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Le rôle de l'administrateur actionnaire salarié dans la gouvernance de l'entreprise : entre dualité et légitimité

The role of employee shareholder director on corporate governance : between duality and legitimacy
Hélène Cardoni

Résumés

L’actionnariat salarié (AS) octroie une participation des actionnaires salariés à double titre : par le partage du profit et par le partage du pouvoir. La première (participation financière) a été largement étudiée dans la recherche académique. La deuxième, lorsqu’elle suppose la présence d’un administrateur représentant l’AS à la gouvernance, est encore peu étudiée. Cette étude, menée dans dix entreprises françaises ayant mis en place ce dispositif en confirme la nature duale. Si elle contribue à l’amélioration de la gouvernance par son rôle disciplinaire, partenarial, cognitif et comportemental, elle est aussi source d’enracinement, plaçant le mandat au centre de tensions de rôles spécifiques.

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Notes de l’auteur

Cet article est publié dans le cadre du numéro spécial de FCS consacré à la Conférence Internationale de Gouvernance CIG 2020 – Association Académique Internationale de Gouvernance (A.A.I.G.) – qui s’est tenue en novembre 2020 à l’Université de Clermont-Auvergne.

Texte intégral

1. Introduction

  • 1 Loi n°2019-486 du 22 mai 2019.

1Parmi les nouvelles mesures de la loi PACTE (Plan d’Action pour la Croissance et la Transformation des Entreprises) de 20191, figurent celles visant à renforcer d’une part la participation financière des salariés et d’autre part, la participation des salariés et plus spécifiquement des salariés actionnaires dans la gouvernance de l’entreprise. L’AS est donc source d’intérêt pour les pouvoirs publics puisqu’il s’inscrit dans ce contexte législatif. Il reflète ainsi la volonté du gouvernement de développer l’épargne salariale et de renforcer la représentation des salariés dans la gouvernance.

  • 2 Chiffres EFES-FEAS (European Federation of Employee Share Ownership - Fédération Européenne de l’Ac (...)

2Avec 3,5 millions de salariés actionnaires de leur entreprise2, la France se place en tête des pays européens pour ce dispositif défini dans la littérature comme étant « l’une des formules de participation financière utilisées pour stimuler les efforts des salariés, [qui] leur permet de constituer un portefeuille de valeurs mobilières et d’acquérir, souvent dans des conditions avantageuses, des actions de la société qui les emploie. » (Desbrières, 2002, p. 256). Le phénomène est largement répandu dans les pays développés et la France constitue une exception internationale et européenne avec un des systèmes les plus anciens et les mieux établis au monde. Si on ne considère que le nombre d'actionnaires salariés, la France a le plus grand nombre d’actionnaires salariés d’Europe. Au-delà d’être un sujet d’intérêt pour le gouvernement, l’AS est un sujet d’intérêt pour les entreprises. En effet, on constate que le nombre d’entreprises proposant au moins un plan d’AS a doublé depuis 2006. Par ailleurs, les investissements en actions de l’entreprise et en AS représentent 37% de l’épargne globale des salariés, ce qui représente près de 140 milliards d’euros en 2019 sur 10,26 millions de comptes bancaires individuels. Ce qui fait de l’AS un sujet d’intérêt également pour les salariés.

  • 3 Selon l’EFES-FEAS, la population des administrateurs actionnaires salariés était au nombre de 40 en (...)

3L’AS, qui a revêtu plusieurs formes au fil du temps, comporte deux volets : un volet « partage du profit » avec l’ouverture du capital de l’entreprise aux salariés, et un volet « partage du pouvoir », par la présence d’un administrateur représentant les actionnaires salariés dans les instances de gouvernance. La France se caractérise d’abord par un historique ancien et riche. Les premières pratiques sont apparues dans les entreprises à la fin du 19ème siècle et se sont ensuite développées en s’appuyant sur des dispositifs légaux et réglementaires nés dans les années 1960. L’intérêt du contexte français réside aussi dans la dualité de la représentation des salariés au sein des instances de gouvernance, soit en leur seule qualité de salariés, soit en leur qualité d’actionnaires salariés. La loi du 30 décembre 2006 (loi n° 2006-1770) impose aux sociétés cotées, dont l’AS représente, au terme d'un exercice social, plus de 3 % du capital, d’organiser la représentation de cette fraction de son actionnariat au conseil d'administration ou au conseil de surveillance. Jusqu’à la loi PACTE, seules les sociétés cotées étaient soumises à cette obligation de représentation des actionnaires salariés dans les instances de gouvernance. La loi PACTE prévoit désormais que l’obligation de représentation des salariés actionnaires s’applique, non plus aux seules sociétés cotées respectant ce critère de détention, mais aussi aux sociétés non cotées de plus de 1 000 salariés en France et 5 000 salariés à l'étranger et en France. Ce qui ne supprime pas, par ailleurs, l’obligation plus large de représentation des salariés (loi n° 2013-504 du 14 juin 2013 et loi n° 2015-994 du 17 août 2015). Ainsi, lorsqu’une entreprise, qu’elle soit cotée ou non, a plus de 1 000 salariés, que le taux de détention de son capital par les salariés dépasse 3 %, et que son conseil d'administration compte plus de huit membres, elle doit alors y faire figurer deux administrateurs salariés : un représentant les salariés et un représentant les actionnaires salariés. La nature singulière de cette catégorie d’administrateur3 le distingue des autres notamment des administrateurs salariés. Selon le Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP – MEDEF, il dispose par ailleurs des mêmes droits et obligations que les autres membres du conseil d’administration. Cette représentation obligatoire et directe permettrait d’infléchir les stratégies d’entreprise (Ginglinger et al., 2011, p. 886) tout en nécessitant de concilier la mission de représentation des actionnaires salariés avec le devoir de représenter tous les actionnaires. Le rôle des parties prenantes dans la gouvernance est susceptible de différer selon qu’elles participent ou non au capital (Blair, 1996 et 1997). La rémunération des salariés par des actions de l’entreprise fournit un mécanisme destiné à encourager et à protéger les investissements en capital humain spécifique. L’idée est que la détention d’actions par les salariés leur donne certains droits de contrôle et simultanément aligne les intérêts des employés et des détenteurs externes d’actions (Blair, 1997). Ainsi, l’administrateur AS se trouve dès lors dans une position différente, sur le plan de la gouvernance, de celle de l’administrateur salarié dont l’intérêt se concentrera plus sur les intérêts des salariés que sur les intérêts des détenteurs d’actions.

4La loi PACTE n’a pas véritablement tranché entre les approches actionnariale et partenariale (Hollandts et Aubert, 2019), ce qui contribue à la dualité de représentation des AS et constitue une singularité par rapport aux systèmes de gouvernance étrangers. Or, le volet financier de l’AS a fait l’objet de nombreux travaux dans la littérature académique, alors que la « question de l’influence de la participation des actionnaires salariés à la gouvernance de l’entreprise est peu explorée » (Guery, 2018, p. 89), d’où la pertinence d’une réflexion sur cette participation. Le cas de cet administrateur AS revêt un intérêt spécifique dans la mesure où il dispose d’une opportunité pour devenir un réel contre-pouvoir par le biais d’une participation directe aux décisions. Sa capacité à la prise de parole au conseil favorise la stabilité de la coalition, le développement d’une coopération entre parties prenantes. Il donne aussi un caractère préventif au système de gouvernement en décourageant les tentatives de collusion entre dirigeants et administrateurs externes.

5L'AS a des effets contrastés. Son effet favorable (réaction positive des cours de bourse à l’annonce d’un plan d’AS, accroissement de la valorisation et de la rentabilité économique de l’entreprise après la mise en place d’un AS, etc.) existe pour un AS limité (Ginglinger, 2012) puis s’atténue et s’inverse lorsqu’il dépasse 10 % (Kim et Ouimet, 2009).

6Par suite, la présence d’un administrateur représentant l’AS est sujette à controverse. En effet, elle questionne les relations entre capital et travail dans la mesure où le double investissement de l’AS (financier et participatif) favorise un exercice efficace de son représentant mais porte aussi en lui le germe d’une collusion potentielle. Collusion avec le dirigeant capable de favoriser l’enracinement de ce dernier. Cet écueil serait facilité compte tenu du faible degré d’indépendance des AS à l’égard du dirigeant (Hirigoyen, 1997). En ralliant à leur cause les AS par des contrats implicites grâce à leur position stratégique, les dirigeants peuvent éviter que les mécanismes de contrôle s’exercent à leur détriment. Ces contrats implicites sont plus difficilement contrôlables par les actionnaires et le conseil d’administration puisqu’ils ne revêtent pas une forme légale mais lient néanmoins les parties dans leurs comportements respectifs (Milgrom et Roberts, 1997). En s’assurant du maintient des dirigeants en place, ces administrateurs s’assureraient de l’exécution de ces contrats implicites (Faleye et al., 2006). En tant que moyen de défense anti-OPA, cette présence peut être employée à des fins d’enracinement des dirigeants dans la mesure où les OPA induisent fréquemment le risque de leur révocation (Caby et Hirigoyen, 2001).

7Ils sont également susceptibles d’influer en leur faveur sur la nomination des administrateurs et les administrateurs actionnaires salariés ne seraient pas exempts d’un tel entrisme (Hollandts et Aubert, 2011). Ainsi, la présence d’administrateurs salariés se heurte au risque opportuniste que représente l’enracinement des dirigeants.

8De plus, depuis les premiers travaux sur le sujet (Desbrières, 1997), le système de gouvernance français a évolué en matière de représentation des salariés. D’abord construit sur une vision discrétionnaire, il s’est progressivement orienté vers une vision partenariale de cette représentation. Cette représentation des salariés est appelée à se développer encore davantage à l’avenir car la législation est venue renforcer leur participation à la gouvernance avec les lois de 2013, 2015 ainsi qu’avec la loi PACTE4 réaffirmant leur présence aux conseils d’administration (ou de surveillance). Cette dernière fixant des seuils obligatoires et étendant le périmètre des sociétés concernées aux sociétés non cotées, ce sont dorénavant davantage de salariés qui sont amenés à siéger dans davantage d’entreprises (Hollandts et Aubert, 2020). Or, les représentants des AS quant à eux « ne représentent pas le travail mais une forme particulière d’actionnariat » (Rapport Notat Sénard, 2018, p.5). La période 2018, 2019 et 2020 a été parsemée d’évolutions qui ont affecté l’épargne salariale en France5. Ces évolutions liées à l’épargne salariale impactent de facto l’AS et a fortiori sa représentation. Et au-delà de ses aspects législatifs et réglementaires, cette progression régulière des mécanismes d’épargne salariale et des dispositifs d’AS accompagne aussi la transformation des pratiques de gouvernance des entreprises en matière déontologique. La présence d’administrateurs AS s’inscrit ainsi dans la dynamique et les perspectives d’évolution du gouvernement d’entreprise engagé depuis une dizaine d’années sous la pression de l’opinion publique. L’entreprise ne pouvant désormais plus s’exonérer de la prise en compte des forts enjeux sociaux (comme le prévoit notamment la loi PACTE6).

9Ce cadre législatif devrait influer sur l’obligation de représentation des salariés : à n’en pas douter, parmi les administrateurs salariés élus en 2020, devraient figurer des administrateurs AS. Or, en bénéficiant d’une légitimité fondée sur la loi, ces administrateurs pourraient concurrencer les administrateurs issus des syndicats. Ce qui pourrait engendrer un conflit de légitimité entre ces deux catégories d’administrateurs. Cette présence, souvent concomitante et simultanée de ces deux catégories d’administrateurs « salariés », relève en outre spécifiquement du modèle de gouvernance français. Souvent présenté comme « hybride » (Ginglinger et al., 2011), ce modèle se caractérise à la fois par un développement important de l’AS et une liberté de choix entre des formes de représentation obligatoires mettant en concurrence les administrateurs représentant les AS et les administrateurs représentant les salariés. Cet effet de mise en concurrence est exacerbé par la loi PACTE. En effet, en réaffirmant la représentation des salariés au sein des conseils d'administration par la fixation des seuils obligatoires (au moins deux salariés devant siéger au-delà de huit membres) la loi PACTE réaffirme la vision partenariale et la diversité des profils de la gouvernance (Aubert et Bernheim, 2020). Ainsi, parallèlement à la question de la diversité de genre, celle de la diversité de profils est plus présente depuis la loi PACTE, montrant que l’émergence d’une approche partenariale de la gouvernance apporte un soutien évident à la justification de la présence des salariés au sens large au sein des instances de gouvernance. Ce qui donne à explorer ce profil inhabituel de l’administrateur AS côtoyant les plus « traditionnels » autres membres au conseil (Hollandts et Aubert, 2019).

