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Que nous apprennent les référentiels de gouvernance associative en France par rapport à la littérature ? Une analyse lexicométrique

What do the governance frameworks dedicated to French non-profit organizations teach us in comparison with literature? A lexicometric analysis
Guillaume Plaisance

Résumés

Cet article propose une analyse des référentiels relatifs à la gouvernance associative. Grâce à la lexicométrie, il synthétise les théories, mécanismes, parties prenantes et bonnes pratiques de gouvernance associative au filtre des principaux référentiels français (AFNOR, ASTC, Comité de la Charte, CSESS, ESSEC et IFA). Les référentiels sont plutôt disciplinaires (agence, dépendance aux ressources, contrôle) et tournés vers les parties prenantes internes. Des divergences conceptuelles, un temps de retard en comparaison avec la recherche et une inadaptation aux associations de petite taille sont également à remarquer. Est proposée une thématisation des bonnes pratiques issues des référentiels.

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Texte intégral

Remerciements

L’auteur tient à remercier les membres de la Conférence Internationale de Gouvernance pour leurs précieux conseils lors de la présentation d’une première version de ce travail à Bruxelles en 2019 ; Véronique Bessière pour son accompagnement éditorial dès les semaines qui ont suivi cette conférence ; les réviseurs pour le temps qu’ils ont consacré à cet article et pour leurs recommandations et enfin Elisabeth Bertin et Pascal Barneto pour leur soutien dans l’élaboration de cette recherche.

1. Introduction

1Les associations en France, en tant que « convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d'une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices » (loi de 1901), cherchent à « apporter une solution à un problème ou répondre à un besoin » (Hautenne, 2004, p.12). Elles évoluent aujourd’hui dans un contexte de bouleversement économique et social (Tchernonog, 2012), représentant en 2017 113 milliards d’euros de budget (soit 5 % du PIB national), 1,6 million d’équivalents temps plein et 31 millions de participations bénévoles (Tchernonog, 2018). Elles occupent donc une place croissante dans la société tout en ayant des difficultés à recueillir des moyens auprès des acteurs habituels (financeurs comme bénévoles), qui de surcroît leur imposent de nouveaux critères de gestion (Goggins et Don, 2009).

2Trois paradoxes émergent aujourd’hui dans le monde associatif.

3Le premier paradoxe auxquelles elles sont confrontées porte sur leur mise en concurrence par les parties prenantes, financeuses ou non (Salamon, 1986, 1989) ; alors que les appels à la collaboration et à la coopération sont multiples et correspondent davantage à la vision du monde associatif autour de la solidarité et de la réciprocité (Gardin, 2008).

4Le second est relativement classique : l’association a besoin que les parties prenantes convergent autour d’elle afin de porter un projet qui puisse faire consensus. En l’occurrence, elles ont plutôt tendance à diverger, voire à s’opposer, et à être instables.

5Enfin, le dernier paradoxe est le plus puissant au sens où la démocratie poussée à son extrémité au sein d’une association (qui est en théorie son essence juridique) peut conduire à un échec en termes de bonne réalisation des objectifs et du projet (Ebrahim, 2005 ; O’Dwyer et Unerman, 2008). L’idéal, démocratique donc holistique qui inclurait toutes les parties prenantes dans la stratégie et la gouvernance, se confronte à un réalisme démocratique qui permet de réaliser le projet associatif (Farwell et al., 2018).

6Une des réponses à apporter à ces paradoxes est une meilleure gouvernance, en tant que gestionnaire des parties prenantes, protectrice des valeurs et garante de la démocratie. Néanmoins, s’il y a consensus sur la nécessité de mettre en place une « bonne gouvernance », « il y a moins de clarté concernant l'opportunité et les possibilités de mise en œuvre dans un secteur où la diversité est non seulement célébrée, mais encouragée » (Dawson et Dunn, 2006, p. 34). Il devient donc difficile de s’entendre sur une seule définition de la gouvernance, et surtout sur celle adaptée pour l’association visée.

7Conséquemment, l’adoption des pratiques de gouvernance est extrêmement variable, selon les structures, les conseils d’administration voire les personnes (Gazley et Nicholson-Crotty, 2018). Si la gouvernance semble un sujet incontournable pour les associations aujourd’hui, la mise en application du concept est plus délicate, notamment dans la définition des mécanismes pertinents, et ce pour les associations en général comme pour chaque organisation en particulier (Bellante et al., 2018).

8Les pratiques de gouvernance peuvent alors être guidées par des référentiels de gouvernance (aussi appelés guides ou codes) dédiés aux associations. De multiples raisons peuvent expliquer que le monde associatif se dote de référentiels.

9Avant tout, la recherche note une relation positive entre l’adoption de bonnes pratiques et de meilleurs résultats (Bradshaw et al., 1992). De plus, les pratiques de gouvernance (associative) ne sont pas évidentes, il n’y a pas une seule bonne manière (Bradshaw et al., 1998 ; Bradshaw, 2009) de gouverner. Hoarau et Laville (2008) soulignent quant à eux que les référentiels apparaissent en raison des insuffisances dans la gestion et le contrôle de certaines structures ; d’une demande croissante de ressources face à une offre qui ne progresse pas autant (et qui se transforment : de moins en moins de ressources publiques) et la multiplication des liens avec le monde privé (partenariats, collaborations, etc.).

10Enfin, lorsque les structures régulent leur gouvernance volontairement (par autoévaluation, par certification, etc.), elles influent sur la future régulation. En s’engageant volontairement, les organisations cherchent à limiter l’imposition de normes contraignantes (Dawson et Dunn, 2006 ; Bessire et al., 2007).

11Les référentiels de gouvernance se sont donc développés, sans que les associations n’aient l’obligation de s’y conformer. Une pluralité des sources d’informations est alors à noter : académique ; professionnelle (notamment les experts de la comptabilité, du droit et de la finance) et praticienne, puisque les associations elles-mêmes, en général grâce aux fédérations, se sont saisies de la question.

12En France, ce sont les deux dernières qui sont prégnantes, la littérature académique en gestion étant avant tout anglo-saxonne (donc axée sur les « non-profit », c’est-à-dire les organisations à but non lucratif – OBNL – dans lesquelles l’on retrouve en effet les associations mais pas seulement). Il s’agit donc de comprendre dans cet article si, face à une littérature francophone inspirée des modèles anglosaxons de gouvernance non lucrative, les référentiels français ont des ancrages similaires. En somme, en quoi les référentiels praticiens de gouvernance associative se différencient-ils de la littérature académique ?

13L’étude de ces référentiels permettra de mettre en avant les convergences – et les divergences (qui les caractérisent pour Chemin et Gilbert, 2010) – les uns par rapport aux autres, ainsi qu’avec les recherches académiques, notamment en termes de thématiques abordées, de parties prenantes et de recommandations. L’analyse de ces écarts nous permettra ainsi de dégager des voies de recherche inexploitées et pertinentes, ainsi que les insuffisances des référentiels.

14Après avoir proposé une synthèse autour de la gouvernance associative et des référentiels, nous préciserons les filtres sélectionnés (2.). La méthodologie d’analyse des référentiels et les résultats de l’analyse lexicométrique (3.) permettront alors de déterminer l’écart qui existe entre les référentiels et la littérature académique (4.).

2. Les spécificités de la gouvernance et des référentiels dans les associations

15L’analyse de la littérature académique montre combien définir la gouvernance associative est difficile, même si elle se distingue de celle lucrative (2.1.). Les référentiels pourraient alors contribuer à cette définition, mais nous verrons que leur usage reste discuté (2.2.).

2.1. La gouvernance associative et sa difficile définition

16Pourquoi gouverner une association ? La réponse immédiate de la littérature à cette question est radicale : leurs problèmes sont plus extrêmes (Glaeser, 2003). Elle présente néanmoins d’autres intérêts.

17La gouvernance améliore les relations avec l’écosystème grâce à une meilleure compréhension de celui-ci, mais aussi en établissant une relation saine avec lui. Ensuite, le lien entre une gouvernance de qualité et la performance organisationnelle est particulièrement fort dans les associations (Arshad et al., 2014). La gouvernance permet en effet de constituer des structures et procédures qui soient adaptées aux associations, d’aligner et d’articuler les différents acteurs entre eux et enfin de définir le rôle et la coordination de ces acteurs.

18Néanmoins, le concept de gouvernance dans le monde non lucratif, et par extension pour les associations, multiplie les ambiguïtés (Ostrower et Stone, 2006) et ne fait l’objet d’aucun consensus (Aguilera et Jackson, 2003). Classiquement, la gouvernance est une autorité exercée par un organe dédié qui détient le pouvoir de décision afin d’organiser le fonctionnement de l’association : elle permet d’établir la séparation des pouvoirs et la répartition du contrôle. Elle revient à engager certaines ou toutes les parties prenantes dans les modalités de prise de décisions de l’association.

19La notion de gouvernance des associations est encore émergente dans la recherche académique, jusqu’alors plaquée sur celle des organisations lucratives (notamment celle de l’ISO 26 000 [2010]). Elle insiste sur la force des parties prenantes (Speckbacher, 2008), en tant que « mode de structuration des rapports entre les parties prenantes autour d’un projet collectif » (Chatelain-Ponroy et al., 2014, p. 220), d’autant plus que les associations oscillent entre société civile et secteur privé (Graham et al., 2003). Elle organise ainsi la parole et la représentation des parties prenantes.

