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La trajectographie, une proposition pour capturer les outils de gestion

Espinasse Laura et Dreveton Benjamin

Résumés

Cet article propose de réconcilier deux approches traditionnellement employées pour étudier des outils de gestion (contenu et processus) par la mobilisation du concept de trajectographie. Initialement utilisée dans les sciences spatiales, nous proposons sa conceptualisation et une grille de lecture adaptées aux sciences de gestion. Cette recherche s’appuie sur une recherche-intervention qui s’est déroulée au sein d’une organisation sportive professionnelle de rugby (PROD7) sur une période de dix-huit mois. Les résultats de la recherche soulignent les apports du transfert du concept de trajectographie. Ce dernier permet d’une part de proposer une vision globale des processus de déploiement des outils de gestion et, d’autre part, d’appréhender les enjeux organisationnels périphériques à ces situations de gestion.

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Texte intégral

1. Introduction

1Comme l’indiquent de nombreuses et récentes recherches (Chiapello et Gilbert, 2013 ; Grimand, 2016b ; Martineau, 2019 ; Espinasse, 2020), l’exploration des outils de gestion demeure un sujet d’actualité pour la communauté scientifique. Il résulte de l’investigation de la littérature, deux approches classiques des outils de gestion : une approche de contenu et une approche processuelle. La première vise à définir et à comprendre le rôle de l’outil de gestion (Berry, 1983 ; Aggeri et Labatut, 2010 ; Chiapello et Gilbert, 2016). Les travaux se focalisent sur un outil spécifique en développant son contenu (de quoi est-il fait ?) et/ou les rôles et les effets à la suite de son implantation (qu’est-ce qu’il fait ?). La seconde consiste à étudier le déploiement des outils de gestion et notamment la manière dont ces derniers émergent dans les organisations (Rabardel, 1995 ; Moisdon, 1997 ; De Vaujany, 2005 ; Oiry, 2009). Ces travaux se caractérisent par la prise en considération de l’acteur dans l’analyse du processus de déploiement pour comprendre la trajectoire de l’outil de gestion (Dreveton, 2008 ; Rocher, 2008 ; Nobre et Zawadzki, 2013 ; Lux, 2015). Il en résulte une dichotomie forte entre contenu et processus : une approche statique fondée sur les caractéristiques intrinsèques de l’outil d’une part, et une approche processuelle qui intègre les acteurs pour explorer l’implantation des outils. A la suite de ce constat, cette recherche se propose d’appréhender la vie des outils de gestion comme une combinaison de ces approches. Dans cette perspective, cet article tente de concilier ces deux approches par la mobilisation d’un concept, celui de trajectographie.

2La trajectographie est importée des Sciences spatiales. Son transfert aux sciences de gestion permet d’enrichir l’étude de la trajectoire des outils de gestion. La transposition de ce concept s’appuie sur trois principes fondateurs : un processus balisé, une dimension temporelle et des dynamiques techniques et humaines. Au-delà de la proposition conceptuelle, il s’agit d’emprunter une démarche englobante visant à appréhender à la fois le contenu et le processus de l’outil de gestion lors de son implantation dans une organisation. L’approche de la trajectographie adaptée au cas des outils de gestion s’appuie sur une étude de cas. Concrètement, la recherche présentée s’est déroulée sur une période de dix-huit mois en collaboration avec un club de rugby professionnel : PROD7. A l’origine de cette coopération, l’objectif est de construire et de mettre en place un outil de pilotage à destination de l’encadrement des sportifs. Dans cette perspective, l’outil est examiné à travers les différentes étapes ayant rythmé son implantation.

3Par la mobilisation de la trajectographie, cette recherche propose de porter un regard novateur sur l’implantation, appréhendée comme la construction et l’utilisation des outils de gestion. La problématique de cette recherche peut s’énoncer ainsi : Quelle vision la trajectographie propose-t-elle des outils de gestion ?

4L’article se structure en cinq parties. La première partie présente les approches classiques des outils de gestion et met en évidence les apports du concept de trajectographie (1). La deuxième partie expose les cadres théoriques mobilisés reposant sur une lecture à la fois de processus et de contenu (2). La troisième partie présente la méthodologie de la recherche (3). Un cas d’application de la trajectographie est abordé, celui d’un outil de pilotage dans un club professionnel de rugby, PROD7 (4). Enfin, cet article se clôture par la discussion des résultats (5) et une conclusion.

2. Redécouvrir les outils de gestion grâce à la trajectographie

5Au-delà des travaux de recherche se focalisant sur les enjeux sémantiques des outils de gestion (Gilbert, 1998 ; Aggeri et Labatut, 2010), de nombreuses recherches se sont concentrées sur les enjeux de l’introduction de ces instruments au sein des organisations. Après avoir distingué deux principales approches des outils de gestion issues de la littérature (1.1), nous proposons une approche alternative : la trajectographie (1.2).

1.1. Retour sur deux approches classiques des outils de gestion

6Il est prégnant de constater que les outils de gestion sont omniprésents dans les organisations dans tous les secteurs d’activité (Berry, 1983). Le point commun des études sur les outils de gestion est la rencontre entre l’outil et les organisations. Dans cette perspective, ils sont disséqués, fétichisés, décriés, rejetés, abandonnés, ajustés, transformés, etc. Il résulte de ces travaux de recherche deux approches. Une première se focalise sur leur contenu et la seconde s’intéresse au processus.

7L’approche de contenu vise à définir et à délimiter le contour des outils. Dis autrement, ce que sont ou ne sont pas les outils de gestion (Lorino, 2002 ; Aggeri et Labatut, 2010 ; Chiapello et Gilbert, 2013 ; Martineau, 2015 ; Martineau, 2019). Il s’agit également de comprendre ce que font les outils gestion dans les organisations (Berry, 1983 ; Chiapello et Gilbert, 2016 ; Gilbert, 1998 ; Moisdon, 1997). De manière générale, ces travaux se focalisent sur un outil spécifique en explorant son contenu (de quoi est-il fait ?) et/ou en montrant ses rôles et ses effets suite à sa mise en place (qu’est-ce qu’il fait ?). Par exemple, à partir des années 90, de nombreuses recherches se sont intéressées à la définition et à l’adaptation du Balanced Scorecard (Kaplan et Norton, 1992 ; Kaplan et Norton, 1996 ; Nobre, 2001 ; Benzerafa, 2007) ou encore de la méthode de l’Activity Based Costing (Evraert et Mévellec, 1990 ; Malmi, 1999 ; Mercier et Naro, 2014).

8Plus récemment, l’approche processuelle s’est développée. Elle fait suite aux difficultés d’insertion des outils de gestion dans les organisations (Moisdon, 1997). De nombreux travaux mettent en évidence l’échec de leur implantation dès la phase de conception ou quelque temps après leur utilisation (Dreveton, 2009 ; Brillet et al., 2010 ; Dreveton et al., 2012 ; Nobre et Zawadzki, 2015 ; Naro et Travaillé, 2019). En pratique les outils de gestion sont soumis à divers sorts :« Certains sont assez rapidement remisés dans des tiroirs, d’autres sont effectivement utilisés, mais avec des procédures et des résultats parfois éloignés de ce qui avait été initialement escompté » (Martin et Picceu, 2007, p. 76). À l’instar de ces constats, les travaux se concentrent sur l’étude du déploiement des outils de gestion (Rabardel, 1995 ; David, 1996 ; Moisdon, 1997 ; De Vaujany et Grimand, 2005 ; Grimand, 2006 ; Oiry, 2009). Cette approche consiste à comprendre comment les outils gestion émergent dans les organisations et ce qu’ils deviennent (De Vaujany, 2005). L’objectif n’est pas de se focaliser sur un type d’outil en particulier, mais d’en explorer sa trajectoire. À ce titre, il existe deux visions de la trajectoire. La première est une trajectoire linéaire qui correspond à un processus rectiligne des modèles de la diffusion (Cooper et Zmud, 1990 ; Rogers, 1995). Cette perspective décrit le déploiement de l’outil de gestion en une série de phases chronologiques. La validation de ces phases constitue une mise en place réussie de l’outil de gestion. Dans une vision instrumentale, sa vitesse de diffusion est directement liée aux caractéristiques intrinsèques de l’outil de gestion (Bourguignon et Jenkins, 2004). Dans ce processus, la conception et l’usage sont deux moments distincts, engagés dans une séquence induisant une opposition entre concepteurs et utilisateurs. Les concepteurs et les caractéristiques de l’outil conditionnent l’usage qui en sera fait. L’utilisateur est considéré principalement comme un réceptacle. Toutefois, comme le signalent Akrich et al. (1988, p. 18) : « En dépit de leur popularité, de tels modèles n'ont qu'un lointain rapport avec la réalité ». A la suite de ce constat, la trajectoire d’un outil de gestion peut être repensée comme une trajectoire sinueuse. Cette seconde vision se caractérise par un processus cyclique liant conception et usage. (Levy, 1990 ; Rabardel, 1995 ; De Vaujany, 2005 ; Grimand, 2006 ; Grimand, 2012). La conception et l’usage sont mêlés dans un vaste processus récursif et continu (De Vaujany, 2005, 2006). L’idée est que la conception se poursuit dans l’usage et que celui-ci constitue l’autre face de la conception : « nous ne pouvons qu’être en accord avec l’idée que l'usage constitue l'autre face de la conception, en proposant notamment des réinterprétations non données à l'avance » (Rabardel, 1995, p. 130). Au sein de cette perspective, les concepteurs initiaux et les utilisateurs sont considérés comme des acteurs de la conception dans l’usage (Lorino, 2002 ; Rabardel, 1995). Ces reconsidérations de la conception et de l’usage amènent à une modification du processus de déploiement de l’outil de gestion. En effet, celui-ci n’est plus pensé de manière linéaire, mais comme un cycle de prescription entre conceptions et usages. Cette dynamique souligne la diversité du déploiement et de la trajectoire empruntée par les outils de gestion : « il en résulte qu’on ne saurait jamais totalement prédéterminer la trajectoire d’un outil ni anticiper ses effets sur les dynamiques organisationnelles. De même que toute action produit des conséquences non intentionnelles (Giddens,1984), le déploiement d’un outil de gestion produit des usages émergents et/ou inattendus » (Grimand, 2016a, p. 153‑154). Au-delà du processus, la trajectoire empruntée par un outil de gestion est appréhendée selon la part prise par les acteurs. En effet, plusieurs travaux empiriques confirment la place centrale des acteurs au cours du processus (Mcadam et Walker, 2003 ; Benzerafa, 2007 ; Nilsson, 2010 ; Cugini et al., 2011 ; El-Jardali et al., 2011 ; Gumb et al., 2011 ; Dal Molin et al., 2016). Les acteurs sont considérés comme une variable clé de la réussite du déploiement de l’outil gestion lorsque s’opère la dialectique acteur et outil (Dreveton, 2008 ; Rocher, 2008 ; Dreveton, 2011). À l’inverse, les acteurs peuvent freiner ou faire échouer un projet (Dreveton, 2009 ; Brillet et al., 2010 ; Nobre et Zawadzki, 2013 ; Lux, 2015). Des travaux soulignent l’impact prégnant de certains acteurs dans le processus de conception (Oiry, 2012) ou catégorie d’acteurs dans les organisations publiques comme les élus (Dreveton et al., 2012 ; Dreveton et Rocher, 2014). Dans cette approche, l’explication de la trajectoire se caractérise par l’influence incontestable du facteur humain.