10Ainsi, en nous appuyant sur la complémentarité offerte par les cadres théoriques de la gouvernance, nous proposons de construire un modèle conceptuel permettant de mieux comprendre les conséquences de la présence d’un administrateur AS dans les instances de gouvernance et la nature de ses apports. Dès lors, notre question de recherche est la suivante : comment l’administrateur actionnaire salarié contribue-t-il à améliorer la gouvernance de l’entreprise ? Car, il n’existe à notre connaissance qu’un nombre limité de travaux portant sur la présence d’un administrateur représentant l’AS dans les instances de gouvernance. Surtout, ces travaux mobilisent avant tout des méthodologies quantitatives (modèles économétriques, questionnaires faisant l’objet de traitements statistiques, etc.) (Raad, p. 557). Or, ces études ne permettent pas de saisir un grand nombre d’éléments de contexte comme les stratégies d’alliance entre dirigeants et AS. Dans cette perspective, il apparaît nécessaire d’adopter une démarche qualitative car elle permet de prendre en considération et de mettre en perspective les éléments liés au contexte. Quelles sont les conditions de son efficacité ? Quelles sont ses relations avec les autres administrateurs ? Comment impacte-t-il les décisions prises en conseil ?

11Cette recherche présente plusieurs intérêts. Elle porte d’abord un intérêt théorique par la multiplicité des éclairages qu’offrent les théories mobilisées, à savoir les théories de la gouvernance qui, nous allons le voir, disposent de plusieurs modèles d’analyse pouvant conduire à contribuer à la question sensible des préconisations en matière de gouvernance. Son intérêt empirique relève du fait qu’il s’agit d’un sujet insuffisamment abordé par la recherche académique. Peu de recherches démontrent empiriquement et qualitativement les effets indiqués dans la littérature sur la présence d’administrateurs AS. Or, en devenant actionnaire, le salarié devient un partenaire susceptible de contribuer à renforcer le gouvernement d’entreprise. Enfin, elle représente un intérêt managérial par la portée opérationnelle du sujet qui concerne l’amélioration des pratiques des entreprises avec, au cœur des débats actuels, la notion de réforme de l’entreprise.

12Notre réponse à la problématique s’expose en trois parties. La première partie de cet article s’intéresse aux fondements théoriques et énonce nos propositions théoriques. La seconde partie présente la méthode de recherche retenue. Dans la troisième partie, nous discutons les résultats obtenus après les avoir présentés.

2. Fondements théoriques

13Encore mal connu, le mandat d’administrateur AS est récent à l’échelle de temps des entreprises. Pour mieux le cerner, nous avons construit notre cadre conceptuel sur les théories fondatrices en matière de gouvernance et sur les modèles de création et répartition de la valeur. Ces modèles sont mobilisés dans une logique de complémentarité et non d’opposition, soulignant d’une part l’impact positif de la représentation des AS, et mettant en évidence d’autre part les effets soulevés par la littérature potentiellement négatifs de cette présence.

14Le modèle actionnarial (financier), habituellement associé à la théorie de l’agence (Jensen et Meckling, 1976) postule la divergence des intérêts des acteurs et les coûts qui en découlent Il est longtemps resté dominant (Charreaux, 2012, p. 726). Il prend sa source dans le courant disciplinaire de la gouvernance. Ainsi, la présence d’un administrateur AS trouverait une justification conceptuelle reposant sur ce modèle compte tenu de sa capacité à renforcer l’efficacité disciplinaire du système de gouvernance. Cette approche tend à valoriser le rôle de défense des « propriétaires » de l’entreprise (les actionnaires, apporteurs de fonds propres) assigné au conseil d’administration (ou de surveillance). Ce cadre considère que les actionnaires sont les recruteurs des agents dont ils attendent qu’ils servent avant tout leurs intérêts financiers, d’où la vision du « primat actionnarial » qui peut se voir justifié sur deux plans. Sur un plan juridique d’abord : ce modèle étant lié au droit de propriété de l’actionnaire (le principal), son droit de contrôle sur le dirigeant (l’agent) est justifié. Sur un plan économique ensuite, cette présence augmente la performance opérationnelle et boursière des entreprises, et, même si elle n’a pas d’influence significative sur la politique de distribution de dividende ou le nombre de réunions au conseil (Ginglinger et al., 2011), l’actionnaire est seul « créancier résiduel » à supporter le risque financier (Benhamou, 2010, p. 62). Ce qui renforce l’idée selon laquelle les administrateurs AS pourraient avoir un rôle disciplinaire plus développé que les autres administrateurs salariés. Surtout, l’AS permet l’alignement des intérêts des salariés sur ceux des dirigeants et sur l’objectif de création de valeur actionnariale (Pugh et al., 1999, p. 171 ; Gamble, 2000). Pourtant, bien que ce modèle se révèle efficace pour évaluer les mécanismes de gouvernance, cette évaluation se fait à l’aune de la seule valeur actionnariale et limite son pouvoir explicatif, d’où la nécessité d’explorer d’autres modèles.

15Le modèle partenarial de création et répartition de la valeur créée s’inscrit dans la continuité du modèle actionnarial et permet de considérer l’administrateur représentant l’AS comme étant susceptible de donner plus de poids aux salariés dans la gouvernance. Crédité d’une filiation « humaniste » en sa qualité d’instrument d’accomplissement, l’AS permet la valorisation de l’individu et contribue à sa dimension productiviste : « l’actionnariat ouvrier aboutit à améliorer la productivité de l’organisation » (Hirigoyen, 1997, p. 379). Ce modèle s’appuie sur une définition élargie de la gouvernance, sur une représentation de la firme comme nœud de contrats liant les parties prenantes et faisant de la firme une combinaison d’actifs et de personnes spécialisées (Zingales, 1998 ; Rajan et Zingales, 2000). La présence des AS étant susceptible d’influencer la relation d’agence en réduisant l’asymétrie d’information entre actionnaires et dirigeants, entre dirigeants et employés et entre acteurs de l’entreprise (Poulain-Rehm, 2007, p. 26), elle pourrait contribuer au caractère préventif de la gouvernance.

16De plus, le modèle cognitif de la gouvernance semble également fructueux et légitime à être convoqué en considérant l’administrateur AS en tant que contributeur à la dimension productive du conseil d’administration. La firme étant perçue comme un « répertoire de connaissances » (Charreaux, 2002, p. 103). Et, par extension, le conseil d’administration étant considéré comme un instrument cognitif permettant la création de compétences (Charreaux, 2000, p. 2). Dans la continuité, la théorie stratégique des ressources et des compétences (Penrose, 1959 ; Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1991) participe de la construction de ce modèle. La logique cognitive fait une place importante à la construction des compétences, à la capacité d’apprendre des administrateurs AS et à la spécificité de leurs connaissances accumulées. Ces compétences et connaissances seraient susceptibles de stimuler et d’orienter le processus créatif et la pro-activité de l’entreprise (Pluchart, 2013, p. 57).

17Par ailleurs, cette présence d’un administrateur AS pourrait « débiaiser » les comportements des dirigeants à l’occasion de leurs prises de décisions, selon le modèle comportemental de la gouvernance. Dans la mesure où les modèles précédents ne prennent pas en compte les erreurs issues de ces biais, cette catégorie d’administrateur pourrait agir en faisant davantage percevoir aux dirigeants les conséquences sociales de leurs décisions. Et cela, de la même façon que les administrateurs salariés ont été les premiers et quasiment les seuls à alerter contre les risques liés à certaines décisions des dirigeants (Charreaux, 2005, p. 227).

18La littérature suggère aussi que cette présence pourrait être biaisée par une « alliance naturelle » entre cette catégorie d’administrateurs et les dirigeants (Pagano et Volpin, 2005 ; Hollandts et Guedri, 2008, p. 42), alliance potentiellement génératrice d’enracinement de la part des dirigeants. En effet, ces derniers pourraient être incités à nouer des contrats implicites avec l’administrateur AS, en contrepartie d’un contrôle « amical », en l’incitant à lier son sort à celui du dirigeant (McKersie, 2003). La conséquence étant de faciliter l’émergence de comportements d’enracinement (Faleye et al., 2006, p. 8). Une étude récente montre que la représentation de l’AS dans la gouvernance modère positivement la relation curvilinéaire entre l’AS et l’enracinement des dirigeants mesuré par l’ancienneté et le changement de dirigeant (Hollandts et al., 2018). Ce faisant, la représentation de l’AS est présentée comme une « épée à double tranchant » mettant en évidence la relation entre AS et enracinement du dirigeant.

19En modifiant les seuils de déclenchement et la proportion de représentants, la loi Pacte a fait évoluer la représentation des salariés, mais la question de la représentation des actionnaires salariés interroge encore en partie. Et l’absence de consensus dans la littérature de cette voie d’accès par l’actionnariat des salariés à la gouvernance (Hollandts et Aubert, 2019) laisse obérer des pistes de recherche fructueuses.

20En effet, l’influence des AS sur les décisions - autres qu’opérationnelles - prises au niveau de la gouvernance de l’entreprise demeure encore peu explorée (Guery, 2018). Il ressort notamment d’une étude (Guery et Stévenot, 2017) que l’AS a des effets limités et contrastés sur la diffusion d’informations aux salariés et la participation aux décisions stratégiques des salariés ou de leurs représentants. Si l’AS s’est développé de façon considérable depuis plusieurs années en majorité dans les entreprises cotées, favorisant une première ouverture en matière de gouvernance par cette plus grande diffusion d’informations, il ne modifie pas (encore ?) les modes de prise de décision (Guery, 2018). Ce qui va dans le sens de la perspective évolutionniste (Nelson et Winter, 1982) soulignant que les organisations adoptent plus rapidement les pratiques modifiant peu les routines organisationnelles (diffusion d’informations) que celles qui engendrent des changements plus radicaux (association des salariés ou de leurs représentants aux prises de décisions).

21En résumé, l’originalité de ce mandat résulte du croisement de plusieurs champs conceptuels de la gouvernance d’entreprise. Son rôle, nous l’avons vu, se focalise d’abord sur sa dimension disciplinaire (Jensen et Meckling, 1976) issue, comme le souligne la littérature, du « double statut des salariés- actionnaires apporteurs de capital humain d’une part, et investisseurs en fonds propres d’autre part » (Desbrières, 2002). L’approche partenariale se trouve ensuite largement mobilisée, car pour faire face à la diversité des intérêts autres que ceux des seuls actionnaires (Freeman, 1984), le périmètre de légitimité s’étend à la participation active des actionnaires salariés aux décisions. En outre, leur présence contribue à la circulation de l’information actionnariale (Desbrières, 2002) et, plus largement, aux projets stratégiques de l’entreprise contribuant ainsi à l’alignement des intérêts des salariés sur ceux des actionnaires (Pugh et al., 1999 ; Gamble, 2000), sous réserve que les représentants soient suffisamment informés et formés. L’approche cognitive et comportementale de la gouvernance (Charreaux et Desbrières, 1998), en offrant une explication plus élargie que celle du courant juridico-financier, permet d’expliquer que les administrateurs AS ont la capacité d’influencer les biais affectant les décisions et la gouvernance. La théorie des parties prenantes (Freeman, 1984) aide à mieux comprendre l’implication et la légitimité de l’administrateur AS dans la gouvernance, légitimité qui s’inscrit dans le prolongement du modèle partenarial de la gouvernance. Enfin, la théorie de l’enracinement (Shleifer et Vishny, 1989) permet de mettre en évidence les ambiguïtés auxquelles est confronté le mandat d’administrateur AS. Le questionnement du système de gouvernance amorcé depuis une vingtaine d’années a intégré dans son sillage des recherches ayant mis l’accent sur les stratégies entreprises par les dirigeants pour tenter d’esquiver les mécanismes de contrôle, les administrateurs AS étant susceptibles de constituer un levier en ce sens.

22Or, l’AS devient incontournable dans la gouvernance compte tenu de sa place grandissante au capital des entreprises (Hollandts et al., 2011 ; Gomez et Hollandts, 2015). Aussi prenant acte de l’hypothèse des contributions et des opportunités d’enracinement liées à ce mandat, nous nous appuyons sur la complémentarité explicative des différentes approches théoriques mobilisées dans cette étude pour élaborer trois propositions. Deux propositions majeures issues des modèles disciplinaire (P1a) et partenarial (P1b), puis cognitif et comportemental (P2) et une proposition fondée sur le paradigme de l’enracinement (P3).

23L’analyse explicative des propositions 1 (a et b) et 2 est l’occasion de confirmer les effets majoritairement bénéfiques qu’est susceptible de générer la participation de l’AS à la gouvernance et que souligne une partie de la littérature.

Proposition 1a : la présence d’un administrateur actionnaire salarié à la gouvernance renforce le rôle disciplinaire du conseil.

24Cette présence pourrait être particulièrement efficace puisque de l’intensité et de la qualité de l’activité de ces administrateurs au conseil d’administration dépendent la valeur de leur capital humain et de leur portefeuille d’actions de la firme. N’étant ni représentants officiels d’un syndicat ni élus par l’ensemble des salariés, leur surveillance et leurs décisions ne devraient pas être « bruitées » par des considérations de négociation collective, comme c’est le cas des administrateurs salariés (Desbrières, 1997, p. 407). Les actionnaires salariés seraient donc légitimes à être représentés dans le système de gouvernance, car étant les seuls à assumer un double risque. Et, comme le soulignent Aglietta et Rebérioux (2004), l’argument du risque est celui qui est traditionnellement retenu pour fixer la « hiérarchie » actionnariale de l’entreprise. Or, nous l’avons vu, ils investissent autant leur capital financier que leur capital humain, malgré une capacité de sortie faible et un niveau de risque élevé. Cela rend leur présence à la gouvernance légitime dans le but de sauvegarder la valeur de ce double investissement, les incitant par conséquent à exercer leur mandat efficacement.