20La gouvernance associative souligne également la primauté des valeurs et du projet associatif (Laville et Sainsaulieu, 2004) : elle est l’« ensemble des mécanismes permettant un alignement du fonctionnement de l’organisation sur les objectifs et les valeurs du projet associatif » (Hoarau et Laville, 2008, p. 252). Par souci de synthèse, nous retiendrons la vision de Zoukoua (2005, p. 6) qui a transposé la définition de Charreaux (1997) à la gouvernance associative, en tant qu’« ensemble [de] mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants associatifs, autrement dit, qui gouvernent leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire ».

21Le Tableau 1 présente d’abord la définition plutôt disciplinaire de la gouvernance associative (inspirée du privé lucratif, première colonne) puis ses extensions spécifiques (deuxième colonne) :

Tableau 1 : Les définitions de la gouvernance associative

  • 1 La projection fait également référence au projet associatif, en tant que jet en avant, vision de la (...)

Zoukoua (2005) propose une définition plutôt disciplinaire…

… qu’il convient de compléter pour les associations

Exemple d’auteurs

Prise de décisions

Pouvoirs et responsabilités

Les appliquer : atteindre ses objectifs

Mécanismes organisationnels (processus et structures)

Force des parties prenantes

Speckbacher (2008)

Entre société civile et secteur privé

Graham et al. (2003)

Valeurs et projet associatif

Laville et Sainsaulieu (2004)

Force de projection1

Chatelain-Ponroy et al. (2014)

Démocratie et confiance

Joumard (2009)

2.2. Les référentiels pour contribuer à la définition de la gouvernance

22Ainsi, telle une suite logique, le concept de bonne gouvernance a émergé, défini par l’Institute On Governance comme le : « mode ou modèle de gouvernance qui conduit aux résultats sociaux et économiques recherchés par les citoyens » (2003) et « l'atteinte des résultats souhaités compatibles avec les valeurs normatives de démocratie et justice sociale » (2001). La bonne gouvernance sous-entend alors qu’il existerait des bonnes pratiques.

23Les bonnes pratiques constituent traditionnellement la base des codes de gouvernance, définis par Pestana Barros et Nunes (2007) comme « un ensemble de normes régissant le rôle et la composition du conseil d'administration, les relations en son sein, l’audit et la divulgation de l'information ainsi que la sélection et la destitution des administrateurs et des hauts dirigeants » (p. 812). La gouvernance d’une association permet en effet de la guider et de l’orienter, ce qui passe par « l’établissement de points de référence, la création d’outils et le partage de connaissances » (Kooiman, 1993).

24De plus, la littérature souligne combien les organisations ont besoin (et réclament) des lignes directrices, étant dépassées par l’injonction qui les invite à créer des « solutions créatives » (Greiling & Stötzer, 2016). En l’occurrence, les standards universels (la normalisation) permettent de faire émerger des standards propres (Cutt & Murray, 2000).

25Pourtant, malgré ces avantages et le contexte déjà souligné, les référentiels semblent peu utilisés dans les associations. Les statistiques manquent mais plusieurs faisceaux nous éclairent. Tout d’abord, les informations issues de la plateforme IDEAS (regroupant 182 des plus grandes associations françaises) montrent, pour les données disponibles en 2019, que seule une association sur deux se dote d’un « contrôle interne de la gouvernance d'association » ou encore qu’une association sur quatre a obtenu l’agrément du Comité de la Charte. Le Mouvement Associatif de son côté publie régulièrement des contenus critiques envers les référentiels : « ces guides et manuels en tout genre ne sont pourtant pas toujours adaptés aux spécificités des modes de fonctionnements associatifs » (CPCA, 2012, p. 52).

26Ce faible usage et cette méfiance des associations conduit à nous interroger sur l’efficacité de ces référentiels. Keehley et al. (1997) proposent sept critères afin de caractériser les bonnes pratiques : « réussir dans le temps, montrer des avantages quantifiables, être innovant, être reconnu pour leurs résultats positifs (si les résultats quantifiables sont limités), être reproductibles, être pertinentes pour les organisations les adoptant et ne pas être liées à des caractéristiques organisationnelles, (en d'autres termes, être généralisables) » (Herman et Renz, 2008, p. 405). Ces derniers montrent alors qu’aucune bonne pratique ne les remplissait réellement.

27De surcroît, il ne suffit pas de définir des bonnes pratiques pour qu’elles soient pleinement appliquées. Les influences habituelles (pressions institutionnelles, culturelles et sociales ; autres normes et règles ; etc.) restent tout aussi présentes et peuvent devenir dominantes (Meyer et Rowan, 1977). Bien évidemment, la liberté et l’autonomie des associations restent fortes : ce sont les pratiques de découplage (le décalage entre l’effectivité de la gouvernance et l’image renvoyée, Meyer et Rowan, 1977) et de détournements.

28Toutes les conditions sont remplies par les référentiels associatifs pour accentuer ces découplages : ils sont de plus en plus nombreux (Dawson et Dunn, 2006) ; divergent dans le fond (Chemin et Gilbert, 2010) et dans leur « mode d’élaboration et d’adoption, ainsi que par leur portée » (Busson-Villa et Gallopel-Morvan, 2012, p. 170). Bucolo et al. (2014, p. 34) constatent, malgré l’adoption de normes et codes de gouvernance, une « relative constance dans [les] choix de gouvernance ». Les auteurs écrivent qu’il s’agit de bricolage organisationnel. Ainsi, la normalisation ne suffit pas à rassurer les parties prenantes, notamment par manque de crédibilité, de notoriété, de (re)connaissance (Sloan, 2009 ; Busson-Villa et Gallopel-Morvan, 2012, dont l’étude portait sur le label du Comité de la Charte ; ou encore Feng et al., 2016, qui montrent que l’effet positif ne dure qu’un an).

29Nous assistons donc à un paradoxe. D’un côté, les bonnes pratiques incluses dans les référentiels pourraient être retenues afin de dépasser les problèmes de définition de la gouvernance (Van Der Yeught et Vaicbourdt, 2014). De surcroît, les référentiels présentent de multiples avantages pour les organisations, soulignés plus haut. De l’autre, ils sont pointés du doigt et boudés. La piste retenue ici pour expliquer ce désamour envers les référentiels est le support lui-même, nous menant à étudier le contenu des référentiels de gouvernance associative en France.

30Même s’il est encore difficile de définir la gouvernance associative, tel que vu précédemment, la littérature académique s’est employée à comprendre ses modes d’actions et ses caractéristiques. La critique des référentiels par la littérature peut donc s’expliquer par un différentiel entre la vision académique de la gouvernance et celle praticienne et professionnelle. C’est ce différentiel au cœur des tensions (critique des référentiels, usage modéré malgré les avantages et la demande) qui nous intéresse. Ainsi, nous nous demandons, au-travers de deux questions de recherche (QR) :

QR1 : quelles dimensions de la gouvernance associative décrites dans la littérature sont reprises dans les référentiels ?

QR2 : quelles notions émergent des référentiels ?

2.3. Les principales dimensions de la gouvernance étudiées

31Pour étudier les référentiels, nous nous appuyons sur la littérature et sur les précédents travaux portant sur les codes de gouvernance.

2.3.1. De nombreuses théories de gouvernance associative

32Les théories de gouvernance sont nombreuses, en complément ou en substitution de la relation d’agence et de la théorie de l’intendance (du courant actionnarial, les plus répandus selon Viader et Espina, 2014 et Bernstein et al., 2016) ou des théories des parties prenantes et de la dépendance aux ressources (du courant partenarial), réunies sous l’égide de l’approche disciplinaire. L’approche cognitive y répond, avec la théorie de la compétence. La théorie de l’hégémonie managériale (Cornforth, 2004) met quant à elle en avant les risques de domination des dirigeants sur le conseil d’administration. Une synthèse de ces théories a été proposée par Hung (1998), sans intégrer la théorie de la compétence :

Tableau 2 : Synthèse des théories de la gouvernance, traduit et adapté de Hung (1998)

Théorie de gouvernance

Théorie de la dépendance aux ressources

Théorie des parties prenantes

Théorie de l’agence

Théorie de l’intendance

Théorie institutionnelle

Hégémonie managériale

Rôle du CA

Lien

Coordination

Contrôle

Stratégique

Maintenance

Support

Fonctions

Réseau

Directions imbriquées

Organisations pluralistes

Conformité

Performance

Identification aux espérances sociétales

Vision instrumentale des administrateurs

Perspectives

Environnement externe

Environnement interne

Pressions externes

Pressions internes

Contingence : être façonnés par des facteurs contingents

Institutionnelle : se conformer aux attentes institutionnelles

Influence extrinsèque

Influence intrinsèque

33Dans le contexte associatif, les théories prennent des sens spécifiques. Ainsi, la théorie de l’agence considère que le conseil d’administration surveille et contrôle l’association dans ses comportements éthiques et financiers, faisant des donateurs et des financeurs les nouveaux principaux (dans une logique de séparation stricte des rôles et des pouvoirs). Ces comportements doivent entrer en conformité avec les lois et règlements (externes ou internes) et sont évalués et pilotés par le conseil. Il joue aussi pour Brown (2005) un rôle majeur de protection des valeurs, de la mission et du projet associatif.

