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Gestionnarisation de l’organisation et empechement du management : quelle place pour la discussion sur le travail du manager au sein de l’organisation ?

Managerialism of the organization and impediment of management: what place for the discussion on the work of the manager within the organization?
Lambert Lanoë

Résumés

Entre le constat d’un travail d’encadrement intemporel et universel et celui d’un phénomène de désaffection pour la fonction de manager, un autre s’opère, celui d’un éloignement des managers de la scène du travail opérationnel. L’« empêchement » du management (Detchessahar, 2011) vient ainsi freiner la capacité du manager à dialoguer avec ses équipes. Cette recherche, réalisée au sein d’une grande entreprise française de l’énergie, sur la base d’une analyse systématique des conversations dans les activités managériales, a ainsi vocation à comprendre comment l’empêchement du management se traduit concrètement dans la capacité du manager à dialoguer au travail. Car si le dialogue constitue l’essence même de l’activité d’encadrement, l’hégémonie de la représentation « gestionnaire » du travail rend cette discussion de plus en plus difficile à réaliser au sein des organisations.

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Texte intégral

1. Introduction

1Les mondes du travail ont profondément été transformés ces 50 dernières années. Les acteurs des organisations évoluent désormais dans un système jugé plus difficile à maîtriser – plus exigeant au niveau technique, économique, gestionnaire (Cleach et Tiffon, 2017) –, et se trouvent de plus en plus isolés face au nécessaire arbitrage du « travail d’organisation » (de Terssac, 1992), source d’une dégradation de la santé au travail (Abord de Chatillon et Desmarais, 2017). Et s’il y a bien une fonction qui doit apprendre à s’adapter à l’évolution et aux contraintes de son environnement, c’est celle de manager de proximité. Mais entre le constat d’un travail d’encadrement intemporel et universel (Mintzberg, 1970) et celui d’un phénomène de désaffection pour la fonction de manager (O’Donnell, 2011), il semble que ce sont moins les pratiques managériales qui évoluent que les conditions de travail et l’organisation dans lesquelles les managers exercent leurs rôles (Lanoë, 2019). Alors que le travail d’encadrement de proximité implique d’assumer un rôle politique de « traduction », plusieurs travaux font ainsi état d’un « empêchement » du management (Desmarais 2010 ; Detchessahar, 2011). Dans ce contexte, si le dialogue constitue l’essence même de l’activité d’encadrement, celui-ci est de plus en plus difficile à réaliser au sein des organisations.

2Nous commencerons notre développement par un retour sur la littérature portant sur le travail d’encadrement et ses évolutions. Nous dépasserons cette focale pour interroger l’impact de l’empêchement du management sur l’activité dialogique du manager. Nous exposerons ensuite notre terrain d’étude, à savoir une grande entreprise française de l’énergie qui est progressivement entrée dans une phase de mutation institutionnelle se traduisant par une « gestionnarisation » de son organisation, aux incidences notables sur les manières de discuter du manager. Nous présenterons alors la méthodologie qui repose sur une approche dite du « temps passé », fondée sur une analyse systématique des conversations dans les activités managériales. Nous présenterons par la suite nos résultats qui visent à comprendre comment l’empêchement du management se traduit concrètement dans la capacité du manager à dialoguer au travail. Nous verrons ainsi dans quelle mesure les temps de dialogue « au » travail du manager sont source d’ambiguïté au sein de l’organisation, notamment dans leur capacité à introduire un véritable dialogue « sur » le travail. En effet, face à la gestionnarisation de l’organisation, à l’empêchement du management, à la rationalisation de l’activité et aux écueils des réunions formelles, le « parler ordinaire » sur le travail se voit le plus souvent réduit à des temps courts, informels, voire clandestins. Dans la dernière partie, au regard de ces résultats, nous verrons en quoi le syndrome de « silence organisationnel » dont souffre l’organisation est lié aux écarts entre représentations « gestionnaire » et « subjective » du travail. Dès lors, si l’absence de dialogue sur le travail et le besoin de retrouver ces temps de discussion sont démontrés et largement partagés, il s’agit de s’interroger sur la pertinence d’une institutionnalisation de la discussion ou sa préservation dans une forme de clandestinité.

2. Revue de littérature

2.1. Le travail d’encadrement : de l’immuabilité de l’activité à la dégradation de ses conditions de réalisation

  • 1 Nous reprenons ici le terme employé dans les travaux de Bourdieu (2001) pour souligner le fait que (...)

3L’encadrement constitue une catégorie professionnelle dont la parole est non seulement permise dans l’organisation, mais également encouragée, celle-ci représentant une activité fondamentale de son travail. En tant que « porte-parole légitime »1 de la stratégie de l’entreprise définie par la direction – qu’il est tenu de présenter, d’expliquer, et de défendre –, un encadrant passe ainsi l’essentiel de son temps à communiquer, à discuter, à donner des directives, davantage à l’oral qu’à l’écrit.

  • 2 Le courant du « Content Managerial Work » est une approche spécifique dans son orientation, qui s’i (...)
  • 3 Dans ses travaux, Mintzberg présentait ainsi ses résultats comme un phénomène intemporel – « en sub (...)

4Dans cette logique essentiellement discursive, les travaux du courant du « content managerial work »2 (Carlson, 1951 ; Horne et Lupton, 1965 ; Choran, 1969 ; Mintzberg, 1973 ; Stewart, 1976, 1982 ; Martin et Willower, 1981 ; Martinko et Gardner, 1990 ; Boisot et Liang, 1992 ; Luthans et al., 1993 ; Muir et Langford, 1994 ; Hales et al., 1996, 2000 ; Tengblad, 2002, 2006 ; Florén and Tell, 2004 ; Vie, 2010 ; Matthaei, 2010) décrivent l’activité d’encadrement comme une pratique sociale complexe, principalement dyadique, multidimensionnelle et fragmentée, influencée de manière significative par des facteurs politiques et personnels, laissant peu de temps à consacrer à la planification formelle et à la prise de décision. Les 70 années de travaux empiriques de ce courant brossent ainsi un tableau de grande continuité et de changement plutôt atténué dans le travail d’encadrement, bon nombre de ses composantes tendant à attester de sa dimension intemporelle et universelle3.

  • 4 La « théorie de l’activité » s’intéresse à l’expérience subjective et socialement située de la pers (...)

5Mais ces travaux ne s’intéressent pas aux évolutions organisationnelles (financiarisation des entreprises, flexibilisation des organisations, renforcement de la relation client, ouverture à la concurrence de secteurs auparavant protégés, accélération des temps de communication du fait des NTIC, etc.) et aux impacts que celles-ci peuvent avoir sur les conditions de travail du manager. Cette limite peut être levée en s’appuyant sur les recherches dédiées au travail d’encadrement issus de la « théorie de l’activité »4 (Abord de Chatillon et Desmarais, 2010, 2015 ; Balogun et Johnson, 2004 ; Bellini, 2005 ; Bouffartigue, 2001 ; Buscatto, 2001 ; Detchessahar, 2011 ; Dietrich, 2009 ; Gotteland Agostini et al., 2016 ; Lanoë, 2019 ; Martin, 2012 ; Mispelblom Beyer, 2006 ; Rouleau et Balogun, 2008, 2011) qui mettent en évidence que les managers de proximité sont tenus de faire face, en plus des pressions d’encadrement, aux pressions liées aux nouvelles formes d’organisation qui privilégient « la globalisation, la recherche croissante de flexibilité et de réactivité » (Desmarais, 2006, p.159).

6Ces travaux font ainsi état d’une forme de « désaffection » pour la fonction de manager de proximité au sein des organisations (O’Donnell, 2011). Selon une étude récente d’Opinion Way5, 41% des managers considèrent ainsi leur fonction comme inutile dans le monde du travail actuel et 62% des non-managers ne souhaiteraient pas le devenir s’ils en avaient la possibilité. Plusieurs facteurs peuvent expliquer l’origine de cette désaffection : travail d’encadrement plus ardu ; surcroît de travail et de complexité ; cadrage plus étroit des processus, des objectifs et des moyens à disposition des managers opérationnels ; manque de marge de manœuvre et de délégation ; manque d’accompagnement et de formation pour assumer leur rôle ; manque de soutien de la hiérarchie et des fonctions supports dans les problématiques quotidiennes ; éloignement du terrain et manque de temps à consacrer à l’animation des équipes qu’ils encadrent.

