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Prestataire, distributeur, pivot : quel rôle pour les entreprises de crowd delivery dans les chaînes logistiques ?

Provider, retailer, broker: which role for crowd delivery firms in supply chains?
Aurélien Rouquet et Christine Roussat

Résumés

Depuis quelques années, des initiatives de crowd delivery qui mobilisent une foule connectée de particuliers pour effectuer la livraison se sont développées. L’objectif de cette recherche est de comprendre les rôles que jouent ces entreprises au sein des chaînes logistiques. A partir de données secondaires récoltées sur 30 entreprises de crowd delivery, et de trois études de cas approfondies, l’article introduit une typologie des rôles embrassés par ces entreprises. Celle-ci se positionnent comme : 1) des prestataires de service pour la logistique urbaine ; 2) des distributeurs urbains en ligne ou 3) des entreprises-pivots mettant sur le marché leur offre. Sur le plan théorique, nos résultats montrent que ces entreprises font appel à différents business models qui sont susceptibles d’avoir chacun des impacts variés sur les chaînes logistiques.

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Texte intégral

Introduction

1Depuis quelques années, une nouvelle forme de livraison au consommateur s’est développée : la crowd delivery. Entrant dans le champ des initiatives issues du crowd sourcing (Howe, 2006), la crowd delivery consiste par définition à recourir à une foule de particuliers pour prendre en charge la livraison finale vers les consommateurs. Proposées dans les centres urbains par de nombreuses start-up, ces initiatives sont développées pour la distribution de repas (ex : Foodora, Deliveroo), pour livrer des produits issus de la grande distribution alimentaire (ex : Instacart, Amazon Fresh), ou encore des produits de consommation au sens large (ex : Postmates). De tels dispositifs s’appuient notamment sur le fait que, de nos jours, les individus peuvent facilement être informés et mobilisés grâce à l’usage d’Internet et des Smartphones. Cette nouvelle connectivité autorise alors ces start-up à tirer parti des ressources physiques et logistiques de la foule (Carbone et al., 2017). Précisément, il s’agit d’utiliser ces ressources variées (force motrice, véhicules personnels, transports en commun, etc.) pour faire réaliser à la foule une partie des opérations logistiques requises dans toute chaîne logistique : la livraison.

2Malgré l’essor observable de la crowd delivery, les recherches en sciences de gestion se sont jusqu’à présent peu focalisées sur ces initiatives. Pourtant, la crowd delivery est potentiellement à même de remettre en cause l’équilibre concurrentiel de la distribution en superposant, dans un contexte omnicanal déjà complexe (Verhoef et al., 2015), une nouvelle façon de délivrer les produits aux consommateurs. Certaines start-up proposant des services de crowd delivery ont d’ailleurs déjà atteint des tailles impressionnantes. Instacart valorisée en 2017 à 3,4 milliards de dollars [The Wall Street Journal, 7 mars 2017] annonçait en 2019 mobiliser 500 000 shoppers et employer 5261 personnes. Quant à Postmates, estimée en octobre 2016 à 460 millions de dollars, elle a levé 140 millions de fonds supplémentaires [Techcrunch, October 31, 2016]. Postmates s’appuie sur 25 000 individus qui effectuent 1,3 million de livraisons mensuelles dans 40 villes des Etats-Unis [Time, July 11, 2016] et affiche 5341 salariés en 2019. Dans plusieurs secteurs (l’hôtellerie avec AirBnB, le transport de voyageurs avec Blablacar, etc.), l’irruption de ces acteurs digitaux et collaboratifs revêt par ailleurs un caractère disruptif.

3Cet article s’intéresse aux pratiques de crowd delivery en plein essor. Alors que les initiatives se multiplient, sans être toujours couronnées de succès, que d’autres atteignent une taille impressionnante et que des exemples connexes prouvent la capacité de ces acteurs émergents à bouleverser le fonctionnement d’un secteur d’activité, nous nous proposons ici de répondre à la question de recherche suivante : quel rôle jouent ces entreprises dans les chaînes logistiques dans lesquelles elles s’insèrent ou qu’elles contribuent à créer ? Précisément, notre objectif est d’identifier et de caractériser la position que ces entreprises prennent dans ces chaines : une position amont de « producteur », aval de « distributeur », transversale de « prestataire », plusieurs positions à la fois ? Sur le plan méthodologique, compte tenu du peu de travaux sur la crowd delivery, la recherche s’appuie sur une approche inductive exploratoire, comme suggéré par Ketokivi et Choi (2014). En matière de recueil de données, notre analyse comprend deux étapes et se fonde d’une part sur l’examen de 30 cas d’entreprises de crowd delivery appréhendés au travers de leurs sites internet et de sources secondaires, d’autre part sur la réalisation de trois études de cas avec entretiens semi-directifs permettant d’approfondir les types mis à jour.

4L’article est structuré en cinq parties. Nous revenons d’abord sur l’essor de la crowd delivery et la positionnons comme une forme de crowdsourcing (Schenk et Guittard, 2011) consistant à recourir aux capacités logistiques de la foule pour assurer la livraison finale des produits. Dans un deuxième temps, nous décrivons la méthodologie de la recherche. Dans une troisième partie, les résultats de la recherche nous permettent de faire émerger une typologie de rôles joués par les entreprises de crowd delivery au sein des chaînes logistiques : des rôles de prestataire, distributeur et de pivot. Dans une quatrième partie, nous mettons en avant la contribution théorique de notre recherche : montrer que les entreprises de la crowd delivery s’appuient sur des business models différents pour entrer dans les chaînes logistiques. En conclusion, nous suggérons des pistes pour de futures recherches.

1. La crowd delivery, recourir à la foule pour livrer les consommateurs

5Le terme de crowd sourcing, néologisme formé à partir des mots « crowd » (la foule) et « outsourcing » (l’externalisation), a été popularisé par Jeff Howe en 2006 dans son article publié dans la revue Wired. Il fait référence au phénomène qui voit une organisation confier certaines activités à la foule des individus. Depuis ces travaux pionniers, de nombreuses recherches sont venues compléter cette première approche du concept de crowd sourcing.

1.1. Crowd sourcing et pratiques associées

6Howe propose en 2006 de définir le crowd sourcing comme l’externalisation d’une activité, via un dispositif Internet, vers un groupe de personnes large et indéterminé. Ce recours à la foule indéterminée différencie « le plus fondamentalement le crowd sourcing de l’outsourcing » (Lebraty et Lobre, 2015). Certaines définitions du crowd sourcing mettent en évidence l’objectif des démarches en soulignant par exemple la mobilisation de la foule pour résoudre des problèmes (Pedersen et al., 2013) ou les bénéfices obtenus par celui qui externalise en matière de baisse des coûts ou de rapidité (Hetmank, 2013). Confrontés à la variété de ces approches et à l’absence d’une définition consensuelle du crowd sourcing considéré comme un terme « ombrelle » (Geiger et al., 2012), Estellés Arolas et Gonzàlez Ladron-de-Guevara proposent en 2012 une définition intégratrice du concept qui tend à faire autorité. Ils définissent le crowd sourcing (p. 11) comme « un type d’activité participative en ligne dans laquelle un individu, une organisation ou une entreprise propose à un groupe d’individus, hétérogène et indéfini, de compétences variables, à travers un appel ouvert, la prise en charge volontaire d’une tâche. Prendre en charge cette tâche, de complexité et de modularité variables, et à laquelle la foule peut apporter sa force de travail, ses ressources financières, ses compétences et/ou expériences, entraine toujours des bénéfices mutuels. Le participant en reçoit la satisfaction d’un besoin donné qu’il soit économique, de l’ordre de la reconnaissance sociale ou de l’estime personnelle ; le donneur d’ordres en retire et utilise à son avantage ce que l’utilisateur a apporté à cette initiative et qui dépend donc du type d’activité pris en charge ». Cette définition peut être complétée en mentionnant que l’appel ouvert dont il est question s’opère le plus souvent online (Hosseini et al., 2014), à travers une plateforme de crowd sourcing, système d’information permettant la réalisation de la tâche, et que parfois, les individus prennent en charge ces tâches sans forcément en avoir conscience. Le système de reconnaissance Recaptcha a ainsi permis la reconnaissance de caractères d’ouvrages anciens tombés dans le domaine public, la numérisation des archives du New-York Times et est depuis 2009 au service de la reconnaissance d’images de Google (Pénin, 2013) auquel il appartient.

7Si la définition d’Estellés Arolas et Gonzàlez Ladron-de-Guevara (2012), fournit un cadre pertinent, les contours du crowd sourcing sont cependant constamment réactualisés. Kietzmann propose par exemple en 2016 de revisiter la définition originelle de Howe (2006). Il fait remarquer les limites du terme externalisation (certaines activités pouvant ne jamais avoir été réalisées en interne et ne pas s’opérer en direct mais par l’intermédiaire d’une plateforme) ou le caractère focalisé de certains appels à une foule, de fait moins indéfinie, et pouvant intégrer les salariés de l’entreprise qui fait appel au crowd sourcing. Par ailleurs, pour disposer d’une vision complète du crowd sourcing, il faut examiner « les types d’activité pris en charge » et les crowd practices qui en découlent. Le crowd sourcing amène en effet au développement d’un ensemble de pratiques (Schenk et Guittard, 2011) parmi lesquelles Méric et al. (2016) citent par exemple la micro-participation au financement de projets ou les concours d’infographie. Ces pratiques « dont les technologies de l’information et de la communication facilitent le développement » (Méric et al. 2016, p. 62) sont qualifiées de crowd sourcing practices ou plus simplement de crowd practices, expression que nous retenons.