34La théorie de l’intendance (dite stewardship) propose en l’occurrence de remplacer l’agent par l’intendant. Ce dernier a une conduite et une action telles qu’il satisfait le principal. Cette gouvernance est coopérative et d’accompagnement (Chatelain-Ponroy et al., 2014) dans laquelle les parties prenantes se réunissent autour du projet associatif et des valeurs défendues (retranscrits dans la stratégie), les administrateurs mettent leurs réseaux et leur expertise au service de l’association et de son budget, tout en soutenant et en ayant confiance dans les dirigeants qui sont en phase avec les objectifs de la structure.

35Les théories des parties prenantes (des stakeholders) et de la dépendance aux ressources soulignent la dépendance de la structure – en tant que construit social – à l’intervention des parties prenantes, aux liens et relations construits ainsi qu’à la mobilisation de ressources et moyens (financiers ou non). Elles suggèrent que la valeur n’existe qu’au carrefour d’un réseau de parties prenantes (Meier et Schier, 2008) qu’il convient de coordonner et qui offre à l’organisation des opportunités stratégiques.

36À noter en outre la théorie de l’hégémonie managériale, qui met en avant les risques de domination des dirigeants (équipe opérationnelle et managers) sur le conseil d’administration. Elle défend une relation dans laquelle les dirigeants cherchent le support et le soutien des parties prenantes, notamment autour d’une vision appuyée sur le point de vue des dirigeants.

37Quant aux théories de la compétence, elles soulignent combien cette dernière est précieuse dans les associations dans la mesure où le bénévolat n’est encore que rarement de compétences. La théorie institutionnelle vise plutôt à maintenir l’association (à assurer sa soutenabilité) notamment en intégrant les espérances et attentes des parties prenantes dans la gouvernance.

38Tous ces raisonnements, proches de ceux du monde lucratif, sont applicables aux associations (et répandus, Viader et Espina, 2014), mais insuffisants les uns indépendamment des autres. La littérature invite en effet à penser la gouvernance sous un angle simultané (Cornforth, 2005 ; Van Puyvelde et al., 2016), autrement dit à coupler les différentes théories de gouvernance.

39Il serait donc pertinent que les référentiels adoptent une vision hétérogène de la gouvernance, appuyée sur l’ensemble des visions de la gouvernance. Néanmoins, Hoarau et Laville (2008) soulignent que les codes de gouvernance sont au contraire proches des visions disciplinaires. De plus, Zoukoua (2006b) montre qu’en France, les contrôles externes sont encore ancrés dans une vision disciplinaire. Enfin, la littérature rappelle l’intérêt de l’approche disciplinaire, qui comble l’asymétrie entre les dirigeants et le conseil d’administration – relativement importante dans les associations au regard de l’hégémonie managériale – et « préserve l’association contre le risque de rupture d’équilibre entre recherche d’efficience économique et projet associatif » (Van Der Yeught et Vaicbourdt, 2014). Ainsi :

Proposition 1 : les référentiels portent une approche disciplinaire de la gouvernance associative.

2.3.2. Une typologie des mécanismes de gouvernance

40Les bonnes pratiques, que sont les mécanismes, sont souvent retenues afin de dépasser d’une part les problèmes de définition de la gouvernance et d’autre part la multiplicité des théories. En effet, Viader et Espina (2014) démontrent que les pratiques de gouvernance sont la base de l’administration des associations.

41Du fait de l’intérêt récent de la recherche pour le sujet, les bonnes pratiques de gouvernance sont majoritairement inspirées par les mondes lucratif et public. Ainsi, Shipley et Kovacs (2008) et Fontes-Filho et Bronstein (2016) tirent-ils des leçons de la bonne gouvernance privée, publique ou mondiale pour penser les bonnes pratiques non lucratives. Du point de vue des associations, encore plus rares, notons les travaux récents de Gazley et Nicholson-Crotty (2017) qui, malgré tout, restent centrés sur le conseil d’administration. Des adaptations de la typologie de Charreaux (1997) ont par ailleurs été proposées pour les associations, réunies au sein du Tableau 3.

Tableau 3 : Typologie des mécanismes de gouvernance associative

Mécanismes spécifiques

Mécanismes non spécifiques

Mécanismes intentionnels

- Statuts / Règlement intérieur / Charte

- Assemblée générale

- Conseil d’administration

- Commissions de travail

- Bureau

- Principe de transparence vis-à-vis des donateurs

- Diffusion des rapports d’activité et rapport de gestion

-Transparence des comptes et traçabilité des couples ressources / emplois

- Audits internes volontaires

- Procédures d’alerte

- Principe de double signature

- Loi 1901 / Environnement légal

- Expert-comptable / CAC

- Principe de révocation ad nutum des dirigeants (mandataires)

- Principe de responsabilité civile et pénale du bureau

- Risque de qualification en Gestion de Fait

- Loi du 1/08/1991 : obligation aux organismes qui collectent des fonds dans le cadre de campagnes nationales d’établir un « compte d’emploi annuel des ressources collectées auprès du public, qui précise notamment l’affectation des dons par type de dépenses ».

Mécanismes spontanés

- Adhésion des bénévoles

- Adhésion des salariés

- Confiance des membres

- Confiance des financeurs

- Confiance des autorités de tutelle

- Satisfaction des bénéficiaires

- Contrôle sur le terrain par les membres

- Création du Comité de la Charte

- Marchés des services

- Marché des bénévoles

- Marché des donateurs : ils disposent d’un droit d’information ainsi que d’un droit au respect de l’affectation des dons

- Marché politique

- Marché médiatique

Source : adapté de Charreaux (1997) ; de Meier et Schier (2008) et de Busson-Villa et Gallopel-Morvan (2012)

42Nous retenons la typologie de mécanismes de Charreaux (1997) dans la lignée de la proposition 1. En effet, si les associations sont effectivement régies par une gouvernance plutôt disciplinaire, ces mécanismes seront ceux prégnants dans les référentiels. Au cœur de cette typologie, seule la combinaison des mécanismes de gouvernance est utile (Misangyi et Acharya, 2014). Les référentiels, en tant que référence, devraient donc chercher à couvrir l’ensemble des mécanismes, afin de ne négliger aucune dimension de la gouvernance. Ainsi :

Proposition 2 : les référentiels de gouvernance associative font état des quatre types de mécanismes définis par Charreaux.

43Cependant, les référentiels s’adressent à des dirigeants d’associations qui pourront appliquer les recommandations. Tel que leur nom l’indique, les mécanismes spontanés retenus dans la typologie de Charreaux échappent aux décisions de l’organisation. Il est seulement possible de mettre en place des stratégies détournées pour tenter d’orienter ces mécanismes spontanés en faveur de l’association (pour favoriser l’adhésion, pour obtenir les faveurs des médias, etc.). À l’inverse, les mécanismes intentionnels sont entre les mains des dirigeants associatifs et il est plus aisé d’appliquer des recommandations qui portent sur des pratiques de gestion. Ainsi :

Proposition 3 : les référentiels de gouvernance associative s’axent plutôt sur les mécanismes intentionnels, ceux sur lesquels il est plus aisé d’agir.

2.3.3. La gouvernance au service des parties prenantes associatives

44Le concept de partie prenante est plus clair en anglais : stakeholder renvoie en effet à toute personne (individuelle ou collective) qui dispose d’un stake, c’est-à-dire d’un intérêt, mais aussi qui fait un pari en s’associant avec l’organisation (Mercier, 2010). Une autre vision, économique mais adaptée au cas associatif, conduit à considérer les parties prenantes telles « des gens qui souhaitent apporter leur temps, leurs atouts et leur idéalisme pour atteindre un objectif en coopération avec d'autres personnes (la nature exacte de l'objectif n'est pas un point essentiel de cette approche) » (Speckbacher, 2008, p. 298).

45Sont ainsi à souligner (Zoukoua, 2006a et b ; Van Puyvelde et al., 2012 ; Chatelain-Ponroy, et al. 2012 ; Tricard, 2013) :

  • En interne, les dirigeants, les adhérents, les bénévoles, les salariés, les managers, les volontaires,

  • En externe, les bénéficiaires, les financeurs, les donateurs, les États et collectivités, les partenaires, les établissements publics, les entreprises, les autres associations, les fournisseurs, la presse, les « concurrents », etc.

46Ces travaux considèrent en outre que les administrateurs sont des parties prenantes d’interface. En effet, les administrateurs dans le monde associatif peuvent être tout à la fois issus de l’interne (par exemple, les membres élus par l’Assemblée Générale) et de l’externe (par exemple, des financeurs représentés). Cette dualité nous conduit à les ajouter en tant que parties prenantes d’interface.

47Au sein de cette typologie, Hoarau et Laville (2008) notent que les référentiels cherchent à « rassurer les donateurs et autres partenaires externes des associations » (p. 246). Ainsi :

Proposition 4 : les référentiels de gouvernance associative présentent l’ensemble des parties prenantes : internes, externes et d’interface.