7Entre le constat d’un travail d’encadrement intemporel et universel et celui d’un phénomène de désaffection pour la fonction de manager, il semble donc que ce sont moins les pratiques managériales qui évoluent que les conditions de travail et l’organisation dans lesquelles les managers exercent leurs rôles (Lanoë, 2019).

2.2. Le pouvoir d’agir du manager : un rôle de traduction empêché

8Outre cette fonction de « porte-parole légitime », le travail d’encadrement de proximité implique d’assumer un rôle politique de « traduction » consistant « à articuler les différentes règles, attentes et pressions dans un ensemble le plus cohérent et actionnable possible » (Abord de Chatillon et Desmarais, 2010, p. 77), et conduisant à résister successivement ou simultanément aux attentes des subordonnés, de la hiérarchie et des clients. En effet, loin d’uniquement subir la prescription définit par la direction, les managers doivent reconstruire à leur niveau la stratégie descendante à travers la gestion de multiples interactions, réalisant ainsi une activité de « sensemaking » et de « sensegiving » (Balogun et Johnson, 2004 ; Rouleau et Balogun, 2008, 2011). Ce rôle de « traduction » des managers renvoie à la notion de « pouvoir d’agir », c’est-à-dire « le souci et la réalisation du « travail bien fait », celui dans lequel on peut se reconnaître individuellement et collectivement, au diapason d’une histoire professionnelle qui se poursuit et dont on se sent comptable. » (Clot, 2008, p. 13)

9Mais compte tenu de l’évolution des conditions de travail d’encadrement, ces derniers disposent-ils d’un réel « pouvoir d’agir » dans l’organisation ? En effet, plusieurs travaux font état d’un « empêchement » du management (Desmarais et al., 2010 ; Detchessahar, 2011). Une activité est dite « empêchée » lorsque, « vidée de son sens, l’activité du sujet se voit amputée de son pouvoir d’agir quand les buts de l’action en train de se faire sont déliés de ce qui compte réellement pour lui et que d’autres buts valables, réduit au silence, sont laissés en jachère. » (Clot, 2008, p. 13) Par conséquent, lorsque les critères de qualité du travail des acteurs qui la réalisent diffèrent de ceux qui sont définis par l’organisation, l’empêchement du travail peut conduire les personnes qui le subissent à ne plus pouvoir se reconnaître dans ce qu’elles font au travail (Bonnefond et al., 2021).

10Rapporté au travail d’encadrant de proximité, certaines caractéristiques des organisations contemporaines empêchent donc ce dernier de « piloter et animer une action collective finalisée » (Detchessahar, 2011, p. 102). L’une des sources empêchant le manager de proximité de fixer son attention sur son « cœur de métier » est notamment la surcharge engendrée par un travail centré sur l’alimentation des « machines de gestion ». Les managers sont également accaparés par un ensemble de réunions particulièrement chronophages auxquelles il leur est difficile d’échapper compte tenu du fait qu’ils sont supposés y représenter la voie d’un terrain dont ils sont de plus en plus éloignés.

  • 6 Qui peut être définie comme la « naturalisation d’une logique gestionnaire qui devient dès lors l’a (...)

11Ce phénomène peut être rapporté au concept de « gestionnarisation »6 des organisations, où l’hypertrophie gestionnaire transforme le rôle du manager de proximité (Dujarier, 2015 ; Lanoë, 2019). Le constat qui s’opère dans ces travaux est donc celui d’un empêchement d’ordre organisationnel, lié au système de management, qui vient éloigner le manager de la scène du travail opérationnel. Dans ce contexte, si le dialogue constitue l’essence même de l’activité d’encadrement, il apparaît toutefois que celui-ci est de plus en plus difficile à réaliser au sein des organisations, le manager étant « happé par d’autres exigences que celles du travail et de son animation » (Detchessahar, 2011, p. 99).

2.3. La discussion de l’encadrant au centre d’un conflit entre normes de gestion et normes de métier

12Il est possible d’établir un lien entre une approche sociologique faisant état d’un « management stratégique empêchant » (Borzeix et al., 1996 ; Dujarier, 2015) et une approche gestionnaire faisant le constat d’un « management opérationnel empêché » (Detchessahar, 2011). Le rôle du manager dans sa dimension dialogique d’animation du travail semble ainsi piégé dans une situation paradoxale exigeant qu’il soit à la fois l’acteur en charge d’écouter et de résoudre les contradictions et les tensions dans le travail, mais au sein d’organisations ayant saturé tout espace ouvrant possiblement à une contestation quelconque des conditions d’exercice du travail, des critères de qualité et des exigences du métier.

13Cette situation d’organisations souffrant d’un syndrome de « silence organisationnel » (Morisson et Miliken, 2000 ; Rochas, 2014) traduit l’émergence d’un conflit entre les normes de gestion et les normes de métier (Dejours, 1996 ; Llory et Llory, 1996). Or, la difficulté posée par l’empêchement du management réside moins dans l’existence de ce conflit de normes, qui constitue une composante normale du fonctionnement de l’organisation, que le fait que celui-ci ne soit ni reconnu, ni débattu dans l’organisation, car « en l’absence de débat sur le travail, il n’existe plus de recherche de buts communs entre les opérateurs et l’organisation » (Petit et al., 2013, p. 394).

  • 7 Le « dialogue sur le travail » est un concept polysémique au regard de la diversité des usages qui (...)
  • 8 Promulguées le 4 août 1982 et modifiées le 3 janvier 1986, les lois Auroux organisent le droit à l’ (...)
  • 9 Article 12 - Encourager et favoriser l’expression des salariés sur leur travail.
  • 10 ANACT, 2016, « 10 questions sur les espaces de discussion » : https://www.anact.fr/10-questions-sur (...)

14Dans ce contexte, et afin d’aider les individus à résoudre les difficultés et tensions rencontrées dans le travail, nombreux sont les acteurs invitant au développement de la « discussion sur le travail » au sein des organisations7. Ce concept s’ancre à la fois dans des dimensions : juridique, avec notamment l’élaboration des lois Auroux8, politique, avec l’Accord National Interprofessionnel9 du 19 Juin 2013, et institutionnelle, à travers le réseau Anact-Aract10 ; elles visent toutes à encourager et favoriser l’expression des salariés sur leur travail. La sphère académique s’est également emparée de cet enjeu, conduisant au développement d’une littérature pluridisciplinaire, principalement francophone, portant généralement sur l’apparition et les causes des risques psychosociaux dans les organisations.

15En effet, de nombreux auteurs mobilisent le concept de dialogue sur le travail, tout en ne le qualifiant pas exactement de la même manière – espace démocratique (Ferreras, 2012), de régulation conjointe (Reynaud, 1979 ; 1988 ; 1997), de débat (Rocha, 2014 ; 2016), de délibération (Dejours, 2009 ; 2016), de dispute professionnelle (Clot, 2008 ; 2010 ; 2014), de discussion (Detchessahar, 2001 ; 2003 ; 2009 ; 2013 ; Molinier, 2013 ; Collard, 2019) – et n’en envisagent pas son ingénierie, ses conditions d’émergence et son contenu de façon identique. Ces travaux montrent qu’il existe une pluralité d’espaces de dialogue nécessaires à la prise en considération du travail réel, et au sein desquels l’encadrant a « un rôle à jouer dans le desserrement des contraintes sur le travail et le métier ainsi que sur l’équipement de la discussion au sein du collectif afin de permettre le développement du pouvoir d’agir et de la santé au travail » (Grévin, 2011, p.82).

16Mais face au phénomène bien identifié d’empêchement du management, quel pouvoir d’agir reste-t-il aux encadrants de proximité pour s’exprimer et mettre en débat (voire en conflit) les contradictions de l’activité réelle du travail, dans l’objectif de co-construire un arbitrage collectivement négocié d’arrangements temporaires de l’action collective ? Autrement dit, comment l’empêchement du management se traduit-il concrètement dans la capacité du manager à dialoguer au travail ? En quoi influence-t-il l’activité dialogique du manager au quotidien ? Quelle forme cette activité prend-elle lorsqu’elle est empêchée ?

17Partant des nombreux appels dans la littérature à répondre aux maux du travail par sa mise en discussion, cette recherche propose donc de mener une enquête sur les pratiques discursives réelles des managers d’une grande organisation. La réflexion proposée s’ancre dans la continuité des travaux sur les espaces de discussion, le travail du manager et son empêchement, qu’elle vise à prolonger par l’analyse des conditions requises par une activité discursive portant sur le réel du travail, au cœur de la régulation conjointe censée être favorisée par le manager de proximité.