1.2. Les crowd practices : diversité et types

8La diversité des crowd practices est illustrée par l’ouvrage de Lebraty et Lobre (2015) qui recensent 11 formes allant du crowd funding (financement participatif) au crowd care (systèmes participatifs d’aide comme ceux mis en place en France par exemple pour la localisation des défibrillateurs). Cet essor de l’ensemble des crowd practices repose sur l’idée désormais répandue en marketing (Vargo et Lusch, 2008) que les individus possèdent des ressources qui, grâce à l’essor des technologies numériques, peuvent être activées pour que l’individu mette en œuvre diverses activités auparavant assumées par les entreprises. Historiquement, les recherches ont plutôt mis l'accent sur les ressources financières et intellectuelles de la foule. Les ressources financières sont à la base des pratiques de crowd funding (Ordanini et al., 2011). Elles sont présentes par exemple dans la création où plusieurs plates-formes se sont développées en vue de financer des projets culturels (ex : Kickstarter, KissKissBankBank). Les ressources intellectuelles, quant à elles, permettent de développer des activités de crowd innovation (Collm et Schedler, 2012) parfois elles aussi désignées sous le terme générique de crowd sourcing, et utilisées par exemple pour créer un nouveau slogan publicitaire.

9L’étude de ces initiatives aboutit à la proposition de différentes typologies. Ainsi Schenk et Guittard (2011) proposent de construire une typologie intégrant trois dimensions : 1) le caractère sélectif ou intégratif de l’externalisation ; 2) le type de tâche concerné (simple, complexe ou créative, une différenciation que l’on retrouve quasiment à l‘identique chez Pénin et Burger-Helmchem (2011) qui distinguent les activités de routine, les apports de contenu et les activités créatives) ; et 3) les bénéfices potentiels du crowd sourcing (gains de coût, qualité, externalités de réseau...) ainsi que les risques associés. Combinés, leurs travaux produisent une matrice plus complexe (Pénin, 2013) caractérisant notamment le rôle de la foule et l’avantage concurrentiel induit dans le crowd sourcing de tâches simples/routinières, créatives et complexes/inventives. Nakatsu et al. (2014) complètent cette approche en déclinant la complexité de la tâche externalisée en trois dimensions (sa structure, son caractère individuel ou forcément collectif - un point déjà abordé également par Schenk et Guittard - et le niveau d’engagement attendu des individus impliqués).

1.3. La crowd delivery, une forme de crowd logistics

10Essentiellement fondées sur l’examen de crowd practices mobilisant des ressources intellectuelles ou financières, ces catégorisations semblent pouvoir s’appliquer au recours aux ressources physiques des individus. Depuis quelques années, plusieurs recherches insistent en effet sur l’idée qu’il est possible d’activer ces ressources physiques. Chen et al. (2014) évoquent l’essor d’un paradigme de logistique urbaine fondé sur la foule. Mladenow et al. (2015) notent qu’il est possible de délivrer des services logistiques en mobilisant la foule et sont rejoints par Mehmann et al. (2015) pour qui les principes du crowd sourcing s’appliquent à la logistique. Carbone et al. (2017) distinguent précisément quatre types de démarches de crowd logistics selon l’activité prise en charge : le crowd storage (pour l’entreposage), le crowd freight shipping (externalisation à la foule d’opérations de transport continental), le crowd freight forwarding (transport international fondé sur les déplacements aériens des individus), et la crowd delivery (recours à la foule pour des livraisons de proximité).

11Au final, la crowd delivery peut ainsi être considérée comme une forme de crowd logistics consistant à recourir à la foule des particuliers afin de réaliser une opération logistique nécessaire au sein des chaînes logistiques : la livraison finale des produits aux consommateurs. Il est ainsi possible de se connecter aux individus et de transformer d’ordinaires citoyens en coursiers (McKinnon, 2016), ainsi que d’engager des ‘crowd workers’ urbains (Chen et al., 2014) pour réaliser - en échange d’un paiement peu élevé - des tâches de livraison de colis. Selon la typologie de Schenk et Guittard (2011), la crowd delivery peut alors être approchée comme une opération de crowd sourcing confiant à la foule des tâches logistiques simples pour obtenir des gains de coût et dégager des externalités de réseau.

1.4. La crowd delivery, une solution pour la logistique du dernier kilomètre ?

12Les initiatives de crowd delivery ont émergé très récemment (Ghajargar et al., 2016) et se développent rapidement dans de nombreux centres urbains. Punel et Stathopoulos (2017) notent ainsi qu’aux États-Unis, alors qu’on ne comptait en 2012 qu’une poignée d’entreprises dans ce secteur, une start-up de crowd delivery se crée actuellement toutes les semaines en moyenne ! Ces phénomènes sont présentés par certains auteurs (Rougès et Montreuil, 2014) comme une réponse aux attentes croissantes des consommateurs (délai, coût, service) quant à la livraison. Une enquête FEVAD de 2016 confirme d’ailleurs que la moitié des e-acheteurs français serait disposée à faire appel à la crowd delivery pour un prix moins élevé que les dispositifs plus classiques. L’essor de la crowd delivery est également une réponse aux besoins des distributeurs et détaillants, notamment de petite taille (Schreieck et al., 2016). Elle leur permet de proposer une livraison rapide au consommateur pour les achats effectués en point de vente (Ghajargar et al., 2016). Les technologies digitales et mobiles sur lesquelles reposent la crowd delivery créent de nouvelles opportunités pour organiser la livraison du dernier kilomètre (Arslan et al., 2016), maillon le plus coûteux de la chaine logistique (Frehe et al., 2017). Certains auteurs estiment le coût de la livraison du dernier kilomètre à 75% du coût total de la chaine logistique (Hu et al., 2019). L’ampleur de ces coûts est liée au fait que la logistique du dernier kilomètre est fragmentée et génère de nombreux trajets et des externalités négatives (Ranieri et al., 2018).

13La recherche de baisse de coûts et de réduction des externalités négatives notamment environnementales structure globalement la recherche en matière de logistique du dernier kilomètre en deux dimensions (Mangiaracina et al., 2019). La première concerne l’optimisation des modes de livraisons traditionnels par la route, jusqu’au domicile des consommateurs (en investiguant notamment la définition des routes optimales ou l’optimisation des chargements). Le second axe, identifié par plusieurs analyses de littérature (par exemple Hu et al., 2019 sur la logistique urbaine), identifie des solutions innovantes pour augmenter l’efficience de la livraison du dernier kilomètre et examine leur acceptabilité par les consommateurs (Olsson et al., 2019). Parmi ces approches novatrices, on trouve les consignes automatiques et autres points de dépôts, les politiques de prix incitatives à une livraison plus durable, l’utilisation de drones et le recours à la foule considéré comme l’une des solutions les plus prometteuses (Hu et al., 2019). Lim et al. (2018) dans leur revue de littérature des modèles de logistique du dernier kilomètre appellent également à étudier les dispositifs de crowd delivery dans l’optique d’en comprendre l’impact sur la distribution voire de promouvoir leur adoption combinée avec les systèmes traditionnels.

1.5. La crowd delivery, des initiatives en plein essor mais peu explorées

14A date, la littérature sur la crowd delivery est cependant peu développée. Alnaggar et al. (2019) notent d’ailleurs que les apports académiques sur ce thème ont été postérieurs à l’apparition des initiatives de terrain. Deux grands types de recherches peuvent là encore être identifiés en matière de crowd delivery. La majorité des publications sur le sujet est de nature technique (Frehe et al., 2017) et traite des algorithmes de mise en correspondance (offre/demande) ou des systèmes de géolocalisation (par exemple Mehman et al., 2015). Ces recherches relèvent de la volonté d’optimiser les dispositifs en place en modélisant les tournées, le volume de transaction nécessaire, etc. De plus rares approches qualitatives (Rougès et Montreuil, 2014) proposent des classifications des initiatives observables. L’ensemble de ces travaux, bien que morcelé et disparate, nous permet d’identifier plusieurs caractéristiques de la crowd delivery.

15Au travers des études menées, on peut d’abord mieux cerner ce que recouvre le vocable foule. De façon assez surprenante – le caractère indéfini de la foule étant l’une des caractéristiques des approches de crowd sourcing – on constate ici que les individus mobilisés appartiennent parfois à des groupes plus circonscrits. La foule renvoie dans plusieurs papiers aux consommateurs du point de vente dans lequel le destinataire de la livraison souhaite effectuer son achat (par exemple Arslan et al., 2016). Akeb et al. (2018) quant à eux, modélisent une solution de crowd delivery reposant sur les voisins. La vision de la foule est plus restrictive encore pour Devari et al. (2017) qui suggèrent de faire appel aux membres des réseaux sociaux du consommateur destinataire. Un service de livraison qui - pour 60% des potentiels « livreurs » - pourrait alors s’exercer à titre gracieux. Par ailleurs, les travaux montrent que les modèles de compensation proposés sont en majorité fondés sur une rémunération à la livraison, quelques rares expériences valorisant l’accord des deux parties sur un prix pour la transaction à mener (Alnaggar et al., 2019). Ce choix apparaît lié aux modalités de mise en relation qui consistent en général à l’appariement en temps réel de la requête de livraison et du potentiel livreur (Wang et al., 2016). D’autres systèmes permettent aux livreurs d’enregistrer au préalable leurs trajets (Soto-Setzke et al., 2017) ou leurs disponibilités horaires. Enfin, dans certains dispositifs (Schreieck et al., 2016) des requêtes sont postées (ici par de petites entreprises exprimant un besoin de livraison à un client) et sélectionnées par les conducteurs.