Proposition 5 : les référentiels de gouvernance associative sont plutôt axés sur les parties prenantes externes.

3. Des référentiels focalisés sur les aspects les plus traditionnels de la gouvernance

48Afin de répondre à nos questions de recherche, une analyse de textes par lexicométrie est proposée, au filtre de la littérature académique (3.1.). À la suite des différentes propositions, les analyses sont menées dans l’ordre suivant : les théories (3.2.), les mécanismes de gouvernance (3.3.) et enfin les parties prenantes (3.4.).

3.1. Une littérature praticienne peu étudiée : méthodologie

49Nous proposons un « examen [des] présupposés théoriques » des six référentiels édités en France (Tableau 4), tel que celui effectué par Wirtz (2005) dans le cadre des codes de gouvernance des entreprises.

Tableau 4 : Détail du terrain retenu

Référentiel

Description

Principes et critères de gouvernance des associations – AFNOR

L’Association Gouvernance et Certification, au sein de l’Association française de normalisation, a édité en novembre 2011 ce guide de bonnes pratiques.

Le référentiel déontologique du don en confiance – Comité de la Charte (désormais CDC)

Le Comité labellise les associations qui souhaitent recevoir des dons. Nous étudierons les trois parties du référentiel : la gouvernance, la gestion et la communication.

La gouvernance associative – Académie des sciences et techniques comptables et financières (désormais ASTC)

L’ASTC s’interroge en 2005 : « Comment améliorer et rendre plus sûrs la conduite, la gestion et le fonctionnement des organismes sans but lucratif » ? Ce référentiel reprend les principes fondamentaux de gouvernance ainsi qu’un questionnaire d’autoévaluation.

Référentiel ESSEC des Bonnes Pratiques et Transparence Associatives – ESSEC

Formulé par la Chaire Entrepreneuriat Social en 2007, le référentiel est un « guide de bonnes pratiques en matière de transparence, de gouvernance et de gestion associatives ».

Notice détaillée du guide définissant les conditions d’amélioration continue des bonnes pratiques des entreprises de l’ESS – CSESS

Le Conseil Supérieur de l’Economie Sociale et Solidaire (CSESS), en février 2017, propose une série de fiches à destination de toutes les structures : associations, mutuelles, fondations, coopératives, etc.

La gouvernance des associations et fondations – IFA

L’Institut Français des Administrateurs a proposé un « État des lieux et recommandations » dans cet ouvrage. Le référentiel relève des 20 recommandations.

50Afin d’y parvenir, les référentiels sont analysés dans le cadre d’une analyse des données textuelles (ADT) permettant « de dégager une structure de dépendance entre les entités à étudier et leurs profils descriptifs » (Rostaing, n. d.). Notons d’ailleurs que les codes d’entreprises ont été analysés en suivant la même méthode par Harnay et al. (2017). Avec Fallery et Rodhain (2007), nous adopterons deux approches.

51La première est lexicale. Il s’agit de la lexicométrie, « fondée sur la statistique fréquentielle et les proximités entre les mots employés » (Fallery et Rodhain, 2007, p. 2). Elle permettra de comprendre le lexique employé par les différents référentiels, les dimensions de la gouvernance et ainsi les choix : « Un énoncé traduit davantage un point de vue particulier plutôt qu’une représentation. (…) Notre hypothèse consiste justement à considérer le vocabulaire d’un énoncé particulier comme une trace pertinente de ce point de vue. Il est à la fois la trace d’un lieu référentiel et d’une activité cohérente du sujet-énonciateur. Nous appelons mondes lexicaux, les traces les plus prégnantes de ces activités dans le lexique. » (Reinert, 1993, p. 11). L’analyse lexicométrique permettra de faire émerger les ancrages théoriques des référentiels.

52Une série de mots-clefs est associée à chacune des théories de gouvernance associative définies par la littérature académique. Ils émanent soit directement des principaux auteurs de chaque modèle, qui ont utilisé un vocabulaire spécifique repris ici, soit d’auteurs qui ont synthétisé en quelques mots-clefs les modèles. Ces mots-clefs sont devenus des formes actives : débat par exemple inclut le substantif, bien sûr, mais aussi le verbe débattre sous toutes ses déclinaisons. Certaines théories nécessitaient davantage de mots-clefs afin de ne pas s’en tenir à des mots trop communs. Il ne s’agit donc pas d’établir un quelconque score à partir de la somme des fréquences relatives, mais plutôt de comparer relativement aux autres formes actives et aux autres référentiels. Les parties prenantes et les mécanismes ont été quant à eux directement transformés en formes actives.

53La seconde est thématique : il s’agit de « lire un corpus, fragment par fragment, pour en définir le contenu en le codant selon des catégories qui peuvent être construites et améliorées au cours de la lecture » (Fallery et Rodhain, 2007, p. 9). Au fur et à mesure de la lecture des référentiels, les recommandations ont été catégorisées en fonction des mécanismes les plus proches auxquels elles se rattachent. Une fois la lecture terminée, les mécanismes ont été scindés en plusieurs catégories afin que le nombre de recommandations par catégorie soit le plus faible possible.

3.2. Un ancrage théorique autour de la vision disciplinaire de la gouvernance

54La théorie de l’agence semble majoritaire au sein des référentiels, d’après le Tableau 5 ; et ce notamment pour l’ASTC et l’AFNOR. Les fréquences les plus importantes liées à la théorie de l’intendance sont atteintes par le référentiel de l’ESSEC qui, précisément, affichait les fréquences les moins élevées pour la théorie de l’agence. La dépendance aux ressources est soulignée par l’ensemble des référentiels, et notamment par le CDC et l’ESSEC. Parmi les ressources, les compétences sont très peu citées, et uniquement par l’AFNOR, l’ASTC et le CDC. Enfin, c’est l’IFA qui se rapproche le plus des théories des parties prenantes, en y faisant très régulièrement référence (et le CSESS, dans une moindre mesure).

Tableau 5 : Fréquences relatives des formes actives rattachées aux théories de gouvernance (en %)

Tableau 5 : Fréquences relatives des formes actives rattachées aux théories de gouvernance (en %)

Notes : Sont soulignés (par ligne) les maxima par forme active (et équivalentes) ; et en gras (par colonne) ceux par référentiel. Les cases grisées indiquent un résultat nul.

3.3. Une focale prévisible sur les mécanismes intentionnels

55Certains mécanismes de gouvernance ont été délaissés par les référentiels : les signatures, la diffusion des rapports, les audits, les procédures d’alerte, les mécanismes de révocation, la confiance, la satisfaction, la confiance ou encore les médias. Au contraire, les référentiels sont axés sur seulement quelques mécanismes : le conseil d’administration, l’assemblée générale, les statuts, les rapports, la responsabilité, le contrôle et la communication.

Tableau  : Fréquences relatives des formes actives rattachées aux mécanismes de gouvernance associative, par référentiel (en %)

Tableau  : Fréquences relatives des formes actives rattachées aux mécanismes de gouvernance associative, par référentiel (en %)

Notes : Sont soulignés (par ligne) les maxima par forme active (et équivalentes) ; et en gras (par colonne) ceux par référentiel. Les cases grisées indiquent un résultat nul. Les mécanismes sont inspirés des typologies de Charreaux (1997), adaptées par Meier et Schier (2008) et Busson-Villa et Gallopel-Morvan (2012) pour les associations.

56Lorsque sont rassemblés les résultats en fonction de la typologie des mécanismes (Tableau 7 et Tableau 8), ce sont les mécanismes spécifiques et intentionnels qui dominent largement les référentiels, autrement dit les instances (conseil d’administration, bureau, assemblée générale), les textes internes (statuts, règlement intérieur, charte), les rapports, les comptes et les commissions et comités.

Tableau 7 : Fréquences relatives des formes actives rattachées selon la typologie des mécanismes de gouvernance, par référentiel (en %)

Tableau 7 : Fréquences relatives des formes actives rattachées selon la typologie des mécanismes de gouvernance, par référentiel (en %)

Tableau 8 : Répartition des mécanismes de gouvernance selon la typologie des mécanismes de gouvernance, par référentiel (en % du nombre de mécanismes)

Tableau 8 : Répartition des mécanismes de gouvernance selon la typologie des mécanismes de gouvernance, par référentiel (en % du nombre de mécanismes)

57Afin de vérifier ce résultat grâce à une autre méthode, nous proposons un tableau synoptique (Tableau 9), qui est une lecture thématisée des référentiels, sans l’appui de la lexicométrie. Les items relevant de bonnes pratiques ont été codés ensemble afin de permettre une comparaison, et émergent des référentiels eux-mêmes.

58Il permet notamment de constater que l’ESSEC et l’IFA couvrent le plus de bonnes pratiques, que seuls l’AFNOR, le CDC et l’ESSEC développent la bonne gestion en tant que vecteur de gouvernance ou encore que tous proposent des bonnes pratiques relatives au conseil d’administration des associations.

59La lecture de ce tableau synoptique est donc possible à la fois en colonne, pour comprendre les thèmes développés par chaque référentiel, et en ligne, afin de connaître les bonnes pratiques selon la catégorie choisie. Il en ressort notamment que les mécanismes les plus traités sont ceux spécifiques.