9En synthèse, il existe deux manières d’aborder l’étude de la rencontre entre les outils de gestion et l’organisation. Une approche statique se focalise sur les caractéristiques intrinsèques de l’outil. Une approche processuelle explique la trajectoire empruntée par les outils de gestion en intégrant le rôle des acteurs. Il en résulte une dichotomie entre contenu et processus. L’application du concept de trajectographie aux travaux sur les outils de gestion semble pouvoir réconcilier ces deux perspectives.

1.2. Une approche « englobante » : l’apport de la trajectographie

10La trajectographie renvoie à l’étude de la trajectoire des véhicules dans le domaine des sciences spatiales correspondant à un « ensemble des méthodes de calcul et des techniques permettant de prévoir et de déterminer la trajectoire d'un engin spatial, d'un missile » (Dictionnaire Larousse). Il s’agit d’une opération de reconstitution qui consiste à tracer la trajectoire d’un point A de départ à un point B d’arrivée. À titre d’exemple, la détermination de la trajectoire d’un lanceur satellite afin qu’il arrive à la destination désirée (Vachon, 2013) ou la reconstitution du trajet d’une sonde d’exploration dans le système solaire pour améliorer les prédictions et les positions de l’environnement spatial (Duchemin, 2019). La trajectographie est également utilisée pour d’autres objets d’étude comme pour la topographie des océans (Bonnefond, 1994) et les chutes de blocs rocheux (Bourrier, 2008). Si ces travaux proviennent de disciplines scientifiques différentes, ils présentent néanmoins des similitudes. Premièrement, celle-ci est formalisée par une modélisation qui s’appuie sur l’utilisation de logiciel et de matériel spécifiques comme par exemple le satellitaire spatial pour la topographie des océans ou des capteurs pour la sonde spatiale d’exploration. Deuxièmement, la détermination de la trajectoire repose sur des méthodes de calcul (algorithmes, mesures altimétriques) intégrant des paramètres (phase, temps, vitesse, poids, vent, etc.). Par exemple pour la chute des blocs, la trajectoire se découpe en trois phases : détachement du bloc de la falaise, la chute du bloc en interaction avec le sol et l’arrêt. Cette dernière est estimée par rapport aux paramètres suivants : le bloc considéré (taille, poids, forme), propriété du sol, vitesse, obstacle potentiel. Une fois les paramètres définis, la collecte des données en cours (océan, sonde d’exploration) ou estimées dans le cadre d’une prédiction (chute des blocs, lanceur satellite) permet d’aboutir à une représentation de la trajectoire empruntée. Troisièmement, l’objectif de l’ensemble des études est d’améliorer la connaissance de la trajectoire par le développement de méthodes permettant de gagner en précision sur la détermination et de limiter la marge d’erreur de la trajectoire de l’objet d’étude.

11En transférant ce concept aux Sciences de gestion, et en première approximation, la trajectographie peut être appréhendée comme l’exploration de l’histoire d’un outil de gestion. En étudiant son histoire, la trajectographie devient un moyen de mettre en évidence et donc de comprendre le cheminement d’un outil de gestion. Comme le rappelle Nikitin (1997), l’histoire est « inutile pour fournir des solutions, mais indispensable pour comprendre » (p. 10). Ainsi, « la connaissance de l'histoire de la construction d'un instrument, des acteurs qui y ont participé et des enjeux qu'elle a affrontés donne des clés de compréhension de la diversité des usages que l'on constate généralement pour un instrument de gestion » (Oiry, 2009, p. 6). Elle permet également de proposer un regard sur les difficultés auxquelles se heurte le déploiement d’un outil de gestion (Dreveton et Rocher, 2014). Au même titre que les études s’inscrivant dans les sciences dures qui s’appuient sur des paramètres pour l’élaboration d’une trajectographie, celle des outils de gestion repose sur la prise en compte de principes pour sa construction. La transposition de ce concept s’appuie sur trois principes issus des travaux des chercheurs travaillant sur la trajectoire :

  1. Un processus balisé : ce premier principe repose sur la matérialisation d’un parcours. Concrètement, il s’agit de représenter les différents moments clés sous forme de phases jalonnant la vie de l’outil dans l’organisation. De nombreux auteurs mobilisent une approche processuelle pour appréhender le déploiement d’un outil de gestion (Brochier et Oiry, 2002 ; Oiry, 2011 ; Dreveton, 2008 ; Nobre et Zawadzki, 2015 ; Naro et Travaillé, 2019) en s’attachant à restituer les étapes du déploiement d’un outil de gestion (Martin et Picceu, 2007 ; Dreveton, 2008 ; Oiry, 2012 ; Nobre et Zawadzki, 2015 ; Dreveton et Rocher, 2014).

  2. Une dimension temporelle : cette approche intègre à la fois « un phasage » et une dimension temporelle (Pettigrew, 1987). L’objectif est ici de comprendre le cheminement dans le temps des dynamiques : « Certes, les outils et leurs usages peuvent être conceptualisés à la fois comme des artefacts identifiables permettant de résoudre des problèmes substantiels, des processus d’interaction et de narration créateur de sens, et un agir pragmatique. Il est cependant possible d’aller plus loin en intégrant la dimension temporelle de façon à identifier des dynamiques, c’est-à-dire des cheminements dans le temps de l’action organisée. L’identification de possibles trajectoires peut ainsi permettre, selon les cas étudiés, de compléter une approche où tout se mêle à des degrés divers selon les contextes » (Martin et Picceu, 2007, p. 104). Elle permet de caractériser les séquences temporelles des dynamiques pour identifier celles qui ont joué un rôle plus important et de saisir les obstacles au cours du déploiement de l’outil de gestion. À titre d’illustration, les travaux de Brochier & Oiry (2002) et Oiry (2011) intègrent la dimension temporelle pour restituer la dynamique de la trajectoire d’un outil de rémunération par les compétences sur une période de 10 ans ou lors de cinq séquences en intégrant une échelle de temps.

  3. Des dynamiques humaines et techniques : plusieurs auteurs soulignent l’importance de la dialectique acteurs-outils pour appréhender le processus d’implantation (Martin et Picceu, 2007 ; Dreveton, 2008 ; Rocher, 2008 ; Naro et Travaillé, 2011). Dans cette perspective, ce troisième principe invite à porter un double regard à la fois sur les acteurs et l’outil. Respectivement, la dynamique humaine fait référence au cheminement des acteurs (interprétations, représentations, etc.) qui ont participé au déploiement. Les acteurs détiennent un rôle central dans le déploiement puisqu’ils peuvent freiner (Dreveton, 2009 ; Brillet et al., 2010 ; Nobre et Zawadzki, 2013 ; Lux, 2015) ou encore être une source de réussite (Dreveton, 2008 ; Rocher, 2008 ; Dreveton, 2011). La dynamique technique propose de se focaliser sur l’outil de gestion (forme, contenu, etc.) en montrant concrètement sa progression (Oiry, 2011).