1.6. Quel rôle dans les chaînes logistiques pour les entreprises de crowd delivery ?

16Au final, très peu de travaux questionnent le rôle plus global des initiatives de crowd delivery dans les chaines logistiques. Parmi cette rare littérature, citons l’approche de Rześny-Cieplińska et Szmelter-Jarosz (2019), qui recommandent de considérer la crowd delivery à l’échelle de l’ensemble des parties prenantes, en intégrant donc les particuliers et petites entreprises clients, la foule considérée comme un prestataire logistique mais également par exemple les pouvoirs publics et les opérateurs de transport. Examinant l’intérêt de la crowd delivery en milieu rural, Tadic et Veljovic (2020) considèrent que la foule (ici envisagée sous l’angle du foyer domestique), participant à plusieurs chaines logistiques, pourrait constituer un véritable hub de livraison et générer des effets synergétiques en la matière. Enfin, quelques recherches étudient la pertinence des dispositifs multi-acteurs en modélisant la potentielle efficacité de systèmes hybrides mêlant des livraisons par la foule à des livraisons assumées par la flotte interne de coursiers de l’entreprise (Gdowska et al. 2018) ou combinant des livraisons par camion à une toute dernière portion effectuée à pied ou à vélo (Kafle et al., 2017).

17Ce peu d’effort de recherche consacré, selon Mangiaracina et al. (2019), aux business models que déploient les initiatives de crowd delivery est étonnant compte-tenu de l’évolution rapide de ces initiatives. Ainsi, parmi les 30 initiatives que nous avions sélectionnées pour mener cette étude en 2017, 18 étaient encore en fonctionnement lors de l’acceptation de l’article en 2020. Le peu d’effort de recherche constaté est également surprenant compte tenu de la réussite de certains acteurs, de la montée en puissance constante de certains autres (Shopopop par exemple que nous n’avions pas intégré à la recherche et qui couvre quasiment aujourd’hui l’ensemble des départements français) et enfin du caractère disruptif attribué à ces initiatives. Plusieurs analyses soulignent ainsi qu’à l’instar d’autres entreprises de la nouvelle économie collaborative comme Uber, AirBnB ou Blablacar, une entreprise du secteur pourrait révolutionner le jeu concurrentiel de la livraison (Carbone et al., 2017). L’objectif de cette recherche est alors d’appréhender la manière dont les initiatives de crowd delivery s’insèrent dans les chaînes logistiques et de mieux caractériser les rôles qu’elles peuvent y jouer.

2. Deux séries d’études de cas d’entreprises de crowd delivery

18Ketoviki et Choi (2014, p.134) recommandent quand « le contexte de la recherche est nouveau et peu familier » comme c’est le cas ici, de ne pas choisir a priori un cadre théorique. Pour cerner le rôle de la crowd delivery au sein des chaines logistiques, nous n’avons donc pas inscrit notre raisonnement dans un cadre précis mais adopté une démarche inductive et exploratoire.

2.1. Design de la recherche

19Selon Neuman (2007), une approche exploratoire est adaptée à un sujet émergent dans la mesure où elle permet d’examiner ce nouveau domaine, de générer des idées ou hypothèses. Précisément, notre approche méthodologique exploratoire se fonde sur des études de cas multiples d’entreprises de crowd delivery. Les études de cas permettent « d’explorer un phénomène contemporain en profondeur et dans son contexte réel » (Yin, 2014, p.16), et sont adaptées au développement théorique. Les cas multiples autorisent un « niveau approprié d'abstraction » et une « exploration plus large des questions de recherche » (Eisenhardt et Graebner, 2007, p.27). Pour réaliser les études de cas, nous avons opéré en deux temps.

20Durant une première phase, nous avons identifié 30 initiatives de crowd delivery et étudié celles-ci à l’aide de données secondaires, à l’instar de la démarche mise en œuvre par Carbone et al. (2017) pour l’étude de la crowd logistics. Selon une démarche que nous détaillons plus bas, cette première phase nous a conduit à proposer une première typologie conceptuelle des rôles joués par les entreprises de crowd delivery au sein chaines logistiques. Dans une deuxième phase de la recherche, afin d’approfondir cette typologie, nous avons réalisé trois études de cas avec des entreprises nous semblant illustrer particulièrement chacun des trois types préalablement identifiés. Cette deuxième phase a reposé sur la collecte de données primaires qui nous ont aidés à la fois à étayer la typologie réalisée au cours de la première phase et à raffiner certaines catégories, ainsi que nous le précisons plus avant.

2.2. Identification et sélection des cas

21Pour constituer notre premier ensemble de 30 cas, nous sommes partis de listes établies par des professionnels (Rachel Botsman, le collectif Ouishare), que nous avons enrichies à partir de recherches sur Internet. A l’instar d’autres chercheurs (Schor, 2014), nous avons ainsi identifié les initiatives de crowd delivery de façon pragmatique, en nous appuyant sur la reconnaissance mutuelle entre les acteurs. Nous avons pu constituer, fin avril 2017, une liste de 30 entreprises (Annexe 1). Cette liste met en évidence que les initiatives de crowd delivery étudiées se déploient : 1) dans de nombreux secteurs même si la restauration et l’alimentaire se taillent la part la plus importante ; 2) dans des zones géographiques variées (USA, Allemagne, Australie, etc.), la France étant également très bien représentée, ce qui est certainement dû à un biais de « nationalité ». Notons que les porteurs d’initiatives de crowd delivery que nous avons explorées peuvent être à la fois des start-up nouvellement créées, des distributeurs déjà établis (Amazon), des prestataires logistiques (DHL) ou encore des entreprises de la nouvelle économie qui se diversifient en étendant la pratique collaborative à d’autres secteurs (Uber). Notons enfin qu’en 2020, 12 des 30 plates-formes ne fonctionnent apparemment plus (celles présentant dans l’annexe un astérisque).

22La mobilisation de trois entreprises illustrant chacune l’un des types de crowd delivery identifié à l’issue de la première phase s’est opérée d’une manière opportuniste au début de l’année 2020. Nous avons ainsi identifié (notamment via l’application professionnelle LinkedIn) les CEO ou responsables des opérations et/ou de la logistique d’une dizaine d’entreprise de crowd delivery et avons entamé des démarches de contact jusqu'à décrocher un entretien pour chaque type. L’entreprise You2You a été retenue comme exemple typique de prestataire logistique basé sur la foule, et nous nous sommes entretenus avec son directeur général ; Deliveroo comme exemple de distributeur urbain en ligne, l’interview est menée avec le Head of Planning Analytics ; Foodchéri comme exemple d’entreprise pivot d’une offre livrée par la foule pour laquelle nous avons pu nous entretenir avec le responsable Supply Chain.

2.3. Processus de collecte de données

23Pour la première phase de la recherche, nous nous sommes appuyés d’abord sur les sites internet des 30 entreprises de crowd delivery que nous avions identifiées. Les données secondaires issues des sites internet ont l’avantage d’exister « préalablement à la formulation des objectifs de la recherche » (Rabinovich et Cheon, 2011, p. 303) ce qui limite les biais d’artefacts du questionnement (Herbert, 2007). Par ailleurs, utiliser les données contenues par les sites internet de crowd delivery est d’autant plus pertinent que ces initiatives reposent par essence sur leur site internet (Schenk et Guittard, 2011). L’exploration de ces sites passe par la réalisation de plusieurs tâches, une lecture attentive du matériau disponible (pages, conditions générales, documents disponibles en téléchargement…), un visionnage des vidéos, une exploration des liens vers les blogs, les forums, page Facebook, comptes twitter. Cette collecte a été complétée par d’autres données secondaires issues de la presse professionnelle.

24En ce qui concerne les trois études de cas approfondies, en plus des documents collectés durant la première phase, nous avons réalisé des entretiens qui se sont déroulés en face à face pour deux d’entre eux et par téléphone pour le dernier. Au préalable, un guide d’entretien a été établi afin de comprendre l’histoire des initiatives étudiées et recueillir des informations précises sur chacun des critères préalablement utilisés pour bâtir la typologie. Le guide d’entretien, disponible sur demande, comprenait 4 thèmes : 1) fiche d'identité de l’entreprise ; 2) l’entreprise dans sa chaine logistique ; 3) le fonctionnement opérationnel de l’entreprise ; 4) l’avenir. Les entretiens ont duré en moyenne 1 heure 30, ont été enregistrés et retranscrits.

2.4. Analyse des données collectées

25Pour analyser les données, nous avons procédé à une analyse de contenu. Applicable dans un contexte qualitatif et sur de nombreux types de données dont les contenus internet (Seuring et Gold, 2011), l’analyse de contenu est adaptée au propos exploratoire de notre recherche. Son utilisation est souvent motivée par la recherche de techniques permettant d’utiliser des données symboliques (Krippendorff, 1980) qu’il serait trop coûteux d’obtenir d’une autre façon. L’analyse de contenu est à privilégier lorsque les données sont peu structurées, irrégulières, porteuses de potentielles ambiguïtés (Aureli, 2017) ainsi que pour analyser les informations publiées (Ellinger et al., 2003). Au total, cette méthode apparaît adaptée au contenu des sites internet dont on ne peut nier ni les aspects « propagandistes » ni l’hétérogénéité des contenus. L’analyse de contenu permet de classifier un matériau brut en identifiant des catégories et dimensions par un jeu d’interprétation, de subjectivité et d’objectivité (Manuj et Pohlen, 2012).

26Nous avons ici pratiqué le codage manuel, recommandé pour permettre une immersion dans les phénomènes émergents (Thomas, 2006). Dans une première étape dite de codage descriptif (Miles et al., 2013), nous avons lu avec attention le matériau disponible d’une dizaine de sites Internet, seuls puis ensemble. Cela nous a permis de créer une grille de codage (Maas et al., 2014) descriptive (Annexe 2). Une fois terminée l’organisation des données, nous avons dans un second temps opéré un codage analytique. Cela nous a conduits à faire émerger une première version d’une typologie de rôles joués par les entreprises de crowd delivery dans les chaînes logistiques. Les éléments récoltés durant la seconde phase sur chacun des trois types nous ont permis d’affiner cette typologie, en révisant certains éléments et en en approfondissant d’autres.