Proposition 1b : la présence d’un administrateur actionnaire salarié à la gouvernance renforce le rôle partenarial du conseil.

25De plus, compte tenu de leur contribution au processus de création de valeur et de l’importance de leurs investissements spécifiques, les salariés sont au premier rang des parties prenantes. La participation des employés actionnaires dans les organes de décision et de contrôle de la firme peut contribuer à réduire le différentiel de pouvoir entre les dirigeants et les autres stakeholders, c’est-à-dire l’ensemble des agents, et au premier chef, les employés et les actionnaires externes, spoliés par le comportement opportuniste des dirigeants. Cela favorise l’émergence d’une coalition coopérative, les différentes parties prenantes étant incitées à coopérer plutôt qu’à entrer en conflit pour créer et s’approprier des rentes. En devenant actionnaires, les salariés témoigneraient de leur confiance à l’égard du devenir de la firme, et cette confiance contribuerait à la création de valeur partenariale en tant que mécanisme particulier de régulation des différentes transactions qu’entretient l’entreprise avec les différents partenaires. La confiance exprimée par les dirigeants et les salariés dans le devenir de leur firme aurait également pour effet de rasséréner les fournisseurs, les investisseurs et partenaires financiers, créant ainsi par un effet de cercle vertueux, de la valeur partenariale.

Proposition 2 : la présence d’un administrateur actionnaire salarié à la gouvernance renforce le rôle cognitif et le rôle comportemental du conseil.

26Les théories cognitives de la firme regroupent différentes théories dont la théorie économique autrichienne, la théorie économique évolutionniste la théorie comportementale des organisations et la théorie stratégique des ressources et des compétences. Dans ce courant, ce n’est pas d’aspects disciplinaires que l’efficience est contingente mais d’aspects cognitifs. La dimension cognitive permettrait une création de valeur reposant sur l’identité et les compétences de la firme conçue comme un répertoire de connaissance. Partant de ce postulat, le mandat d’administrateur AS pourrait se prévaloir d’une capacité à réduire les conséquences des conflits cognitifs et à innover, ce qui aboutirait à créer de la valeur. Ce qui suggère qu’une dimension productive des décisions est privilégiée, où la valeur créée est supposée au moins autant d’origine cognitive que disciplinaire (dans le sens d’incitation et de contrôle).

27Par ailleurs, le courant comportemental suggère d’étudier l’incidence des biais comportementaux des dirigeants qui peuvent être à l’origine de pertes de valeur. La prise en compte de ces biais pour les éviter (fonction de « débiaisage ») permettrait de renforcer l’efficacité des actions disciplinaires et cognitives du conseil. Et ainsi, la présence d’actionnaires salariés à la gouvernance permettrait-elle de donner une autre dimension à la gouvernance que celle disciplinaire, partenariale ou cognitive avec une dimension de conseil, d’accompagnement.

Proposition 3 : la présence d’un administrateur actionnaire salarié à la gouvernance favorise l’enracinement des dirigeants.

28Cette dernière proposition est issue d’un pan de la littérature qui met en exergue que la posture de l’administrateur AS peut être biaisée par une « alliance naturelle » entre les dirigeants et les administrateurs actionnaires salariés. Ces derniers sont incités à lier leur sort à ceux des dirigeants. Ce qui a pour conséquence de faciliter l’émergence de comportements d’enracinement de la part des dirigeants. Cependant, les études qui mettent en évidence le renforcement de l’impact négatif de l’AS par la présence d’administrateurs salariés au conseil (Toé et al., 2017, p. 10) ne permettent pas de saisir les stratégies d’alliances à l’œuvre entre actionnaires salariés et dirigeants.

Figure 1 – Synthèse des propositions

Figure 1 – Synthèse des propositions

Source : élaboration propre, adaptée de Hollandts et Guedri, 2008.

2. Méthodologie

29La méthodologie de recherche retenue consiste en une analyse de nature qualitative, étant donné que nous cherchons à comprendre la réalité des acteurs dans leur contexte. Selon Pourtois et Desmet, le contexte est « l’ensemble des circonstances qui accompagnent un évènement, il devient un élément incontournable des recherches de type qualitatif qui insistent sur le fait que les sujets ne sont pas réduits à des variables mais sont considérés comme un tout » (2004, p. 37). Il est fondamental dans le paradigme compréhensif.

30Nous nous positionnons dans un paradigme interprétativiste, l’objectif étant, comme le dit Schwandt (1994, p. 225) de « comprendre la réalité sociale construite par les acteurs pour saisir le sens de leurs comportements ». Le choix d’une méthodologie qualitative nous a semblé le plus pertinent dans l’optique de saisir les stratégies à l’œuvre. Nous avons décidé de procéder par études de cas multiples. Cela contribue à la connaissance de l’individu, du groupe ou de l’organisation dans un contexte structurel souvent déterminant (Wacheux, 1996), ce qui est particulièrement adapté à notre étude. Cette méthodologie s’inscrit par ailleurs dans un mode de raisonnement abductif qui « consiste à tirer de l’observation des conjectures à tester et discuter ensuite » (Kœnig, 1993) et à procéder par allers-retours entre le cadre théorique et le terrain, de façon à « construire progressivement des connaissances en relation avec des savoirs déjà admis ». Eisenhardt (1989) suggère d’étudier entre quatre et dix cas selon le principe d’échantillonnage théorique (Glaser et Strauss, 1967). Les contrastes sont recommandés pour faciliter l’analyse. C’est pourquoi nous avons choisi des entreprises appartenant à des secteurs d’activité différents (parmi les secteurs : secondaire et tertiaire).

  • 7 L’EFES – FEAS (2018) considère qu’en dessous de 1 % de capital détenu, le taux est « insignifiant » (...)

31Nous avons sélectionné dix cas d’entreprises ayant une politique active d’AS. Pour caractériser les entreprises actives dans ce domaine, nous avons retenu, d’une part, le critère défini et édité par la Fédération Française des Associations d’Actionnaires Salariés et Anciens Salariés (FAS), à savoir : l’indice Euronext FAS IAS. Depuis le 22 octobre 1999, Euronext et la Fédération Française des Associations d’Actionnaires Salariés et Anciens Salariés éditent le 1er indice sur l’AS Euronext FAS IAS. Il permet de mesurer la performance des entreprises dotées d’un AS d’au moins 3 % du capital en actions détenues par plus d’un quart des salariés en France et plus de 15 % de l’effectif mondial. Ce taux est mesuré par l’entreprise selon la définition de l’article L. 225-102 du code de commerce stipulant que « le rapport de gestion présenté par le conseil d'administration ou le directoire à l'assemblée générale, rend compte annuellement de l'état de la participation des salariés au capital social au dernier jour de l'exercice et établit la proportion du capital que représentent les actions détenues par le personnel de la société et par le personnel des sociétés qui lui sont liées dans le cadre du plan d'épargne d'entreprise et par les salariés et anciens salariés dans le cadre des fonds communs de placement d'entreprise ». Ainsi, cinq entreprises appartiennent à cet indice, soit la moitié des cas sélectionnés dans cette étude. D’autre part, pour augmenter la validité externe de l’étude, nous avons intégré des variations en retenant, pour l’autre moitié des cas n’appartenant pas à l’indice précédemment retenu, le critère défini par l’EFES qui considère un taux d’AS supérieur à partir de 1 % comme étant « significatif »7. Nous faisons le choix d’intégrer à l’ensemble de nos cas des entreprises avec AS significatif non cotées à cet indice, ainsi que des entreprises non cotées à l’indice Euronext (cf. tableau 1).

Tableau 1 – Synthèse des études de cas

Tableau 1 – Synthèse des études de cas

Source : élaboration propre

32Après une première rédaction du guide d’entretien, nous avons administré un pré-test auprès d’experts issus d’associations de promotion de l’AS : FONDACT, la Fédération Française des Actionnaires Salariés et Anciens Salariés (FAS) et l’EFES – FEAS, European Federation of Employee Share Ownership.

33Nous avons ainsi réalisé 33 entretiens semi-directifs, d’une durée moyenne de 58 minutes, enregistrés et intégralement retranscrits au sein de dix entreprises françaises, afin d’analyser les perceptions des parties prenantes internes en lien avec l’AS. Cela nous a permis d’explorer, avec chacun des interviewés, des phénomènes que les méthodologies quantitatives ne peuvent saisir dans leur complexité.

34Notre démarche a consisté à interroger des responsables de la rémunération et des avantages sociaux (souvent appelés responsables compensation and benefits) ou responsables de l’épargne salariale et de l’AS (12), des actionnaires salariés (6), des membres de conseil d’administration : administrateurs salariés (2), indépendant (1) et administrateurs actionnaires salariés, « objets » de notre recherche (6), ainsi que des présidents de conseils (3) comme indiqué dans le tableau 2.

Tableau 2 - Personnes interrogées : fonction, relation à l’AS et/ou mandat

Tableau 2 - Personnes interrogées : fonction, relation à l’AS et/ou mandat

Source : élaboration propre

35Comme le souligne Stake (1995), chaque individu interrogé doit être considéré comme ayant des expériences personnelles, des histoires spécifiques à évoquer. C’est pourquoi, trois guides d’entretien distincts ont été élaborés, selon les profils de personnes interrogées, à savoir : les administrateurs actionnaires salariés représentant notre objet de recherche ; les présidents de conseil d’administration et enfin les autres acteurs tels que les administrateurs (indépendant, salarié), les responsables de l’épargne salariale et les actionnaires salariés (cf. annexes 1, 2 et 3). Par ailleurs, le guide d’entretien a été aménagé afin de laisser une certaine liberté dans les sujets à aborder. Il nous est arrivé, à plusieurs reprises, de modifier l’ordre des questions contenues dans notre guide, car dans la dynamique des entretiens, les interviewés ont abordé d’eux-mêmes certains thèmes prévus (Baumard et al., 2014). Afin d’éviter des blocages dans les situations de face à face, il nous est également arrivé d’abandonner une ou plusieurs questions quand l’interviewé montrait des signes de réticence sur certains thèmes. Le guide d’entretien suit cinq grandes phases. Une consigne inaugurale permet la présentation de l’objet de la recherche. Ensuite, l’interviewé (en dehors des présidents de conseil d’administration dont le cursus est accessible en ligne) est amené à se présenter et à présenter son parcours. Puis, des questions générales sur l’épargne salariale et l’AS sont posées. Cela permet de poser ensuite des questions plus précises sur le sujet de l’administrateur AS. Enfin, l’entretien se termine par une reformulation et une synthèse.

36Complémentairement aux interviews, nous avons exploité le corpus de données secondaires récolté pendant toute la phase d’étude et constitué des rapports annuels, ouvrages, journaux d’entreprise et sites internet des entreprises étudiées. L’analyse de contenu a fait suite à la retranscription intégrale des entretiens et repose sur une méthodologie consistant à associer deux méthodes complémentaires, à savoir, l’approche nomothétique de cas préconisée par Eisenhardt (1989) et l’approche dite à la « Gioia » du nom de ses auteurs (Gioia et al., 2013), plus récente et parmi les plus utilisées à l’international dans les recherches basées sur des données qualitatives. Eisenhardt propose une démarche en deux temps. Une analyse intra-cas d’abord, qui permet de cerner les variations de nos propositions d’un cas à l’autre. Des comparaisons inter-cas ensuite, qui systématisent l’étude des mécanismes expliquant pourquoi le résultat diffère ou converge selon les cas, ce qui aide à la compréhension des mécanismes sous-jacents. C’est cette dernière analyse inter-cas que nous avons réalisée grâce à l’approche « Gioia » qui consiste à générer une data structure dont nous présentons une synthèse (cf. figure 2). Nous avons donc effectué un codage de premier rang, consistant à générer un item (ou nœud avec l’aide du logiciel NVivo) pour chaque nouvelle idée repérée lors des entretiens. Le matériau a ensuite été quadrillé en ne retenant qu’un nombre limité de thèmes sous forme d’orientations théoriques. Ce qui nous a permis d’aboutir à 89 items de premier rang ou « nœuds » dans une arborescence générale. Le codage de second rang a nécessité, comme le préconisent Gioia et al. (2013), à agréger les 89 items suivant deux niveaux d’abstraction successifs par allers-retours entre théorie et terrain (Thiétart, 2014). Nous proposons en annexe 4 la grille adaptée de Gioia et al. (2013) de la présence d’un administrateur AS à la gouvernance. Cette grille donne à voir à l’intérieur de la "boîte noire” de la démarche de codification. Nous avons ainsi obtenu dix thèmes de second rang et quatre thèmes de second rang agrégé. Ainsi, conformément à la méthodologie « Gioia », les catégories de second rang issues de notre travail de codage constituent l’architecture de notre modèle ; certains des concepts obtenus sont issus des retours à la littérature et ont été rattachés ensuite à des phénomènes que nous avons observés empiriquement. D’autres sont des concepts émergents, comme la notion d’ambigüité.