12A la suite de cette description, la transposition du concept de trajectographie en sciences de gestion peut permettre de porter un regard novateur sur l’implantation des outils de gestion. La trajectographie repose sur la prise en compte concomitante de trois principes élémentaires : un processus balisé, la dimension temporelle, la restitution des dynamiques humaines et techniques. Au-delà d’une proposition conceptuelle, cette démarche permet de réconcilier une approche processuelle et de contenu du déploiement de l’outil de gestion. En effet, après avoir focalisé leur regard sur l’outil, les recherches sur les outils de gestion se sont centrées sur le processus en explorant principalement des dynamiques humaines. Indirectement, elles ont délaissé l’outil de gestion (Brillet et al., 2010 ; Dreveton, 2009 ; Lux, 2015 ; Nobre et Zawadzki, 2015). Or, la compréhension de la vie des outils de gestion dans les organisations passe par la combinaison de ces approches. Mobiliser le concept de trajectographie permet d’explorer cette perspective en proposant une approche complémentaire à celle traditionnellement sollicitées pour l’étude des outils de gestion. Une approche complémentaire et novatrice qui propose une nouvelle ontologie de l’implantation des outils de gestion fondée sur un refus du déterminisme technique (l’outil de gestion se développe grâce à ses qualités intrinsèques) mais aussi du déterminisme social (l’outil de gestion se déploie car son environnement le porte). L’approche par la trajectographie renouvelle cette conception en soulignant la nécessité d’adopter une vision holistique de ces processus. La problématique de recherche peut donc être formulée ainsi : Quelle vision la trajectographie propose-t-elle des outils de gestion ?

2. La trajectographie : quelle grille de lecture théorique ?

13La trajectographie est appréhendée à partir d’un cadre théorique permettant d’explorer son contenu et son processus. Ainsi, si le triptyque de l’outil de gestion d’Hatchuel et Weil (1992) repris par David (1996,1998) permet de capturer un état de l’outil à différents instants (2.1), la mobilisation de la théorie de l’appropriation (De Vaujany, 2005 ; De Vaujany, 2006 ; Grimand, 2006 ; Grimand, 2012) permet de réintroduire le processus et donc de saisir les transformations de l’outil aux cours d’étapes clés de son déploiement (2.2).

2.1. L’analyse du contenu : le concept d’outil de gestion

14« Chacune des techniques managériales est alors un conglomérat singulier, constitué par spécification de chacun des trois éléments » (Hatchuel et Weil, 1992, p. 123). Hachuel et Weil (1992) proposent une grille d’analyse des techniques managériales, applicables aux outils de gestion de gestion (David, 1996, 1998 ; De Vaujany, 2005 ; Detchessahar et Journé, 2007 ; Dominguez-Pery, 2011). L’outil de gestion est une modélisation d’une représentation de l’organisation constituée de trois éléments en interaction :

  • Substrat technique ou formel correspond « à l’abstraction sur laquelle repose l’outil et qui lui permet de fonctionner » (David, 1996, p. 15). Il est un support concret sur lequel s’appuie l’outil (David, 1998 ; Detchessahar et Journé, 2007) comme des symboles, d’un tableau, des graphiques, des référentiels, etc. ;

  • Philosophie gestionnaire renvoie « à l’esprit dans lequel l’utilisation de l’outil est envisagée » (David, 1996, p. 15) et « ce pourquoi il a été conçu et dans quel esprit » (Cazes-Milano et Mazars-Chapelon, 2000, p. 9). De manière concrète, elle désigne les objectifs, les effets attendus qui visent à convaincre les acteurs de l’utiliser ;

  • Vision simplifiée des relations organisationnelles « permet d’entrevoir sommairement les principaux acteurs et leurs rôles autour de l’outil » (David, 1996, p. 15) et de définir « la scène et les participants à la scène dont l’outil vient régler le jeu » (Detchessahar et Journé, 2007, p. 79). À ce titre, il est question de l’organisation des rôles que doivent tenir les principaux acteurs afin que l’outil fonctionne (Oiry, 2009).

15L’analyse de l’outil de gestion nécessite de procéder à une déconstruction des éléments qui le composent (Gilbert, 1998). L’approche présentée ici permet de réaliser cette opération par l’analyse systématique des trois dimensions. Plusieurs travaux mobilisent cette articulation des trois dimensions pour appréhender les outils de gestion dans les organisations (David, 1998 ; Oiry, 2009, 2011 ; Rouquet, 2012 ; Viollet, 2017). Par exemple, Oiry (2011) précise que « l’analyse détaillée de l’articulation des différents éléments qui constituent les instruments de gestion est un moyen particulièrement pertinent d’analyser la dynamique et la trajectoire des instruments de gestion » (p. 20). Le triptyque de l’outil de gestion est pertinent pour qualifier le contenu conduisant « à voir l’outil » composé de trois éléments. Ce dernier repose sur un support concret (substrat technique/formel), il est aussi un organisateur des rôles endossés (vision simplifiée) et un producteur d’effet pour transformer le fonctionnement d’une organisation (philosophie gestionnaire).

2.2. L’analyse du processus : la théorie de l’appropriation

16La perspective appropriative des outils de gestion (De Vaujany, 2005 ; De Vaujany, 2006 ; Grimand, 2006 ; Grimand, 2012) est mobilisée afin d’appréhender l’aspect processuel de l’outil de gestion. L’appropriation est entendue comme « l’action de rendre propre à un usage, à une destination » (Grimand, 2012, p. 242). L’appropriation renvoie à un processus long qui s’articule en plusieurs étapes (cf. Figure 1) : « l’appropriation est un processus long qui débute avant la phase d’utilisation de l’objet et se poursuit bien après l’apparition des premières routines d’utilisation » (De Vaujany, 2006, p. 118).

Figure 1 : Le processus d’appropriation par un collectif

Figure 1 : Le processus d’appropriation par un collectif

Source : Reproduction De Vaujany (2005, p. 34)

17La phase de pré-appropriation constitue la première phase du processus. L’outil de gestion n’a pas été implanté, il est en état de projet ou en construction. Celui-ci est seulement évoqué et fait l’objet de premières discussions avec quelques acteurs de l’organisation. À l’issue de ces discussions émerge une première représentation de l’outil de gestion (De Vaujany, 2005). Il n’est pas opérationnel ou maîtrisé, il est en cours de construction socialement. Cette phase est cruciale, car elle conditionnerait « le rapport des futurs utilisateurs à l’outil dans les phases suivantes d’appropriation » (Lemaire et Nobre, 2013, p. 1). La seconde phase, l’appropriation originelle, débute si l’outil fait l’objet d’une acceptation minimale. Ainsi, l’outil est accepté dans une première version (forme et usage), celui-ci fait l’objet de plusieurs utilisations au cours desquelles « De multiples processus socio-politiques ou psycho-cognitifs. Cela peut d’ailleurs se traduire par des tensions » (De Vaujany, 2005, p. 33). Cette étape s’achève avec l’apparition d’une routine d’utilisation qui constitue la troisième phase. Une première routine prend forme et révèle une stabilité, des réflexes d’utilisation et l’acceptation de l’outil de gestion dans sa forme et son rôle. Ainsi, l’outil de gestion est maîtrisé et socialement construit. Puis s’en suit la ré-appropriation, impulsée par une évolution de l’outil suite à des modifications, l’entrée de nouveaux acteurs, d’un changement organisationnel ou concurrentiel, etc. (De Vaujany, 2005). Il s’agit des réinterprétations par les acteurs, des usages non prévus et du détournement d’usage (Grimand, 2012). Deux issues sont possibles : l’abandon de l’outil ou des usages clandestins, la réintégration des usages imprévus par une reconception de l’outil. Ainsi, la deuxième initiative amène à la formulation d’une nouvelle routine. Cette dernière ne marque pas la fin du processus d’appropriation de l’outil de gestion, car celui-ci pourra faire l’objet d’une multitude ré-appropriations et routines qui ne se termineront que lors de sa désactivation (De Vaujany, 2005).

18La compréhension du processus d’appropriation passe par la prise en considération de quatre regards interdépendants :

  • Le regard rationnel perçoit l’appropriation de l’outil comme un vecteur de rationalisation de la décision managériale. L’outil de gestion vise à optimiser ou à résoudre des problèmes pour normaliser les comportements. Le regard rationnel consiste à une portée instrumentale de l’outil de gestion ;

  • Le regard socio-politique conçoit l’appropriation de l’outil comme l’orchestration des jeux de pouvoir entre les acteurs. L’outil fait ici l’objet de la mise en scène de stratégie d’influence pour servir l’intérêt individuel ou collectif. Le regard socio-politique met l’accent sur le contexte social et les mécanismes politiques à l’œuvre de l’outil de gestion ;

  • Le regard cognitif considère l’appropriation de l’outil comme un processus d’apprentissage dans une approche réflexive. L’outil permet aux acteurs de réfléchir sur leurs propres pratiques. Le regard cognitif se focalise sur la réflexivité et l’apprentissage que l’outil de gestion permet d’engager ;

  • Le regard symbolique identifie l’appropriation de l’outil considère l’outil de gestion au-delà de leur seul attribut fonctionnel, c’est-à-dire, comme un support sens partagé ou non et/ou de construction identitaire. Le regard symbolique se concentre sur la signification de l’outil de gestion en tant que porteur de sens.