18Nous verrons ainsi dans quelle mesure les temps de dialogue « au » travail du manager sont source d’ambiguïté au sein de l’organisation, notamment dans leur capacité à introduire un véritable dialogue « sur » le travail. En effet, face à la gestionnarisation de l’organisation, à l’empêchement du management, à la rationalisation de l’activité et aux écueils des réunions formelles, le « parler ordinaire » sur le travail se voit le plus souvent réduit à des temps courts, informels, voire clandestins.

3. Méthodologie de la recherche

3.1. Présentation de l’entreprise et de son évolution

19Cette recherche a été réalisée au sein d’une grande entreprise française de l’énergie, créée pour assurer le développement, l’exploitation et l’entretien du réseau de distribution sur une partie du territoire national. Pour garantir la continuité et la qualité de la desserte d’énergie, des équipes de techniciens interviennent jour et nuit sur le réseau et sont rattachés à des bases opérationnelles gérées par des encadrants de proximité. A sa création au sortir de la seconde guerre mondiale, l’encadrement des agents de cette organisation est supposé résulter spontanément du fonctionnement technique des opérations industrielles, en accord avec l’idéal régulateur d’une culture technicienne. A partir de la fin des années 1980, l’entreprise entre dans une phase de mutation institutionnelle se traduisant par une « gestionnarisation » progressive de l’organisation, embrassant les notions d’excellence, de satisfaction du client, de qualité totale, et de valeur ajoutée. Dans ce contexte, il s’agit de rentabiliser, de diminuer les coûts (budgets et maintenance par exemple), et d’optimiser la gestion des ressources (à travers l’externalisation notamment), tout en continuant à répondre aux sollicitations de la tutelle publique et à la satisfaction du client. C’est dans ce sens que l’organisation développe progressivement, à l’instar d’autres grandes entreprises françaises et internationales, la démarche « Excellence Opérationnelle et Démarche Performance » dérivée des démarches « Lean Management ». Comme nous le verrons, ce type de dispositif et la gestionnarisation dans son ensemble ont une incidence notable sur les manières de discuter du manager.

3.2. Une méthodologie de recherche inductive, compréhensive et intensive

20Cette recherche est basée sur une étude de cas unique dont l’objectif consiste à comprendre les dynamiques présentes au sein d’environnements spécifiques (Gombault, in Roussel et Wacheux, 2006). Nous ancrant dans une analyse exploratoire des pratiques discursives du manager de proximité, le recours à l’étude de cas unique est légitime. En effet, il s’agit de comprendre le quotidien des acteurs dans l’entreprise en prenant en compte le temps dans l’analyse pour montrer l’appropriation, la structuration et l’évolution d’un phénomène, à travers la réalisation d’une étude empirique approfondie concourant à expliquer ce phénomène, à tester des théories sur ce dernier, et permettant ainsi d’appréhender l’organisation dans son ensemble, de la segmenter en unités d’analyse, et de comprendre une situation de gestion (Eisenhardt, 1989).

21Nous avons ainsi opté pour une méthodologie de recherche inductive, compréhensive et intensive : inductive, parce que le but est de développer un état ​​général du travail du manager de proximité dans une organisation spécifique ; compréhensive, car elle nécessite de capturer tout le travail d’encadrement ; et intensive, car elle se base sur l’examen en profondeur de l’ensemble complexe du travail du manager. Afin de comprendre les interactions de l’encadrement de proximité ainsi que les différents temps de discussion auxquels il participe, nous avons opté pour une approche discursive fondée sur une analyse systématique des conversations dans les activités managériales. Pour ce faire, nous nous sommes appuyés sur une approche dite du « temps passé » en mobilisant la méthodologie suivante :

  • La réalisation d’un état des lieux des temps d’échange collectifs existants au sein des différentes régions ou unités de l’entreprise à travers l’analyse des agendas mensuels des managers afin de mettre en lumière le nombre et le type de réunions programmées auxquelles ils participent, et le temps qu’ils y consacrent. Sur la vingtaine de managers sollicités, 9 nous ont transféré leurs agendas sur quatre semaines d’activité.

  • La réalisation de 55 entretiens de type « compréhensif » (Kauffman, 2007) auprès de l’ensemble de la ligne managériale jusqu’au niveau opérationnel : 8 dirigeants et cadres supérieurs ; 4 chefs d’agence ; 2 adjoints au chef d’agence ; 2 appuis RH ; 10 chefs de pôle ; 8 responsables d’équipe ; 2 responsables technique ; 11 animateurs ; 5 contremaîtres ; 3 techniciens.

  • L’observation et l’analyse des réunions auxquelles participent les managers afin de saisir les enjeux de ces échanges. Pour ce faire, nous nous sommes appuyés sur la grille d’observation réalisée par Nez (2011) que nous avons adapté à l’ingénierie des espaces de discussion sur le travail (Detchessahar, 2001, 2003, 2009, 2012, 2013). Nous avons ainsi divisé la méthodologie d’observation en trois parties à travers l’analyse de la structure de la réunion, des discours qui l’animent, et des phénomènes relationnels qu’elle génère. 25 réunions ont ainsi été observées et enregistrées (briefes – débriefes collectifs entre le manager et son équipe, réunions mensuelles d’agence entre la ligne managériale et les agents, réunions hebdomadaires entre managers…).

    • 11 Profils variés des 24 managers accompagnés : 4 femmes et 20 hommes ; entre 25 et 60 ans ; sans dipl (...)
    • 12 « Dès qu'une tâche était interrompue pour réaliser une autre tâche, celle-ci était comptée comme un (...)

    L’observation structurée du travail de 24 managers11 pendant 46 journées en reproduisant la méthodologie mise en place par Mintzberg (1970), qui repose sur le chronométrage et l’analyse des activités réalisées par le manager de proximité, en prenant en note, minute après minute, de ce qu’il accomplit et exprime au cours de sa journée de travail. L’observation structurée se base sur trois types de registres : un registre chronologique (qui recueille des données de base sur la structure d’une journée de travail), un registre de contacts (qui fournit des détails sur les réunions, les discussions en face-à-face, et les appels téléphoniques) et un registre de travail de bureau (qui collecte le temps que le manager passe à traiter des e-mails et utiliser des outils de gestion). Il s’agissait de prendre en note, pour chaque activité observée12, les éléments suivants : la durée de l’activité ; son type ; sa forme ; son objet ; les personnes concernées et leur fonction ; l’instigateur ; la localisation ; et la description détaillée de l’activité. Tous les moments de la journée sont ensuite répartis en intervalles de temps rassemblés en « activités managériales » classés en fonction du type et de la durée de l’activité, permettant ainsi l’émergence du schéma dialogique de l’encadrant à travers l’analyse de près de 400 heures de travail et de plus de 3500 activités managériales.

22L’ensemble du matériau récolté et retranscris a été codé en nous appuyant sur la méthode utilisée par Grévin (2011) dans ses travaux. Nous avons préféré nous reposer sur des unités d’analyse de sens définies à partir des catégories identifiées au fur et à mesure de l’analyse, plutôt que des unités de texte désincarnées de leur signification. Les unités d’analyse discernées ont ainsi été rassemblées en catégories, tout d’abord suivant la façon dont elles ont émergé durant le codage. Elles étaient à l’origine de natures diverses, reflétant la réalité « brute » : « thématique » (temps de travail, outil de gestion, interrelation, objectifs…) ; « conceptuelle » (régulation, reconnaissance, management, technicité…) ; ou « contextuelle » (des histoires et des épisodes de vie, une explication du fonctionnement du site, des éléments portant sur les évolutions de l’organisation…). Au cours de l’avancée du codage, nous nous sommes ancrés dans un processus itératif de comparaison permanente permettant de passer progressivement d’une forme de « codage ouvert » a un « codage sélectif » (Corbin et Strauss 1990). Les catégories ont ainsi été redéfinies, façonnées par l’analyse du chercheur, et regroupées en « méta-catégories » à un niveau plus conceptuel.

23Dans ce cadre, nous estimons que la validation interne et externe des résultats de nos travaux est forte pour les raisons suivantes. D’une part, la saturation des données avec la récurrence des mêmes éléments, le développement d’une connaissance détaillée des contextes par une présence prolongée sur les terrains, et la triangulation du système de production de données soutiennent une validation interne des résultats. D’autre part, la construction d’un échantillon satisfaisant la représentativité des phénomènes sociaux, l’abondance d’informations contextualisées autorisant le transfert à d’autres contextes, et le niveau d’abstraction d’analyse permettant de dépasser les terrains décrits, viennent satisfaire une validation externe des résultats.