Figure 2 - Structuration des données (adaptée de Gioia et al, 2013)

Figure 2 - Structuration des données (adaptée de Gioia et al, 2013)

Source : élaboration propre

3. Résultats et discussion

3.1. Résultats : les apports du mandat

37Au terme de ce travail d’analyse des dix cas d’entreprises, le faisceau d’indices relevés dans les 500 pages d’entretiens et les données secondaires (rapports annuels, journaux d’entreprise, sites internet, etc.) nous permet de conclure globalement de manière positive à nos propositions. La réalisation de l’analyse inter-cas éclaire sur la nature contributive de cette présence à la gouvernance. Elle montre que la présence d’un administrateur AS participe à l’amélioration de la gouvernance par des apports multiples, notamment cognitifs. Elle révèle aussi l’existence d’une dualité inhérente au mandat à l’origine d’une opportunité d’enracinement du dirigeant.

38En synthèse, elle confirme les propositions relatives à la contribution en termes disciplinaire, partenarial, cognitif, et dans une moindre mesure, comportementale de cet administrateur à la gouvernance. Néanmoins, nous interprétons une autre partie de nos résultats comme une confirmation de l’existence d’une ambigüité propre à ce mandat. Ambigüité qui émerge de notre grille Gioia. En ce sens, ces résultats confirment la mise en doute, dans un pan récent de la littérature, des effets positifs espérés de la présence d’un administrateur AS à la gouvernance.

3.1.1. Les rôles : disciplinaire et partenarial

39Nous pouvions supposer qu’un tel administrateur serait perçu comme légitime par les acteurs interrogés ce qui est confirmé, tant il dispose des compétences et de la motivation nécessaires à son mandat. Cette légitimité repose sur des justifications économique et juridique : la loi de 2006 ayant favorisé la promotion de cette catégorie particulière d’actionnaires minoritaires. Le mandat est assis sur la légitimité que lui confère la loi : « La loi nous donne le pouvoir parce qu’on apporte le capital, on supporte le risque » [un administrateur actionnaire salarié]. Son rôle au CA est légitimé par la loi de 2006 et c’est du fait de sa qualité d’actionnaire ET d’administrateur que l’administrateur AS est reconnu comme légitime par les acteurs à siéger au CA : « je me souviens mon premier CA, le président m’avait repris en disant « vous êtes administrateur à part entière » [un administrateur actionnaire salarié].

40Les résultats montrent que la présence d’un administrateur AS participe à l’amélioration de la gouvernance par sa fonction de contrôle au centre de son mandat adossée sur la vision patrimoniale de l’AS : « ce n’est pas un actionnaire, ce n’est pas un salarié, c’est les deux. Il y a une vision patrimoniale » [un président d’association d’AS]. Selon le cadre d’analyse actionnarial dominant, les actionnaires salariés sont économiquement légitimes à participer à la gouvernance en tant qu’actionnaires et « créanciers résiduels » ils supportent un risque financier autre que celui de leur contrat de travail en souscrivant aux actions de leur entreprise. L’apport en capitaux des salariés est utile : « le risque existe bien et un bénéfice légitime en est la contrepartie » (Ripert, 1951). Ce qui est confirmé par nos entretiens : « On est vraiment, j’insiste sur ce terme, sur du co-investissement » [un responsable de l’AS]. Et les administrateurs actionnaires salariés s’attribuent d’emblée le rôle de défense des intérêts financiers des salariés : « on pense aux intérêts des gens, aux intérêts financiers » [une administratrice actionnaire salariée].

41Son mandat est fondé sur son double statut d’apporteur de capital humain en tant que salarié (Fama, 1980) et d’investisseur en fonds propres, ce qui lui permet d’être reconnu dans son rôle de représentation des intérêts financiers des actionnaires salariés : « La loi nous donne le pouvoir, parce qu’on apporte le capital, on supporte le risque, il faut exercer ce devoir de régulation et de supervision » [une administratrice représentant les actionnaires salariés]. Selon les contextes de mise en place de l’épargne salariale et de l’AS, souvent issus d’une longue évolution institutionnelle, l’implantation d’un administrateur AS est perçue par les acteurs comme justifiée au titre de la défense de l’investissement en fonds propres comme du capital humain spécifique à la firme (Blair, 1996).

  • 8 Un Fonds Commun de Placement d’Entreprise (FCPE) d’actionnariat salarié est un fonds d’investisseme (...)

42Le mandat est perçu comme garant de l’indépendance de l'entreprise : « si demain il y a une OPA inamicale je souhaite bon courage à celui qui veut racheter l’entreprise contre l’avis de son encadrement » [un administrateur actionnaire salarié]. Et il ressort également que si le conseil d’administration est un vecteur adapté pour défendre les intérêts financiers des AS, c’est le conseil de surveillance du FCPE8 d’AS qui est désigné comme plus adapté pour défendre les intérêts économiques des AS. Le FCPE d’AS est également présenté comme participant à l’indépendance de l’entreprise, et au-delà de cette garantie, est perçu de manière particulièrement positive : « moi j'étais hyper admirative quand j'ai entendu parler du FCPE, c'est un modèle qui intègre les gens » [une administratrice actionnaire salariée].

43Enfin, vis-à-vis du dirigeant, la pratique de cette fonction disciplinaire n’est pas toujours aussi aisée que la théorie. Son efficacité passerait par une évolution nécessaire des pratiques. Par exemple, sa présence à davantage de comités du conseil et surtout en l’absence du dirigeant, permet d’exercer un contrôle : « elle est aussi au comité des rémunérations, […] j’ai le plaisir de la côtoyer au sein de ce comité […] elle participe aux débats et émet son opinion. » [un responsable de l’AS].

  • 9 Proposition de loi présentée par MM. Olivier FAURE, Dominique POTIER, Boris VALLAUD et les membres (...)

44Le rôle partenarial de l’administrateur AS est reconnu dans le cadre de notre analyse : « une fois administrateur, vous représentez l’ensemble des actionnaires, pas une faction » [une administratrice actionnaire salariée] ; « je suis clairement là pour défendre les intérêts d’actionnaires salariés » [un administrateur actionnaire salarié]. Mais une première ambigüité se fait jour. Pour certains administrateurs actionnaires salariés issus d’un parcours syndical, leur légitimité est difficile à trouver : « on nous dit : « tu es administrateur maintenant, tu ne penses plus "salariés" mais il ne faut pas que tu les oublies ! » comment on résout ça ? » [une administratrice actionnaire salariée]. La présence d’un administrateur AS au motif qu’il représente le capital humain (Wang et al., 2009) s’entend donc l’approche partenariale car il occupe une part croissante dans le processus de création de valeur (Mahoney et Kor, 2015, p. 304) : « les aspects sociaux, sociétaux sont très importants, tout repose sur le capital humain » [un responsable de l’AS]. Ainsi, à la vision actionnariale qui constitue le socle de légitimité de la présence des administrateurs actionnaires salariés à la gouvernance, s’ajoute la vision partenariale. Pour faire face à la diversité des intérêts élargis à d’autres parties prenantes que les seuls actionnaires, il ressort des résultats que le périmètre de légitimité s’étend à la participation active des actionnaires salariés. L’édifice de l’AS repose ainsi en grande partie sur une perspective normative dans un continuum avec la dimension actionnariale et implique que « le système de gouvernement doit avoir pour objectif de garantir la viabilité de la coalition qui permet à la firme d’être créatrice de richesse ». Ainsi, la présence de ces administrateurs correspond à une demande éthique et de comportement responsable évoquée par les personnes interrogées. Car la proposition de loi (PPL n°476), « Entreprise nouvelle et nouvelles gouvernances » examinée en janvier 20189 à l’Assemblée Nationale, se faisait le relais de l’approche partenariale de la gouvernance et apportait ainsi un appui à la justification de la présence de salariés au sens large (actionnaires ou non) dans les instances de gouvernance (Hollandts et Aubert, 2019, p. 2).

45S’appuyant sur la notion de capital humain, le mandat enrichit le CA. La diversité de genre s’y développe suite aux changements initiés par la loi sur la parité (loi Copé-Zimmermann (2011) relative à la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration et de surveillance) : « merci la législation, merci Madame Zimmerman, accéder aux postes exécutifs ça reste toujours compliqué » [une administratrice actionnaire salariée]. La loi a donc permis une prise de conscience importante pour la population des femmes administrateurs notamment les administrateurs actionnaires salariés : « la richesse d’un CA c’est sa diversité, recueillir le point de vue d’une expérience interne éclairée c’est extrêmement positif. » [une responsable de l’AS].

46Mais il ressort aussi que ce mandat est fréquemment confondu avec celui d’administrateur représentant les salariés élu par les syndicats. Confusion qui nécessite un effort régulier de communication et d’information de la part de l’administrateur AS lui-même : « …c’est souvent qu’il faut que je corrige, il n’est pas rare qu'on pense connaître mon mandat […] on m'étiquette comme représentante des salariés. » [une administratrice actionnaire salariée]. Il résulte de cette confusion des conflits entre ces deux administrateurs peuvent également émerger. Conflits reposant sur la proximité entre administrateur AS et dirigeant et dont les administrateurs salariés sont témoins : « Et pour vous montrer que ce n’est pas si simple […] un des administrateurs salariés, m’envoie un jour un SMS et me dit : « moi je ne vais pas déjeuner avec le PDG et je ne le tutoie pas ni l’appelle par son prénom. Il est PDG et moi simple salarié ». Et je lui réponds : « moi quand je suis là-haut, je suis un administrateur, je ne suis pas un simple salarié » [une administratrice actionnaire salariée].

47Par ailleurs, les associations d’AS sont conçues comme étant au cœur de l’« entreprise pluraliste ». Sans être obligatoires, elles promeuvent l’AS et s’appuient sur une logique de soutien plus que de contrôle. Elles font face à des enjeux comme l’ouverture de l’AS à plus de profils salariés que ce qui est prévu par les statuts : « dans les statuts de l’association on avait restreint l’accès aux managers et aux encadrants au sens large » [une présidente d’association d’AS]. Il est utile de remarquer que ces associations sont parfois montées à l’initiative de la direction ou du responsable de la rémunération et des avantages sociaux ou de l’AS de l’entreprise. Ce qui modifie la perspective relativement à l’indépendance de ces associations.

3.1.2. Les rôles : cognitif et comportemental

48Selon le modèle cognitif, la contribution de ces administrateurs doit être analysée à l’aune des ressources apportées : conseils, expertise, informations sensibles, réseau relationnel, etc. (Hillman et Dalziel, 2003). Cette allocation de ressources spécifiques (de capital humain) peut se faire dans le cadre du conseil d’administration ou des comités dans lesquels l’administrateur AS est présent. Elle est contingente de la culture de l’entreprise et peut se faire plus efficacement selon le contexte. Pour autant, sur le plan cognitif : cette présence est perçue par les interviewés comme porteuse de connaissances et de compétences spécifiques. La présence de ce type d’administrateur a une action sur la dynamique d’innovation par une fertilisation croisée entre ce dernier et les membres du conseil d’administration. Ces éléments cognitifs sont susceptibles de contribuer à créer de nouvelles opportunités et donc de modifier l’environnement. Une stratégie testée par une administratrice représentant les AS, consistant à faire valider les orientations stratégiques par un vote de confiance via l’association des AS en est un exemple.

49Le poids de l’histoire et de la culture d'entreprise influence le processus cognitif et inversement : « il y a un système adapté à la culture de la société, il est très difficile de revenir là-dessus » [un président de CA]. Or, connaître le système de légitimité dans lequel s’inscrit l’entreprise (Gabriel et Cadiou, 2005, p. 131) est nécessaire pour déterminer les conditions de succès de toute action comme les voies de réalisation du projet de l’entreprise dans lequel s’inscrit l’administrateur AS. Il s’avère que cet administrateur est en capacité d'éclairer les travaux du CA par sa connaissance de l'histoire de l'entreprise, de ses succès et échecs, ou d’éléments intangibles mais essentiels à la mise en perspective des orientations du CA :

50Nos résultats montrent que cet administrateur est perçu comme étant davantage capable de contribuer à cet enrichissement que ne le font les administrateurs externes qui n’ont qu’une connaissance superficielle de l’entreprise (Gomez et Hollandts, 2015, p. 19), notamment par les présidents de conseil : « au contraire, on veut des salariés qui […] protègent les objectifs de l'entreprise et […] si on se trouvait dans une situation où on avait des administrateurs indépendants […] butés, qui ne comprennent pas la culture, [dont] la fin justifie les moyens […] forcément, ils seraient en conflit d'intérêts. […] dans tout ce cadre […] on a défini la gouvernance […] en s'assurant qu'on ait d'abord une association de l'ensemble des salariés pour s'assurer de leur motivation, […] de la pérennité du modèle dans le long terme, on a décidé de leur donner un certain nombre de places au conseil d'administration, et […] d’avoir un conseil d'administration représentatif du monde […] qu'il y ait des administrateurs du point de vue, culture et éthique, [qui] rejoignent tout [cela]. […] pour moi ça devrait être les règles de base de gouvernance d'absolument toutes les entreprises» [un président de CA]. Cette analyse s’appuie sur l’apport personnel de connaissances et de compétences de l’administrateur AS. Défenseur de l’actionnariat interne et porteur des valeurs de l’entreprise, il peut être recruté sur la base de critères tels que le sexe (loi Zimmermann, voir supra), les compétences (liées au secteur d’activité ou financières) lui permettant de se sentir crédible dans le contexte de gouvernance : « j'ai l'attention de tout le monde parce qu'on sait que j'ai vingt d'ans de carrière dans le domaine industriel » ; « on est là pour ses compétences, pas pour autre chose » [une administratrice actionnaire salariée]. Ses compétences sont reconnues : « des gens qui sont parmi le top 0,1 % et c’est pour ça qu’ils sont là » [un responsable de l’AS]. Sa capacité à s’informer et à s’auto-former : « l’avantage c’est qu’on me laisse du temps, j’ai des informations qu’ils n’ont pas toujours » [une administratrice actionnaire salariée] lui octroie d’impulser une dynamique d’innovation, de créer de nouvelles opportunités et donc de modifier l’environnement. L’exemple (voir supra) de la mise en place d’un vote de confiance en est illustratif : « une fois par an, on organise une AG en amont de celle du groupe, avec tous les actionnaires salariés, on leur demande de voter leur confiance dans la stratégie, ça envoie un signal très fort à notre direction » [une présidente d’association AS].