27L’analyse conduite nous amène à produire une typologie, forme classique de théorisation en sciences humaines et sociales depuis Weber. Conformément aux recommandations de Doty et Glick (1994), nous nous sommes attachés, afin que notre typologie soit valide, à décrire chacun des types à l’aide d’un même jeu de variables. Pour cela, nous avons pris pour base de départ les items de la grille descriptive, puis nous les avons regroupés en reformulant l’intitulé de certains autres, pour finir par identifier six variables clefs afin de caractériser l’ensemble des types. Ces variables et leurs modalités pour chaque type sont présentées dans le tableau 1 ci-après. Dans la partie résultat, nous décrivons chacun des types au regard des différentes variables. Nous mobilisons, pour chaque variable, des exemples issus des 30 cas étudiés afin de soutenir notre argumentation. Par ailleurs, nous proposons un encadré pour chacun des trois cas illustratifs afin d’en comprendre en détail le fonctionnement.

3. Trois types de rôles embrassés par les firmes de crowd delivery

28L’analyse des cas d’entreprises de crowd delivery fait apparaître trois types de rôles joués par ces entreprises au sein des chaînes logistiques. Le premier de ces rôles voit les entreprises proposer à des distributeurs un service de livraison par la foule au consommateur final. Ces entreprises jouent un rôle de prestataire, leur service visant à enrichir l’offre de livraison urbaine des distributeurs. Le deuxième type de rôle est joué par les entreprises qui proposent à des consommateurs une plate-forme d’achats en ligne incluant un service de livraison par la foule. Elles jouent un rôle de distributeur, leur service visant à donner aux consommateurs d’une zone urbaine accès à l’offre d’une variété de producteurs/distributeurs existants. Le troisième rôle concerne les entreprises qui commercialisent elles-mêmes leur offre en la faisant livrer par la foule. Ces initiatives jouent un rôle d’entreprises-pivots, au sens où elles contrôlent la conception et la production de l’offre qu’elles délivrent aux clients à l’aide de la foule. Les traits dominants de ces trois idéaux-types (au sens de Weber) sont résumés dans le tableau 1.

Tableau 1 : Les trois types de rôles joués par les entreprises de crowd delivery

Prestataire de services pour la logistique urbaine

Distributeur urbain en ligne

Pivot d’une chaîne logistique

Définition

Prestation logistique à destination des distributeurs et/ou des prestataires existants

Intermédiation commerciale et logistique entre les distributeurs et les consommateurs

Conception et coordination d'une chaîne logistique afin d'acheminer sa propre offre à des clients

Moyens physiques

Les moyens physiques nécessaires au transport sont détenus par la foule

Les moyens physiques nécessaires au transport sont détenus par la foule

L’entreprise possède en propre d’importants moyens physiques (usines, entrepôts, moyen de transport)

Moyens informationnels

Interface de programmation (API) avec les distributeurs + application mobile pour les coursiers

Interface de programmation (API) avec les distributeurs + application mobile pour les coursiers et les clients

ERP dédié + application mobile pour les coursiers et pour les clients

Activités physiques contrôlées

Livraison à domicile ou dans des points de retrait

Livraison et éventuellement préparation de commande

Approvisionnement, production, préparation de commandes, livraison

Rôle de la foule

Transport

Transport, picking et visibilité de la marque

Transport et relation client

Avantages clients

Développement d’une livraison urbaine économique et écologique

Visibilité commerciale et CA (distributeur) ; mise à disposition rapide d’une offre variée (consommateur)

Différenciation et livrabilité de l’offre proposée

Risques clients

Défaut de performance opérationnelle et dépendance

Rupture de stock (consommateur), et désintermédiation (distributeur)

Mauvaise adaptation au besoin du fait de l’absence de variété

Exemples

Stuart, Uberrush, You2You

Postmates, Instacart, Deliveroo

Nestor, Popchef, FoodChéri

3.1. L’entreprise de crowd delivery comme prestataire logistique

29Le premier rôle joué par les entreprises de crowd delivery est celui de prestataire de services pour la livraison urbaine. Stuart par exemple revendique être implanté dans 80 villes au total, au Royaume-Uni, en France et en Espagne. Les entreprises de ce premier type s’adressent aux distributeurs - clients de leur offre de service - et non aux consommateurs qui bénéficieront du service de livraison. Chaque acteur met ainsi en avant ses principales références (FNAC, BHV, Truffaut, Sézane, Lacoste, Etam, Undiz, Monoprix, Intermarché, Muji par exemple pour Deliveree à Paris). Ils peuvent également s’adresser à d’autres professionnels, prestataires de services logistiques, et chercher à prendre en charge une partie de leurs flux urbains, à l’instar notamment de ce que fait You2You pour DHL (voir encadré). L’offre de ces entreprises de crowd delivery consiste à permettre à un distributeur (indépendant ou affilié, disposant de points de vente physiques et/ou de sites d’e-commerce, intégré dans un centre commercial etc.), de développer la livraison à domicile ou en point relais depuis ses entrepôts ou ses points de vente à un coût raisonnable. Lalamove à Singapour propose par exemple à ses clients entreprises des modalités de livraison à la demande, le jour même, avec différents types de véhicules et la possibilité de récupérer la marchandise à plusieurs endroits. Dans le cadre de ces services de livraison, le rôle dévolu à la foule est ainsi simplement de transporter pour le compte d’autrui. Le principal risque à recourir à un tel service est que le prestataire ne soit pas suffisamment performant en matière de qualité de service et que cela dégrade alors l’image de marque de l’entreprise. Deliv insiste ainsi beaucoup dans sa communication sur les garanties demandées à la foule dont l’entreprise donne des exemples soigneusement choisis pour rassurer le client (« retraités », « mères au foyer », « étudiants ») tout en précisant que sont vérifiés leur historique de conducteur et la récence de leur véhicule, que les livraisons sont assurées à hauteur de 100 dollars et que les destinataires évaluent la performance de la foule. A l’inverse, si le service fonctionne bien, les distributeurs peuvent devenir dépendants du prestataire, et voir les prix de la prestation s’élever. Le service de livraison proposé qui s’appuie sur la foule permet une forte flexibilité (livraisons à l’unité, horaires adaptés, etc.) : Colisweb propose par exemple des livraisons en moins de deux heures, sur rendez-vous, sous 48 heures, à domicile, en points relais… Recourir à la crowd delivery permet également aux clients du service de développer une livraison urbaine – dans le cas par exemple de livraisons à vélo - qui peut se revendiquer écologique. Le service de crowd delivery de ce premier type n’est en général pas ciblé sur un type de distribution donné, mais développé dans une logique multisectorielle. Stuart indique ainsi pouvoir servir les restaurants, distributeurs alimentaires, détaillants dans le domaine du luxe, services professionnels divers etc. Le service peut être déployé pour des points de vente indépendants, des grands réseaux de distribution (Leroy Merlin a par exemple testé le modèle You2you), de grands magasins (BHV chez Deliveree par exemple). Il peut s’inscrire dans un ensemble plus vaste de solutions logistiques qui peuvent également comprendre le retrait en magasin ou point relais, les échanges entre points de vente, les retours e-commerce etc. Deliveree propose outre la livraison simple, des prestations de shopping mains libres et de récupération de retours e-commerce à domicile tandis que Stuart affiche 7 services différents (parmi lesquels ship from store, colis XL, transferts inter points de vente…). Sur le plan logistique, ce rôle requiert pour l’entreprise peu de moyens physiques, puisque c’est la foule qui les apporte au travers de vélos principalement ainsi que de scooters. Sur le plan informatique, ce type de démarche s’appuie sur un logiciel conçu par l’entreprise de crowd delivery, qui lui permet de créer une interface avec les systèmes d’information des distributeurs. L’interface prise en charge peut-être aussi bien l’interface web, que l’interface point de vente. MyBoxman, à l’instar de la plupart des initiatives, insiste sur la facilité d’utilisation de son interface (one click connect) qui offre la possibilité de suivre les livraisons en temps réel. Une application mobile est fournie aux coursiers, mais n’est en général pas disponible pour le consommateur. Parmi les exemples typiques de ces entreprises, on trouve Deliveree, Stuart…