4. Présentation des résultats

24Dans cette partie, nous présentons les résultats de l’étude en deux parties. Nous verrons dans un premier temps que, dans l’entreprise étudiée, il existe un « management empêché », les encadrants étant accaparés par des activités de gestion qui entravent la discussion collective sur le travail réel. Par une méthodologie différente, nous confirmons les recherches antérieures sur les contraintes du travail d’encadrement (Detchessahar, 2011). Nous montrons ainsi que les managers sont souvent éloignés du travail opérationnel de leur équipe, aspirés par des exigences d’alimentation des « machines de gestion » et par de nombreuses réunions ne traitant pas du travail opérationnel et des difficultés qui se posent. Nous verrons dans un second temps que l’empêchement du management n’est pas limité par les discussions que les encadrants peuvent avoir avec les acteurs de l’organisation, car celles-ci sont déterminées par une représentation « gestionnaire » du travail. Cette dernière tend ainsi à renforcer les écarts existants entre encadrants et encadrés. Dans ce contexte, l’éloignement de la scène du travail, la dilution des responsabilités, la saturation d’objectifs détaillés, et la réduction considérable de l’autonomie sont venus éroder les capacités du « manager de proximité » à prendre en charge les tensions du travail et l’animation de ses équipes.

4.1. Des encadrants accaparés par des activités de gestion qui empêchent la discussion collective sur le travail réel

4.1.1. Une activité submergée de réunions qui éloignent de l’animation du travail

25L’analyse des agendas des managers montre qu’un grand nombre de leurs journées les conduit à « sortir » de leurs bureaux pour se rendre dans des réunions et formations diverses (stage, séminaire, logiciel, communication, innovation…).

  • 13 Échantillon : 4 managers exploitation et 5 managers de plateforme clientèle, soit 9 mois de plannin

Moyenne sur des plannings de 4 semaines chacun13

4,9 journées sur 20, soit 24,5% du temps de travail passé en réunions programmées

26En effet, lorsqu’on analyse leurs plannings mensuels, on constate que sur une semaine d’environ 40 heures de travail, les managers de proximité planifient en moyenne 24,5% de leur temps de travail en réunion. Ces managers expliquent ainsi être de plus en plus sollicités pour participer à des réunions mais dont la multiplication – ainsi que les actions à mener qui en découlent – tend à réduire leur temps de travail « productif », c’est-à-dire contribuant de manière effective à l’activité qu’ils encadrent. Comme on peut le lire ci-dessous, la prééminence de ces réunions est durement ressentie par ces managers :

« Une des contraintes que je rencontre au quotidien, c’est le nombre de réunions et de formations qui nous prennent du temps et… au lieu d’être 7, on se retrouve à 2 pour gérer tout le plateau. Là c’est compliqué… On court toute la journée, et même en courant, ça suffit pas encore. Les journées sont courtes pour réaliser tout ce qu’on a à faire. » (animateur technique clientèle)

  • 14 Nous reprenons ici le terme employé dans les travaux de Detchessahar (2011).

27Par ailleurs, lorsque l’on s’intéresse aux sujets des réunions auxquelles participent ces managers, on s’aperçoit que le temps consacré aux réunions programmées et collectives avec leur équipe de travail est relativement faible, 1,8% (et 8,8% si l’on ajoute les réunions santé sécurité), tout comme celui consacré à leur propre hiérarchie : 9,1%. Dans ce contexte, l’entreprise crée les conditions d’instauration d’un « management extraverti »14. Le manager consacre ainsi l’essentiel de son temps de réunion avec des acteurs externes à son collectif de travail, concentré sur des problématiques gestionnaires très éloignées des enjeux, des difficultés, et des besoins propres aux conditions de réalisation du travail et de son animation.

28En effet, les thématiques abordées lors de ces réunions soulignent qu’elles renvoient essentiellement à des groupes projets liés à l’organisation générale (projet de transformation, réunion d’innovation, revue de processus, commissions diverses…), et auxquelles les encadrants sont invités à participer en tant que représentants « du terrain ». Or cela est particulièrement problématique dans la mesure où ils en sont de plus en plus éloignés. Selon les managers de proximité, il s’agit ici d’un éloignement du cœur de leur métier, ce qui suscite l’incompréhension des équipes.

« Moi, depuis le début de l’année – on est au mois de mai – je suis resté 15 jours à l’agence, trois semaines on va dire. » Parce que tu es où autrement ? « parce que je suis en formation, je suis chargé de déploiement, je suis en réunion, on fait des réunions pour la transformation, pour plein de truc… […] c’est vrai que je ne fais plus mon travail premier qui est d’aider et de suivre les agents. […] mais il y a de plus en plus de réunions… et c’est ça qui est complètement opposé, c’est qu’on n’a jamais fait autant de réunions et les gens disent qu’il n’y a pas de communication. Et c’est ça qui est fou. » C’est peut-être parce qu’en fait les réunions concernent des projets imposés, des choses à mettre en place… « tout à fait, des choses qu’on attend de nous, mais pas les choses qu’ils attendent eux. […] et des fois, les agents me disent : « mais qu’est-ce que tu fais ? quel est ton rôle ? parce que t’es notre manager mais on te voit pas ». » (animateur exploitation)

29Ce phénomène a donc des répercussions directes pour l’encadrement de proximité et pour les équipes opérationnelles, en termes de relations, de disponibilité et de clarté des rôles et des fonctions de chacun. En effet, il génère inéluctablement le constat d’un abandon managérial, certes reconnu comme involontaire, mais néanmoins avéré. En ce sens, les managers font état ici d’un travail d’encadrement empêché qu’ils jugent néanmoins important, nécessaire et gratifiant, qui constitue la part appréciable de leur activité que certains sociologues du travail nomment le « vrai boulot » (Bidet, 2011). Cette situation est alors ressentie comme douloureuse pour de nombreux managers, pour qui la proximité avec la réalité du travail (et des travailleurs) est une caractéristique essentielle de leur identité fonctionnelle et professionnelle, voire en constitue le fondement.

30Pour compenser cet accaparement, les managers adoptent des stratégies d’accumulation des tâches lors des réunions (traitement de dossiers, réponse aux mails, réponse aux appels, etc.). Il n’en demeure pas moins que les sujets discutés au sein de ces nombreuses réunions programmées ne concernent pas les problématiques du travail et de sa régulation au quotidien.

4.1.2. Des échanges « top-down » et « bottom-up » qui ne permettent pas d’aborder le travail réel

31Malgré ces réunions qui happent le manager en dehors de la scène de travail de leurs équipes, les encadrants de proximité consacrent un temps important au quotidien à l’« animation des équipes », compris au sens d’explications relatives des orientations politiques de l’entreprise, des choix d’organisation locale sur le site, et du suivi des indicateurs d’équipe… Ce lourd travail « informationnel » se matérialise ainsi au travers de multiples échanges collectifs (briefes/débriefes individuels quotidiens ; briefes collectifs entre agents et manager ; réunions de service entre la ligne managériale et les équipes ; réunions d’encadrement du site…).

  • 15 Une méthode dérivée des démarches Lean Six Sigma.

32En effet, depuis sa mise en place en 2009 dans l’entreprise, le dispositif « Excellence Opérationnelle et Démarche Performance »15 (EODP) est supposé contribuer tant à l’amélioration de la performance (par une limitation des temps morts ou des déplacements inutiles), qu’au bien-être des agents (limitation des sources d’agacement pesant sur leur journée de travail). Au sein des « métiers » de l’entreprise, il est ainsi demandé de faire remonter toutes les difficultés rencontrées afin d’optimiser la réalisation des interventions.

33Avant de partir en mission, les agents se font ainsi prescrire et préciser leur mission (objectif, moyens mis en œuvre, déroulement prévu…) dans une séance dite de briefing avec le manager. Au retour de la mission, ils rendent compte de son exécution, des incidents, des renseignements obtenus et des pertes subies, lors d’une séance dite de débriefing. Ces moments d’échanges sont construits comme des rites de réconciliation entre le travail prescrit et le travail réel, qui doivent ainsi contribuer à la recomposition de la mémoire : la mémoire d’une personne ; la mémoire d’un collectif ; la mémoire d’une structure.