51Cependant, alors que sa contribution à la circulation de l’information actionnariale pourrait légitimer son mandat, ses actions sont paradoxalement souvent mal connues des salariés : « on n’a pas d’information qualitative. Et ça je ne sais pas pourquoi » [une actionnaire salariée]. D’autant que la maîtrise de l’information conditionne la réduction ou l’augmentation de l’asymétrie d’information : « Les cadres ont accès à un certain nombre d’informations que n’ont pas les non cadres » [un actionnaire salarié]. C’est davantage par l’intermédiaire de l’association d’AS que l’information circule, ce qui permet d’innover (cf. exemple infra).

52La capacité de l’administrateur AS à influencer et à orienter la stratégie est à nuancer dans la perspective comportementale. « Sélectionné » parmi les cadres de haut niveau en interne, il dispose d’une proximité de profil avec le dirigeant ce qui en fait un « allié naturel » (Hellwig, 2000). Selon la manière dont il va « exploiter » cette proximité, il peut faire passer certains messages : « Tout ne leur remonte pas, il m’arrivait de discuter avec eux, je voyais bien qu’ils n’étaient pas au courant » [un administrateur actionnaire salarié] en s’appuyant sur son réseau personnel : « notre valeur ajoutée c’est qu’on peut décrocher le téléphone et dire à un administrateur ou un représentant des actionnaires étatique : fait gaffe à ceci ou à cela » [un administrateur actionnaire salarié]. Il peut au contraire avoir des difficultés à prendre la parole (Bertin-Mourot et Lapôtre, 2003, p 76) : « Il fallait vraiment que je tienne à exprimer ce que j’avais à exprimer, la parole était un peu plus monopolisée par les gens plus anciens » [une administratrice actionnaire salariée].

53Le risque est que le contrôle des biais du dirigeant ne soit pas véritablement exercé par cet administrateur. C’est donc sa posture personnelle qui lui permet d’interpeller avec plus ou moins de facilité et d’efficacité les membres du CA, notamment les représentants des salariés : « sur des questions stratégiques ou sociales je les interpelle, je suis sûre qu'ils vont réagir, mais sur des questions stratégiques, commerciales, technologiques, je ne cherche pas à leur dire ce qu'ils ont à dire » [une administratrice actionnaire salariée]. Certains administrateurs actionnaires salariés expriment leur volonté de ne pas se laisser « marcher sur les pieds » malgré leur sentiment de loyauté à l’égard du dirigeant « je n’ai pas envie qu’on me fasse une leçon de choses. Je suis administrateur à part entière y compris devant mon patron » [un administrateur actionnaire salarié].

54Les résultats mettent en exergue que le parcours et les compétences spécifiques, notamment financières de l’administrateur AS lui confère plus ou moins la capacité d’influencer et d’orienter la stratégie. Quand ils ne disposent pas de ces compétences, ils font le nécessaire pour s’auto-former. Ces actions destinées à la réduction des asymétries d’informations en défaveur des salariés peuvent être interprétées comme des mécanismes destinés à réduire les effets de certains biais décisionnels. Ce qui est confirmé par les administrateurs externes, sensibles à la présence d’un tel administrateur considéré comme une ressource utile à la dynamique de gouvernance : « une dynamique de gouvernance c’est un chemin, et ce n’est pas une référence à un point optimal. […] pour aller sur ce chemin, il faut avoir le plus large spectre possible d’éclairage pour ce qui est bon pour la société » [une administratrice indépendante]. Pour autant, nos résultats ne confirment pas totalement le rôle de l’administrateur AS dans la réduction des biais comportementaux des dirigeants. En effet, il peine parfois à justifier ses actions auprès des salariés et de son représentant. La dimension comportementale se trouve ainsi nuancée : s’il dispose du profil lui permettant de contribuer à la production de compétences distinctives reposant sur son apprentissage organisationnel (Del Vecchio, 2010), sa présence dans des comités en dehors de la présence du dirigeant n’est pas effective alors qu’elle lui permettrait de lutter contre l’inefficacité disciplinaire. En outre, ses prises de paroles au sein des conseils ne sont pas aussi aisées que ne l’admettent les dirigeants, compte tenu de la tradition à l’œuvre dans les conseils. Nos résultats montrent donc que cette présence malgré les préconisations de la littérature (Hirschmann, 1970) ne fait pas pleinement ses preuves dans la pratique dans sa fonction de régulation car elle n’est pas facilitée. Cela, malgré le fait que son recours semble d’autant plus pertinent que les salariés peuvent difficilement sortir de la coalition. Cet administrateur emploie, par ailleurs, les mêmes stratégies de réseaux que les dirigeants, afin de créer des liens qui lui permettent de construire et/ou de renforcer sa réputation et sa légitimité (Charreaux, 2003, p. 6) : « une partie de notre valeur ajoutée c’est quoi ? C’est qu’on peut décrocher le téléphone et dire à […] un administrateur ou […] un représentant des actionnaires étatique : “fait attention à ceci ou à cela”. C’est là où à mon avis […] on peut éviter de perdre 3 % en Bourse le lendemain » [un administrateur actionnaire salarié]. Cette capacité à mobiliser ses réseaux d’influence peut avoir des effets bénéfiques en termes d’opposition aux biais comportementaux des dirigeants.

3.1.3. Les stratégies d’enracinement liées au mandat

  • 10 Auberger-Barré, M. N., & Bouchet, J. P., 2007. Guide de l'administrateur salarié. Cadres CFDT424,(...)

55La mobilisation de la théorie de l’enracinement permet de mettre en évidence les ambigüités du mandat étudié. Inscrite dans le courant de la gouvernance, la théorie de l’enracinement se définit comme « l’ensemble des mécanismes destinés à contrôler l’action des dirigeants » (Hirigoyen, 2002). Elle fait le postulat que les mécanismes de contrôle ne seront pas toujours suffisants pour contraindre les équipes managériales à gérer la firme conformément aux intérêts des actionnaires (Alexandre et Paquerot, 2000, p. 13). De fait, l’administrateur AS intégré au conseil d’administration n’échappe pas à cette logique de stratégie d’influence de la part des dirigeants. Plus largement, il est juste d’envisager que les administrateurs AS, souvent élus d’un syndicat catégoriel de cadres et proches de la direction en place10 puissent s’enraciner comme le font les dirigeants : « parce que […] contrairement aux administrateurs salariés qui sont élus par leur syndicat, par exemple, nous on a deux administrateurs salariés, [le premier] a été nommé par son syndicat […] le deuxième […] a été nommé par les syndicats qui composent le comité européen. Ils sont nommés, eux. Or, l’administrateur représentant l’actionnariat salarié comme n’importe lequel administrateur est élu à l’AG » [une administratrice actionnaire salariée]. La mobilisation de ce concept rend ainsi compte du caractère ambigu du mandat, ce qui n’avait par ailleurs pas été confirmé à notre connaissance par une méthodologie qualitative.

56Comme Hollandts et al. (2011) le suggèrent, nos résultats soulignent le fait que ce mandat constitue un « allié naturel du dirigeant ». Les tentatives de collusion entre dirigeants et administrateur AS (Aubert et al., 2014, p. 18 ; Kim et Ouimet, 2014, p. 1274) font de ce dernier un levier supplémentaire d’enracinement en faveur des dirigeants : dont les administrateurs salariés se font le relai : « elle fait partie de la haute hiérarchie. Je connaissais son nom à travers une plaquette. Cela dit ça ne me choque pas parce qu’elle a été mise là parce que la hiérarchie l’a mise là » [un administrateur salarié]. Parmi l’éventail des stratégies possibles, les pratiques de sélection en sont une première émergence, consistant pour le dirigeant à sélectionner le cadre qui a sa préférence : « Si on ne croyait pas en moi, on ne m'aurait pas élue » [une administratrice actionnaire salariée]. Une seconde stratégie, celle de cooptation par les dirigeants concernant la nomination des administrateurs en général et de l’administrateur AS en est un phénomène émergent de notre analyse. Une fois encore, les administrateurs salariés, disposant d’une plus grande liberté de parole, le confirment avec beaucoup de transparence. Cette proximité est révélée par des attitudes comme le tutoiement : « parce qu’il la tutoie » [un administrateur salarié] qui n’est pas contestée par les administrateurs actionnaires salariés eux-mêmes, même s’ils se défendent d’être manipulés : « c’est normal, c’est le débat, certaines personnes émettent des doutes : “elle a peut-être été achetée par la DG après tout on l’a peut-être positionnée là pour qu'elle soit instrumentalisée” » [une administratrice actionnaire salariée]. Si leur profil et leur mode de nomination (lorsqu’ils sont élus) leur permet de se sentir légitimes dans leurs actions, les administrateurs actionnaires salariés peuvent néanmoins user des mêmes stratégies que les dirigeants pour s’enraciner. Grâce à cela, ils peuvent garantir leur réélection en améliorant leur réputation et en augmentant leur pouvoir sur les partenaires. Candidats « idéaux », ils calent leurs stratégies sur celles des dirigeants (Paquerot, 1996). Ce qui est alors perçu comme le fruit d’un pouvoir illégitime par les salariés et leurs représentants, les administrateurs salariés. La théorie de l’enracinement avance le rôle fondamental de la variable temps dans ces stratégies (Paquerot, 1997). Cette variable valable pour l’enracinement du dirigeant est transposable à l’administrateur AS, inscrivant son mandat dans un cycle de vie (afin d’accroître la durée ou de renouveler son mandat). L’administrateur AS a intérêt à s’enraciner alors que le dirigeant peut avoir intérêt à s’assurer du remplacement de ce dernier. En revanche, si l’administrateur AS consent à l’enracinement du dirigeant, celui-ci a intérêt à le voir renouveler son mandat.

57Parmi les stratégies possibles, les stratégies liées aux présences croisées et aux absences de certains comités spécialisés du conseil d’administration. Bien que certaines recommandations aillent dans ce sens (Afep-Medef, FAS, etc.), nous avons constaté que parmi les six administrateurs actionnaires salariés, au moins l’un d’entre eux ne fait partie d’aucun comité. Ce que, pourtant, ce dernier appelle de ses vœux : « ça fait quelques temps que je réclame une autre fonction qui est d’être dans un comité stratégique » [un administrateur actionnaire salarié]. Dans cette entreprise, nous avons, par ailleurs, remarqué la présence de l’administrateur salarié dans le comité des nominations, des rémunérations et de la gouvernance. Nous avons pu remarquer au sein d’une des entreprises étudiées, qu’en plus d’être présidente de l’association des actionnaires salariés, l’administratrice AS est présente dans quatre des comités du CA en présence du président du CA pour la quasi-totalité des comités, et notamment les comités stratégique et des nominations. Elle n’est par ailleurs pas présente au comité des rémunérations.

58L’enracinement des dirigeants peut être favorisé par l’intermédiaire d’une association des actionnaires salariés, anciens salariés et retraités à la gouvernance. Six des dix entreprises étudiées disposent en leur sein d’une telle association : « une conséquence de la gouvernance du groupe, c’est qu’elle a été […] poussée par le souhait de développement de l’association des salariés actionnaires, importante, via les salariés français et anciens salariés qui la composaient. […] ils ont vu tout de suite la volonté et la nécessité d’élargir et d’internationaliser l’association pour vraiment représenter quelque chose dans la gouvernance du groupe » [un responsable de l’AS]. L’enracinement est rendu possible du fait de l’origine de leur création : « [l’association] s’est constituée aussi en s’appuyant sur les catégories dites managériales […] dans les années 70, quand on a monté cette espèce de start-up en disant de mettre au pot au capital […]l’idée […] c’était ne pas faire prendre de risque aux ouvriers […] donc dans les statuts de l’association, on avait restreint l’accès aux managers et […] aux encadrant au sens large, on va dire, les employés mais pas aux ouvriers » [une administratrice actionnaire salariée].