Encadré 1 : Le cas You2you

You2you a été créée en 2015 pour répondre aux besoins de commerçants n’ayant pas les moyens de mettre en place leur propre solution de livraison. Développée en Ile-de-France, l’entreprise y a réalisé jusqu’en 2019 plus de 85% de son activité puis s’est implantée à Lille, Bordeaux, Lyon etc. L’idée de départ, « ce qui a vraiment séduit les partenaires » (des entreprises de la famille Mulliez : Auchan, Norauto… et quelques business angels), c’est que « même les commerçants qui traitaient de gros volumes de flux, ne seraient pas capables – avec leurs partenaires et transporteurs – d’assumer l’ensemble des livraisons aux particuliers et qu’il faudrait donc trouver « une autre source de bras, capables de porter les colis ». Le créateur – Hervé Lescure – a ainsi mis en place une « plateforme technique qui connecte des particuliers qui s’inscrivent pour livrer avec des commerçants qui ont des besoins de livraison pour leurs clients particuliers ». Dans le système développé, qualifié de « livraison collaborative pure », « ce sont les commerçants qui postent des besoins de livraison d'un colis qui doit aller d'un point A à un point B, et dès que c'est posté, la plateforme notifie la communauté ». La foule ensuite s’arrête sur son propre trajet pour récupérer le colis et effectuer la livraison. La souplesse de la livraison collaborative permet alors que moins de 2 minutes après que le besoin de livraison soit posté, l’un des 50 000 membres de la foule inscrite sur la plateforme prend la livraison en charge et livre le colis en moins de deux heures pour un tarif « moitié moins cher » que la livraison express traditionnelle. You2You propose aux enseignes de faire livrer n’importe quel achat et aux consommateurs de bénéficier d’un service également sur-mesure (envoyer un colis, récupérer une commande de fast food, etc). La plateforme propose ainsi au consommateur une livraison le jour souhaité, à l’adresse souhaitée, dans un créneau de deux heures, le tout modifiable jusqu’aux derniers instants avant la livraison. Elle permet par ailleurs à l’enseigne le choix entre plusieurs modalités de gestion de la distribution : programmer elle-même la livraison ou renseigner le numéro de portable du consommateur qui s’en chargera, facturer la livraison ou la prendre à sa charge… Elle mobilise des coursiers piétons, utilisant les transports en commun, à moto ou scooter, à vélo ou en voiture. Pour lutter contre « le travail au noir déguisé », l’entreprise a rapidement mis en place des contrôles visant à limiter l’activité de la foule en ne confiant qu’un colis à la fois et en plafonnant les revenus mensuels à 400 euros. Parallèlement, sa recherche de clients entreprises susceptibles de lui confier de plus nombreux colis a abouti fin 2017 à la signature d’un partenariat avec DHL. Le logisticien intéressé par « l’élasticité de ce genre de communauté la capacité à intégrer les pics de charge rapidement » et qui avait testé lui-même le modèle par l’expérience MyWays a confié à You2You sur certaines zones géographiques sa livraison du dernier kilomètre. Le principe est que DHL dépose dans un point de stockage temporaire piloté par You2You (à ce jour des hôtels Ibis, Mercure, des Carrefour City, rémunérés 0,60 euros le colis) un ensemble de colis (qui peut aller jusqu’à plusieurs centaines) que la foule vient ensuite récupérer. Les limitations précédemment citées mises en place pour encadrer le travail de la foule rendent rapidement le modèle caduque… You2You évolue alors vers le développement d’une communauté de coursiers autoentrepreneurs à vélo capables de prendre en charge plusieurs dizaines de colis à la fois. You2You et DHL sont liés par un système informatique maison intégré qui permet la traçabilité totale des colis depuis leur enregistrement au moment du dépôt par DHL le matin jusqu’à la livraison en soirée au consommateur en passant par l’enregistrement du créneau horaire favorisé par ce dernier. Les coursiers disposent quant à eux d’une application mobile d’optimisation de tournées. Cette professionnalisation de la foule conduit You2You, dans le cadre de son rapprochement capitalistique en cours avec Yper, à scinder son offre en deux domaines d’activité : la livraison collaborative assumée par la foule (250 000 livraisons en 2019 dans 500 villes en France) et développée à l’avenir sous la marque Yper et la livraison du dernier kilomètre par coursiers à vélo (100 000 livraisons en 2019 dans 14 villes françaises) toujours gérée par les 9 salariés de You2you sous la marque relayed pour le compte de transporteurs ou prestataires de services logistiques (DHL représente pour l’instant 98% du volume). A ce type de clients, You2You apporte une amélioration considérable du taux de livraison en première intention (98% contre 75% pour DHL au préalable) et propose en outre une alternative « 100% green à partir du moment où on prend en charge le colis ». La tarification offerte au prestataire combine un abonnement mensuel (150 euros par zone géographique) destiné à financer la création, l’animation et le renouvellement des communautés tant de points relais que de coursiers, par nature « hyper volatiles » à des tarifs au colis de stockage et livraison (à partir de 6,50 euros par colis). You2You accueille également d’autres types de clients à la recherche notamment de livraison écologique et va « chercher le flux. On a mis en place des tournées de ramassage, ce n’est rentable qu’à partir du moment où on a un minimum de colis à récupérer à chaque passage ». En 2020, l’entreprise n’est pas rentable, « les prévisions de rentabilité sont à deux ans ».

3.2. L’entreprise de crowd delivery comme distributeur en ligne

30Le deuxième rôle identifié pour les entreprises de la crowd delivery est ce que nous proposons d’appeler des « distributeurs urbains en ligne ». L’offre proposée par ces entreprises est uniquement disponible en ligne et dans des zones urbaines, 4200 villes des USA au travers des 50 états pour Postmates par exemple. A la différence du type précédent, les acteurs qui choisissent ce type de rôle au sein des chaines logistiques s’adressent à la fois aux consommateurs, qui vont ici rémunérer l’entreprise de crowd delivery pour la prestation proposée (shopping et livraison pour les clients d’Instacart), et aux distributeurs (Postmates revendique 600 000 commerçants, la sélection la plus étendue des États-Unis), qui vont voir les produits qu’ils proposent référencés et mis en ligne. Ces entreprises de crowd delivery utilisent les distributeurs d’une zone urbaine comme fournisseurs et se positionnent ainsi comme intermédiaires visibles entre les consommateurs à qui ils s’adressent et les distributeurs dont ils commercialisent l’offre. Les consommateurs, destinataires de la livraison, peuvent tout aussi bien être des particuliers (un habitant de Vantaa en Finlande qui commande via Foodora dans l’un des 92 restaurants que lui propose l’application pour sa ville) que des entreprises. Ubereats dispose ainsi d’un service business intégrant la politique de repas au travail (tarifs, notes de frais etc.) souhaitée par l’entreprise cliente. L’avantage principal pour le client est d’accéder rapidement à une grande variété d’offres dans la zone urbaine où il se trouve. Le principal risque pour ce dernier est que les produits qu’il achète en ligne ne soient en fait pas disponibles en rayon, en raison d’une rupture de stock ou d’une incapacité du commerçant à servir les commandes. Foodora propose d’ailleurs à ses clients restaurateurs de ne s’engager qu’au mois le mois afin de pouvoir arrêter s’ils s’avèrent dans une période donnée incapables de préparer les commandes induites. Pour le distributeur, l’intérêt ici de la crowd delivery tient de la visibilité commerciale et dépend de l’ampleur de la place de marché déployée. Deliveroo met en avant une augmentation de 30% du chiffre d’affaires pour les restaurants clients. Doordash insiste sur le fait que 92% de ceux qui commandent via sa plateforme sont de nouveaux clients pour le commerçant concerné et précise que servir ce nouveau type de clientèle n’augmente pas les coûts fixes (liés à l’établissement notamment) permettant ainsi des gains de marge. Pour le distributeur, le risque en faisant appel à cet acteur est toutefois de voir émerger entre lui et le consommateur un nouvel intermédiaire. La foule assure le transport (dashers de Doordash), elle peut également assurer la préparation de commandes en point de vente (in-store shoppers d’Instacart) ou les deux (full-service shoppers d’Instacart). Elle incarne également un acteur clef qui peut promouvoir la marque de l’entreprise de crowd delivery auprès des consommateurs. La foule qui travaille pour Deliveroo par exemple reçoit un kit de démarrage comprenant une veste, un casque et un sac de livraison, l’ensemble floqué aux couleurs de la marque. Les entreprises jouant ce deuxième rôle proposent souvent un référencement orienté autour des métiers de bouche : restauration (ex : UberEats) ou distribution alimentaire (ex : Instacart) auxquels l’un de géants du secteur, Postmates, rajoute des produits alternatifs (cadeaux, papeterie etc.). Comme précédemment, un tel modèle ne nécessite que peu de moyens physiques, essentiellement encore apportés par la foule. Sur le plan informatique, ce service s’appuie sur une application mobile que le consommateur est invité à télécharger sur son smartphone et à partir de laquelle il peut sélectionner les fournisseurs et/ou produits qu’il désire. Ubereats propose par exemple dans cette application le suivi GPS de la foule. Ces entreprises de crowd delivery peuvent également proposer aux distributeurs de mettre en place différents types d’interfaces afin de faciliter leur interconnexion tant sur le plan informationnel (travail sur tablette ou intégration de la solution dans le système d’information, pour un restaurant par exemple) que physique (ex : lignes de caisses dédiées dans des magasins Costco pour Instacart). Enfin, une application est également fournie aux acteurs de la foule afin de les aider à optimiser leur logistique : préparation de commande et livraison. Notons que ces entreprises développent par ailleurs de nombreuses interfaces commerciales avec leurs clients amont pour lesquels elles deviennent un prestataire conseil voire un fournisseur au sens plus large. Deliveroo propose aux restaurants partenaires de leur vendre les emballages associés à la livraison, développe des outils numériques pour la mise en avant commerciale des offres (ventes flash etc.). Parmi les exemples typiques de ces entreprises, on trouve Deliveroo, Doordash, Foodora, Postmates, Instacart ou Ubereats.