34Mais les briefs / débriefs individuels que nous avons pu observer au sein de l’organisation ne durent généralement pas plus de quelques minutes. La transmission d’informations peut alors se réaliser de façon formelle, sous la forme « prescrite » du brief/débrief, mais celle-ci n’est pas effectuée systématiquement, comme l’explique ce manager.

« Le débrief… l’idée en soi est excellente, mais c’est trop compliqué. […] Et tout le monde s’imagine comme quoi le débrief est fait partout, mais il est fait nulle part. Tu vas sur n’importe quel site… le premier il va être fait correctement, le deuxième un petit peu moins bien, le troisième encore moins bien, etc… on essaie d’y passer trop de temps alors qu’il faut simplifier le débrief. » (chef de pôle exploitation)

35Si des temps d’échange collectifs existent donc dans l’organisation, ils s’inscrivent essentiellement dans le schéma général d’un fonctionnement unilatéral descendant, ancrés dans une logique « top-down », où les réunions sont davantage fondées sur la transmission d’information, caractérisées par un discours de présentation des résultats, des objectifs de l’agence, de l’actualité et des projets de l’entreprise, durant lesquelles la discussion sur le travail est généralement absente, et où la parole est davantage donnée à l’encadrement qu’aux équipes, qui ne participent pas réellement.

« Les managers nous communiquent des infos, des règles et tout ça. C’est pas un échange justement. On écoute, on nous a communiqué la directive, on l’applique. […] Et parfois, le discours qu’on a, ça se réduit à : « maintenant c’est comme ça, vous faites comme ça ». » (technicien opérationnel)

36Plusieurs agents ont ainsi exprimé le fait de ne pas se sentir à leur l’aise, voire de s’autocensurer, au cours de réunions auxquelles participent leur encadrement direct. Ils déplorent par ailleurs le manque de retour vis-à-vis des problématiques soulevées. En effet, ces réunions débouchent rarement sur une suite, sur un compte-rendu, ou sur un retour de la part de l’encadrement. Les agents ont le sentiment que leurs encadrants ne s’intéressent pas aux difficultés qu’ils rencontrent, de les abandonner dans la résolution, de les laisser « se débrouiller entre eux », et, in fine, de ne pas assumer leur part de responsabilité dans les dysfonctionnements auxquels le collectif de travail est confronté.

« Souvent, ce qui est remonté… après y a pas d’évolution. On a fait remonter des trucs et y a pas d’évolution… ça reste toujours au même stade… » (technicien opérationnel)

37Dans ce contexte, les motifs invoqués par le management pour expliquer la non-résolution des problèmes identifiés – l’absence de pouvoir décisionnel, les faibles marges de manœuvre, et le manque de temps et de méthode – tendent à appauvrir le potentiel de ces échanges collectifs, générant un épuisement de la discussion locale et un effritement des collectifs.

« Les techniciens ont l’impression qu’à notre niveau on s’en cogne un peu. Ils ont l’impression qu’on ne fait pas remonter les infos ou qu’on ne fait pas ce qui faut pour que ça avance. Ils ont l’impression qu’on a les clés sur tout. Ils ont du mal à se dire que là on ne peut pas, qu’on n’a pas d’infos, on n’a pas grand-chose à donner. C’est pas par désintérêt, c’est juste que c’est un peu bloqué et on est dans l’attente. » (animateur exploitation)

38Le quotidien des encadrants de proximité est limité à l’action en local, mais lorsque le problème à résoudre dépend d’un schéma organisationnel systémique, alors toute capacité d’intervention devient impossible. Face au constat opérationnel que l’on « fait remonter les choses mais que rien ne se passe », il apparaît nécessaire de s’interroger sur les limites organisationnelles d’une résolution de problèmes conçue sur la base d’une simple « remontée d’information » qui serait suivie par une « descente de solution adaptée ».

« Sur la liberté de gérer les équipes, de programmer, de prioriser les interventions, on est vraiment très autonome, c’est ça qu’est assez sympa d’ailleurs, c’est assez plaisant. Là où c’est plus dur, je pense que c’est lié au fonctionnement de l’entreprise, c’est quand des problèmes nous reviennent de manière récurrente, et qu’on veut essayer de faire évoluer les choses et qu’on nous dit « non, c’est bloqué au niveau national. Non, faut demander à tel service ». » (animateur exploitation)

39Si les temps de discussions collectifs formels sont nombreux dans l’entreprise et motivés par le souci de faire participer les agents aux préoccupations hiérarchiques – laissant ainsi penser que ces réunions seraient susceptibles de permettre la réalisation d’un travail d’organisation collectif entre prescripteurs et opérationnels –, on constate que ces sujets ne sont que rarement à l’ordre du jour de ces rencontres. Dès lors, ces espaces sont perçus par leurs participants comme une contrainte supplémentaire à l’activité, et non comme une ressource.

40Dans ce contexte, il apparaît que le format, la durée, la temporalité et l’animation de ces réunions favorisent rarement le dialogue sur le travail réel, le débat de manière approfondie des problématiques de l’activité et des pratiques professionnelles de chacun. En réalité, ce sont davantage les échanges informels qui permettent à un encadrant de proximité d’apprécier l’état d’un agent ou son évolution en fonction d’informations collectées auparavant à son sujet, de procurer un soutien auprès de certains agents durant la préparation, de la réalisation ou de la mise en réflexion de leurs interventions.

4.1.3. Une activité d’interface au carrefour de multiples interactions dyadiques

41L’ensemble des recherches du courant du « Content Managerial Work » s’accordent sur « la préférence très nette des managers pour les moyens de communication verbaux » (Mintzberg, 1973, p. 60). En effet, quelle que soit la strate managériale occupée, le secteur ou la taille de l’organisation étudiée, ou l’époque dans laquelle s’inscrit la recherche, tous les travaux menés dans ce courant affichent un temps consacré au contact verbal situé entre 40% et 90% du temps de travail total. Notre étude confirme cette tendance dans la mesure où nos managers consacraient en moyenne 59% de leur journée à des activités dialogiques : des réunions prévues ou imprévues, des échanges téléphoniques, et des discussions dyadiques (ie. limitées à deux personnes).

Tableau 1 : proportion du temps de contact verbal par thématique

Temps du manager

Résolution de problème : organisation et planification du travail, sollicitation pour action et problème à résoudre

26,30%

Transmission d’information : échange et demande d’information, information descendante, montante

40,4%

Absorption de choc : avertissement sur une situation compliquée et comportement d’un collègue

5%

Allocation de ressources : briefing, débriefing, problématiques RH et gestion du matériel

24,5%

Souci de la personne : discussion informelle

3,8%

42Dans ce cadre, le temps consacré à la transmission de l’information constitue la principale composante de l’objet de la discussion. Les managers de notre étude passent également une proportion importante de leur temps de discussion sur des sujets d’organisation du travail, de résolution de problèmes, d’allocation de ressources, et de planification de l’activité. Les encadrants parlent ainsi pour régler des situations de travail auxquelles ils sont confrontés, pour interpréter ou transmettre des informations relatives à telle direction ou décision, ou encore persuader un subordonné d’agir dans tel ou tel sens… De plus, non contents de s’exprimer, selon les managers rencontrés, l’écoute constitue une composante essentielle de leur métier.

« C’est un métier où il faut être à l’écoute. Il faut vraiment savoir s’arrêter et prendre le temps d’écouter. Mais c’est vrai que c’est perturbateur. […] La porte est toujours ouverte. Donc on est à l’écoute, on entend tout ce qui se passe, et donc, automatiquement, c’est encore plus perturbant. » (responsable d’équipe technique clientèle)

43Mais comme en témoignent ces propos, la volonté d’écouter les équipes peut être entravée par la multiplicité des tâches qui incombent aux managers. En effet, les managers de proximité ont la responsabilité de toute une gamme de domaines, tels que la gestion des équipes (sécurité, animation, planning, formation, ambiance, performance…), la gestion de la relation client (en termes de satisfaction), la gestion des demandes des autres services, la gestion des résultats et des objectifs… Leurs pratiques quotidiennes sont donc axées sur le bon fonctionnement de l’organisation, avec la prise en compte d’un ensemble diversifié d’acteurs aux intérêts divergents (les équipes, le client, les différents services, la direction…). C’est pourquoi les compétences (ou les qualités) relationnelles et communicationnelles sont considérées comme l’essence même du management de proximité dans l’organisation, à tel point qu’elles occultent parfois l’expertise technique.