59Par ailleurs, l’exercice d’un contrôle suppose qu’il existe des possibilités de sanction. Or, les associations d’actionnaires salariés n’ont pas de pouvoir de sanction à l’égard des dirigeants, au contraire : elles ne peuvent pas intervenir sur le remplacement des dirigeants ou sur leur rémunération. Et, si leur budget leur permet de louer les services d’experts, elles accroissent leur dépendance à l’égard des dirigeants. Et les risques de pertes sont susceptibles de les inciter à soutenir les dirigeants en place pour éviter les erreurs de gestion qui peuvent compromettre leur réputation. Le sort de ces associations est ainsi étroitement lié à la proximité entretenue par l’administrateur AS avec le dirigeant.

3.1.4. Les ambigüités du mandat

60Parmi les difficultés liées à l’exercice du mandat, figure le fait que sa légitimité n’est pas adossée sur une élection de la base large des salariés, contrairement aux administrateurs salariés. De plus, la difficulté à concilier représentation des AS et représentation de tous les actionnaires : « c’est ça qui est très difficile parce qu’on ne représente pas les salariés, le titre est erroné » [une administratrice actionnaire salariée]. De ces difficultés naissent des tensions révélant l’ambigüité inhérente au mandat.

61La récence du mandat peut être considérée comme une première explication de la confusion entre mandats : administrateur salarié vs. administrateur AS : « c’est souvent qu’il faut que je corrige, on m'étiquette comme représentant des salariés [une administratrice actionnaire salariée]. Et ce sont, nous l’avons vu précédemment, les administrateurs salariés qui sont témoins d’une réelle proximité entre administrateur AS et dirigeants. Or, l’enracinement est soutenu par l’hétérogénéité des intérêts des partenaires (notamment entre administrateurs : salarié et AS) et joue sur les rivalités internes au CA. Et cette source de tensions réduit leur capacité de contrôle. Le mode de nomination permet à l’administrateur AS de se sentir légitime mais permet aussi au dirigeant d’affirmer son pouvoir d’influence (Shivdasani et Yermack, 1999) : « il ne s’en cache pas, il choisit ses membres du CA, ça c’est clair, net et précis » [un administrateur salarié]. Cette analyse met en évidence la dualité intrinsèque du mandat qui repose sur des difficultés révélatrices de tensions de rôles que l’on peut aisément et spécifiquement identifier chez cette catégorie d’administrateurs. Ces difficultés ne lui permettent mécaniquement pas de rééquilibrer, à lui seul, les pouvoirs dans les instances de gouvernance.

3.2. Discussion

62L’objectif de cet article consistait à mieux comprendre les perceptions des acteurs internes concernant la présence d’administrateur AS dans les instances de gouvernance et d’en identifier les contributions.

63De multiples recherches sur l’AS ont étudié diverses dimensions telles que son influence sur les comportements et attitudes des salariés (Brown et Fakhfakh, 1999 ; Wilson et Peel, 1991 ; Buchko, 1992 et 1993). Néanmoins, les études relatives à l’influence de la présence d’un représentant de l’AS sur la gouvernance sont plus rares, et a fortiori celles relevant de méthodologies qualitatives -comme c’est le cas de notre étude- qui, bien que tout aussi intéressantes et réalistes que les méthodologies quantitatives, demeurent encore assez inexplorées par la littérature à notre connaissance. C’est ainsi que notre analyse prend son sens et que les résultats pourront être considérés.

64Notre étude nous permet d’aboutir à une meilleure compréhension par l’intermédiaire des perceptions qu’ont les acteurs de la présence d’un administrateur représentant l’AS à la gouvernance. Et nous permet de répondre à notre problématique, telle que posée initialement : « Comment l’administrateur actionnaire salarié contribue-t-il à améliorer la gouvernance ? » Ainsi, bien que l’on observe cette présence comme un facteur de participation active aux sens disciplinaire, partenarial, cognitif et comportemental, on constate par ailleurs qu’elle est soumise à des leviers contextuels et humains favorisant l’enracinement et venant confirmer de manière qualitative les assertions d’une littérature quantitative récente. Ce qui nous permet de confirmer la dualité intrinsèque de la participation d’un administrateur représentant les AS à la gouvernance.

65Nos résultats enrichissent les récentes recherches sur ce type d’administrateur qui reste un sujet encore peu traité dans la littérature, si ce n’est sous son angle financier (Desbrières, 2002 ; Hollandts, 2007, 2015 ; Hollandts et al., 2000, 2011 ; Hollandts et Guedri, 2007, 2008 ; Gomez et Hollandts, 2015 ; Poulain-Rehm, 2000, 2007 ; Toé et al., 2017 ; Hollandts et Aubert, 2009, 2011, 2017, 2019). Si l’analyse des résultats montre que la présence d’un représentant de l’AS participe à l’amélioration de la gouvernance par de multiples apports, notamment cognitifs, elle révèle aussi l’existence d’une dualité inhérente au mandat à l’origine d’une opportunité d’enracinement du dirigeant (Hollandts et al., 2011).

66En nous appuyant sur les modèles de gouvernance d’entreprise, cette étude permet de mieux appréhender la place multidimensionnelle de l’administrateur AS dans la gouvernance. Nos résultats confirment les propositions relatives à sa contribution en termes disciplinaire, partenarial, cognitif, et dans une moindre mesure, comportementale de cet administrateur à la gouvernance (propositions P1a et P1b, et P2) (Charreaux, 1997, 2000, 2002, 2012 ; Desbrières, 1997, 2002). Néanmoins, nous interprétons l’autre versant de nos résultats (proposition P3) comme une confirmation de l’existence d’une ambigüité propre au mandat. Ambigüité qui émerge de notre grille Gioia. En ce sens, ces résultats confirment la mise en doute, dans la littérature récente, des effets positifs espérés de la présence d’un administrateur AS à la gouvernance (Poulain-Rehm, 2007, Hollandts et al., 2011).

3.2.1. Un mandat légitime…

67A travers les résultats, on constate que les incitations à discipliner sont à l’œuvre compte tenu de l’investissement que réalisent les AS en capital humain et surtout en capital social, s’agissant des cadres administrateurs (Nonaka et Takeuchi, 1995, Bouty, 2000). Mais c’est aussi à travers les compétences en termes de coopération et de réseaux de relations que ces cadres administrateurs sont une source de contributions. Les bénéfices et l’influence du réseau de relations sociales de cet administrateur sur l’organisation sont particulièrement remarquables car la connaissance se crée et se développe à travers des interactions multiples, ce qui concoure à la constitution et au renforcement du capital social qui est un facteur clé de succès dans le processus global d’acquisition des ressources. Et, ces administrateurs participent, avec les actionnaires externes (Smith, 1991 ; Desbrières, 2002), à la réduction d’asymétrie d’information par le partage d’informations crédibles (Aoki, 1984 ; Williamson, 1985).

68La place et le rôle du représentant de l’AS dans la gouvernance partenariale (Charreaux et Desbrières, 1998) correspondant à une demande éthique. Son pouvoir d’influence se mesure à son poids dans le capital (Faleye et al., 2006). Or, du point de vue conceptuel et empirique, le travail prend désormais une place centrale dans le processus de création de valeur des entreprises (Mahoney et Kor, 2015) en contribuant tant à la compétitivité de l’entreprise qu’à son potentiel d’innovation et de développement. S’il semble cohérent que le travail doit être associé au plus haut niveau de décision de l’entreprise, donc à sa gouvernance (Hollandts et Aubert, 2019), l’administrateur AS ne représente pour autant pas le travail. En cela, nos résultats soulignent donc cette ambigüité.

69L’amélioration de la gouvernance passe par une dimension cognitive à laquelle contribue l’administrateur AS par ses compétences lui permettant d’imposer sa légitimité. Il peine pourtant parfois à justifier ses actions auprès des salariés et de leur représentant, ce qui confirme la mise en relief par la littérature de la différence entre les administrateurs « salariés » et « actionnaires salariés ». La dimension comportementale de l’influence de l’administrateur AS est à nuancer car s’il dispose du profil lui permettant de contribuer à la production de compétences distinctives reposant sur son apprentissage organisationnel (Del Vecchio 2002 ; Charreaux et Wirtz, 2006), sa présence dans des comités en dehors de la présence du dirigeant afin de lutter contre l’inefficacité disciplinaire du conseil d’administration n’est pas encore effective d’après nos résultats. De plus, ses prises de paroles au sein des conseils ne sont pas aussi aisées que ne l’admettent les dirigeants, compte tenu des freins culturels à l’œuvre dans les conseils. Nos résultats montrent donc que ce mécanisme malgré les préconisations de la littérature (Hirschmann, 1970 ; Desbrières, 1997) ne remplit pas pleinement sa fonction de régulation puisqu’il n’est pas facilité, et cela même si son recours semble d’autant plus pertinent que les salariés peuvent difficilement sortir de la coalition. Par ailleurs, cet administrateur emploie les mêmes stratégies de réseaux que les dirigeants, l’objectif étant de créer des liens qui permettent de construire ou de renforcer sa réputation afin d’accroître sa légitimité (Charreaux, 2003). Ce qui peut avoir des effets bénéfiques en termes d’opposition aux biais comportementaux des dirigeants. Même si nos résultats ne permettent pas d’affirmer que ces bénéfices soient généralisables.

3.2.2. …Porteur de dualité

70La lecture de cette présence à la lumière des théories de la gouvernance a par ailleurs été rapprochée de l’analyse offerte par un le paradigme de l’enracinement (Gordon et Pound, 1990 ; Paquerot, 1996, 1997 ; Desbrières, 1997, 2002 ; Alexandre et Paquerot, 2000, 2014 ; Gamble, 2000 ; Gharbi et Lepers, 2008). Sa mobilisation rend compte du caractère ambigu du mandat de représentant de l’AS, ce qui n’avait jusqu’alors pas été confirmé par une méthodologie qualitative dans la littérature. Comme Hollandts et al. (2011), il est souligné que ce mandat constitue un « allié naturel du dirigeant ». Ce qui confirme notre troisième proposition et confirme cet impact négatif identifié par la littérature. Les tentatives de collusion entre les dirigeants et les AS concernent plusieurs mécanismes identifiés par la littérature (Faleye et al., 2006 ; Pagano et Volpin, 2005 ; Guedri et Hollandts, 2008 ; Aubert et al., 2014, Kim et Ouimet, 2014 ; Toé et al., 2017) et faisant du mandat un levier supplémentaire d’enracinement en faveur des dirigeants (Desbrières, 2002 ; Hollandts et al., 2011). Notre étude confirme les pratiques de sélection d’abord, puis de cooptation par les dirigeants concernant la nomination des administrateurs en général et de l’administrateur AS spécifiquement. Et ce sont les administrateurs salariés (issus des syndicats) qui, ayant une plus grande liberté de parole, le confirment. Car, si le profil des administrateurs AS leur permet de se sentir légitimes dans leur action, a fortiori lorsqu’ils sont élus, ils peuvent néanmoins user des mêmes stratégies que les dirigeants afin de s’enraciner et de garantir leur réélection en améliorant leur réputation par une augmentation de leur pouvoir sur les partenaires. Candidats « idéaux », ils calent leurs stratégies d’enracinement sur les étapes du cycle de vie de leur mandat, comme le font les dirigeants (Paquerot, 1996). Ce qui est perçu comme le fruit d’un pouvoir illégitime par les salariés et leurs représentants, les administrateurs salariés.

71En outre, il convient de souligner comme évoqué symétriquement dans l’introduction que l’historique riche et ancien de l’AS sur lequel se fonde la présence des administrateurs AS, confère à cette recherche une perspective internationale. En effet, si certains pays affichent des chiffres plus importants que la France en matière d’AS, ils ne disposent pour autant pas des mêmes potentialités de représentation de l’AS à la gouvernance. Ainsi, à titre de comparaison, aux Etats-Unis, pionniers et leaders mondiaux en matière de participation financière (avec 50 % des salariés bénéficient d’au moins un système de participation à la performance), la représentation de l’AS n’est pas institutionnalisée comme en France. De même, le conseil d’entreprise et la représentation des salariés à la gouvernance font la force du modèle de cogestion rhénan. Pourtant, l’Allemagne ne compte que 700 000 actionnaires salariés.