Tableau 9 : Synthèse des recommandations proposées par les référentiels français de gouvernance associative

Tableau 9 : Synthèse des recommandations proposées par les référentiels français de gouvernance associative

60Lecture : les assertions de chaque référentiel sont mises en équivalence en ligne en fonction de la thématique indiquée dans la colonne « catégories » (qui appartiennent elles-mêmes à des mécanismes issus de la typologie de Charreaux). Les cases grises indiquent que le sujet est absent du référentiel (ou, s'il est cité, qu'aucune recommandation ou bonne pratique n'est formulée).

3.4. Une analyse des parties prenantes prioritaires pour les référentiels

61L’analyse des parties prenantes est présentée au sein du Tableau 10.

62Tout d’abord, comparativement à la littérature, plusieurs parties prenantes ne sont pas explicitement citées : les autres associations, l’État et les établissements publics. Les autres associations (et plus largement l’économie sociale et solidaire) sont sans doute incluses dans les partenaires mais n’en restent pas moins absentes des référentiels. Quant aux pouvoirs publics, ils ne sont représentés que par les collectivités territoriales, la direction des impôts et la CNIL.

Tableau 10 : Fréquences relatives des formes actives rattachées selon les parties prenantes

Tableau 10 : Fréquences relatives des formes actives rattachées selon les parties prenantes

Notes : Même remarques que le Tableau 5. *: Association Française des Trésoriers et responsables d'Associations

63L’expression parties prenantes est quant à elle utilisée majoritairement par le CSESS et l’IFA, bien qu’ils soient ceux qui citent le moins de parties (respectivement 14 et 7). En effet, c’est l’AFNOR qui en cite le plus (26), suivi par le CDC (21), l’ESSEC (19) et l’ASTC (18). En regroupant les parties prenantes selon la typologie proposée par la littérature, la répartition suivante est obtenue :

Tableau 11 : Répartition des parties prenantes selon la typologie précédente (en % du nombre de parties prenantes)

Répartition

AFNOR

ASTC

CDC

CNESS

ESSEC

IFA

Internes

52%

58%

32%

71%

68%

38%

Externes

48%

37%

61%

21%

25%

15%

Administrateurs

0%

5%

7%

7%

8%

46%

64Ainsi, la majorité des référentiels se tourne vers les parties internes (à l’exception du CDC) et, sans surprise, l’IFA s’intéresse aux administrateurs.

65Enfin, le Tableau 12 présente une synthèse des résultats de l’étude lexicométrique.

Tableau 12 : Synthèse des résultats obtenus par lexicométrie

Théorie privilégiée

Mécanismes de gouvernance

Parties prenantes privilégiées (3 premiers)

AFNOR

Agence

Communication

Dirigeants

Contrôle

Personnel

Statuts

Bénévoles

ASTC

Agence

Contrôle

Dirigeants

Statuts

Bénévoles

Rapports

Personnel – Membres

CDC

Dépendance envers les ressources

Donateurs

Donateurs

Conseil d'Administration

Prestataires

Communication

Public

CSESS

Agence

Statuts

Membres

Mandat

Adhérents

Transparence

Dirigeants

ESSEC

Dépendance envers les ressources

Conseil d'Administration

Personnel

Rapports

Bénévoles

Bénévoles

Membres

IFA

Agence

Conseil d'Administration

Administrateurs

Comités

Directeurs

Assemblée Générale Statuts Rapports

NP

État des propositions

P1 soutenue 

P2 soutenue

P3 soutenue

P4 soutenue

P5 rejetée  

4. Les enjeux émergeant de la confrontation entre la littérature et les référentiels

66L’analyse des référentiels au filtre de la littérature permet de tirer trois grands enseignements. Le premier, appuyé sur l’étude de nos propositions, montre que les référentiels ont un temps de retard comparativement à la littérature (4.1., qui répond à QR1). Le second porte sur les apports des référentiels, notamment en pointant les faiblesses de la littérature (4.2., qui répond d’une première manière à QR2). Le troisième souligne que les référentiels se distinguent également entre eux (4.3., qui répond d’une seconde manière à QR2).

4.1. Les ancrages théoriques des référentiels peuvent expliquer leur usage controversé

67La revue des propositions permet de contribuer à la compréhension des référentiels (et de répondre à QR1) : leurs ancrages peuvent amplifier le manque d’engouement du monde associatif pour leur adoption.

4.1.1. Un ancrage autour des théories disciplinaires face à une littérature plus innovante

68L’unanimité est atteinte : ce sont les théories disciplinaires qui emportent l’adhésion des référentiels. La proposition P1 est donc supportée. Néanmoins, malgré cette tendance, les résultats ne sont pas uniformes. Chaque référentiel couvre globalement toutes les théories et tous les mécanismes de gouvernance. Pour autant, il ne s’agit en aucun cas d’un modèle hybride, qui serait d’ailleurs difficile à repérer dans la mesure où il souligne la variabilité de la gouvernance.

69C’est l’une des premières critiques à adresser aux référentiels, en réponse à la question de recherche QR1 : les dimensions reprises de la littérature sont les plus traditionnelles. La littérature propose pourtant d’autres visions, tout aussi pertinentes pour le monde associatif.

70D’une part, Cornforth (2004) envisage une approche paradoxale acceptant les comportements contradictoires du conseil. Il y insiste sur la complémentarité des théories (Zoukoua, 2006a) et l’équilibre à trouver entre elles (Caers et al., 2006 ; Hyndman et McDonnell, 2009). Aussi, Chemin et Vercher (2011), appuyés sur Kooiman (2003), proposent de flexibiliser et d’assouplir la gouvernance autour de l’action, des instruments et du projet ; en lieu et place de rigides cadres.

71D’autre part, Van Puyvelde et al. (2016) soulignent la nécessité d’une gouvernance simultanée (dans la lignée de Cornforth, 2005, qui suggère une analyse simultanée des différents paradigmes pour reconstituer la complexité des OBNL ; mais aussi de Kreutzer et Jacobs, 2011).

72Le monde non lucratif a, selon ces auteurs, tout intérêt à mêler les formes et les théories de gouvernance. Une focalisation sur les théories traditionnelles contribue donc à comprendre le faible essor des référentiels.

4.1.2. Le contrôle comme mécanisme de gouvernance primordial conduit à négliger les autres mécanismes

73Tous les mécanismes définis par Charreaux sont bien présents (la proposition P2 est donc supportée). Ce résultat vient aussi conforter la proposition 1, dans la mesure où les mécanismes de Charreaux sont proches d’une vision disciplinaire.

74De nouveau, les référentiels ne retiennent qu’une frange de la littérature. La forte présence du contrôle dans les référentiels s’inscrit dans la lignée des théories disciplinaires. À l’inverse, les références aux flux de gouvernance (par exemple, la diffusion des rapports, les processus de révocation) sont extrêmement rares. Les référentiels présentent les associations telles une somme de stocks, de capitaux qui n’interagissent pas ; alors qu’il s’agit de l’inverse (Trebucq, 2010a et b). Que les compétences soient délaissées dans les référentiels l’illustre.

75De plus, les mécanismes prônés sont avant tout spécifiques et intentionnels et laissent peu de place aux relations interpersonnelles (Dubost, 2007) et inter-organisationnelles (Makaoui, 2014), pourtant au cœur de la vie associative et représentés par les mécanismes spontanés. La proposition P3 est donc supportée : les mécanismes intentionnels sont en effet majoritairement représentés dans les référentiels. Néanmoins, il convient de noter que ce sont ceux liés au contrôle (donc intentionnels et spécifiques) qui dominent.

76En s’appuyant sur cette vision de la gouvernance, les référentiels délaissent la littérature qui considère par exemple que la confiance est un substitut au contrôle, notamment lorsqu’il est difficile à mettre en œuvre. Contrôle et évaluation sont cruciaux pour les associations, permettant de protéger la gouvernance (Carver, 1990). Néanmoins, une gouvernance uniquement basée sur le contrôle peut se révéler contre-productive (Hoarau et Laville, 2008). En effet, dans le monde associatif, les contrôles externes sont souvent soit inefficaces soit ineffectifs (Fisman et Hubbard, 2003 ; Glaeser, 2003), notamment parce que l’association n’a pas de propriétaire. « Les mécanismes de contrôle et d’incitation se révèlent moins pertinents » écrivent Meier et Schier (2008, p. 192).

77La toute-puissance du contrôle et de l’évaluation, sans compensation par les autres mécanismes de gouvernance, risque de mener au managérialisme et de renforcer les découplages, quitte à annihiler l’effet positif du contrôle. Le rééquilibrage avec les autres mécanismes est donc indispensable. Par exemple, s’interroger sur sa gouvernance et ses instances, sur le développement des pratiques de gouvernance, donne déjà des résultats (Gazley et Nicholson-Crotty, 2017).

4.1.3. Une focale sur les parties prenantes internes, héritage de la vision disciplinaire

78Si les référentiels abordent bien toutes les parties prenantes (la proposition P4 est donc supportée), ils sont focalisés sur les parties prenantes internes, à l’exception du Comité de la Charte, quant à lui concentré sur les donateurs (la proposition P5 est donc rejetée). Cette vision de la gouvernance pose plusieurs problèmes.