Encadré 2 : Le cas Deliveroo

Deliveroo est une entreprise britannique créée en 2013 à Londres. La France est son premier marché extérieur ouvert dès 2015. Deliveroo se définit comme « une plateforme de mise en relation de restaurateurs, de clients et de livreurs ». Concrètement, les clients se connectent sur la plateforme Internet ou son application, consultent les restaurants disponibles et leur offre puis passent commande. Un algorithme transmet cette commande au restaurant concerné pour « qu’ils la préparent et prévoient l’heure à laquelle le livreur doit arriver au restaurant ». En parallèle, un autre algorithme informe le livreur de la commande, du lieu et de l’heure à laquelle elle doit être récupérée et livrée. Deliveroo sert en 2020 les habitants de 200 villes en France et couvre un tiers du territoire en livrant pour le compte de 15 000 restaurants via plus de 20 000 livreurs. Son objectif est d’une part d’en couvrir les deux tiers, d’autre part de développer d’autres services comme la commande simple (click and collect) assortie d’une récupération par le client lui-même. Deliveroo noue des contrats assez courts avec les restaurateurs, d’un à deux ans en moyenne et recherche l’exclusivité, les consommateurs étant « beaucoup plus fidèles au client qu’à la plateforme ». La commission prélevée sur le chiffre d’affaires réalisé – qui va de 20 à 30% en moyenne – dépend alors du statut au regard de l’exclusivité, et bien sûr du volume des ventes. La plateforme se rémunère également sur le prix que le consommateur final paye pour la livraison, entre 2,50 et 3 euros en France (contre 8 dollars aux USA) pour une distance souvent maximale de 3 kilomètres. Notons également que les livreurs ont accès au planning en fonction de leur présence lors des pics d’activité, les « meilleurs » sont ainsi favorisés au moment du choix des créneaux horaires. L’algorithme développé par Deliveroo, outre la mise en relation, joue également un véritable rôle de régulation des flux. Ainsi, par temps de pluie, les commandes augmentent tandis que le nombre de livreurs disposé à servir diminue, ce double phénomène créant de fait des écarts entre l’offre et la demande. Le pilotage informatique peut alors décider d’augmenter la rémunération des commandes – pour attirer plus de livreurs – ou de restreindre l’offre proposée aux consommateurs (en resserrant le périmètre géographique par exemple) pour diminuer les trajets générés par les commandes. L’ensemble du système d’information est considéré comme le cœur de l’entreprise, et les ressources « en interne » les plus importantes sont la « technologie et analyse de données ». L’entreprise considère les restaurateurs comme « des partenaires que l’on cherche à développer ». Elle a ainsi installé récemment en région parisienne deux cuisines centrales à ses frais pour proposer à des restaurants « qui cartonnent dans Paris et sont très profitables » de produire dans ces lieux pour servir les marchés de banlieue. Sur place, l’ensemble de la logistique, transmission des commandes, manutention depuis la cuisine jusqu’aux livreurs Deliveroo, est assurée par des salariés du géant britannique qui maitrise ici de bout en bout l’interface physique, informationnelle et commerciale entre ces restaurateurs et leurs clients.

3.3. L’entreprise de crowd delivery comme entreprise pivot d’une offre

31Le troisième et dernier rôle que nous avons identifié est ce que nous proposons d’appeler les « pivots ». Ces entreprises s’adressent ici exclusivement à des clients, particuliers ou entreprises. A la différence des cas précédents, la livraison externalisée à la foule est utilisée pour leur livrer l’offre de l’entreprise elle-même. L’entreprise contrôle en général ici toutes les étapes de la chaîne de valeur, de la conception des produits à la livraison aux clients, en passant par l’approvisionnement, la production et la préparation de commandes. Nestor, une start-up positionnée dans le domaine de la restauration s’est ainsi construite en se plaçant comme le véritable intégrateur des flux dans sa chaine logistique. A partir d’une cuisine centrale localisée à Courbevoie, d’où elle reçoit les matières premières de ses fournisseurs, l’entreprise livre en semaine tous les midis, via une flotte de coursiers indépendants, un menu unique dans l’ouest parisien pour un prix de 15 euros. Dans ce troisième type de rôle, la foule assure toujours le transport et joue un rôle clef sur le plan marketing, au sens où elle est ici l’ambassadeur de l’entreprise. L’avantage principal recherché à travers ce type de rôle est pour l’entreprise d’être capable, grâce à un contrôle de la chaîne logistique, de proposer une offre différenciée par rapport à la concurrence, pensée pour pouvoir être livrée par la foule. Popchef vise ainsi à réinventer le plateau-repas, FoodChéri la cantine, etc. Le risque principal pour le client est que l’offre proposée ne corresponde pas à son besoin, du fait de la difficulté pour l’entreprise à offrir suffisamment de variété à ses clients. Les offres proposées dans la restauration sont ainsi par exemple souvent fondées sur un menu journalier unique avec peu de choix (Popchef). Sur le plan logistique, un tel rôle peut entrainer de lourds investissements en moyens physiques et la possession de lieu de production, de stockage, voire de moyens de transport, comme l’illustre le cas FoodChéri (voir encadré). Sur le plan informatique, une solution dédiée de type ERP bâtie par l’entreprise s’interface avec une application mobile à partir de laquelle le client peut passer commande. La compétence clef pour réussir est ici d’être capable de développer sur le plan marketing une offre adaptée à une cible, tout en parvenant à optimiser les livraisons. Minoritaire par rapport aux deux autres rôles, ce type de crowd delivery s’applique notamment à la restauration, avec des cas emblématiques comme Nestor, Popchef, FoodChéri.

Encadré 3 : Le cas Foodchéri

Foodchéri a été créée en 2015. L’idée de base était de permettre aux consommateurs de « bien se nourrir en étant livré chez soi » en rendant « le fait maison accessible en livraison à domicile ». L’objectif est donc de fournir au consommateur « des produits de saison, des produits sains, des circuits courts et de l'ultra frais » à l’unité (sous la marque Food Chéri) ou sur abonnement à la semaine (sous la marque Seazon). L’entreprise revendique sa capacité à produire de la bonne cuisine, à offrir une interface commerciale facilitée aux consommateurs et à les livrer de façon très rapide. Leur carte 50% végétarienne et disposant de nombreuses options vegan est en phase avec les évolutions actuelles de la consommation alimentaire. Les livraisons Foodchéri ont démarré à Paris et sont maintenant accessibles à Lyon, Bordeaux, Lille, Strasbourg, Nantes et Toulouse. Début 2020, ce sont environ 5000 plats par jour qui sortent des cuisines de l’entreprise. 70% de l’activité sous la marque Foodchéri est encore réalisé à Paris. Le processus logistique et productif de Foodchéri s’organise en plusieurs temps. L’équipe achat sélectionne les fournisseurs et teste systématiquement les produits avant de passer commande. A l’exception de l’huile d’olive qui vient de Tunisie et de certaines pâtes italiennes, les producteurs sont localisés en France et l’entreprise approvisionne des produits bruts, de saison, la plupart du temps labellisés et bio. L’ensemble des références est directement livré dans les cuisines de Sucy-en-Brie (77) par les producteurs. Les cuisines fonctionnent ensuite comme un laboratoire traiteur avec des salles dédiées (légumerie, salles de découpe, sauces etc.) où les produits circulent selon le principe de la « marche en avant : une fois qu’un légume par exemple a été préparé et découpé, il ne revient pas en arrière vers un entrepôt de stockage. Il rejoint directement les éléments de son plat ». Les plats ensuite préparés sont emballés et dispatchés dans l’un des 9 hubs de la marque en France, en fonction des commandes prévisionnelles préconisées par le système informatique. Les plats sont alors stockés dans l’entrepôt sous température dirigée accolé à la cuisine ou expédiés en cartons de différentes tailles (entre 20 et 65 plats par cartons) par Chronopost vers les hubs de province. La livraison vers Paris s’effectue également en mode routier via Delifresh (groupe Chronopost) par véhicule frigorifique léger. Les bacs sont alors déposés dans des mini hubs urbains. Sur place, les commandes consommateurs sont préparées en temps réel et mises à disposition de livreurs qui opèrent la livraison en tournées en vélo, vélo électrique ou scooters. Ces livreurs sont de natures très différentes : certains sont en contrat avec l’entreprise (CDI), d’autres, salariés de petites entreprises de prestation spécialisées dans la livraison du dernier kilomètre, d’autres enfin sont des coursiers autoentrepreneurs. Pour certains gros clients entreprises (Dior, Doctolib par exemple), la marque propose un corner (la cantine engagée) où un préparateur délivre directement les commandes aux consommateurs sur place. Comme dans la grande majorité des entreprises de ce type, le système d’information est développé en interne. Les algorithmes proposent des prévisions révisées régulièrement par l’homme. La surproduction est envoyée sur des plateformes antigaspi de type Too Good To Go ou donnée aux livreurs en cas de DLC arrivant à échéance. Quant aux prévisions insuffisantes, elles entrainent une perte de ventes. La flexibilité de l’ensemble est favorisée par les DLC des produits qui vont de 2 à 4 jours et l’entreprise indique « maitriser la chaine logistique de Foodchéri de bout en bout ».

4. La crowd delivery, trois business models dans les chaînes logistiques

32Nos résultats montrent sur le plan théorique que les entreprises de la crowd delivery jouent dans les chaînes logistiques trois types de rôles, reposant chacun sur une logique différente : une logique d’externalisation (pour le rôle de prestataire de service logistique) ; une logique d’intermédiation (pour le rôle de distributeur en ligne) ; une logique d’intégration logistique (pour le rôle d’entreprise-pivot qui intègre une offre de livraison par la foule).

4.1. La diversité des business models de la crowd delivery

33Si l’on adopte comme grille de lecture les approches en matière de business model (Zott et al., 2011), nos résultats mettent en évidence que les entreprises de la crowd delivery ont recours à différents business models. Par définition, l’expression business model d’une entreprise désigne les moyens qu’elle mobilise pour créer et délivrer de la valeur (Johnson et al., 2008). Au sein de la littérature, il existe différents cadres qui spécifient les éléments qui composent un business model (Morris et al., 2005). L’un des plus cités est celui d’Osterwalder (2004) qui identifie neuf éléments. De manière générale, ces éléments se retrouvent au sein du modèle RCOV (Ressources et Compétences, Organisation, Proposition de Valeur), qui souligne que tout business model s’incarne par les choix de l’entreprise concernant trois éléments (Lecocq et al., 2006 ; Demil et Lecocq, 2010) : 1) ses ressources et compétences ; 2) son organisation interne et externe ; 3) sa proposition de valeur. Si l’on utilise cette dernière grille d’analyse synthétique, nos résultats nous permettent alors de qualifier les différents choix autour desquels s’articulent les business models des entreprises de crowd delivery (Figure 1).