44Cette situation a donc pour conséquence logique un nombre élevé d’interactions avec leurs collègues – s’élevant en moyenne à 57 interactions par jour –, associé à un flot d’informations extrêmement dense à gérer et marqué par son immédiateté. En effet, qu’il s’agisse des directives de l’encadrement supérieur, des demandes des agents, des réclamations des clients… nombreuses sont les occasions qui exigent de l’encadrement une disponibilité immédiate. Dès lors, la valeur et l’efficacité des compromis et des ajustements qu’ils réalisent dépendent énormément de la qualité des relations personnelles qu’ils cultivent quotidiennement avec leurs équipes en amont et en aval des procédures de travail.

Tableau 2 : proportion du temps en contact verbal par acteur

Temps du manager

Techniciens / Conseillers Clientèle

35,72%

Animateurs

23,80%

Chef de pôle

12,82%

Chef d’agence

6,57%

Direction

2,71%

Assistant

0,77%

Magasinier

0,38%

Hypervision / GPIL / CPC

3,80%

Autres services

6,11%

Fournisseurs et prestataires

2,05%

Client

2,00%

Expert

1,17%

Autres

2,09%

45Contrairement aux réunions planifiées, lorsqu’il s’agit d’échanges informels, les managers passent donc du temps à discuter avec leur collectif rapproché, c’est-à-dire le triptyque « agent opérationnel – animateur – chef de pôle » : à 72% du temps d’interaction total. En effets, les managers passent environ un tiers de leur temps de discussion avec leurs subordonnés, plus de 20% de leur temps avec leurs homologues, et environ 15% de leur temps avec leur supérieur hiérarchique direct.

Tableau 5 : nombre de participants aux interactions du manager

Temps du manager

Le manager et 1 personne

88,39%

Le manager et 2 personnes

6,64%

Le manager et 3 personnes

2,39%

Le manager et 4 personnes ou plus

2,58%

46Enfin, un constat unanime demeure dans l’analyse du modèle discursif de nos managers : l’importance de sa dimension dyadique. En effet, les managers de notre étude s’accordent sur la préférence très nette pour les discussions opérées en face-à-face, un interlocuteur à la fois : plus de 30% du temps de travail total du manager est dédié à la discussion dyadique en face-à-face, et 88% de l’ensemble de ses interactions se déroule sous cette forme.

« La plupart du temps c’est furtif, c’est du rapide. … y a pas énormément de réunions, c’est plus du ponctuel et : « tiens au fait, j’en profite pour… »… et tu discutes dix minutes, un quart d’heure pour parler d’un truc spécifique. » (animateur exploitation)

47Tous les managers que nous avons pu suivre s’astreignent ainsi à multiplier les contacts avec les agents au cours de la journée, et plus particulièrement le matin en passant saluer les équipes dans les bureaux, les couloirs, les salles de travail, lors de la distribution des tâches à réaliser pour chaque agent… Ces moments d’échanges servent notamment de « baromètre social », ils permettent de « ressentir » l’état du collectif de travail et « de prendre la température », de capter certaines remarques des agents sur leur activité ou sur les problématiques qu’ils peuvent rencontrer.

« Essayer d’humaniser un petit peu parce que c’est une grosse base, 60 personnes ça fait beaucoup. Donc j’essaie de me forcer à le faire, c’est d’essayer de passer un peu de temps avec tout le monde et « comment ça va ? » et machin et serrer des pinces. C’est essayer d’être accessible et c’est ça qui fait aussi que c’est difficile de se concentrer sur une tâche. » (chef de pôle exploitation)

48De par sa nature, l’activité managériale relève de situations constamment ponctuées de compromis, d’opinions contradictoires, d’ajustements mutuels, de gestion de conflits et de contournement de règles. En ce sens, la tendance des managers à favoriser la relation dyadique au détriment d’une discussion collective les exposerait davantage. On retrouve donc dans le schéma dialogique de ces managers une pratique (consciente ou non) « taylorienne » de l’encadrement consistant à s’adresser à chaque personne séparément plutôt qu’à un groupe, autrement dit, à individualiser les rapports sociaux du quotidien.

4.2. Une représentation « gestionnaire » de l’organisation qui renforce les écarts entre encadrants et encadrés

4.2.1. Des discussions informelles sur le travail limitées par le système d’animation managériale

49Les managers passent donc une grande partie de leur journée à discuter du travail avec leurs collaborateurs directs…. Mais cette discussion sur le travail se déroule principalement (pour ne pas dire exclusivement) de façon dyadique et n’a que très rarement lieu de manière collective. En effet, les échanges collectifs observés (1) portaient rarement sur le travail, (2) se déroulaient rarement entre managers et techniciens, (3) étaient le plus souvent limités à un échange entre 3 ou 4 personnes, (4) étaient tous non-structurés et non-préparés car relatif à l’activité immédiate du travail.

  • 16 Nous reprenons ici le terme d’« orientation du travail » de Mispelblom Beyer (2006) qui fait référe (...)

50Les régulations et les arbitrages, loin d’être construits de façon collective (entre l’encadrement et les équipes), se font donc « en direct » et de manière principalement dyadique, et relèvent ainsi d’un savant bricolage visant à « ménager la chèvre et le chou » entre différentes orientations16 potentiellement dissonantes, nécessaires à la réalisation de l’activité. Et c’est grâce à ce type d’échange dyadique que des complicités se créent, que le travail d’organisation se réalise et, qu’in fine, la qualité du travail est atteinte. Du reste, de petits arrangements sont concédés ici et là, « sous le radar », cherchant à s’inscrire dans une logique « donnant / donnant » entre collègues. Dès lors, les arrangements propres à l’activité s’opérant en dehors du « cadre formel », tout l’enjeu réside dans la capacité du manager à savoir les « exploiter ».

51En effet, la réalisation d’un dialogue collectif formel sur les conditions d’organisation et de réalisation du travail requiert du temps disponible dans le cours même de l’activité, et plus particulièrement en cas d’aléa. A défaut d’une relative souplesse temporelle, chacun cherche à réaliser ce qui est demandé, attendu, prescrit, en transmettant « la patate chaude », c’est-à-dire en déportant au maximum ce qui peut l’être sur autrui.

52Or, le dispositif EODP a conduit à supprimer peu à peu les temps jugés improductifs au sein du collectif. Si ce système d’animation managériale est supposé encourager le collectif, il s’avère être un dispositif gestionnaire engendrant finalement davantage d’individualisation. Les temps collectifs se trouvent réduits au maximum, les agents étant incités à démarrer leurs activités au plus vite le matin, à consacrer le plus de temps possible à des tâches « productives », au détriment d’un temps de communication collectif informel et spontané.

53En effet, c’est auprès du manager de proximité et de façon dyadique que les agents sont désormais supposés échanger au quotidien, en amont lors de la préparation des interventions, et en aval suite à leur réalisation. Mais comme nous avons pu le voir, les réunions institutionnalisées dans l’entreprise se déroulent de façon discontinue et occasionnelle, le collectif de travail se voyant officiellement rassemblé lors de réunions mensuelles (ou plus éloignées encore), de courte durée, au cours desquelles la parole est davantage donnée à l’encadrement qu’aux équipes. Dans ce contexte, c’est le constat d’un effritement des collectifs de travail, des moments et lieux restreints par l’organisation qui s’opère ici.

« C’est ce qu’ils les agents font le midi, les discussions elles sont quand même autour du boulot… le matin, le soir, les mecs quand ils se retrouvent, ils débriefent entre eux. Ils ne nous ont pas attendu pour le faire… et typiquement, une fois que la prise de travail est faite, moi je sais que j’ai pour habitude d’aller vers le magasin parce que c’est là où t’as un lieu d’échange parce que les gens récupèrent leur matériel… C’est dans ces coins-là – là où les techniciens sont après la prise de travail formelle – que tu peux arriver à exploiter le côté informel de leur prise de travail, là où y a encore des décisions qui se prennent, des chantiers qui sont discutés, et des solutions qui sont trouvées… » (animateur technique clientèle)

  • 17 En ce sens, l’absence d’un client à son domicile alors que l’intervention requiert sa présence ; la (...)

54Le travail des agents techniques de l’organisation correspond à une suite d’activités singulières conditionnées par leur contexte. L’analyse détaillée de leurs situations de travail montre en effet que la réalisation d’une intervention est toujours complexe et incertaine, et que sa difficulté réside bien souvent moins dans son contenu (notamment technique), que dans l’organisation, les conditions et le rythme de travail17.