72De plus, la double représentation des salariés à la gouvernance des entreprises françaises illustre l’oscillation entre l’approche partenariale et l’approche actionnariale soulignée par la littérature (Hollandts et Aubert, 2019). Ce qui conditionne le conflit de légitimité auquel se trouvent confrontés les administrateurs salariés et administrateurs AS. En effet, en limitant l’obligation de représentation aux sociétés dont le seuil de détention du capital dépasse 3%, la loi de 2006 a introduit une inégalité de traitement. En effet, elle ne concerne que 25 entreprises du SBF120 (Hollandts et Aubert, 2019), elle ne promeut qu’une catégorie d’actionnaires minoritaires (Ginglinger et al., 2011) et elle néglige la dimension liée au capital humain en se focalisant sur le capital financier. Ainsi, cette oscillation est susceptible de constituer le socle du conflit de légitimité, de la « concurrence » entre administrateurs salariés et administrateurs AS en les renvoyant dos à dos. De plus, s’il est vrai que dans le milieu feutré du conseil d’administration des grandes entreprises, les divergences d’opinions sont peu exprimées, celles entre administrateurs représentant les salariés et administrateurs représentant les AS qui ont émergé de notre étude peuvent être à l’origine de l’inefficience des systèmes de contrôle. Comme le montre Paquerot (1997), l’enracinement des dirigeants est ainsi soutenu par l’hétérogénéité des intérêts de ces partenaires, source de pouvoir jouant sur les rivalités internes au conseil.

73La dualité des administrateurs AS est donc mise en exergue. Une dualité qui favorise l’émergence de stratégies d’enracinement de la part des dirigeants (Paquerot, 1996, 1997 ; Alexandre et Paquerot, 2000). Cela montre que l’administrateur AS, placé dans une position « d’équilibriste » doit arbitrer entre ses différents statuts d’actionnaire, de salarié et d’administrateur, offrant ainsi une opportunité supplémentaire d’enracinement au dirigeant qui lui permet pas de contenir l’influence de ce dernier sur son action.

74La littérature dénonce les risques d’enracinement du dirigeant qu’engendre la présence d’un représentant de l’AS (Paquerot, 1996 ; Desbrières, 2002, Hollandts et al., 2011 ; Toé et al., 2017) au sein des instances de gouvernance. Cette dualité propre au mandat de représentant de l’AS est soulevée. En sa qualité d’actionnaire, ce représentant de l’AS est caractérisé par des complémentarités mais aussi par des oppositions et donne à voir les deux faces d’une même pièce : à la fois contributeur par les dimensions de son rôle (Charreaux, 2012), il constitue donc aussi un levier privilégié d’enracinement pour les dirigeants.

75Notre analyse empirique confirme donc globalement l’ensemble de nos propositions. Le mandat d’administrateur représentant les AS est encore en construction. Néanmoins, cette analyse nous permet de confirmer, par le biais des perceptions recueillies auprès des acteurs, sa légitimité au sens large mais aussi ses limites, compte tenu de son statut hybride. Ce qui confère à nos résultats une portée confirmatoire participant de l’évolution des théories de la gouvernance encourageant une modélisation de la formation de valeur fondée sur le modèle financier vers une modélisation plus complexe mais plus réaliste (Charreaux, 2012) intégrant des dimensions ambigües.

4. Conclusion

76Cette étude fait partie d’une recherche doctorale. Par le biais d’une approche qualitative, nous avons contribué à une connaissance approfondie du rôle des administrateurs actionnaires salariés. L’analyse des propositions théoriques a permis de faire émerger une grille des contributions de l’administrateur AS et de ses limites. Sur les 25 entreprises du SBF 120 relevant de la loi de 2006, six administrateurs actionnaires salariés nous ont communiqué leur vécu dans leur mandat, enrichissant la compréhension de sa place et de son rôle dans la gouvernance. Les entretiens réalisés confirment les effets positifs d’une telle présence et permettent d’identifier les rôles joués par ce type d’administrateur, en portant une attention particulière à la dualité que soulève ce mandat.

77Son rôle se focalise sur la dimension disciplinaire issue de son double statut d’apporteur de capital humain et d’investisseur en fonds propres et sa présence contribue à la dimension partenariale du CA. Il facilite la circulation de l’information actionnariale et stratégique, contribuant à l’alignement des intérêts des salariés sur ceux des actionnaires sous réserve qu’il soit suffisamment formé. Sur le plan comportemental sa capacité d’influence est conditionnée par sa liberté de parole. Sans oublier le risque de substitution entre administrateurs AS et administrateurs salariés : les deux obligations de représentation des salariés (issus de la loi PACTE) et des actionnaires salariés pouvant être combinées (Aubert et Bernheim, 2020). Nous avons aussi confirmé la nature « instrumentalisable » du mandat en tant que levier d’enracinement. Enfin, grâce à la richesse d’entretiens réalisés dans de grandes entreprises françaises, nos résultats identifient les ambigüités auxquelles est confronté ce mandat, constituant sa dualité intrinsèque. Les entreprises étudiées ne représentent pas la majorité du tissu économique français, néanmoins la participation des AS à la gouvernance, qui n’est pas nouvelle au fond, questionne la thématique de la répartition du pouvoir et de la valeur et sur l’implication des cadres non dirigeants (Poulain-Rehm, 2000). Les appréciations positives portées sur la contribution stratégique de cet administrateur AS sont confirmées et nuancées. Au plan méthodologique, nous espérons avoir apporté une contribution à la réflexion globale sur cette participation en utilisant la démarche de codification préconisée par Gioia et al. (2013).

78La contribution de cette recherche se situe sur plusieurs plans. Elle est porteuse d’une contribution théorique d’abord par la pluralité des éclairages théoriques mobilisés et par la portée confirmatoire de ces théories par l’analyse empirique de nos propositions qui mettent en lumière les apports de cette présence mais aussi son soutien de l’enracinement des dirigeants. Elle nous paraît également porteuse d’une contribution empirique par la richesse des entretiens que nous avons pu réaliser dans de grandes entreprises qui nous ont ouvert leurs portes et d’avoir pu interroger des administrateurs actionnaires salariés, des membres de conseil d’administration, des dirigeants en direct, et nous rappelons que très peu d’études qualitatives et très peu d’études de cas existent sur notre sujet, la majorité des recherches empiriques se concentrant autour de méthodologies quantitatives. Ces éléments constituent selon nous une réelle contribution à la connaissance de l’AS. Enfin, elle comporte un intérêt managérial par la mise en évidence de la nature duale du mandat et par la portée opérationnelle de nos travaux : dans la mesure où l’AS est en partie un facteur d’amélioration de la gouvernance, cela peut être considéré comme un facteur d’incitation pour les entreprises à recourir davantage à ce type de dispositif et à mobiliser la pluralité des mécanismes d’AS.

79L’une des limites de ce travail concerne sa validité externe : le nombre restreint d’administrateurs actionnaires salariés interrogés, à savoir, six individus sur 33 interrogés ne nous a pas permis de dresser une typologie. Dès lors, une piste de recherche possible consisterait à changer d’unité d’analyse et de se focaliser non plus sur les entreprises mais sur les administrateurs actionnaires salariés afin d’étudier leur tensions de rôle spécifiques. D’autre part, un biais de sélection dû au lien privilégié entre répondants et AS peut avoir prédisposé ces derniers à répondre plutôt favorablement. Des recherches ultérieures nous inciteraient à étudier un modèle d’analyse des interactions entre mécanismes participatifs (aux résultats, au capital, à la gouvernance) afin de déterminer si leur combinaison simultanée et cohérente permettrait de maximiser la valeur globale de l’entreprise en mobilisant une méthodologie mixte. Très peu d’études qualitatives existent sur ce sujet et le fait que l’AS est un facteur d’amélioration de la gouvernance peut être considéré comme une incitation pour les entreprises à recourir davantage à ce type de dispositif et à mobiliser la pluralité des mécanismes d’AS.

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Annexe

Nous reproduisons ci-dessous les guides d’entretien que nous avons conçus et mobilisés lors de nos rencontres avec les administrateurs actionnaires salariés (1) ; les présidents de conseil d’administration (2) ; les actionnaires salariés, administrateurs (hors administrateurs actionnaires salariés), responsables RH/compensation & benefits, etc (3).

Annexe 1. Guide d’entretien « administrateur/trice représentant les actionnaires salariés »

1. Introduction / consigne et objectif de l’entretien

« Bonjour et merci pour le temps que vous acceptez de consacrer à répondre à ces questions. L’objectif est de savoir quel est l’impact de la participation des salariés aux instances de gouvernance, à travers la représentation des actionnaires salariés.

Pour éviter les erreurs de transcription, cet entretien de recherche qui devrait durer environ une heure est enregistré et restera anonyme et confidentiel. Il n’y a ni bonne ni mauvaise réponse. Avez-vous des questions avant de commencer ? »

2. Présentation de l’interviewé

Pouvez-vous me présenter brièvement votre parcours, votre poste dans l’entreprise en dehors de votre mandat ?

3. L’épargne salariale et l’actionnariat salarié

Quels sont les bénéfices attendus de l’actionnariat salarié au sein de l’entreprise ?

De manière générale, pensez-vous que l’actionnariat salarié contribue à l’amélioration de la gouvernance de l’entreprise ? En quoi ?

Parmi les différentes modalités de participation au capital des salariés existant au sein de l’entreprise, quelle est celle ou quelles sont celles qui vous semblent exercer l’influence la plus forte sur la gouvernance de l’entreprise ? De quelle(s) façon(s) ?

Pensez-vous que l’actionnariat salarié exerce une influence positive sur la motivation des salariés ? Leur fidélisation ?

Considérez-vous l’actionnariat salarié comme un mécanisme d’ingénierie financière ? (structuration et contrôle du capital) ?

Quelles sont, selon vous, les conditions de réussite de l’actionnariat salarié ?

- Sur le plan organisationnel (structures de gouvernance, information et communication…)

- Sur le plan humain

Le taux actuel de l’actionnariat salarié au sein de l’entreprise est actuellement d’un peu plus de X %. Pensez-vous qu’il soit possible et souhaitable d’augmenter à l’avenir la part des salariés dans le capital ? Est-ce envisagé ? Pourquoi ?

Quelles sont les limites identifiées de l’actionnariat salarié du point de vue de l’entreprise ?

Du point de vue du salarié ? Du point de vue des autres parties prenantes ?

Existe-t-il, selon vous, une combinaison idéale de dispositifs participatifs (actionnariat salarié, intéressement, participation légale, gouvernance, etc.…) ?

A votre avis, qu’est ce qui a valu à l’entreprise de se voir remettre un prix ? (quand c’est le cas)

Depuis plusieurs années, des auteurs et des entreprises ont fait émerger la notion de création de valeur partagée qui défend l’idée que, pour s’assurer un succès durable, les entreprises doivent créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes (fournisseurs, clients, salariés, citoyens, …). Selon vous, l’actionnariat salarié est-il vecteur de création de valeur partagée ? Pour l’entreprise ? Pour les actionnaires ? Pour les salariés ? Pour les autres parties prenantes ?

Quel est votre point de vue sur cette approche conceptuelle ?

4. Le mandat d’administrateur représentant les actionnaires salariés

Comment avez-vous été nommé(e) au mandat d’administrateur(trice) actionnaire salarié(e) ?

Qu’est-ce qui vous a incité à exercer ce mandat ?

Pensez-vous que votre présence améliore la gouvernance de l’entreprise ? de quelle façon ?

Comment définissez-vous votre marge de manœuvre au sein du conseil d’administration ? Est-elle limitée/importante, … ?

Pensez-vous avoir une influence sur les décisions stratégiques du conseil d’administration ? Sur les décisions financières ? Pouvez-vous citer un ou plusieurs exemples, récent(s) ou plus ancien(s), tant sur les décisions stratégiques que financières ?

Selon votre point de vue, existe-t-il des conflits d’intérêts entre ceux des actionnaires salariés, ceux des autres catégories d’administrateurs ? Ceux de l’entreprise ? Ceux des autres parties prenantes ?

Selon vous, votre présence au conseil d’administration change-t-elle la perception que les fournisseurs, investisseurs, clients ont de l’entreprise ?

Quelle(s) différence(s) faites-vous entre votre rôle et celui de l’administrateur représentant les salariés ?

Peut-on parler d’une influence syndicale sur vos positions ?

Quelle évaluation faîtes-vous du rôle de l’association de l’actionnariat salarié de l’entreprise ?

ou

Quelle évaluation faites-vous du rôle des associations de l’actionnariat salarié dans les entreprises qui en disposent ?

5. Reformulation et conclusion

Souhaitez-vous aborder un point ou un sujet que nous n’avons pas abordé ?

Avez-vous des questions ?

Dans la mesure où cette thèse s’inscrit sur du long terme, me permettez-vous de vous recontacter si besoin ?

Je vous remercie du temps que vous avez consacré à cet entretien. »

Annexe 2. Guide d’entretien « président du conseil d’administration »

1. Introduction / consigne et objectif de l’entretien

« Bonjour et merci pour le temps que vous acceptez de consacrer à répondre à ces questions. L’objectif est de savoir quel est l’impact de la participation des salariés aux instances de gouvernance, à travers la représentation des actionnaires salariés.

Pour éviter les erreurs de transcription, cet entretien de recherche qui devrait durer environ une heure est enregistré et restera anonyme et confidentiel. Il n’y a ni bonne ni mauvaise réponse. Avez-vous des questions avant de commencer ? »

2. L’épargne salariale et l’actionnariat salarié

Quels sont les bénéfices attendus de l’actionnariat salarié au sein de l’entreprise ?

