle de l’intégration de l’outil dans les pratiques, de façon volontaire et déterminée, ou résignée.

85Avec cette recherche, nous contribuons à la littérature sur les contrôles habilitants et contraignants. En étudiant l’évolution des perceptions d’un même outil au cours du temps, nous avons pu prolonger la proposition de Tessier et Otley (2012) qui invitent à distinguer l’intention managériale de la perception en proposant que cette distinction soit également considérée dans une perspective temporelle : à la distinction absolue, nous ajoutons la distinction relative.

86Nous avons également précisé que les différences de perceptions au sein d’un groupe (Liew, 2012) se retrouvent également au niveau individuel, selon que la personne considère son usage propre ou celui d’autres acteurs utilisateurs. L’identification du maintien de la dualité des perceptions et de son érosion avec le temps nous permet de souligner que la prise en compte des remarques des acteurs pour modifier l’outil pouvait amener à des résultats opposés en termes de perception, soit à une meilleure acceptation (Wouters et Wilderom, 2008) soit à un rejet (Allain et Laurin, 2018). Nous précisons que la perception positive et la perception habilitante ne sont pas synonymes, grâce à la spécificité du secteur médico-social, pour lequel la recherche de performance n’est pas un but en soi.

87Les spécificités du médico-social sont un autre champ auquel nous contribuons. En effet, les résultats permettent de confirmer les différences de perceptions entre les responsables des structures et les autorités (Lux, 2016), tout en les nuançant, du fait de l’identification des modalités à la fois contraignantes et habilitantes à chacune des périodes. La recherche atteste enfin d’une professionnalisation des acteurs du secteur dans l’instrumentation de gestion à des fins de négociation et non de pilotage interne.

88Ce travail ouvre des perspectives de recherche que nous résumons en deux points principaux. D’une part, le cadre conceptuel proposé par Adler et Borys mérite encore d’être approfondi, notamment relativement à l’identification et la caractérisation des perceptions (Tessier et Otley, 2012). Pour cela, la prise en compte des dimensions psychologiques et émotionnelles des perceptions semble être une piste particulièrement pertinente pour la recherche en contrôle de gestion.

89D’autre part, considérer la performance au sens du médico-social peut avoir une valeur intéressante pour les autres domaines d’activité. Aujourd’hui, au-delà de la performance financière, les dimensions sociales, sociétales, organisationnelles s’avèrent essentielles pour toutes les organisations. Si le médico-social bénéficie des avancées du sanitaire dans le domaine de la performance financière, des potentiels d’optimisation, et des recherches de gaspillage ; la performance économique ne saurait être un objectif en soi. C’est plutôt un moyen, au service d’une performance globale de l’accompagnement des personnes. Cette importance accordée à l’autre est peu mise en avant ; c’est pourtant la singularité contributive que peut apporter le secteur aux autres domaines d’activité. Au centre des préoccupations des professionnels du secteur médico-social, se situe le lien avec l’autre. C’est dans cette vision de l’autre tel qu’il est, dans ce travail de recherche de lien que se situe la véritable performance du secteur.

Haut de page

Bibliographie

Adler P.S. et Borys B. (1996). Two Types of Bureaucracy: Enabling and Coercive, Administrative Science Quarterly, vol. 41, n° 1, p. 61-89.

Ahrens T. et Chapman C.S. (2004). Accounting for Flexibility and Efficiency: A Field Study of Management Control Systems in a Restaurant Chain, Contemporary Accounting Research, vol. 21, n° 2, p 271-301.

Allain E. et Laurin C. (2018). Explaining Implementation Difficulties Associated with Activity-Based Costing through System Uses, Journal of Applied Accounting Research, vol. 19, n° 1, p. 181-198.

Avare P. et Sponem S. (2008). Le managérialisme et les associations, in C. Hoarau, La gouvernance des associations. Économie, sociologie, gestion, ERES.

Baumard P., Donada C., Ibert J. et Xuereb J.-M. (2007). La collecte des données et la gestion de leurs sources, in R.A Thiétart Méthodes de recherche en management. Dunod, p. 228-262.

Benoit B. et Chatelain-Ponroy S. (2016). Du modèle « enabling » au contrôle capacitant : état de l’art et perspectives, Finance Contrôle Stratégie, vol. 19, n° 4.