19La convocation de ces quatre regards permet de comprendre la manière dont est pensée l’appropriation des outils de gestion. Celle-ci peut être appréhendée d’un point de vue instrumentale, des relations, des savoirs ou encore symbolique. Cette compréhension multidimensionnelle permet d’éviter des raccourcis dans l’analyse. L’explication du processus conduisant les acteurs à s’emparer ou non des outils est souvent imputée au contenu ou à la résistance des acteurs alors que l’origine est d’un autre registre (Grimand, 2012). L’identification et la confrontation des types d’appropriations tout au long du processus permettent de donner corps à l’outil de gestion. Il s’agit de comprendre le cheminement des acteurs qui a conduit à l’outil lors des différentes phases du processus. Cette approche permet de mettre en évidence la manière dont les relations se sont progressivement tissées entre l’acteur et l’outil au cours du processus d’appropriation.

20La perspective appropriative se concentre principalement sur le cheminement et la construction du processus d’implantation de l’outil de gestion (du point de vue des acteurs) complétant l’approche précédente qui se focalise essentiellement sur le contenu (visant à « à voir l’outil »).

2.3. Une grille de lecture dyadique

21A la suite de cet ancrage conceptuel et théorique, une grille de lecture dyadique est présentée (Figure n° 2). Cette dernière permet d’associer l’approche sur le contenu et l’approche processuelle des outils de gestion à travers le concept de trajectographie. Afin d’intégrer les trois principes de la trajectographie (processus balisé, dimension temporelle, dynamiques humaines et techniques), une double grille de lecture est proposée. La perspective appropriative offre un cadre pour restituer la trajectoire en intégrant la dimension temporelle et le parcours balisé à travers les différentes étapes du processus d’appropriation (pré-appropriation, appropriation originelle, routine 1, réappropriation, etc.). L’identification des types d’appropriation selon les quatre regards permet de restituer les dynamiques humaines. Afin de mieux comprendre à quoi conduisent ces différentes appropriations desquelles résulte l’outil de gestion, le triptyque est mobilisé (David, 1996, 1998 ; Hatchuel et Weil, 1992). En effet, cette approche offre un regard sur l’outil par la mise en lumière des trois dimensions (substrat technique, philosophie gestionnaire et vision simplifiée). Elle invite à porter un regard sur la constitution et à comprendre de quoi l’outil est constitué à un moment donné. La figure suivante synthétise l’appréhension de l’outil de gestion à travers une lecture dyadique de la trajectographie.

Figure 2 : La lecture dyadique de la trajectographie

Figure 2 : La lecture dyadique de la trajectographie

3. Design de la recherche

22Cette partie présente la méthodologie de la recherche (3.1) puis, afin de comprendre les particularités du projet, les raisons qui amènent une organisation, PROD7, à s’engager dans le processus de construction d’un outil de pilotage sont explicitées. Enfin, les acteurs impliqués et les différentes étapes sont identifiés (3.2).

3.1. La méthodologie de recherche

23De manière générale, il s’agit d’une recherche de nature qualitative à visée exploratoire de nature hybride (Charreire Petit et Durieux, 2014). Cette recherche relève d’une étude de cas unique holistique (Yin, 2018). À ce titre, notre terrain d’investigation, une organisation sportive professionnelle, constitue le cas unique. Plus précisément, cette étude s’appuie sur une recherche-intervention (David, 2012 ; Jönsson et Lukka, 2007) d’une période de dix-huit mois menée en collaboration avec un club professionnel de rugby de Pro D2. La période concernée s’étend de décembre 2017 à mai 2019. Au cours de cette collaboration, le chercheur est présent une journée par semaine dans l’organisation. Il tient un rôle actif : il mène des entretiens (individuels et collectifs), participe aux discussions de groupe, présente et rédige des synthèses. Cette collaboration ambitionne de construire et de mettre en place un outil de pilotage. Afin de faciliter le déploiement de l’outil au sein du club, celui-ci s’organise autour de trois phases empiriques :

  1. La première phase exploratoire vise à rencontrer les acteurs de l’encadrement du club pour connaître leurs perceptions, leurs attentes et leur adhésion au projet. Cette phase a contribué à la socialisation du chercheur ;

  2. La deuxième phase de conception permet de construire l’outil de pilotage par rapport aux informations remontées de l’étape précédente. Pour y parvenir, un groupe de travail est constitué. Lors de cette phase, il est planifié un test d’utilisation permettant de faciliter la mise en œuvre officielle ;

  3. La troisième phase de mise en œuvre correspond à la mise en place de l’outil de pilotage pour la saison sportive (2018-2019). Les acteurs ont ici la possibilité de modifier l’outil d’un point vue conceptuel et technique.

24Afin de reconstituer la trajectographie de l’outil de pilotage, la collecte de données repose sur différents dispositifs. Nous nous sommes appuyés sur 16 entretiens individuels semi-directifs (Annexe 1), 5 entretiens collectifs, des documents internes et externes (16 documents) et des observations participantes et passives répertoriés dans un journal de terrain. La figure n° 3 reprend les trois phases du processus empirique de l’outil et résume, pour chacune, les techniques de collecte de données mobilisées.

Figure 3 : Les données collectées au cours du processus empirique

Figure 3 : Les données collectées au cours du processus empirique

25Les données collectées ont été traitées en deux temps à l’aide du logiciel Nvivo 12. Dans un premier temps, elles sont répertoriées de manière « brutes » selon les phases empiriques. Dans un deuxième temps, elles ont fait l’objet d’une analyse de contenu catégorielle thématique consistant à ventiler les données au regard de la perspective appropriative et des dimensions du triptyque (cf. figure 2). Enfin, nous avons procédé à une lecture horizontale et verticale pour obtenir les résultats.

3.2. Un outil de pilotage à destination de l’encadrement de PROD7

26Le partenaire de cette recherche est un club professionnel de rugby de Pro D2, nommé PROD7. Ce dernier bénéficie d’une histoire plus que centenaire dans la discipline du rugby à XV. Conformément aux règles définies par les instances du rugby, le club adopte le statut juridique d’une Société Anonyme Sportive Professionnelle (SASP) dans les années 2000. Cette structure professionnelle se compose d’un conseil d’administration de douze personnes élues par les sponsors-actionnaires. L’actionnariat est principalement constitué d’entreprises privées du secteur local et de l’association sportive. Depuis la professionnalisation du rugby dans les années 1990, le club évolue majoritairement en Pro D2 et accède à trois reprises au Top 14. Sa capacité financière est limitée et s’élève à un budget moyen de 7 M€ par an. Le club s’est organisé au fil des années pour atteindre 60 salariés. Celui-ci est structuré en plusieurs staffs (services) dont l’administratif et commercial (directeur administratif et financier, chargé de communication, commercial, assistant commercial, etc.), le sportif (entraîneurs, préparateur sportif, analyste vidéo), le médical (médecin et kinésithérapeutes). Les 37 sportifs dans le club sont tous sous contrats professionnels.

27Le club rencontre des difficultés sportives depuis trois ans puisque l’équipe échoue au même niveau de la compétition. Le staff sportif en particulier n’arrive pas à saisir d’où vient cet échec récurrent, car les statistiques et les performances lors des matchs leur sont favorables. Au-delà des échecs répétitifs, l’acteur initiateur de la recherche (préparateur sportif) déplore cette pratique qui consiste à recourir systématiquement aux technologies (GPS, vidéo et un logiciel de traitement vidéo, des tableaux Excel personnels indiquant les performances sportives et physiques des joueurs). Celle-ci déshumanise en plaçant le joueur comme un chiffre dans une masse de statistique. Il souhaiterait donc faire évoluer les pratiques existantes d’évaluation qui se restreignent aux statistiques sportives en s’appuyant sur l’humain ici le sportif. Ces deux constats à la fois sportifs et de pratique managériale sont à l’origine du projet visant à implanter un outil de pilotage dans le club.

28La rencontre entre le préparateur sportif et le chercheur est à l’origine du déploiement de l’outil de pilotage au sein de PROD7. Cet interlocuteur a porté le projet à la connaissance du club qui a accepté de collaborer avec le chercheur. Il a été convenu d’implanter un outil de pilotage à destination de l’encadrement des sportifs. L’encadrement désigne le staff sportif, le staff médical et le staff administratif du club qui ont pour principale mission d’assurer la gestion quotidienne de l’équipe sportive :

  • Le staff sportif est constitué de deux entraîneurs dont un est le manager sportif, le préparateur sportif et l’analyste vidéo. Leur mission est de préparer les sportifs sur le plan technique et physique pour être performants lors des matchs ;

  • Le staff médical est composé de deux kinésithérapeutes et d’un médecin. Leur but est d’assurer l’intégrité physique des sportifs par des séances de récupération, le traitement des blessures et un accompagnement dans les périodes de convalescences ;

  • Le staff administratif fait référence à une personne, le chargé de communication. Celui-ci s’occupe de soutenir les sportifs dans leurs démarches personnelles : visa, recherche d’appartement, inscription des enfants à l’école, contrats de travail pour les épouses, etc.

29Au départ, l’implantation de l’outil de pilotage a pour objectif d’aider à perfectionner chaque domaine de l’encadrement en vue de faire progresser les résultats sportifs. De manière concrète, les acteurs identifient les points forts et les points à améliorer de leur activité respective. Pour y parvenir, l’outil repose sur une évaluation de l’encadrement par les sportifs à travers l’indicateur de satisfaction. Par la suite, les acteurs de l’encadrement modifient leur activité (actions correctives) visant à améliorer les résultats sportifs.