79D’une part, les référentiels ne se saisissent pas d’une partie de la réalité associative, à savoir ses jeux de réseaux avec les autres associations et les acteurs publics. Ils sous-estiment le versant politique, à savoir l’engagement citoyen, le militantisme et la nécessaire mobilisation afin d’assurer la survie de l’organisation. En s’appuyant sur les parties prenantes internes, les référentiels retiennent la vision actionnariale (les membres votent à l’Assemblée Générale) alors que la littérature la contrebalance avec les autres parties prenantes.

80D’autre part, alors que Bessire et al. (2007) soulignaient la nécessité d’un engagement des entreprises pour le bien commun, les référentiels de gouvernance associative passent sous silence la société et les tiers. L’ancrage dans l’économie sociale et solidaire est omis alors que les associations cherchent à servir l’intérêt général. La notion de reddition des comptes et la forme que pourrait prendre le reporting sont également trop peu abordées pour pouvoir guider les associations. Ce sont donc des dimensions entières de la gouvernance que les référentiels ont passé sous silence.

81Une raison supplémentaire peut donc expliquer le manque d’application des référentiels : ils n’insistent pas assez sur la particularité associative, à savoir son utilité sociale.

4.2. Les référentiels pointent aussi les faiblesses de la recherche actuelle

82Malgré les critiques adressées aux référentiels, ils permettent de confirmer des faiblesses que la recherche s’était adressée : une littérature axée sur le conseil d’administration, omettant certaines parties prenantes et surtout rarement spécifique aux associations. Il s’agit d’une première réponse à la QR2, en étudiant les notions émergeantes des référentiels qui pourraient inspirer la littérature.

4.2.1. Les référentiels évitent la suprématie du Conseil d’Administration

83En s’ouvrant sur l’ensemble des instances dirigeantes (notamment l’assemblée générale et le bureau), les référentiels tranchent avec la littérature. Cette dernière est abondante sur les conseils d’administration, le lien entre l’efficacité de l’organisation à but non lucratif et la performance dudit conseil étant avéré (par exemple : Jackson et Holland, 1998 ; Herman et Renz, 2004 ; Brown, 2005 ; Ostrower, 2008).

84De fait, la littérature sous-estime le rôle de l’assemblée générale, qui permet de choisir les voies d’avenir de la structure, d’influencer les dirigeants (Eynaud, 2015), de débattre le budget (Kreuzer, 2009) et plus généralement de garantir la démocratie (Chatelain-Ponroy et al., 2015). Pour Stone et Ostrower (2007) et Cornforth (2012), l’étude de la gouvernance uniquement au prisme du conseil d’administration est insuffisante au regard des parties prenantes ; tandis que Steen-Johnsen et al. (2011, p. 556) soulignent que la diversité des instances statutaires doit conduire à saisir la gouvernance comme un « processus complexe et multicouches » (proche également de la position de Parker, 2007). Des recherches qui proposeraient des analyses conjointes seront donc porteuses.

85À titre d’exemple, remarquons les travaux de Chatelain-Ponroy et al. (2015) qui illustrent cette diversité en définissant quatre types de structures en fonction du degré de coercition interne et de l’instance statutaire dominante (assemblée générale versus conseil d’administration) : participatives, basées sur l’assemblée générale, basées sur le conseil ou tournées vers le contrôle.

4.2.2. Les référentiels, malgré leur focale interne, font état de parties prenantes négligées par la littérature

86L’analyse des parties prenantes réalisée insiste sur leur pluralité, notamment externe. En l’occurrence, la recherche a longtemps omis certaines de ces parties prenantes, à l’instar des bénéficiaires (Meier et Schier, 2008 ; Cordery et Baskerville, 2010), des volontaires ou des salariés (Jegers, 2009) ; dont la participation est pourtant indispensable (Labie, 2005 ; Spear, 2004 ; Cheng, 2012). La synthèse de la littérature consacrée aux parties prenantes des OBNL de Wellens et Jegers (2014) le montre également.

87De plus, les référentiels donnent aux parties prenantes des rôles spécifiques et consacrent leur engagement (cf. dernières lignes du Tableau 9) : elles contrôlent et évaluent l’association, dans la droite lignée de la vision disciplinaire (et sont en cela réceptrices de la communication et de la reddition des comptes), mais sont aussi impliquées (dans les actions ou encore pour prodiguer une expertise) afin de garantir le succès organisationnel. Aussi, l’IFA (2008) apporte une piste de recherche majeure, à savoir l’évaluation de la contribution des parties prenantes qui n’est que peu développée aujourd’hui.

4.2.3. Synthèse des forces et faiblesses des littératures académique et praticienne

88En croisant les points de vue défendus par la littérature académique et par les référentiels de gouvernance, émergent des forces et faiblesses pour l’une comme pour les autres, présentées dans le Tableau 13.

Tableau 13 : Forces et faiblesses des littératures académique et praticienne

Catégories

Littérature académique

Référentiels

Forces

Théories

Propositions de théories synthétiques et simultanées

Variété des théories couvertes

Mécanismes

Vision nuancée du contrôle

Vision opérationnelle du contrôle

Ouverture à toutes les instances de gouvernance

Parties prenantes

Importance de l’ensemble des parties prenantes

Rôles multiples des parties prenantes

Faiblesses

Théories

Vision disciplinaire largement défendue

Prégnance de la vision disciplinaire

Mécanismes

Mécanismes de gouvernance plutôt disciplinaires et repris des entreprises lucratives

Gouvernance basée sur le contrôle (et souvent partiel)

Focus sur le CA

Parties prenantes

Négligence de certaines parties prenantes internes

Focale sur les parties prenantes internes

89Référentiels et littérature partagent en outre une autre faiblesse, affichée en général dès les titres des référentiels. Axés sur les salariés et la comitologie, ils ne se tournent que vers les associations de taille importante, tout autant que la littérature (Ostrower, 2008), puisque qu’elles sont les premières à adopter des pratiques de gouvernance (Alexander et Weiner, 1998 ; Fiador, 2013). Les autres structures adoptent alors des pratiques issues du monde privé lucratif (Enjolras, 1996 ; Alexander et Weiner, 1998). Elles ne se sentent pas concernées par ces référentiels éloignés de leurs particularités et miment les pratiques qu’elles connaissent (Fontes-Filho et Bronstein, 2016). Pourtant, « l'adoption de structures et de pratiques issues du secteur à but lucratif n'est ni une solution réalisable, ni même une solution souhaitable aux problèmes rencontrés par de nombreuses organisations à but non lucratif », écrivent Alexander et Weiner (1998, p. 223). S’intéresser aux structures de petite et moyenne taille (Ostrower, 2008 ; Sedlakova et al., 2013) devient donc nécessaire parce que ce sont celles qui rencontrent les plus grandes difficultés.

90En somme, la comparaison entre les référentiels et la littérature académique montre que les premiers semblent avoir effectué un tri dans la seconde, se basant sur la vision disciplinaire de la gouvernance qui mène au contrôle et à une focale interne.

4.3. Au-delà des points communs, les référentiels ont des particularités

91En interrogeant les notions émergeantes dans les référentiels, la question de recherche QR2 appelle également à une comparaison entre eux. En l’occurrence, la plupart des concepts n’ont pas la même définition ou la même étendue. Ce dissensus mérite d’être analysé (4.3.1.), avant de souligner les particularités de chacun des référentiels et d’ainsi comprendre leur objectif (4.3.2.).

4.3.1. Le dissensus des référentiels sur la gouvernance et les notions-clefs

92Tout d’abord, seuls trois référentiels proposent un glossaire. Il s’agit d’une faille pour des référentiels, alors qu’il n’y a pas de consensus sur les définitions de la gouvernance dans le monde associatif. De ce fait, les référentiels peuvent être lus, compris et interprétés de différentes manières selon l’image que le lecteur se fait de la gouvernance.

93Il pourrait s’agir d’une posture volontaire : les référentiels seraient utilisés au filtre du contexte particulier de chaque association. Néanmoins, les référentiels ont été construits selon des visions propres à leurs auteurs. Ceux-ci remodèlent les définitions en fonction de leur propre réalité (par exemple, la notion de conformité pour le Don en Confiance). Il est donc indispensable de donner au lecteur un filtre de lecture.

94De surcroît, l’analyse des définitions souligne un dissensus sur les notions-clefs, non seulement entre la théorie et les référentiels, mais aussi entre eux. Ainsi, bien qu’utilisant les mêmes mots, les référentiels ne couvrent pas des réalités homogènes. Les définitions ne divergent pas au point de s’opposer, mais leur incomplétude prête parfois à confusion.

95Soulignons ici les divergences les plus saillantes.

96D’abord, le projet associatif n’a pas la même place selon le référentiel choisi. Il peut être une référence qui sert de base à la gouvernance et ainsi à la planification (ESSEC et AFNOR). Pour d’autres (IFA et ASTC), la gouvernance doit le questionner et le réexaminer. Enfin, le CDC et le CSESS ne l’abordent pas. Pour la littérature, le projet associatif doit être souvent retravaillé afin de définir et adapter les valeurs (Laville et Sainsaulieu, 2004).