Burney L.L., Henle C.A. et Widener S.K. (2009). A Path Model Examining the Relations among Strategic Performance Measurement System Characteristics, Organizational Justice, and Extra- and In-Role Performance, Accounting, Organizations and Society, vol. 34, n° 3-4, p. 305-321.

Chapman C.S. et Kihn L.-A. (2009). Information System Integration, Enabling Control and Performance, Accounting, Organizations & Society, vol.  34, n° 2, p. 151-169.

Cheng M. et Mahama H. (2012). The Effect of Managers’ Enabling Perceptions on Costing System Use, Psychological Empowerment, and Task Performance, Behavioral Research in Accounting, vol. 25, n° 1, p. 89-114.

Chiapello È. et Gilbert P. (2013). Sociologie des outils de gestion: introduction à l’analyse sociale de l’instrumentation de gestion, La Découverte.

Dreveton B. (2008). Le rôle des représentations sociales au cours du processus de construction d’un outil de contrôle de gestion, Comptabilité Contrôle Audit, vol. 14, n°2, p. 125-153.

Dubost N. et Fabre P. (2016). Des indicateurs pour optimiser l’allocation des ressources ? Une enquête exploratoire au sein d’un réseau administré, Gestion et management public, vol. 4, n° 3, p. 125–142.

Dubost N. et Zoukoua E.-A. (2011). Qu’est-ce qu’une association performante ? Apport et influence des représentations sociales dans le secteur social et médico-social. Congrès de l'Association Francophone de Comptabilité. Comptabilités, économie et société, Montpellier.

Ekström C. (2018). Enabling and Coercive Control : Coexistence in the Case of Banking, Thèse de doctorat. Örebro University.

Englund H. et Gerdin J. (2014). Structuration Theory in Accounting Research: Applications and Applicability, Critical Perspectives on Accounting, vol. 25, n° 2, p. 162-180.

Forgues B. et Vandangeon-Derumez C. (2007). Analyses longitudinales, in R.A Thiétart, Méthodes de recherche en management. Dunod, p. 439-465.

Free C. (2007). Supply-Chain Accounting Practices in the UK Retail Sector: Enabling or Coercing Collaboration? Contemporary Accounting Research, vol. 24, n° 3, p. 897-933.

Grenier C. et Josserand E. (2007). Recherches sur le contenu et recherches sur le processus, in R.A Thiétart, Méthodes de recherche en management. Dunod, p. 104-136.

Henri J.-F. (2006). Management Control Systems and Strategy: A Resource-Based Perspective, Accounting, Organizations and Society, vol. 31, n°6, p. 529-558.

Hood C. (1995). The ‘New Public Management’ in the 1980s: Variations on a Theme, Accounting, Organizations & Society, vol. 20, n° 2-3, P. 93-109.

Joannidès V., Jaumier S. et Le Loarne S. (2013). La fabrique du contrôle : une ethnométhodologie du choix des outils de gestion, (French), The Making of Control : an Ethnomethodology of Choosing Management Accounting Systems, (English) vol. 19, n° 3, p. 87-116.

Jordan S. et Messner M. (2012). Enabling Control and the Problem of Incomplete Performance Indicators, Accounting, Organizations and Society, vol. 37, n° 8, p. 544-564.

Jørgensen B. et Messner M. (2009). Management Control in New Product Development: The Dynamics of Managing Flexibility and Efficiency, Journal of Management Accounting Research, vol. 21, n° 1, p. 99-124.

Lemaire C. (2013). Le processus de construction d’un outil de contrôle de gestion inter-organisationnel. Le cas de l’expérimentation d’un outil de pilotage de la performance dans le secteur médico-social, Thèse de doctorat, Université de Strasbourg, École de Management Strasbourg.

Lemaire C. et Nobre T. (2013). Désapprendre pour être institutionnellement performant, Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels vol.  XIX, n° 47, p. 105-124.

Lemaire C. et Nobre T. (2014). Le rôle des acteurs dans la gestion d’un projet d’implantation d’un tableau de bord dans le secteur médico-social, Journal de gestion et d’économie médicales, vol. 32, n°7-8, p. 431-461.