30Les acteurs impliqués évoluent au cours du processus d’implantation. La phase d’exploration se caractérise par la rencontre des membres de l’encadrement : le staff médical, le staff sportif et administratif. La phase de conception implique de désigner un groupe restreint pour sa construction correspondant à cinq personnes (4 acteurs du staff sportif et un membre du staff médical). La phase de mise en œuvre correspond à l’implication exclusive du staff sportif. Le tableau n° 1 récapitule les personnes impliquées lors des différentes phases du projet.

Tableau 1 : Acteurs impliqués au cours de chaque phase empirique

Tableau 1 : Acteurs impliqués au cours de chaque phase empirique

4. La trajectographie d’un outil de pilotage dans un club de rugby professionnel

31L’application du concept de trajectographie chez PROD7 permet d’identifier trois étapes : une introduction progressive de l’outil, une diffusion sous tensions lors de son utilisation effective et la reconstruction probable de l’outil (cf. Figure 4).

32L’introduction progressive renvoie à la phase de pré-appropriation faisant référence aux premières discussions entre acteurs sur la conception technique de l’outil. Au cours de cette étape, l'outil est évoqué, discuté et également créé (conception avec le groupe de travail). Cette phase s’étend sur une période de 7 mois (décembre 2017-juin 2018).

33La diffusion sous tensions correspond à la phase d’appropriation originelle intégrant un test d’utilisation et deux utilisations de l’outil. Au cours de ces étapes, le collectif constitué aboutit à faire évoluer l’outil. Cette phase s’étend sur une période de 10 mois (juillet 2018-avril 2019).

34La perspective de reconstruction de l’outil est perceptible durant la troisième utilisation de l’outil en mai 2019. Cette situation est identifiée à travers la phase de ré-appropriation caractérisant une évolution de l’outil liée aux départs et à l’arrivée de nouveaux acteurs ainsi que par l’attribution de nouvelles fonctions.

35Pour comprendre leur émergence et leurs principales caractéristiques, chaque situation est développée en exposant la manière dont les dynamiques techniques et humaines se sont formées et déformées. Il est observé que ces dernières varient en fonction de l’avancée du projet. Le parcours de l’outil est jalonné par des dynamiques humaines de natures différentes (rationnelle, socio-politique, cognitive et symbolique) qui sont plus marquées en fonction des phases du déploiement. En parallèle, le triptyque de l’outil de gestion ne progresse pas simultanément avec la même intensité. En effet, l’accent est tout d’abord mis sur le substrat technique, puis sur la vision simplifiée et la philosophie gestionnaire et enfin un retour sur l’ensemble du triptyque.

Figure 4 : La trajectographie de l’outil de pilotage de PROD7

Figure 4 : La trajectographie de l’outil de pilotage de PROD7

4.1. L’introduction progressive de l’outil

36Les premières étapes se focalisent principalement sur la formalisation du substrat technique de l’outil (4.1.1). À ce stade, les acteurs l’envisagent principalement comme un vecteur de rationalisation et d’optimisation de l’encadrement, argument qui permet de justifier son introduction (4.1.2).

4.1.1 La construction du support de l’outil de pilotage

37Au cours des premiers instants du projet, les acteurs se focalisent principalement sur ce qui est le plus visible, la formalisation du substrat technique. À ce titre, l’outil repose sur l’évaluation de 7 thématiques principales : les sportifs, la compétition, l’activité sportive, coach et management, santé physique, l’environnement de travail et le financier. En plus, trois thématiques spécifiques sont abordées à savoir les entraînements des sportifs par catégories (avants et des arrières) et la réathlétisation. Cette évaluation s’appuie sur l’administration de quatre questionnaires (1 commun de 66 questions, 3 spécifiques) auprès des sportifs comprenant des questions fermées et des parties commentaires, des modalités de réponses, de notation ainsi que trois périodes d’évaluation au cours de la saison sportive. Les supports sont construits par le groupe de travail composé des membres du staff sportif et un acteur du staff médical. Il résulte une première formalisation de l’outil accepté pour une expérimentation (cf. Figure n° 5).

Figure 5 : La première version de l’outil de pilotage de l’encadrement

Figure 5 : La première version de l’outil de pilotage de l’encadrement

38Dans une moindre mesure, la philosophie gestionnaire et la vision simplifiée sont également abordées. La philosophie gestionnaire renvoie à l’identification de trois finalités : diagnostiquer, corriger et communiquer. À ce stade, l’outil est envisagé comme un support à destination de l’encadrement (3 staffs) qui s’inscrit à la fois dans un usage individuel et collectif. Ces considérations sont seulement acquiescées dans le cadre d’une réunion (14 mars 2018) par les acteurs du groupe de travail. Ainsi, la philosophie gestionnaire ne fait pas l’objet de débat, pour autant, ces objectifs identifiés constituent à ce stade un élément de cadrage.

39La vision simplifiée se traduit par l’émergence de rôles autour de l’outil. Il est distingué trois rôles : fournisseurs, utilisateurs et concepteurs de l’outil. Les fournisseurs sont les sportifs. Les utilisateurs sont le staff sportif, le staff administratif et le staff médical (8 acteurs). Les rôles des concepteurs, nécessaires au déploiement de l’outil, correspondent au groupe de travail (4 acteurs du staff sportif, 1 acteur du staff médical).

4.1.2 Un vecteur de rationalisation et d’optimisation de l’encadrement

40A l’origine du projet, les visions des acteurs sur l’utilité de l’outil diffèrent.

Staff sportif : préparateur sportif, entraîneur, manager, analyste vidéo

41Le préparateur sportif met l’accent sur le fait que l’outil est un support pour connaître les lacunes et les points forts. Cette connaissance initie une action qui vise à améliorer et résoudre une situation (appropriation rationnelle) : « C’est déceler les points qui ne vont pas et de les améliorer […] L’outil va me permettre de suivre, c’est visuel, je prends la température. Actuellement, on n’est pas bien. Ça permet de réagir et de comprendre tout de suite et de trouver des solutions ». De manière moins importante, l’outil est aussi envisagé comme un support pour apprendre et renouveler son activité (appropriation cognitive) : « J’aimerais voir une satisfaction globale, “ apparemment ça se passe bien”, et après j’aimerais avoir l’individu pour travailler sur lui. Et lui proposer une préparation individuelle plus appropriée à laquelle je n’aurai pas pensée ».

42L’entraîneur rejoint le préparateur sportif et perçoit l’outil comme un support pour identifier et améliorer les secteurs faibles (appropriation rationnelle) : « Par la remontée d’information, c’est le fait de ne pas laisser aller à la dérive en trouvant des solutions ou d’améliorer les secteurs faibles ». Il insiste aussi que celui-ci doit être un support d’apprentissage afin d’engager une démarche réflexive sur sa pratique (appropriation cognitive) : « Passer en dessous de la moyenne avoir de suite des propositions. Moi l’objectif, c’est d’avoir des propositions [des sportifs]. Je voudrais après chaque question sur la note, tout de suite un commentaire. Ce qui m’intéresse c’est le pourquoi ? Le commentaire est pertinent, ça nous donne de la matière pour réfléchir et changer sur nos entraînements ».

43Le manager sportif envisage l’outil essentiellement comme un support d’alerte pour révéler et prendre conscience des éléments qui lui aurait échappé (appropriation rationnelle) : « En tant que manager de me prévenir des alertes. […] On n’en est pas forcément conscient[staff] et c’est important aussi donc voilà il y a pleins de choses qui peuvent nous aider ».

44L’analyste vidéo indique que l’outil est un support destiné à influencer et réguler le fonctionnement (appropriation socio-politique) : « Surtout que ce sera une analyse objective, c’est des données que l’on peut présenter. C’est un outil de communication. On peut dire à nos dirigeants et décemment entre nous [staffs] que voilà le retour des joueurs, c’est ça, et pas se baser sur les dires d’un joueur. Attention, on doit réguler notre fonctionnement ». Dans une moindre mesure, l’acteur exprime que l’outil est moyen pour améliorer la performance des sportifs (appropriation symbolique) : « Et surtout, il faut que cette notion de satisfaction soit liée à cette notion de performance. Notre objectif malgré tout, notre objectif et l’objectif de tout club, c’est que ces joueurs soient performants. Que ces joueurs soient satisfaits pour être performants. Pas qu’ils soient satisfaits pour être satisfaits » et pour identifier les problèmes (appropriation rationnelle) : « C’est le principe de l’enquête de satisfaction de voir où sont les problèmes ».

Staff médical : Kinésithérapeute 1, kinésithérapeute 2, médecin

45Le kinésithérapeute 1 envisage l’outil comme un support pour déceler les failles, modifier l’organisation de l’encadrement et d’interaction (appropriation rationnelle) : « Le premier objectif est d’éviter d’arriver au moment qui ne va pas et permettre de déceler des petites failles des petites choses qui ne vont pas avant d’arriver au crash. […] A partir de ce moment-là, revenir vers eux [sportifs] par les leaders et pas tous les joueurs et voir ce qui est avéré et comment on peut modifier notre façon de faire ou eux aussi. C’est un moyen d’interaction, de communication [entre staffs et sportifs] ».

46Le kinésithérapeute 2 envisage l’outil comme un support de suivi pour travailler sur les différents domaines de l’encadrement (appropriation rationnelle) : « Cet outil -là qui permet de dire que ce soit tous les jours, toutes les semaines, tous les mois d’avoir un suivi ».