97Ensuite, le contrôle, très présent dans les référentiels, demeure au niveau collectif : le contrôle des membres du conseil d’administration n’est envisagé que par l’AFNOR, l’ASTC et l’IFA. Seuls l’ESSEC et l’IFA se penchent sur la nomination et le processus d’intégration des administrateurs. La littérature montre pourtant un fort lien entre efficacité du conseil et caractéristiques et engagement des administrateurs (Siciliano, 1996 ; Cnaan et Cascio, 1999 ; Wilson, 2000 ; Chait et al., 2004 ; Axelrod, 2015). De même, les référentiels sont silencieux sur le manque de candidats à la prise de responsabilités, alors que le difficile renouvèlement des dirigeants met en péril le monde associatif aujourd’hui.

98Enfin, la gestion n’est pas une dimension de la gouvernance pour l’IFA et le CSESS (voire l’ASTC) ; alors que l’un est l’autre sont indissociables pour la littérature (Henry et Harms, 1987 ; Kaplan, 2001 ; Kreutzer et Jacobs, 2011).

99De plus, le processus d’adoption d’un référentiel est incertain. Se réclamer de l’un d’entre eux ne suffit pas, il convient de vérifier son application et de s’évaluer (ou d’être évalué) (Dawson et Dunn, 2006). Pour cela, deux stratégies sont possibles : évaluation externe et autoévaluation (Lichtsteiner et Lutz, 2012). Le Comité de la Charte propose par exemple une certification ; mais l’autoévaluation prime majoritairement. Dans ce cas, la plupart des auteurs invitent les associations à créer leurs critères d’évaluation (Blomberg et al., 2004 ; Cruz Sroufe et Naficy, 2005). Or cette créativité imposée met en difficulté les dirigeants qui ne savent comment s’y prendre (Bradshaw, 2009). Sans doute est-ce pour cela que Lichtsteiner et Lutz (2012) ont remarqué que l’autoévaluation ne produisait que peu d’effets sur les pratiques du conseil d’administration.

4.3.2. Derrière les tendances générales, des profils de référentiels se dessinent

100Sont ici présentées les notions émergeantes par référentiel, afin de pointer leurs spécificités et de souligner l’objectif défendu par chacun d’entre eux.

101L’AFNOR met en avant une gouvernance notamment basée sur la responsabilité de ses dirigeants. Ainsi, derrière la notion de communication (qui est une des trois parties du référentiel) se cache un souci pour la transparence : l’AFNOR est le seul référentiel à mentionner le processus d’audit et s’appuie sur les statuts, les rapports et les comités pour y parvenir. Une culture de l’évaluation est sous-jacente : il s’agit de communiquer et d’être responsable, notamment au-devant des bénévoles, du personnel et des tiers en général. La démarche qualité recommandée, les principes déontologiques prescrits ou encore l’importance de la planification et de la traçabilité des décisions parachèvent une conception formelle de l’association, capable de rendre des comptes. L’objectif du référentiel de l’AFNOR est donc d’informer les parties prenantes. En tant qu’agence de normalisation, la recherche de la qualité et la comparabilité de l’information est tout à fait compréhensible.

102L’ASTC promeut une forte culture du contrôle et de l’évaluation (qui est inhérente à la profession qui émet le référentiel) : des résultats de l’association tout autant que des dirigeants et du conseil d’administration (donc par les membres). L’évaluation prend deux formes. D’une part, elle porte sur les acteurs : ils doivent être transparents et responsables devant la structure. D’autre part, elle concerne les activités et le projet associatif : les risques doivent être pilotés et les actions sont à mesurer, toujours selon une optique « résultats ». Une fois l’évaluation menée, elle est divulguée dans des rapports qui visent notamment à informer les bénéficiaires, au cœur du référentiel (d’où la prégnance de la communication). L’objectif du référentiel de l’ASTC est donc d’améliorer l’évaluation des associations.

103Ensuite, le nom de la Charte du Comité du Don en Confiance permet de comprendre à la fois la force du donateur au sein des recommandations et l’importance de la confiance. Le conseil d’administration est chargé de créer un lien de confiance avec les financeurs et les partenaires en général. C’est cette confiance qui est la variable d’ajustement sur le marché des donateurs et qui permettra d’attirer ces derniers. L’objectif du référentiel du CDC est donc d’attirer et protéger les donateurs.

104Par ailleurs, le référentiel du CSESS insiste sur la démocratie interne pour limiter les pouvoirs des acteurs grâce à un système de mandats. La séparation des pouvoirs permet d’améliorer la qualité du contrôle, de l’évaluation, de la surveillance et de la conformité à la loi. Les parties prenantes ont un rôle à jouer pour garantir la bonne marche de la structure, et notamment en imposant la transparence la plus totale. L’objectif du référentiel du CSESS est donc de protéger la démocratie en interne et en externe, et ce notamment parce que le CSESS s’appuie sur la définition de l’économie sociale et solidaire (reliant démocratie et non-lucrativité).

105Le référentiel de l’ESSEC est marqué par la force des parties prenantes internes, essentielles au bon fonctionnement de l’organisation : les salariés, les dirigeants, les bénévoles, les volontaires, les stagiaires… Il s’agit de souligner la dépendance des associations à l’engagement de ses forces vives, notamment au sein des instances démocratiques. L’objectif du référentiel de l’ESSEC est donc de développer le capital humain, notamment parce qu’il est produit par la Chaire Entrepreneuriat Social.

106Enfin, le référentiel de l’IFA se focalise bien sûr sur les administrateurs, mais aussi sur l’évaluation. Elle prend plusieurs formes : il peut s’agir tout autant d’évaluer le conseil d’administration (et notamment les nominations) que, de manière plus innovante, d’évaluer le projet associatif et la contribution des parties prenantes. L’objectif du référentiel de l’IFA est donc de garantir la performance du conseil d’administration.

5. Conclusion

107La production du savoir académique en sciences de gestion est régulièrement mise en concurrence avec des savoirs praticiens et professionnels, issus de l’expérience et de l’expertise. La coexistence des référentiels de gouvernance associative produits par des acteurs divers, professionnels, praticiens ou prescripteurs, avec les recommandations de la recherche académique en est l’illustration.

108Cette coexistence conduit à un parallélisme dans lequel la recherche et les praticiens se sont longtemps ignorés : le cœur des référentiels de gouvernance associative n’a fait l’objet que de quelques analyses, et lesdits référentiels ne citent que peu de sources académiques. Briser le parallélisme et mêler ces différents savoirs était donc nécessaire, afin de déterminer leurs convergences et leurs divergences.

109La gouvernance associative continue d’interroger praticiens et chercheurs, tant sa définition et la compréhension de ses effets est délicate. C’est notamment pour cette raison que l’étude des référentiels est utile, pour tenter de contribuer à résoudre cette problématique. Pourtant, les associations comme les chercheurs remettent en question leur usage et les quelques indicateurs disponibles montrent en effet une désaffection pour ces référentiels.

110Leur analyse permet d’établir les divergences avec la littérature mais aussi quelques facteurs expliquant la critique. D’abord, l’absence ou l’incomplétude d’une base conceptuelle commune et stable autour des notions clefs des référentiels. Le rôle de référence n’est donc pas rempli.

111Ensuite, les référentiels ne se saisissent que partiellement des enjeux actuels des associations, autour du désengagement, du manque de financement ou encore des paradoxes cités en introduction. Ils s’axent sur le contrôle et ne s’entendent pas sur l’étendue de la gouvernance.

112Enfin, la volonté d’embrasser un maximum de statuts (à l’instar, par exemple, du CSESS) nuit à la portée des recommandations dans lesquelles de nombreuses associations ne se retrouvent probablement pas.

113Notre recherche confirme donc les réserves émises par la littérature.

114D’abord, la multiplicité des référentiels interroge, dans un contexte de tétranormalisation (Savall et Zardet, 2005) qui n’épargne pas le secteur non-lucratif. Un nombre croissant de référentiels donne un sentiment de dispersion et laisse la possibilité aux organisations d’adopter plusieurs codes ou référentiels (Dawson et Dunn, 2006), quitte à perdre en clarté.

115Ensuite, les référentiels ne formulent pas les mêmes types de recommandations, malgré « l’apparente homogénéité des codes de gouvernance d’entreprise » (Harnay et al., 2017, p. 5), également valable ici. Plus encore, ils accusent un retard en termes d’analyse de l’impact social, sociétal et environnemental des structures. Pourtant, le rôle des référentiels de gouvernance est aussi de faciliter ces nouvelles pratiques de reddition des comptes.

116En soi, la divergence des référentiels n’est pas un problème : elle justifie leur existence respective. En revanche, elle pose un problème dans le contexte associatif français, alors que le secteur est en difficulté pour définir, comprendre, établir et évaluer sa gouvernance.

117De surcroît, les référentiels actuels ne concernent qu’une minorité d’associations, négligeant ainsi celles qui n’ont pas de salariés, peu de bénévoles ou de financements.

Ces problèmes peuvent expliquer la recrudescence des pratiques de découplage, d’affichage et de détournements des outils.

118Notre étude contribue par d’autres moyens à la recherche sur la gouvernance associative.