Levant Y. et De La Villarmois O. (2001). Origine et développement d’une méthode de calcul des coûts : la méthode des unités de valeur ajoutée (UVA), Comptabilité Contrôle Audit, vol.7, n° 2, p. 45-66.

Liew A. (2012). Can Enabling and Coercive Controls Co-Exist in Management Control Systems? in Unpublished manuscript.

Loubat J.-R. (2012). Performance et reprise en main de l’Etat : les raisons d’une obsession comptable, EMPAN vol. 87, p. 22-26.

Lux G. (2016). Les représentations de la performance des directeurs d’Etablissements et Services Médico-Sociaux, RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, vol. 21, n° 2, p. 46-68.

Mintzberg H. (1979). The Structuring of Organisations : a Synthesis of the Research, Prentice-Hall.

Morgan G. (1999). Images de l’organisation, DeBoeck Université.

Mundy J. (2010). Creating Dynamic Tensions through a Balanced Use of Management Control Systems, Accounting, Organizations and Society, vol.  35, n° 5, p. 499-523.

Ragaigne A., Oiry E. et Grimand A. (2014). Contraindre et habiliter : la double dimension des outils de contrôle, Comptabilite - Contrôle - Audit vol. 20, n° 2, p. 9-37.

Roijmans D. et Wouters M. (2011). Using Prototypes to Induce Experimentation and Knowledge Integration in the Development of Enabling Accounting Information, Contemporary Accounting Research, vol. 28, n° 2, p. 708-736.

Sebai J. (2015). L’évaluation de la performance dans le système de soins. Que disent les théories ? Sante Publique, vol. 27, n° 3, p. 395-403.

Simons R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal, Harvard business school press.

Spreitzer G.M. (1996). Social Structural Characteristics Of Psychological Empowerment, Academy of Management Journal, vol. 39, n° 2, p. 483-504.

Strauss E. et Tessier S. (2019). Editorial, Qualitative Research in Accounting & Management.

Tessier S. et Otley D. (2012). A Conceptual Development of Simons’ Levers of Control Framework, Management Accounting Research, vol. 23, n° 3, p. 171-185.

Tillema S. et van der Steen M. (2015). Co-existing Concepts of Management Control: The Containment of Tensions Due to the Implementation of Lean Production, Management Accounting Research, vol. 27, p. 67-83.

Wouters M. et Wilderom C. (2008). Developing Performance-Measurement Systems as Enabling Formalization: A Longitudinal Field Study of a Logistics Department, Accounting, Organizations and Society, vol. 33, n`° 4-5, p. 488-516.

Haut de page

Notes

1 Agence nationale d’appui à la performance : https://www.anap.fr/accueil/

2 L’article d’Adler et Borys (1996) s’ancre dans une conception wéberienne de la bureaucratie (Ekstrom, 2018).

3 (i) prestations de soins et accompagnement des personnes, (ii) finances, (iii) ressources humaines et matérielles, et (iv) objectifs (en termes de qualité et systèmes d’information)

Haut de page

Table des illustrations

Titre Figure 1 : Étapes d’une campagne de collecte du tableau de bord
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/5611/img-1.png
Fichier image/png, 13k
Titre Figure 2 : Carte cognitive A : l’outil, peu utile, présente des risques, et s’inscrit dans un projet plus large
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/5611/img-2.png
Fichier image/png, 163k
Titre Figure 3 : Carte cognitive B : l’outil, simple, répond à des besoins d’harmonisation, de suppression de doublon, favorise l’équité
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/5611/img-3.png
Fichier image/png, 149k
Haut de page

Pour citer cet article

Référence électronique

Célia Lemaire, « Évolution des perceptions d’un tableau de bord dans le médico-social », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], NS-10 | 2020, mis en ligne le 02 juillet 2020, consulté le 10 août 2020. URL : http://journals.openedition.org/fcs/5611 ; DOI : https://doi.org/10.4000/fcs.5611

Haut de page

Auteur

Célia Lemaire

EM Strasbourg Business School Université de Strasbourg HuManiS (UR 7308),

celia.lemaire@em-strasbourg.eu

Haut de page

Droits d’auteur

Tous droits réservés

Haut de page