55Dès lors, ce sont les décisions opératoires prises par les agents et l’adaptation des règles aux multiples aléas auxquels ils sont confrontés qui permettent aux agents d’assurer le bon fonctionnement de l’organisation. Mobilisant initiative, inventivité et coopération, les « ruses de l’intelligence » (Detienne et Vernant, 1974) permettent ainsi de dépasser les incohérences, les insuffisances et les impossibilités pratiques de l’organisation prescrite du travail. Mais pour qu’elles fonctionnent, encore faut-il que ces ruses soient partagées et collectivement reconnues. Or, comme on peut le lire dans le dialogue ci-dessous, les agents décrivent un encadrement qui méconnait leur travail quotidien.

  • Technicien : « Le chef ne voit pas tout ce qu’il faut pour faire une bonne intervention… Parce que les indicateurs, c’est le nombre de chantiers qui se fait, Mais entre ce qu’on a sur le bon de travail, et ce qu’on a sur le chantier, c’est pas la même chose. Le temps qu’on met pour aller sur l’intervention, le temps qu’on passe à faire le chantier, le temps que le client nous explique ce qu’il veut vraiment sur place… tout ça, tu peux pas te rendre compte. »

  • Préparateur : « C’est sûr qu’ils ne savent pas du tout ce qu’on fait. (…) à part quelques animateurs qui ont un peu plus la culture du métier… (…) Et on n’a personne auprès de qui partager nos aléas. Je veux dire, nous, les aléas on les prend, faut qu’on les traite mais… c’est difficile de… nous, on ne sait pas vers qui se tourner… »

56Dans ces conditions organisationnelles, les occasions de penser collectivement le travail se font rares, les véritables moments de régulation organisationnelle étant le plus souvent réduits à des temps courts, informels et clandestins. Dans ce contexte, les agents se retrouvent seuls, en position d’arbitrage, confrontés aux multiples exigences de l’activité en tension permanente, mais qu’ils doivent néanmoins tenir ensemble au quotidien afin de satisfaire au mieux les objectifs qui leur sont fixés, dans une situation d’instabilité et de complexification grandissantes.

57Pourtant, les discussions informelles sont loin d’être inutiles : elles permettent notamment aux agents d’échanger des informations précieuses pour le bon déroulement des journées (tant avec ses collègues qu’avec son manager) ; de partager, de transmettre et de confronter leurs « ficelles de métier » et d’apporter de l’aide à un collègue. A travers ces discussions, des problèmes individuels sont pris en charge par le collectif et traduits dans le langage du métier. Au cours de ces échanges, l’expérience terrain est mise au service de tous et participe à la construction de règles de métier, à la création d’un référentiel commun inscrits dans des histoires locales, la connaissance du territoire et des personnes qui l’habitent. Ces moments d’échanges peuvent aussi être le moyen d’exercer une forme de vigilance collective de l’état de chacun.

4.2.2. Une représentation « gestionnaire » du travail qui supplante les pratiques langagières de métier

58Le travail d’encadrement de proximité se construit à l’aune de la régulation de l’activité opérationnelle quotidienne et de l’atteinte des objectifs déterminés et relatifs à cette même activité. Mais si les managers ne parviennent pas à intégrer et à saisir précisément le langage de leurs équipes, et surtout le sens dans lequel il s’inscrit, ils se trouvent alors dans la situation déplaisante d’être incapables d’assumer une grande partie de leur rôle.

« Il vaut mieux être issu du métier pour exercer l’activité [d’encadrement]. C’est une question de crédibilité aussi, l’agent vient te voir, t’as pas la réponse sur des choses de base et bah derrière tu rames. C’est obligatoire. Et l’agent qui vient te voir une fois, deux fois, trois fois… et t’as pas la réponse. Tu lui dis que tu vas te renseigner sur quelque chose de simple, et bah derrière, va lui demander de faire quelque chose d’un peu plus compliqué. » (animateur raccordement)

59Dans l’entreprise, chaque niveau possède son langage et, du côté des agents opérationnels, il s’agit d’un langage de métier servant à qualifier et à penser les situations de travail réel. Le partage du langage constitue ainsi le ciment du métier et des catégories professionnelles qui l’habitent, excluant de fait le profane qui ne le maîtrise pas. En effet, le travail d’organisation se réalise principalement par la construction de règles et d’une compétence collective dans l’action, par le biais d’un langage opératif déterminant des références communes pour gérer les situations de travail réel. Or, bien qu’un vocabulaire, ou plutôt un « jargon », commun semble partagé entre ces acteurs (en matière d’abréviations, de matériels, d’outils, d’installations, de procédures de travail…), les écarts de représentation sur l’activité sont importants.

60Autrement dit, si le manager parle toujours autant avec ses équipes, on ne parle plus vraiment la même langue et les sujets de préoccupation ne sont plus les mêmes. Comme on peut le voir dans le dialogue ci-dessous, qui se déroule lors du retour d’un technicien à la base en fin de journée, qui se met à discuter avec son encadrant des évènements du jour et des problèmes d’organisation :

  • Technicien : « j’ai cru comprendre que ça s’est pris la tête… »

  • Animateur : « bah on a un technicien qui ne répondait pas, qui était bien stratégique… et du coup on s’est retrouvé en carafe avec des rétablissements qui nous sont tombées dessus à tire larigot toute la journée et il a fallu qu’on trouve des gens pour remplacer… »

  • Technicien : « ouais mais en même temps c’est normal. Le mec, il sort d’ici, on est en fin de matinée, il en a ras-le-bol, il s’est tapé des coupures impayées, bref, et le mec, y en a un qui lui rentre dedans par derrière, et bah juste ça tu vois… alors qu’il y a rien de gravissime. Bah juste ça, le mec il peut péter un plomb. (…) mais ici… la politique on la connaît, c’est faire plus de boulot avec le moins de personnel possible et faire rentrer plus de ronds. »

  • Animateur : « ouais mais bon on fait avec ce qu’on a. Par contre, quand t’as 4 techniciens de programmés et puis que du jour au lendemain, comme ça, tu te retrouves avec 3 sans le savoir… »

  • 18 « Essentiellement formulée à partir des services de conception, de l’organisation prescrite du trav (...)
  • 19 « Construite à partir du vécu subjectif de ceux qui travaillent, sur les difficultés qu’ils rencont (...)

61Ici, on s’aperçoit qu’entre la représentation « gestionnaire » du travail18 et la représentation « subjective » du travail19, l’écart tend à se creuser. Et parmi les « symptômes » liés à cet écart, le langage en est le plus éloquent. Dans cette organisation, « la formation langagière du travail » est particulièrement structurée autour de la représentation « gestionnaire » qui aurait, en un sens, « supplantée » les pratiques langagières de métier.

62En effet, à côté du langage de métier se déploie un langage de gestion fondé sur une logique de prescription et de contrôle, et dont les références sont plus génériques et conceptuelles. L’encadrement (au sens large) tend à employer un vocabulaire dont le sens n’est pas nécessairement le même lorsqu’ils l’expriment, que lorsqu’il est réceptionné par les agents opérationnels : si les premiers parlent de « performance RH », les autres entendent « diminution des effectifs » ; l’évocation de la « transparence » est comprise comme « le flicage » ; la « responsabilisation » comme « l’intensification du travail »…

63Dès lors, le caractère abstrait de l’activité d’encadrement aux yeux des équipes, et la difficulté à prendre conscience du travail réalisé à travers son vocabulaire à forte consonance anglo-saxonne (reporting, benchamarking, brainstorming, procurement…) ont pour principale conséquence d’accroître les incompréhensions entre les équipes opérationnelles et les managers de proximité sur le travail.

64Or, comme on peut le lire ci-dessous, la reconnaissance des représentations subjectives du travail des agents est fortement dépendante de celles que leur encadrement choisit de valoriser et de promouvoir.