Figure 1 : Une diversité de business models pour la crowd delivery

34La définition d’un business model s’appuie sur des « ressources et compétences », qui peuvent être développées en interne ou acquises en externe (Demil et Lecocq, 2010). Les ressources et compétences nécessaires à la crowd delivery revêtent notamment deux aspects : les moyens informationnels et les moyens physiques. Les moyens informationnels mobilisés incluent systématiquement une application mobile pour la foule, afin de l’aider dans sa tâche, et constituent l’un des cœurs de métier stratégiques des entreprises de la crowd delivery. De tels moyens sont complétés par d’autres dispositifs : les prestataires logistiques utilisent une interface de programmation (API) avec leurs clients, essentielle pour permettre la prise en compte des commandes et la traçabilité des livraisons ; les distributeurs en ligne tendent non seulement à inclure une interface de programmation, mais aussi à fournir aux consommateurs une application mobile attractive, élément clef de leur succès ; les entreprises-pivots, développent en général comme les distributeurs en ligne des applications tant pour les coursiers et les clients, mais, à la différence des rôles précédents, elles s’appuient sur un véritable système d’information interne qui va au-delà d’une interface, en vue de piloter les flux dans leur chaîne logistique. Pour ce qui est des moyens physiques, on pourrait penser de prime abord qu’ils ne sont pas nécessaires, l’idée de la crowd delivery étant justement de s’appuyer sur les ressources physiques dormantes de la foule. Ce n’est cependant pas le cas pour l’entreprise jouant le rôle de pivot. Endosser un tel rôle nécessite de s’appuyer sur de multiples moyens logistiques que l’entreprise possède en propre : des usines, des entrepôts, des modes de transports dédiées.

35« L’organisation interne et externe » renvoie ensuite aux choix de l’entreprise concernant les activités qu’elle contrôle dans la chaîne de valeur, et aux relations qu’elle noue avec d’autres acteurs pour combiner et exploiter les ressources (Lecocq et al., 2006 ; Demil et Lecocq, 2010). La diversité des business model possibles de la crowd delivery peut ici s’apprécier au travers des choix de chaque entreprise concernant le rôle confié à la foule et les activités physiques qu’elle cherche à contrôler. Le rôle confié à la foule inclut par définition (quel que soit le type de crowd delivery) le transport vers le client, mais ce rôle peut être enrichi tant sur le plan logistique que marketing. Ainsi, à la différence des prestataires logistiques qui ne lui confient que le transport, les distributeurs en ligne tendent à confier à la foule des activités de picking, et l’utilisent pour rendre visible leur marque. Les entreprises-pivots font quant à elles jouer à la foule un rôle de relation client, le livreur étant ici le seul contact physique du client avec l’entreprise. Le spectre des activités physiques que chaque entreprise cherche à contrôler peut également être plus ou moins étendu. Les entreprises du premier type - prestataires logistiques - cherchent uniquement à contrôler la livraison, les distributeurs en ligne (type 2) y ajoutent dans certains cas les activités physiques liées à la préparation de commande. Les entreprises-pivots quant à elles exercent un contrôle étendu sur l’ensemble des activités physiques nécessaires à l’approvisionnement, la production et la livraison de l’offre.

36« La proposition de valeur » renvoie enfin aux décisions de l’entreprise concernant la manière dont elle va générer un revenu ; elle précise notamment la nature de l’offre de produits/services qui est définie et le type de client qui est ciblé (Lecocq et al., 2006 ; Demil et Lecocq, 2010). La variété des business models de la crowd delivery peut ainsi s’apprécier ici à travers le fait que chaque rôle cible différents clients, fait une proposition qui valorise différents avantages, et présente différents risques. Le prestataire logistique propose à des distributeurs ainsi qu’à d’autres prestataires logistiques de développer la livraison urbaine économique et écologique. Le distributeur urbain en ligne propose au consommateur final de mettre à sa disposition de manière rapide une offre variée, et offre aux distributeurs existants une visibilité commerciale accrue et un développement du chiffre d’affaires. L’entreprise-pivot propose à des clients (entreprises ou particuliers) une offre différenciée dotée d’une forte « livrabilité ». Les risques pour chaque client diffèrent d’une proposition à l’autre. Le recours au prestataire logistique soulève un risque de défaut de performance opérationnelle et de dépendance pour les distributeurs. Le recours au distributeur en ligne présente un risque de désintermédiation pour les distributeurs existants, qui ne bénéficient plus du contact direct avec le client, et un risque de ruptures de disponibilité pour le consommateur, faute d’une capacité à disposer d’une visibilité en temps réel sur les stocks exacts des distributeurs. Le recours à l’entreprise-pivot présente le risque que l’offre proposée soit jugée par le client comme trop limitée et ne couvrant pas son besoin, du fait de la faible variété qui est proposée.

37Au final, les entreprises de la crowd delivery doivent trouver une cohérence entre ces trois dimensions qui composent tout business model. Chaque start-up articule ainsi les ressources et compétences qu’elle développe, avec son organisation interne et externe, et la proposition de valeur faite au client. Alors que la littérature sur le sujet est de nature technique (Frehe et al., 2017) et traite essentiellement des algorithmes de mise en correspondance (offre/demande) ou des systèmes de géolocalisation (par exemple Mehman et al., 2015), nos résultats suggèrent que la clef du succès de ces entreprises dépend aussi de leur capacité à définir un business model cohérent pour entrer dans les chaînes logistiques existantes. Ces choix ne reposent pas uniquement sur des moyens « digitaux », mais aussi parfois sur des moyens physiques, et doivent conduire l’entreprise à intégrer ces moyens dans un ensemble plus vaste d’éléments, d’ordre organisationnel, marketing et logistique. Les entreprises de la crowd delivery sont alors amenées à aligner sur le plan stratégique (Henderson et Venkatraman, 1999) leurs ressources digitales avec ces autres éléments, et au-delà, à réussir leur interfaçage avec les acteurs traditionnels et les start-ups du ‘mobility web’ (Rougès et Montreuil, 2014).

4.2. Quel impact de la crowd delivery sur les chaînes logistiques ?

38Dans un passé récent, de nombreuses crowd practices ont eu un impact fort sur plusieurs secteurs (AirBnB sur l’hôtellerie, Uber sur le taxi, etc.). Pour l’instant, le chiffre d’affaires des start-up de la crowd delivery, difficile à estimer, est souvent resté insignifiant et celles-ci sont loin d’avoir bouleversé les chaînes logistiques dans lesquels elles cherchent à s’insérer. Qu’en sera-t-il à l’avenir ? Faut-il s’attendre à ce que ces acteurs disruptent les chaînes des secteurs qu’ils pénètrent ? Nos résultats nous conduisent à souligner que selon les types de rôles endossés, l’impact potentiel des entreprises de crowd delivery pourra être plus ou moins fort.

39Le rôle qui possède le caractère potentiellement plus disruptif est, selon nous, celui de distributeur en ligne. Les applications mises en œuvre par les start-up pour référencer et distribuer l’offre des distributeurs, si elles offrent à ces derniers une visibilité et une augmentation des ventes appréciables, ne se contentent pas de capter une partie de leurs marges. La montée en puissance de ces nouveaux intermédiaires est en effet susceptible d’entrainer pour les distributeurs une perte du contact direct avec les consommateurs. Ainsi, si les consommateurs américains continuent à utiliser en nombre Instacart, rien n’empêchera cet acteur de mettre en concurrence les distributeurs traditionnels entre eux pour négocier des rabais pour ses utilisateurs. Le danger est d’autant plus fort pour les distributeurs que les start-up de la crowd delivery ne sont plus des prestataires anonymes mais déploient un marketing agressif (communication virale, mise en avant du nom de l’entreprise sur les moyens de transport, etc.). Ces start-up s’attachent en effet à être fortement visibles par les particuliers : à la fois employés potentiels (la foule) et clients potentiels (de la plateforme). En avançant ainsi « masquées », ces entreprises réorganisent les chaînes aval. Prendre la place des distributeurs est cependant loin d’être gagné, tant en raison du poids de ces derniers que des fragilités de leur propre modèle social. Instacart a ainsi vu 31 000 membres de sa « foule » entamer une class action contre les pratiques salariales de l’entreprise ce qui génère de fortes interrogations sur la viabilité – à terme – de son modèle contractuel. Les distributeurs doivent prendre conscience de cette menace, éviter la perte de lien direct avec le consommateur et veiller à ce que leurs points de vente ne deviennent de simples entrepôts où les « personnal shoppers » de la crowd delivery iraient puiser pour répondre aux demandes de leurs clients. Pour cela, ils peuvent développer leurs services de crowd delivery, et utiliser, comme WalMart, leurs propres employés. Ils peuvent également racheter un acteur de la crowd delivery, comme l’a fait Monoprix avec epicery. Et bien sûr jouer sur le marketing expérientiel, afin de donner envie aux consommateurs de fréquenter le point de vente physique !