47Le médecin ne distingue aucun intérêt de la mise en place de l’outil de pilotage de l’outil. De ce fait, celui-ci ne s’approprie pas l’outil : « Ça fait tellement longtemps que je suis là que tout me paraît simple. Il n’y a pas d’intérêt et de besoin de ça ».

Staff administratif : Chargée de communication

48La chargée de communication envisage l’outil comme un moyen de prendre conscience et de rectifier (appropriation rationnelle) : « Il y a peut-être des choses que je n’ai pas vues, ça peut me permettre de prendre conscience de certaines choses et de le rectifier ».

49Comme l’indiquent les verbatims, l’appropriation rationnelle devance nettement les autres regards. L’accent est mis sur la capacité de l’outil à restituer la réalité comme source de valeur de vérité. La prise en compte des éléments défaillants reflétés par l’outil permet aux acteurs d’agir et de prendre des décisions visant à accroître l’efficacité. Ainsi, l’outil est pensé comme un vecteur de rationalisation et d’optimisation de l’encadrement.

4.2. La diffusion sous tension lors des utilisations

50Les utilisations de la première version de l’outil viennent bouleverser sa diffusion. À ce titre, la philosophie gestionnaire et la vision simplifiée de l’outil font ici l’objet d’une remise en question (4.2.1). En parallèle, l’enjeu rationnel autour de l’introduction de l’outil est rattrapé par des mécanismes de nature socio-politique et symbolique (4.2.2).

4.2.1 Réorganisation des rôles et l’amendement de l’usage collectif

51Au cours du test d’utilisation, l’attention se focalise essentiellement sur une modification du substrat technique. Il s’agit ici d’un ajustement concernant les modalités de réponses/notations ainsi que de présentation. Ces deux modifications aboutissent à une nouvelle version du support de l’outil (cf. Figure n° 6). Le substrat technique ne fait pas l’objet de modification ultérieure. Il se stabilise dès l’étape du test. À ce stade, les rôles des acteurs sont confirmés. Les utilisateurs restent l’encadrement (3 staffs) et les fournisseurs sont les sportifs. La philosophie gestionnaire n’est pas abordée lors de l’étape du test d’utilisation.

Figure 6 : La deuxième version de l’outil de pilotage de l’encadrement

Figure 6 : La deuxième version de l’outil de pilotage de l’encadrement

52Au cours de la première utilisation, le triptyque de l’outil se caractérise par une évolution de la vision simplifiée. Cette dernière se traduit par une réorganisation des rôles des utilisateurs passant de l’encadrement (8 utilisateurs) au staff sportif (4 utilisateurs) sous l’impulsion du manager sportif : « Tout ça, c’est pour nous, ça ne regarde personne » (Réunion du 29 octobre 2018). Cette nouvelle configuration implique désormais que l’outil est à la destination exclusive du staff sportif. En conséquence, ces acteurs utilisent l’outil selon les trois finalités identifiées de la philosophie gestionnaire (diagnostiquer, corriger, communiquer) dans un usage à la fois individuel et collectif pour le staff sportif.

53Au cours de la deuxième utilisation, la vision simplifiée se stabilise. Toutefois, il s’avère que si dans les faits le rôle des utilisateurs pour les acteurs du staff sportif est conservé, cette organisation n’est pas approuvée par l’ensemble des acteurs. Deux acteurs (manager sportif et entraîneur) soulignent la nécessité de restreindre à nouveau l’accès passant du staff sportif à la destination du manager sportif exclusivement : « Je pense que l’outil est intéressant si franchement il est piloté par une personne [manager]. Il ne faut pas qu’il y ait trop d’intervenants autour de ça » (Entraîneur) ; « C’est à moi de recevoir les résultats, c’est à moi d’analyser les réponses et à moi de faire un retour éventuellement avec eux » (Manager sportif). La raison du maintien actuel des rôles est liée au prochain départ du manager sportif vers un autre club et l’impossibilité de restreindre l’accès, car le préparateur sportif initiateur du projet en serait écarté.

54L’usage collectif que pouvait promouvoir l’outil est ici reconsidéré durant la deuxième utilisation. En effet, seul le préparateur sportif déclare avoir mobilisé l’outil correspondant à diagnostiquer, corriger et communiquer. Il signale l’impossibilité de communiquer autour de l’outil avec les autres membres du staff sportif impliquant l’inapplicabilité d’un usage collectif pour le staff sportif : « Impossible de communiquer avec eux [manager et entraîneur. [..]Sauf que là je suis très déçu. Le manager, zéro retour. Quand j’ai voulu en discuter avec lui, il m’a dit “ je n’en ai rien à faire de ça” ».

4.2.2 Vecteur de réorganisation et de division du staff sportif

55Lors des deux utilisations, l’outil ne concerne plus que les acteurs du staff sportif qui s’approprient différemment l’outil.

56Le préparateur sportif considère l’outil à travers la perspective symbolique et cognitive. À ce titre, l’outil est perçu comme un support de transversalité et de dialogue dans la première utilisation puis de cloisonnement dans la deuxième utilisation (appropriation symbolique) : « C’est dommage, car je n’aime pas cloisonner. Je pense qu’il ne faut pas cloisonner, faut qu’il y ait des trucs transversaux. Impossible d’en parler entre nous, un truc de fou. Le manager fermé complet. Tout est cloisonné ce qui est un peu dommage ». Cet état de fait conduit ce dernier à appréhender l’outil pour changer sa pratique avec les sportifs dans une logique d’apprentissage (appropriation cognitive) : « Je vais organiser une réunion avec les joueurs pour revenir par rapport aux commentaires sur ceux que je peux aménager ou pas par rapport aux commentaires qui ont été faits [concernant son domaine d’activité]. […] Si, il y a un échange ça me va et que c’est constructif la réunion surtout. C’est pour ça que je veux provoquer cette réunion pour que ce soit constructif ».

57L’entraîneur s’approprie l’outil essentiellement selon la perspective symbolique et socio-politique. L’outil est envisagé comme un support collectif pour travailler ensemble (staff sportif) dans la première utilisation puis comme un support pour diviser et exacerber les tensions entre les staffs (appropriation symbolique) : « À la sortie on s’aperçoit que les résultats du deuxième audit, il est plus enclin à diviser qu’à apporter des solutions. […] Tu vois ces résultats-là, ça a créé plus de distanciation entre médecin et prépa physique et entre les mecs. Ce n’est pas la cause, mais c’est venu plus jeter de l’huile sur le feu ». Cette nouvelle signification s’inscrit dans lignée que l’outil est un support pour redistribuer les pouvoirs destituant le manager sportif de sa position hiérarchique (appropriation socio-politique) : « il ne faut pas donner la parole ou tout pouvoir à tout le monde sinon ça n’avance pas. Donc c’est pour ça que la manager a dû te le dire, c’est lui qui veut piloter le truc. C’est normal. Il y a un patron et c’est un peu le destituer que de donner les pouvoirs à tous les autres autours ».

58Le manager sportif s’approprie l’outil dans une perspective rationnelle puis socio-politique et symbolique. L’outil est appréhendé exclusivement comme un support d’alerte dans la première utilisation (appropriation rationnelle) : « Moi. Ça me sert un peu des signaux d’alarme si éventuellement il y a un des secteurs qui part en vrille. C’est pour ça que je continue à voir les résultats moi. Pour avoir des signaux d’alerte, si un secteur ou deux. C’est facile à voir les secteurs qui ne vont pas. Pour moi, c’est ça l’utilité. Pour pouvoir réagir avant que ce soit trop grave ». La perspective symbolique et socio-politique sont particulièrement présentes sur la deuxième utilisation. L’outil est identifié comme un support de déstabilisation hiérarchique et identitaire de sa fonction de manager (appropriation symbolique) : « Moi dans hiérarchie du club, je ne dois pas être logé à la même enseigne que l’analyste que le préparateur ou l’entraîneur. […] Ce n’est pas comme ça que ça fonctionne dans un club de rugby ou dans le sport en général. C’est à moi de savoir si les mecs ont un bon ressenti sur la muscu, la vidéo et tout ça, mais pas dans l’autre sens. Il y a une hiérarchie à respecter ». Cette perspective est en lien avec la considération que l’outil est un moyen d’entraver son pouvoir hiérarchique par les autres acteurs (socio-politique) : « Pour moi, ils n’ont pas à recevoir ça parce que ça sert à ce que chacun s’en sert dans un esprit vicelard. […] C’est que le directeur ou le manager qui accès pas ses subordonnés à lui qui sont tenus au courant en même temps ».

59L’analyste vidéo s’approprie l’outil dans une perspective exclusivement socio-politique lors de la première utilisation. L’outil est perçu comme un moyen de négocier et de peser sur les décisions : « L’outil pourrait aider à négocier davantage et c’est dommage de le restreindre ». Il est important de préciser que le cheminement de l’appropriation de cet acteur est incomplet. En effet, celui-ci quitte le club à la fin de la première utilisation.