Elle a permis de faire émerger une convergence des référentiels autour des théories traditionnelles de gouvernance, telle qu’annoncée par Zoukoua (2006a).

119Quant à l’importance des parties prenantes internes (à l’exception du CDC et de l’IFA, respectivement tournés vers les donateurs et les administrateurs), elle est à rebours de la recherche qui s’axait sur les donateurs et les financeurs (Jegers, 2009).

120Enfin, elle donne raison aux récents travaux qui appellent la recherche à sortir d’une vision de la gouvernance axée sur le conseil d’administration et sur les partenaires externes. En montrant que les référentiels se font l’écho de la littérature au sujet de la compréhension de la gouvernance associative, la présente analyse souligne une nouvelle fois l’intérêt du développement de la recherche sur les associations françaises.

121Ces analyses ne sont pour autant pas exemptes de limites, notamment dans le cadre de la lexicométrie.

122Si la méthode retenue est usuelle (à partir des auteurs et des définitions, retenir les propositions remarquables et les rechercher dans le texte), nous avons conscience qu’il aurait été possible d’affiner les références retenues. La longueur des référentiels ne le permettait cependant pas.

123Aussi, les références utilisées sont issues de la littérature anglo-saxonne dédiée aux OBNL, pouvant aussi expliquer certains décalages dégagés dans nos analyses. À l’inverse, le concept de performance est peu étudié ici et le lien entre performance globale et référentiels de gouvernance associative gagnerait à être investigué.

124Le nombre de référentiels est également à noter. Il s’agit des référentiels disponibles actuellement en France, mais la présente recherche ne prétend pas à l’exhaustivité et d’autres guides, plus informels ou bien plus confidentiels, existent probablement. Néanmoins, comparativement à Hoarau et Laville (2008), nous doublons la taille du terrain.

125Enfin, l’étude des mécanismes de gouvernance s’appuie sur la typologie de Charreaux (1997), proche d’une vision disciplinaire (conformément à la proposition 1). Même si elle s’est révélée pertinente ici (aucune recommandation des référentiels n’a été exclue parce qu’elle n’aurait pas pu être intégrée au Tableau 9), il serait intéressant de comprendre les référentiels au filtre des autres mécanismes de gouvernance.

126Les apports managériaux de cette recherche sont indirects.

127Ils concernent d’abord les auteurs des référentiels. Des mises à jour seraient pertinentes, sans doute en envisageant d’inclure davantage de chercheurs dans le processus de rédaction des référentiels (tel que le fait Middlenext). Aussi, afin d’éviter l’écueil de l’inadaptation des référentiels à une majorité des associations, préciser la cible des référentiels semble utile, à l’instar de l’IFA (« grandes associations »).

128Ils portent ensuite sur les utilisateurs de ces référentiels, qu’ils soient associatifs ou bien partenaires. Les fortes divergences entre les référentiels, les apports de la littérature et les autres limites pointées invitent à la précaution. Il est possible d’être conforme à un référentiel mais pas à un autre, voire d’être en avance face à des recommandations bien trop orientées vers le contrôle. Ainsi, une association souhaitant adopter un référentiel doit impérativement mettre en perspective les recommandations avec le sens spécifique des concepts utilisés. Se mettre en conformité avec de tels référentiels (dans une approche « comply or explain ») semble donc mal venu. À l’inverse, l’utilisation des référentiels tels des outils mis en débat favorise en soi la gouvernance. Précisément, le tableau synoptique proposé permet une lecture comparée des référentiels.

129Aussi, les normalisateurs et/ou financeurs publics (État, législateur, collectivités) et privés gagneraient à expliciter leurs attentes en termes de bonnes pratiques de gouvernance, quitte à sélectionner un ou plusieurs référentiels obtenant leurs faveurs. En effet, une clarification des espérances des parties prenantes en termes de certification et de conformité à des référentiels permettrait aux associations de gagner en clarté et d’éviter les découplages (notamment lorsque les partenaires ont des exigences divergentes).

130Enfin, cette recherche peut ouvrir un débat sur la pertinence d’un référentiel unique et homogène, potentiellement adapté en fonction des ressources et des secteurs, tel que peuvent le proposer les normes G4 du GRI (Global Reporting Initiative).

131En soulignant que la recherche francophone reste très proche des visions anglo-saxonnes de la gouvernance, donc moins bien adaptée aux associations françaises, cet article permet enfin d’ouvrir de nouvelles pistes à explorer.

132D’abord, la confrontation des différentes recommandations invite à une étude approfondie de l’évaluation de la contribution des parties prenantes (proposée par l’IFA). Aussi, l’analyse a montré la faiblesse des typologies actuelles des mécanismes de gouvernance associative et appelle alors à un approfondissement plus en phase avec les modèles hybrides. Sans oublier la négligence de la gouvernance interorganisationnelle ou de réseau (Willems et al., 2017).

133À l’instar des référentiels, la recherche a un effort à réaliser en termes d’adaptation des bonnes pratiques aux associations de taille plus modeste. Pour éviter les découplages, il convient d’approfondir les recherches en termes d’appropriation et d’adaptation des outils d’évaluation et de gouvernance.

134Plus globalement, une réflexion sur les bonnes pratiques mérite d’être menée. Etant donné que leur efficacité est questionnée, creuser la piste des « pratiques prometteuses » de Herman et Renz (2008) est pertinent, ce qui reviendrait à terme à proposer des recommandations qui accompagnent les associations dans la création de leurs propres bonnes pratiques. En clair, les futures « pratiques prometteuses » auront à cœur de guider et cadrer l’innovation sociale des organisations. Aussi, pour conclure, prolonger la présente étude en collaboration avec les auteurs des référentiels, semble être une suite logique.

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Annexe

Index des abréviations utilisées

AFNOR : Association française de normalisation

AFTA : Association française des trésoriers et responsables d'associations

ASTC : Académie des sciences et techniques comptables et financières

CA : Conseil d’administration

CAC : Commissaire aux comptes

CDC : Comité de la charte du don en confiance

CNIL : Commission nationale de l'informatique et des libertés

CPCA : Conférence permanente des coordinations associatives

CSESS : Conseil supérieur de l’économie sociale et solidaire

GRI : Global reporting initiative

IDEAS : Institut de développement de l'éthique et de l'action pour la solidarité

IFA : Institut français des administrateurs

ISO : Organisation internationale de normalisation

OBNL : Organisation à but non lucratif

PIB : Produit intérieur brut

PP : Parties prenantes

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Notes

1 La projection fait également référence au projet associatif, en tant que jet en avant, vision de la société que l’association défend.

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Table des illustrations

Titre Tableau 5 : Fréquences relatives des formes actives rattachées aux théories de gouvernance (en %)
Légende Notes : Sont soulignés (par ligne) les maxima par forme active (et équivalentes) ; et en gras (par colonne) ceux par référentiel. Les cases grisées indiquent un résultat nul.
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/7494/img-1.png
Fichier image/png, 126k
Titre Tableau  : Fréquences relatives des formes actives rattachées aux mécanismes de gouvernance associative, par référentiel (en %)
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/7494/img-2.png
Fichier image/png, 67k
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/7494/img-3.png
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URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/7494/img-4.png
Fichier image/png, 29k
Légende Notes : Sont soulignés (par ligne) les maxima par forme active (et équivalentes) ; et en gras (par colonne) ceux par référentiel. Les cases grisées indiquent un résultat nul. Les mécanismes sont inspirés des typologies de Charreaux (1997), adaptées par Meier et Schier (2008) et Busson-Villa et Gallopel-Morvan (2012) pour les associations.
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/7494/img-5.png
Fichier image/png, 34k
Titre Tableau 7 : Fréquences relatives des formes actives rattachées selon la typologie des mécanismes de gouvernance, par référentiel (en %)
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/7494/img-6.png
Fichier image/png, 33k
Titre Tableau 8 : Répartition des mécanismes de gouvernance selon la typologie des mécanismes de gouvernance, par référentiel (en % du nombre de mécanismes)
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/7494/img-7.png
Fichier image/png, 29k
Titre Tableau 9 : Synthèse des recommandations proposées par les référentiels français de gouvernance associative
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/7494/img-8.png
Fichier image/png, 167k
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/7494/img-9.png
Fichier image/png, 165k
Titre Tableau 10 : Fréquences relatives des formes actives rattachées selon les parties prenantes
Légende Notes : Même remarques que le Tableau 5. *: Association Française des Trésoriers et responsables d'Associations
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/7494/img-10.png
Fichier image/png, 73k
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Pour citer cet article

Référence électronique

Guillaume Plaisance, « Que nous apprennent les référentiels de gouvernance associative en France par rapport à la littérature ? Une analyse lexicométrique »Finance Contrôle Stratégie [En ligne], NS-11 | 2021, mis en ligne le 02 juin 2021, consulté le 25 juillet 2021. URL : http://journals.openedition.org/fcs/7494 ; DOI : https://doi.org/10.4000/fcs.7494

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Auteur

Guillaume Plaisance

Doctorant contractuel enseignant, Institut de Recherche en Gestion des Organisations, Université de Bordeaux,

guillaume.plaisance@u-bordeaux.fr

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Droits d’auteur

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