De manière générale, pensez-vous que l’actionnariat salarié contribue à l’amélioration de la gouvernance de l’entreprise ? En quoi ?

Parmi les différentes modalités de participation au capital des salariés existant au sein de l’entreprise, quelle est celle ou quelles sont celles qui vous semblent exercer l’influence la plus forte sur la gouvernance de l’entreprise ? De quelle(s) façon(s) ?

Pensez-vous que l’actionnariat salarié exerce une influence positive sur la motivation des salariés ? Leur fidélisation ?

Considérez-vous l’actionnariat salarié comme un mécanisme d’ingénierie financière ? (structuration et contrôle du capital) ?

Quelles sont, selon vous, les conditions de réussite de l’actionnariat salarié ?

- Sur le plan organisationnel (structures de gouvernance, information et communication…)

- Sur le plan humain

Le taux actuel de l’actionnariat salarié au sein de l’entreprise est actuellement d’un peu plus de X %. Pensez-vous qu’il soit possible et souhaitable d’augmenter à l’avenir la part des salariés dans le capital ? Est-ce envisagé ? Pourquoi ?

Quelles sont les limites identifiées de l’actionnariat salarié du point de vue de l’entreprise ?

Du point de vue du salarié ? Du point de vue des autres parties prenantes ?

Existe-t-il, selon vous, une combinaison idéale de dispositifs participatifs (actionnariat salarié, intéressement, participation légale, gouvernance, etc.…) ?

A votre avis, qu’est ce qui a valu à l’entreprise de se voir remettre un prix ? (quand c’est le cas)

Depuis plusieurs années, des auteurs et des entreprises ont fait émerger la notion de création de valeur partagée qui défend l’idée que, pour s’assurer un succès durable, les entreprises doivent créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes (fournisseurs, clients, salariés, citoyens, …). Selon vous, l’actionnariat salarié est-il vecteur de création de valeur partagée ? Pour l’entreprise ? Pour les actionnaires ? Pour les salariés ? Pour les autres parties prenantes ?

Quel est votre point de vue sur cette approche conceptuelle ?

3. L’administrateur actionnaire salarié

Pensez-vous que la représentation des actionnaires salariés au conseil d’administration améliore la gouvernance de l’entreprise ? de quelle façon ?

Qu’attendez-vous de cette représentation ? Comment définissez-vous la marge de manœuvre de l’administrateur représentant les actionnaires salariés au sein du conseil d’administration ? Est-elle limitée/importante, … ?

Quelle est l’influence des administrateurs salariés et plus particulièrement de l’administrateur représentant les actionnaires salariés sur les décisions stratégiques du conseil d’administration ? Sur les décisions financières ? Pouvez-vous citer un ou plusieurs exemples, récent(s) ou plus ancien(s), tant sur les décisions stratégiques que financières ?

Selon votre point de vue, existe-t-il des conflits d’intérêts entre ceux des actionnaires salariés, ceux des autres catégories d’administrateurs ? Ceux de l’entreprise ? Ceux des autres parties prenantes ?

Qu’est-ce qui, selon vous, a incité l’administrateur représentant les actionnaires salariés à vouloir exercer ce mandat ?

Pensez-vous que sa présence au conseil d’administration change la perception que les fournisseurs, investisseurs, clients ont de l’entreprise ?

Quelle(s) différence(s) faites-vous entre l’administrateur représentant les actionnaires salariés et l’administrateur représentant les salariés ?

Peut-on parler d’une influence syndicale sur les positions de l’administrateur représentant les actionnaires salariés ?

Quelle évaluation faîtes-vous du rôle de l’association de l’actionnariat salarié de l’entreprise ?

ou

Quelle évaluation faites-vous du rôle des associations de l’actionnariat salarié dans les entreprises qui en disposent ?

4. Reformulation et conclusion

Souhaitez-vous ajouter quelque chose que nous n’avons pas abordé ?

Avez-vous des questions ?

Je vous remercie du temps que vous avez consacré à cet entretien. »

Annexe 3. Guide d’entretien « actionnaires salariés, administrateurs, responsables RH »

1. Introduction / consigne et objectif de l’entretien

« Bonjour et merci pour le temps que vous acceptez de consacrer à répondre à ces questions. L’objectif est de savoir quel est l’impact de la participation des salariés aux instances de gouvernance, à travers la représentation des actionnaires salariés.

Pour éviter les erreurs de transcription, cet entretien de recherche qui devrait durer environ une heure est enregistré et restera anonyme et confidentiel. Il n’y a ni bonne ni mauvaise réponse. Avez-vous des questions avant de commencer ? »

2. Présentation de l’interviewé

Pouvez-vous me présenter brièvement votre parcours, votre poste dans l’entreprise ?

3. L’épargne salariale et l’actionnariat salarié

Quels sont les bénéfices attendus de l’actionnariat salarié au sein de l’entreprise ?

De manière générale, pensez-vous que l’actionnariat salarié contribue à l’amélioration de la gouvernance de l’entreprise ? En quoi ?

Parmi les différentes modalités de participation au capital des salariés existant au sein de l’entreprise, quelle est celle ou quelles sont celles qui vous semblent exercer l’influence la plus forte sur la gouvernance de l’entreprise ? De quelle(s) façon(s) ?

Pensez-vous que l’actionnariat salarié exerce une influence positive sur la motivation des salariés ? Leur fidélisation ?

Considérez-vous l’actionnariat salarié comme un mécanisme d’ingénierie financière ? (structuration et contrôle du capital) ?

Quelles sont, selon vous, les conditions de réussite de l’actionnariat salarié ?

- Sur le plan organisationnel (structures de gouvernance, information et communication…)

- Sur le plan humain

Le taux actuel de l’actionnariat salarié au sein de l’entreprise est actuellement d’un peu plus de X %. Pensez-vous qu’il soit possible et souhaitable d’augmenter à l’avenir la part des salariés dans le capital ? Est-ce envisagé ? Pourquoi ?

Quelles sont les limites identifiées de l’actionnariat salarié du point de vue de l’entreprise ?

Du point de vue du salarié ? Du point de vue des autres parties prenantes ?

Existe-t-il, selon vous, une combinaison idéale de dispositifs participatifs (actionnariat salarié, intéressement, participation légale, gouvernance, etc.…) ?

A votre avis, qu’est ce qui a valu à l’entreprise de se voir remettre un prix ? (quand c’est le cas)

Depuis plusieurs années, des auteurs et des entreprises ont fait émerger la notion de création de valeur partagée qui défend l’idée que, pour s’assurer un succès durable, les entreprises doivent créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes (fournisseurs, clients, salariés, citoyens, …). Selon vous, l’actionnariat salarié est-il vecteur de création de valeur partagée ? Pour l’entreprise ? Pour les actionnaires ? Pour les salariés ? Pour les autres parties prenantes ?

Quel est votre point de vue sur cette approche conceptuelle ?

4. L’administrateur actionnaire salarié

Pensez-vous que la représentation des actionnaires salariés au conseil d’administration améliore la gouvernance de l’entreprise ? De quelle façon ?

Qu’attendez-vous de cette représentation ? Comment définissez-vous la marge de manœuvre de l’administrateur représentant les actionnaires salariés au sein du conseil d’administration ? Est-elle limitée/importante, … ?

Quelle est l’influence des administrateurs salariés et plus particulièrement de l’administrateur représentant les actionnaires salariés sur les décisions stratégiques du conseil d’administration ? Sur les décisions financières ? Pouvez-vous citer un ou plusieurs exemples, récent(s) ou plus ancien(s), tant sur les décisions stratégiques que financières ?

Selon votre point de vue, existe-t-il des conflits d’intérêts entre ceux des actionnaires salariés, ceux des autres catégories d’administrateurs ? Ceux de l’entreprise ? Ceux des autres parties prenantes ?

Qu’est-ce qui, selon vous, a incité l’administrateur représentant les actionnaires salariés à vouloir exercer ce mandat ?

Pensez-vous que sa présence au conseil d’administration change la perception que les fournisseurs, investisseurs, clients ont de l’entreprise ?

Quelle(s) différence(s) faites-vous entre l’administrateur représentant les actionnaires salariés et l’administrateur représentant les salariés ?

Peut-on parler d’une influence syndicale sur les positions de l’administrateur représentant les actionnaires salariés ?

Quelle évaluation faîtes-vous du rôle de l’association de l’actionnariat salarié de l’entreprise ?

ou

Quelle évaluation faites-vous du rôle des associations de l’actionnariat salarié dans les entreprises qui en disposent ?

5. Reformulation et conclusion

Souhaitez-vous aborder un point ou un sujet que nous n’avons pas abordé ?

Avez-vous des questions ?

Je vous remercie du temps que vous avez consacré à cet entretien. 

sAnnexe 4. Grille adaptée de Gioia et al. (2013) de la présence d’un administrateur actionnaire salarié à la gouvernance

Source : élaboration propre

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Notes

1 Loi n°2019-486 du 22 mai 2019.

2 Chiffres EFES-FEAS (European Federation of Employee Share Ownership - Fédération Européenne de l’Actionnariat Salarié), 2019.

3 Selon l’EFES-FEAS, la population des administrateurs actionnaires salariés était au nombre de 40 en 2019.

4 https://www.assemblee-nationale.fr/dyn/15/textes/l15t0179_texte-adopte-seance#D_Article_62.

5 Au-delà de la loi relative à la croissance et à la transformation des entreprises, dite loi PACTE (n° 2019-486 du 22 mai 2019), des mesures complémentaires ont fait progresser le paysage des mécanismes liés à l’épargne salariale et à l’actionnariat salarié, comme par exemple la mesure relative aux régimes professionnels de retraite complémentaire (ordonnance n° 2019-697 du 3 juillet 2019), celle portant réforme de l’épargne retraite (ordonnance n° 2019-766 du 24 juillet 2019) ou encore celle relative à la rémunération des mandataires sociaux des sociétés cotées (ordonnance n° 2019-1234 du 27 novembre 2019).

6 La loi PACTE n° 2019-486 du 22 mai 2019 modifie le Code civil pour généraliser dans la gestion des sociétés cette « prise en considération » des enjeux sociaux et environnementaux de leur activité ; dans les sociétés anonymes, et elle assigne cette mission de façon explicite au Conseil d’administration.

7 L’EFES – FEAS (2018) considère qu’en dessous de 1 % de capital détenu, le taux est « insignifiant » ; qu’entre 1 % et 6 % il est « significatif » ; qu’entre 6 % et 20 % il est « stratégique » ; qu’entre 20 % et 50% il est « déterminant » et qu’au-delà de 50 % c’est un taux de « contrôle ».

8 Un Fonds Commun de Placement d’Entreprise (FCPE) d’actionnariat salarié est un fonds d’investissement relevant de la directive européenne n°2011/61/UE du 8 juin 2011, dit « FIA » (il ne relève donc pas de règles applicables spécifiquement aux OPCVM), constitué sous la forme d’une copropriété d’instruments financiers et de dépôts, destinée à recevoir l’épargne des salariés dans le cadre d’un plan d’épargne salariale ou d’un accord de participation. Il n’a pas de personnalité juridique ; sa particularité est d’être investi pour plus d’un tiers de son actif en actions de l’entreprise ou d’une entreprise liée. Il est régi par l’article L. 214-165 du code monétaire et financier. Le texte de loi est consultable au lien suivant :

https://www.legifrance.gouv.fr/codes/id/LEGIARTI000042656528/2021-04-19/?isSuggest=true

9 Proposition de loi présentée par MM. Olivier FAURE, Dominique POTIER, Boris VALLAUD et les membres du groupe Nouvelle Gauche et apparentés, députés : http://www.assemblee-nationale.fr/15/pdf/propositions/pion0476.pdf.

10 Auberger-Barré, M. N., & Bouchet, J. P., 2007. Guide de l'administrateur salarié. Cadres CFDT424, p. 32.

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Table des illustrations

Titre Figure 1 – Synthèse des propositions
Légende Source : élaboration propre, adaptée de Hollandts et Guedri, 2008.
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/8584/img-1.png
Fichier image/png, 540k
Titre Tableau 1 – Synthèse des études de cas
Légende Source : élaboration propre
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/8584/img-2.png
Fichier image/png, 280k
Titre Tableau 2 - Personnes interrogées : fonction, relation à l’AS et/ou mandat
Légende Source : élaboration propre
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/8584/img-3.png
Fichier image/png, 752k
Titre Figure 2 - Structuration des données (adaptée de Gioia et al, 2013)
Légende Source : élaboration propre
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/8584/img-4.png
Fichier image/png, 524k
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/8584/img-5.png
Fichier image/png, 1003k
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/8584/img-6.png
Fichier image/png, 1,4M
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Pour citer cet article

Référence électronique

Hélène Cardoni, « Le rôle de l'administrateur actionnaire salarié dans la gouvernance de l'entreprise : entre dualité et légitimité »Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 24-4 | 2021, mis en ligne le 29 décembre 2021, consulté le 22 juin 2025. URL : http://journals.openedition.org/fcs/8584 ; DOI : https://doi.org/10.4000/fcs.8584

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