60En synthèse, les utilisations successives entraînent progressivement un basculement de l’enjeu rationnel (très présent lors de l’introduction de l’outil) vers des enjeux politiques et symboliques. Dans une perspective symbolique, l’outil est d’abord appréhendé comme un support de transversalité/collectif pour travailler ensemble. Il est ensuite perçu comme un support pour cloisonner, diviser, exacerber les tensions et déstabiliser la hiérarchie en place. Dans une perspective politique, l’outil cristallise les jeux de pouvoir qui conduit à le considérer comme une entrave pour le manager sportif et à redistribuer les pouvoirs. Il résulte de ces mécanismes politiques et symboliques une nouvelle vision de l’outil. Ce dernier devient un moyen au service d’une réorganisation du staff sportif. À ce stade, le devenir de l’outil dans le club est en péril. Une rupture apparaît entre les acteurs autour de l’outil. À la suite d’une concertation et du départ imminent de manager sportif, la troisième utilisation est conservée.

4.3. Vers une reconstruction de l’outil de pilotage

61Un nouveau souffle intervient lors de la troisième et dernière utilisation. Cette situation est la résultante du départ du manager sportif. Le renouvellement de l’encadrement avec l’arrivée de nouveaux collaborateurs et la promotion du préparateur sportif au sein du staff inspirent un nouvel avenir pour l’outil. À ce stade, seuls deux acteurs ont suivi le processus depuis son origine : préparateur sportif et entraîneur. Ces deux acteurs confirment la volonté de maintenir l’outil nécessitant d’ajuster le triptyque en vue d’une stabilisation pour la saison prochaine (4.3.1). L’appropriation se caractérise par un retour sur l’enjeu rationnel de l’outil à l’origine de son introduction (4.3.2).

4.3.1. L’évolution concomitante du triptyque

62L’expérience acquise et le changement organisationnel initié amènent les acteurs à envisager une modification simultanée des trois dimensions du triptyque. L’entraîneur et le préparateur exposent la nécessité de faire évoluer le substrat technique par la modification du contenu du questionnaire. De manière concrète, les acteurs envisagent un questionnaire spécifique sur trois périodes de la saison sportive (début de saison, mi-saison, fin de saison) : « Je pense qu’il faut revoir le nombre de questions. Autant elles peuvent être pertinentes sur 2, 3,4 mois autant je pense qu’il y a certaines questions qu’il faut supprimer. […] Je pense qu’en 3 fois il faut un premier bloc ou on situe la pré saison et nos 10 premiers matchs voilà et là on essaie de voir ce qui a été bien en début d’année pour pas recommettre les mêmes erreurs l’année d’après » (Préparateur sportif) ; « Je pense que trois échéances avec un questionnaire bien distinct pour la première phase et le même questionnaire sur les autres phases. Je pense que ça, ça serait plus pertinent pour piloter le tout et ça ferait moins de pavés à remplir » (Entraîneur).

63La vision simplifiée est également repensée. Les deux utilisateurs souhaitent ouvrir l’accès à l’ensemble de l’encadrement comme convenu au départ. Il s’agit de réintégrer comme utilisateur les membres du staff médical et administratif. Dans cette perspective, chaque membre aura accès à la partie de la thématique qui le concerne : « Par contre, ce qu’il faut s’est modifié la façon dont on rend l’information. Le seul truc que je remets en cause, c’est le fait que tout le monde ait eu la lecture. À la limite que chacun ait sa partie » (Entraîneur). Dès lors, un nouveau rôle émerge : celui de pilote. Cette personne aura accès à l’outil dans son intégralité et elle s’occupera de la diffusion aux parties respectives. Suite à un changement de fonction, le préparateur sportif se positionne pour l’année prochaine comme pilote : « Vu mes prérogatives, je vais le piloter l’an prochain [outil]. Je vais l’ouvrir à l’administratif, mais que sur la partie qui les concerne et le médical aussi. Chacun aura sa partie » (Préparateur sportif). La vision simplifiée se caractérise par une réorganisation des rôles des utilisateurs et l’émergence du rôle de pilote autour de l’outil. À ce titre, les prochains utilisateurs sont l’encadrement (staff sportif, staff médical, staff administratif) et le préparateur sportif se positionne comme le pilote.

64La philosophie gestionnaire n’est pas fondamentalement modifiée mais elle évolue. Au cours du déploiement, l’outil n’a pas permis de développer sa dimension collective : « Ce qui s’est passé, c’est que tout le monde a fait son truc de son côté et après on s’autoévalue ensemble, chose que l’on ne faisait pas et qui n’a pas marché. Pour nous dans le staff entre staffs, ça devait créer du lien sauf que ce lien s’est plus distendu qu’autre chose » (Entraîneur). L’outil s’engage exclusivement dans un usage individuel. De ce fait, l’outil est pensé comme un support pour l’encadrement visant à diagnostiquer, corriger éventuellement communiquer. Il s’agit pour chaque membre du staff de réaliser le diagnostic, la correction et éventuellement de communiquer sur son domaine d’activité.

65En résumé, les trois dimensions de l’outil sont ici amenées à évoluer.

4.3.2 Le retour sur l’enjeu rationnel de l’outil

66La troisième utilisation est particulièrement marquée par un retour sur l’enjeu rationnel de l’outil de pilotage. En effet, l’outil est envisagé comme un support de connaissances et d’action conduisant les acteurs à prendre des décisions visant à corriger et à améliorer.

67Le préparateur sportif décide de réorganiser les activités extra-sportives « Sur l’année au niveau sportif on pèche sur les activités extra-sportives. C’est le ressenti que j’ai eu. […] Moi dans la planification de reprise, j’ai prévu une activité un jour par semaine ou il y aura une activité ludique. Je vais notamment décentraliser l’entraînement ». L’outil amène l’acteur à également recruter un stagiaire en nutrition dans une perspective d’amélioration : « Il y a des choses que je n’ai pas pu faire progresser tel que la nutrition. Je n’ai pas les compétences pour, globalement oui, mais pas assez pour changer les menus […] je connais une personne qui va s’y pencher dessus [stagiaire en diététique]. Suite aux attentes, je lui ai donné les attentes par téléphone, je me suis servi de ça pour lui donner ».

68L’entraîneur constate le manque de dialogue entre les membres du staff, les coachs et les sportifs ainsi que le manque de personnel du staff médical. Afin d’améliorer la communication, l’acteur planifie des réunions avec les staffs « Déjà, la saison prochaine, je veux que tous les matins à 8h30, il y ait une réunion staff que l’on ne faisait pas » ; et des entretiens individuels avec les sportifs « C’est de faire plus d’entretien individuel. Ce qu’il demande à plus de 80 % des joueurs c’est d’avoir un retour et je le conçois. Moi je ferai des entretiens en fin de semaine, le jeudi parce que c’est là que l’on a le plus de temps libre ». La remontée sur l’insatisfaction envers le staff médical a eu pour conséquence un recrutement d’un kinésithérapeute à temps partiel pour la saison prochaine : « l’outil a matérialisé la chose donc ça a du bon à matérialiser donc en fait l’outil a été positif à ce niveau-là. Donc cette année en plus on aura un kiné salarié à mi-temps. Il a un contrat de 24h semaines ».

69Ainsi, l’outil est mobilisé comme un prescripteur et de légitimation des actions entrepris par les acteurs. Dans ce cadre, l’accent est mis sur la qualité de l’outil à guider les acteurs dans l’amélioration de leur activité respective.

70Dans une moindre mesure, il est relevé que l’appropriation cognitive transparaît par l’apprentissage du renouvellement des activités respectives du préparateur sportif « Moi l’outil je m’en sers. Je m’en sers déjà j’explique beaucoup plus mes contenus en prépa parce que je travaille par cycle » ; et de l’entraîneur « Pour moi l’outil a été constructif notamment sur mes entraînements spécifiques et tout ça ». Dans une perspective symbolique, les acteurs réaffirment le sens perçu de l’outil lié à la deuxième utilisation. Celui-ci est à la fois un support pour cloisonner « Mon seul regret, c’est que je n’ai pas eu de retour avec les autres, l’entraineur et le manager sportif puisqu’ils n’ont pas voulu faire de retour en commun » (Préparateur sportif) et pour exacerber les tensions : « On avait quand même pas mal de tension cette année. Parce que pas de bons résultats, parce que le départ du manager sportif, etc. Tout ça, ça n’a pas fait émerger un sentiment, mais l’outil a accentué ce sentiment de difficulté » (Entraîneur).

71Au final, les mécanismes politiques et symboliques disparaissent progressivement et cèdent leur place à une perspective rationnelle. Cette dynamique entraîne la nécessité de stabiliser le triptyque par l’ajustement des trois dimensions. L’argument rationnel et la modification du triptyque réhabilitent l’outil de pilotage pour la saison prochaine.

5. Discussion des résultats

72L’ambition de la trajectographie est ici de concilier à la fois l’approche processuelle et de contenu des outils de gestion. A ce titre, elle permet de réunir simultanément deux visions du déploiement. La première renvoie à une vision globale de l’implantation de l’outil par une double approche, processuelle et de contenu (5.1) La seconde vise à appréhender les enjeux de l’introduction des outils de gestion comme des révélateurs de problématiques organisationnelles conséquentes (5.2).