40Les start-ups qui suivent une stratégie de prestataire de service menacent par définition les acteurs de la prestation de service logistique qui opèrent en aval des chaînes (expressistes, transporteurs locaux, sociétés de coursiers). La menace est d’autant plus sérieuse pour ces entreprises que le consommateur final est exigeant en matière de délai de livraison (moins d’une heure en milieu urbain) et souhaite bénéficier des plus récentes innovations (systèmes sécurisés, contact avec le coursier via mobile etc.). Or les prestataires traditionnels sont parfois considérés comme des entreprises peu innovantes, peu sensibles aux nouvelles tendances de marché. Par un usage intelligent du digital, par leur agilité à mobiliser des ressources simples dont tout le monde dispose, les acteurs de la crowd delivery ont ainsi plusieurs atouts pour s’imposer sur la livraison à domicile dont les volumes sont dopés par l’explosion du e-commerce. Cela étant, certains prestataires logistiques voient dans ces nouvelles initiatives une opportunité pour se réinventer. C’est le cas en particulier des prestataires de type 4PL, habitués à endosser un rôle d’orchestrateur (Zacharia et al., 2011) qui cherchent à bénéficier des livraisons effectuées par la foule, en les insérant dans leur propre offre de services. DHL France fait ainsi appel comme nous l’avons vu depuis juillet 2017 à la plateforme You2you pour des livraisons du dernier kilomètre. D’autres prestataires ont quant à eux suivi une logique d’acquisition, à l’instar de La Poste, qui a racheté récemment la start-up Stuart.

41Finalement, l’impact des pivots qui distribuent leur offre en recourant à leur propre système de livraison par la foule sur les chaines logistiques parait limité. Ces entreprises adaptent leur offre aux conditions de livraison par la foule, selon les principes du design for logistics (Mather, 1992). Elles sont alors amenées, comme nous l’avons plusieurs fois souligné, à restreindre leur assortiment et à circonscrire leur offre à la livraison après commande sur Internet, à l’heure où les exigences multiples des clients poussent à l’omnicanal. Suivant une stratégie que l’on peut qualifier de niche au sens de Michaël Porter, Nestor ou Popchef ne concurrencent pas réellement les entreprises de la restauration au sens large, mais plutôt celles qui avaient l’habitude de livrer aux entreprises des plateaux-repas. Le potentiel disruptif de ces business models semble d’ailleurs d’autant plus limité qu’ils n’opèrent en général que les hyper centres des très grandes villes comme Paris, New-York, Londres, etc.

Conclusion : quelle foule pour la crowd delivery ?

42En dépit de sa contribution, cette recherche n’est pas exempte de limites. Elles tiennent notamment à la méthodologie retenue, et à notre stratégie de collecte de données fondée sur l’analyse des initiatives de crowd delivery via leurs sites Internet, puis au travers d’entretiens menés auprès de dirigeants de ces entreprises. Nous n’avons ainsi pas pu recueillir d’informations directement auprès de la « foule » par exemple quant au rôle qu’elle joue au sein des chaines logistiques étudiées, quant aux modalités précises de son recrutement, de sa rémunération... C’est d’autant plus dommage que notre collecte de données – opérée en deux étapes successives sur deux ans - révèle une évolution quant à la notion de foule.

43Le recours à une foule indéterminée était par définition constitutif des entreprises que nous souhaitions aborder dans le cadre de cette recherche. Si la foule reste présente dans de nombreuses initiatives telles par exemple Doordash, Lalamove, Postmates etc., pour d’autres entreprises en revanche, la prégnance de cette notion se délite. Précisément, on observe deux types d’évolution. Dans certaines entreprises, la foule est contrainte de se professionnaliser (via en France le statut d’autoentrepreneur) une variante que relevaient déjà en 2017 Dablanc et al. C’est le cas par exemple pour Nestor qui permet à la foule – via son site Internet – d’accéder à une fonctionnalité de création de microentreprise pour la somme de 39,90 euros. C’est également le cas pour Deliveroo qui précise qu’à l’heure actuelle en France sur 100 candidats coursiers (la foule indéterminée), environ 20 intègrent la flotte après vérification de leur identité, de leur titre éventuel de séjour, de leur statut entrepreneurial (Kbis ou SIRET), etc. On ne peut plus donc considérer ici que la foule soit réellement « amateur » (au sens de Carbone et al., 2017). Pour d’autres initiatives, moins nombreuses, la foule tend presque au fil du temps à disparaitre du business model. L’expérience de Cosliweb est à cet égard significative puisque l’entreprise lilloise, démarrée autour de la mobilisation de la foule, a opté peu à peu pour le recours à des TPE de transport. En parallèle de ces observations, nous pouvons pourtant noter que d’autres initiatives ont vu le jour et perdurent sur la « niche » initiale de « pure livraison par la foule » (Dablanc et al., 2017, p. 15). Shopopop précise par exemple sur son site Internet qu’avec « l’application Shopopop pas besoin de statut d’autoentrepreneur ».

44Au final, la variété de dispositifs relevée laisse à penser que la capacité à mobiliser conjointement différents types de ressources (Deliveree indique faire opérer ses livraisons par des coursiers, des capacitaires en transport, d’autres start-up de livraisons à la demande etc.), sera l’une des clefs de succès potentielle à l’avenir (Rougès et Montreuil, 2014). D’autres initiatives, qui renoncent à la foule, incarneront plutôt une « mise à jour numérique » (Vétois et Raimbault, 2017) des opérateurs de transport traditionnels. Quant aux initiatives toujours fondées sur la foule - y compris professionnalisée - peut-être auront-elles intérêt à circonscrire leur recrutement comme dans les exemples étudiés par Devari et al. (2017) ou Akeb et al. (2018) afin de conforter la confiance des consommateurs dans ces modèles alternatifs. Celle-ci a été mise à mal à nouveau par les révélations de la presse et des experts (New York Times, 16 juin 2019 ; Le Monde 8 juin 2020) signalant l’exploitation de sans-papiers par les coursiers autoentrepreneurs ou par les startups elles-mêmes. Des conditions de travail déshumanisées à nouveau très récemment relayées en France (« Livreurs le droit du travail en roue libre », Les Pieds sur Terre, France Culture, Vendredi 25 septembre 2020).

Catégorie

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Fiche d'identité des initiatives

Initiative

URL

Date de création

Origine géographique

Caractéristique de l'offre

Service proposé

Tarification

Structure de l’entreprise

Quel service et pour qui ?

Recours à la foule ?

Stratégie

Dynamique des flux

Nature des produits

Périmètre géographique

Temps proposé

Données économiques

Chiffre d'affaire

Effectif

Fonds

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Annexe

Annexe 1 : Liste des entreprises étudiées

Initiative

URL

Origine

Service proposé

Amazon Flex

www.flex.amazon.com

Etats-Unis

Livraison de colis Amazon

Citycake*

www.citycake.com

France

Livraison de pâtisseries depuis des boutiques affiliées

ColisWeb

www.colisweb.com

France

Livraison pour grande distribution, boutiques ou e-commerce

Deleasy*

www.deleasy.com

France

Shopping et livraison en soirée de courses de quartier

Deliv*

www.deliv.co

USA

Livraisons pour PME et proposé par des distributeurs et acteurs du e-commerce

Deliver.ee

www.deliver.ee

France

Livraisons e commerce, boutiques, retours transferts entre boutiques

Deliveroo

www.deliveroo.fr/fr

Angleterre

Référencement et livraison pour les restaurateurs

Doordash

www.doordash.com/

USA

Référencement et livraison pour les restaurateurs

Easyvan*

www.lalamov.com

Hong-Kong

Livraison pour PME et particuliers

Foodora

www.foodora.fr

Allemagne

Référencement et livraison pour les restaurateurs

Instacart

www.instacart.com

Etats-Unis

Shopping et livraison de courses

Kanga

www.getkanga.com

Etats-Unis

Livraison notamment express pour commerces locaux

Myboxman

www.myboxman.com

France

Livraison tous produits

MyWays*

www.myways.com

Suède

Livraison de colis DHL

Nestor

www.nestorparis.com

France

Offre de restauration et livraison

PickApp

www.pickapp.pe

Pérou

Livraison de colis multi origines

PicknPass*

www.picknpass.com

Israël

Livraison de colis multi origines

Postmates

postmates.com

USA

Référencement et livraison, plats cuisinés, courses alimentaires…

Popchef

www.eatpopchef.com

France

Offre de restauration et livraison

Resto-in*

www.resto-in.fr

France

Livraison pour restaurants

Stuart

www.stuart.com

France

Livraison pour commerçants et distributeurs

Suppertime

www.suppertime.com.au

Australie

Livraison pour restaurateurs

TakeEatEasy*

www.takeeateasy.fr

France

Référencement et livraison pour les restaurateurs

Toktoktok*

www.toktoktok.com

France

Livraison pour des restaurateurs

Ubereat

www.ubereats.com/fr

Irlande

Référencement et livraison pour restaurateurs

Uberrush*

www.rush.uber.com

USA

Livraison pour entreprises y compris des restaurateurs

Volo

www.volo.de

Allemagne

Livraison pour restaurants

Wunwun*

www.wunwun.com

USA

Shopping et livraison de courses

You2You

www.you2you.fr

Paris

Livraison express de commandes drive et retraits en points de vente

Zipments*

www.zipments.com

Etats-Unis

Livraison pour des détaillants

Deliv a été rachetée par Target mi 2020, elle apparait donc ici comme n’existant plus même si l’article mobilise des exemples la concernant.

Annexe 2 : Grille de Codage

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Pour citer cet article

Référence électronique

Aurélien Rouquet et Christine Roussat, « Prestataire, distributeur, pivot : quel rôle pour les entreprises de crowd delivery dans les chaînes logistiques ? »Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 23-3 | 2020, mis en ligne le 02 septembre 2020, consulté le 24 janvier 2022. URL : http://journals.openedition.org/fcs/6061 ; DOI : https://doi.org/10.4000/fcs.6061

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Auteurs

Aurélien Rouquet

NEOMA Business School)

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Christine Roussat

Université Clermont-Auvergne et CRET-LOG

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