5.1 Une vision globale de l’implantation de l’outil

73L’introduction de l’outil se caractérise par un déploiement sinueux et progressif. Il résulte la nécessité de construire l’outil afin d’accroître l’efficacité de chaque domaine de l’encadrement. Les premières étapes se focalisent principalement sur la formalisation du substrat technique soutenue par une appropriation rationnelle des acteurs pour justifier son apparition. Les premières utilisations viennent bouleverser cet équilibre en faisant émerger de multiples tensions. L’enjeu rationnel est rattrapé par des mécanismes de nature socio-politique et symbolique. Ainsi, un basculement s’opère sur les dimensions de l’outil peu explorées par les acteurs au cours du démarrage du projet (philosophie gestionnaire et simplifiée). Malgré des transformations effectuées, le déploiement de l’outil est en péril et presque à l’arrêt. Un nouveau souffle intervient lors de la dernière utilisation. Cette dernière permet de relancer l’outil au sein du club. Les dynamiques précédentes (socio-politiques et symboliques) perdent de leur importance et cèdent leur place à une perspective rationnelle. Cette évolution entraîne une déstabilisation du triptyque et donc un ajustement nécessaire des trois dimensions. Au final, l’argument rationnel et la modification du triptyque réhabilitent l’outil de pilotage pour la saison prochaine.

74Le dialogue entre l’approche processuelle (perspective appropriative) et de contenu (triptyque) par l’intermédiaire de la trajectographie favorise une appréhension simultanée des transformations des acteurs et de l’outil de gestion. En effet, en déconstruisant le processus de déploiement, il est possible d’apercevoir le cheminement des acteurs tout au long du processus impliquant différentes dynamiques/appropriations (rationnelle, socio-politique, symbolique, etc.) et de saisir l’outil dans la diversité de ses formes (questions, questionnaires, notation, etc.). Ce double prisme permet d’aller au-delà de la seule prise en compte des acteurs principalement mobilisé pour l’implantation des outils de gestion (Brillet et al., 2010 ; Dreveton, 2009 ; Lux, 2015 ; Nobre et Zawadzki, 2015) et ainsi, de focaliser l’attention sur l’objet oublié dans des travaux récents, l’outil de gestion. En ce sens, la trajectographie réconcilie l’approche processuelle/acteur et l’approche de contenu/outil permettant d’obtenir une vision globale de l’implantation de l’outil.

75Ce résultat s’inscrit pleinement dans les récents travaux entourant l’approche de la socio-matérialité (Orlikowski, 2007 ; Orlikowski et Scott, 2008 ; Orlikowski, 2009) ou les agences sociales et matérielles (Leonardi, 2011 ; Leonardi, 2013). Dans le mouvement de la socio-matérialité, Orlikowski fait le constat de la négligence de la prise en compte de la matérialité dans le champ des technologies. L’auteure propose une nouvelle réflexion en considérant le social et la matérialité sur un même pied d’égalité. Dans le courant de l’imbrication des agences humaines et matérielles, Leornardi constate que les études décrivent principalement la relation où l’agence humaine agit sur le matériel. Or, il est également reconnu que l’utilisation des technologies façonne la manière de travailler des individus. Ainsi, le mouvement inverse de l’agence matérielle vers l’agence humaine doit être pris en considération. L’importation du concept de trajectographie s’inscrit dans la continuité de ces courants postulant pour une approche alternative. Toutefois, il nous semble que ce concept permet d’enrichir ces approches en formalisant les principes élémentaires à appliquer (processus balisé, dimension temporelle et dynamique humaine et technique). En effet, si la socio-matérialité et les agences sont désormais des approches pertinentes, leur applicabilité concrète dans les travaux présente une réelle difficulté. Difficulté que semble surmonter l’application du concept de trajectographie.

5.2 une vision des situations organisationnelles périphériques au déploiement

76Si la trajectographie s’inscrit au sein des travaux de la socio-matérialité, elle semble aussi s’en distinguer et ainsi l’enrichir. En effet, la double approche proposée par la trajectographie permet aussi d’élargir le regard jusqu’à l’organisation. En effet, les utilisations successives de l’outil révèlent des fonctionnements organisationnels problématiques. Ainsi, le staff sportif détient un pouvoir prédominant dans l’organisation puisque celui-ci n’a pas eu de grande difficulté à s’accaparer l’outil initialement destiné à l’ensemble de l’encadrement (staff sportif, staff administratif, staff médical). La diffusion de l’outil permet de saisir particulièrement l’influence centrale du manager sportif dans le club. Son départ impulse de nouvelles perspectives pour les acteurs encore impliqués dans le club (préparateur sportif et entraîneur) qui s’appuient sur l’outil pour prendre de nouvelles initiatives (activité extra-sportive et des entretiens individuels pour les sportifs, l’organisation de réunions pour le staff sportif). Ils prennent également des décisions stratégiques pour le club comme le recrutement d’un kinésithérapeute à temps partiel et un stagiaire en diététique. Ainsi, différents enjeux organisationnels apparaissent : managériaux (mise en place d’entretiens individuels, de réunions, etc.) mais aussi stratégiques (nouveaux recrutements).

77L’étude du déploiement de l’outil de gestion tend traditionnellement à se focaliser sur son issue et donc sur l’outil et les acteurs impliqués au cours du processus. La vision précédente (globale sur l’implantation) est une illustration en la matière. Pourtant, Naro et Travaillé (2019) ont récemment souligné que l’implantation de l’outil ne se limite pas à son utilisation. Ainsi, ces auteurs invitent à porter un regard qui se déploie au-delà du processus d’implantation de l’outil de gestion. Les résultats de cette recherche rejoignent ces travaux. L’étude de cas réalisée tend à montrer que la création d’un outil de gestion permet de révéler les enjeux périphériques à l’implantation. Il s’agit de prendre du recul sur l’analyse (processuelle et contenu) du déploiement et de s’interroger sur les conséquences de ce processus pour l’organisation étudiée. À ce titre, le déploiement de l’outil permet de cristalliser ou de révéler des situations périphériques de l’organisation : catégorie d’acteurs dominante, besoin en recrutement, manque de communication.

78En synthèse, l’application du concept de trajectographie sur cette situation de gestion favorise un renouvellement de la vision du déploiement de l’outil en proposant d’une part une vision globale de l’outil (contenu et processus d’instrumentation) et d’autre part une vision organisationnelle (périphérique à l’outil).

6. Conclusion

79Cet article débute par une proposition qui est de mobiliser le concept de trajectographie pour capturer le déploiement des outils de gestion. L’objectif est de proposer par le concept de trajectographie de réconcilier deux approches classiques des outils de gestion à savoir l’approche de contenu et l’approche de processuelle.

80Cet recherche présente deux contributions. La première est d’importer un nouveau concept des sciences spatiales en sciences de gestion pour l’étude du déploiement des outils de gestion. Il s’agit ici d’un apport conceptuel qui s’inscrit dans la lignée des approches comme la socio-matérialité (Orlikowski, 2007 ; Orlikowski et Scott, 2008 ; Orlikowski, 2009) et les agences matérielles et humaines (Leonardi, 2011 ; Leonardi, 2013). Néanmoins, par rapport à ces dernières, la trajectographie se distingue par son applicabilité avec une grille de lecture intelligible et l’obtention d’une double vision qui ne se focalise plus seulement sur le processus d’implantation. La seconde contribution renvoie à la mobilisation des approches de contenu et processuelle à travers la trajectographie. Cette double approche permet de renouveler la vision sur le déploiement des outils de gestion. En ce sens, elle favorise le développement d’une vision globale de l’implantation de l’outil fondée sur une ouverture de l’analyse aux enjeux organisationnels qui rythment le développement de l’instrument de gestion.

81Une des originalités de cette étude est de traiter le déploiement d’un outil de gestion dans un monde non familiarisé de la gestion (sportif). Cette spécificité n’étant pas exploitée dans le présent article permet d’entrevoir plusieurs perspectives de recherche. Lors de notre intervention, il est prégnant de constater que l’outil de pilotage constitue un objet de dialogue pour les acteurs (encadrement, sportifs). Il serait dès lors intéressant de se saisir du concept d’espaces de discussion pour explorer cette dialectique (Conjard et Journoud, 2013 ; Detchessahar et al., 2015 ; Bellini et al., 2018). Par ailleurs, la singularité de l’outil en matière de design permet d’envisager une recherche plus approfondie dans la lignée des travaux sur visant à questionner le rôle joué par le visuel dans la trajectoire emprunté par l’outil de gestion (Quattrone, 2009).

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Titre Figure 1 : Le processus d’appropriation par un collectif
Légende Source : Reproduction De Vaujany (2005, p. 34)
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Titre Figure 2 : La lecture dyadique de la trajectographie
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Titre Figure 3 : Les données collectées au cours du processus empirique
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Titre Tableau 1 : Acteurs impliqués au cours de chaque phase empirique
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Titre Figure 4 : La trajectographie de l’outil de pilotage de PROD7
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Titre Figure 5 : La première version de l’outil de pilotage de l’encadrement
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Titre Figure 6 : La deuxième version de l’outil de pilotage de l’encadrement
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Pour citer cet article

Référence électronique

Espinasse Laura et Dreveton Benjamin, « La trajectographie, une proposition pour capturer les outils de gestion »Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 24-3 | 2021, mis en ligne le , consulté le 17 janvier 2026. URL : http://journals.openedition.org/fcs/8346 ; DOI : https://doi.org/10.4000/fcs.8346

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Auteurs

Espinasse Laura

CEREGE (labo), Université de Poitiers

Dreveton Benjamin

CEREGE (labo), Université de Poitiers

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Droits d’auteur

Le texte et les autres éléments (illustrations, fichiers annexes importés), sont « Tous droits réservés », sauf mention contraire.

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