« Aujourd’hui, on demande aux gars qu’ils aient 80% de coupures réalisées. Quand tu discutes avec eux, comment tu veux arriver en disant « ah bah t’es à 75, c’est pas bon, faut que tu sois à 80 », tu peux pas discuter sur des choses comme ça, c’est impossible. Lui, il est en train de te dire que les coupures c’est compliqué, qu’il y a un million de cas différents, et toi t’es là « non mais ce serait bien qu’on soit à 80, parce qu’on nous demande au-dessus d’être à 80 ». Il faut savoir aller plus sur la qualité du travail, plus que sur l’objectif numérique qui nous, nous intéresse. Parce qu’aller rabrouer les oreilles d’un mec en lui expliquant que sur la mise en service on n’est pas bons, ou que sur le taux de coupure on n’est pas bons… lui, ça ne lui parle pas. Nous ça nous parle, c’est pour ça qu’on communique là-dessus parce qu’on sait que nous, ça nous évoque quelque chose… (…) Mais on est tous pareil, quand tu fais un boulot et que t’as fini ton boulot, bah moi je suis content quand j’ai fini mon boulot de prendre 5 minutes et de « contempler » mon travail en me disant « c’est bien fait ». » (animateur technique clientèle)

65Tout l’enjeu du travail dialogique consiste alors pour le manager de proximité à trouver un chemin dans les contradictions langagières en construisant un cadre d’échange sur les différentes représentations des acteurs. Mais l’éloignement du terrain conduit les managers à s’exprimer dans des termes de plus en plus étrangers au répertoire des agents et inversement. Ici, la « gestionnarisation » de l’organisation renforce l’écart entre encadrants et encadrés, qui échangent sur un même sujet mais dans des logiques différentes – opposant entre elles les logiques de vérification, de programmation et de réalisation du travail – conduisant à l’existence de langages opposés.

  • 20 Auparavant, les managers de proximité étaient dotés d’une grande culture technique puisqu’ils étaie (...)

66La relation encadrant-encadré apparaît comme le produit des évolutions de l’entreprise, conduisant à agrandir la fracture opérée entre les agents et les managers, ces derniers bénéficiant d’une faible crédibilité aux yeux de leurs équipes, d’autant plus lorsqu’ils ne sont pas issus des métiers techniques20. Le grignotage du métier par la gestion conduit à considérer que « manager » n’implique aucune appartenance et légitimité à un métier, construite et validée par un collectif de pairs.

« Qu’est-ce qu’on met derrière le travail bien fait ? […] En termes de qualité, il me semble important de faire les choses dans les règles de l’art sans avoir une pression directe ou indirecte qui tourne autour de la performance. Ça me gêne un peu dans une agence d’exploitation que les murs soient tapissés de camemberts, de diagramme, etc… Donc, de mon point de vue, je fais un travail de qualité quand mes chantiers se déroulent de façon propre, si la totalité des éléments sont réunis, avec une préparation consciencieuse, et une organisation du travail en phase avec ce qu’on nous demande… » (technicien réseau)

67Pour juger de la qualité du travail, les critères « objectifs » de direction (qui prescrit les tâches à partir d’objectifs visés) et les critères « subjectifs » des agents (qui les exécutent à partir du réel éprouvé) diffèrent par nature. Dès lors, entre « prescripteur » et « réalisateur » ne peuvent manquer de surgir des conflits de critères sur la qualité du travail. Mais quand cet écart va grandissant, quand seule la représentation « gestionnaire » est mise en discussion (au travers des chiffres, des tableaux et des procédures), cela conduit à un déni du travail réel. Confinés au cœur des subjectivités, rapatriés dans l’activité de travail, les conflits de critères niés ou refoulés deviennent alors délétères pour la santé du travailleur.

5. Discussion

5.1. De l’accroissement des écarts de représentation au silence organisationnel

68La mission principale du manager de proximité repose sur l’intervention en soutien auprès des agents. Or, ce rôle est difficilement tenable compte tenu de la « gestionnarisation » de leur activité (Detchessahar et Grévin, 2009). Celle-ci conduit à ce que la nature du travail d’encadrement demeure inchangée dans la structuration de ses journées mais que son rapport au « métier » opérationnel soit désormais bien plus distancié.

69Les différents éléments qui ont été présentés nous conduisent en effet à affirmer l’existence de profonds écarts de représentation sur le travail, ses conditions, sa charge et son organisation entre les différents acteurs de l’organisation. D’une manière générale, cette situation traduit l’émergence d’un conflit entre les normes de gestion et les normes de métier où « en méconnaissant le travail quotidien, et le vécu du travail, la description gestionnaire suppose implicitement que le travail réel est conforme au travail prescrit » (Llory et Llory, 1996, p. 48)

  • 21 Nous reprenons ici le terme employé dans les travaux de Rocha (2014).

70Dans ce cadre, la distance managériale affaiblit la possibilité d’un soutien professionnel de la part de la hiérarchie et peut générer chez les agents le sentiment d’être isolé, de devoir « se débrouiller seul ». Le danger de cette situation est que la liberté d’arbitrage laissée aux agents devienne progressivement une « injonction tacite de faire »21 venant dégrader leurs conditions de travail, tant au niveau physique, psychique que social, de par le risque que la régulation autonome se fasse au niveau de l’individu – en dehors de la régulation qu’est supposée permettre l’organisation et le collectif de métier –, soumis à différentes pressions qu’ils n’arrivent pas à arbitrer.

  • 22 Ce syndrome survient lorsque « le choix dominant pour les employés à l'intérieur d’une organisation (...)

71Le constat qui se fait est donc celui d’une organisation souffrant d’un syndrome de « silence organisationnel »22 où les agents sont conduits à ne plus remonter les difficultés ou les contradictions vécues sur le terrain, ou à ne remonter que des situations à faible impact. Ici, ce sont les fondations de la discussion, de l’arbitrage et de l’organisation réelle du travail qui se trouvent sapées.

72Pourtant, comme nous avons pu le voir, des espaces donnant la possibilité aux acteurs de l’organisation de s’exprimer et de dialoguer « au » travail, l’entreprise n’en manque pas : au sein de la structure managériale (Codir), de démarches participatives (projet collectif, groupe d’analyse de pratiques), d’instances de dialogue social, de négociation et de concertation (IRP, CE, CHSCT), d’espaces de développement des compétences et de professionnalisation (formation, EAP)… Toutefois, dans leur modalité même de fonctionnement, ces espaces tendent à inhiber la propension au dialogue sur la nature et les conditions de réalisation du travail.

73Dans ce contexte, la représentation des relations professionnelles tend à favoriser les relations interindividuelles exemptées de la médiatisation du travail, autrement dit sans la mise en exergue des apports de chacun au fonctionnement de l’organisation. Liées à des « logiques défensives » (Dejours, 1996), tant de la part des agents que des encadrants, le silence est généralement le fruit d’une décision consciente et délibérée car les informations cachées sont critiques.

74Or le silence organisationnel peut avoir des conséquences néfastes pour le fonctionnement d’une organisation dans son ensemble et aussi au niveau de la santé de ses membres. Pour les personnes, ne pas développer les conditions pour les retours d’expérience peut provoquer un sentiment de sous-valorisation et les amener à une démotivation, une insatisfaction et un désengagement du travail. Pour l’entreprise, le silence organisationnel est un frein puissant à la régulation conjointe (Reynaud, 1979) et peut conduire à une diminution de la performance, de la compétitivité et, à terme, menacer la survie de l'organisation.

75Il s’agit donc d’ouvrir une discussion centrée sur l’expérience de travail et ses enjeux, les règles de métier, le sens de l’activité, les ressources, les contraintes. Ces temps d’échange dont nous parlons sont ceux qui doivent permettre au collectif, opérant sur une activité commune, de réfléchir ensemble à la qualité du travail afin de produire des solutions qui pourront être appliquées par le groupe ou son management, à condition qu’il bénéficie d’une latitude suffisante et se déroule suivant des règles co-construites avec les acteurs.

76Il faut pour cela pouvoir créer les conditions d’un dialogue autour des conflits de critères promouvant un régime de travail plus « démocratique », pouvant ainsi permettre d’inventer une nouvelle représentation du collectif, de restaurer la logique du métier, en réduisant les écarts entre représentations « gestionnaire » et « subjective » du travail. La motivation qui détermine les travailleurs à rompre ou pas le silence est donc directement liée aux conditions que l’organisation et l’encadrement offrent pour développer leur parole.

5.2. Clandestinité ou institutionnalisation des espaces de discussion sur le travail ?

77La parole est généralement distribuée de façon inégale dans l’espace social (Bourdieu, 1982). Et si discuter du travail n’est pas aisé (Davezies, 2012), faire entendre une expérience de travail ne l’est pas plus (Castejon, 2020). Parler, c’est s’exprimer depuis sa subjectivité (c’est-à-dire depuis son histoire, sa culture, ses valeurs, ses choix, son inconscient, etc.). Autrement dit, nous entendons ce qui nous est dit à travers notre représentation subjective du travail. C’est pourquoi l’instauration du dialogue implique de créer les conditions pour être entendu. La réinstauration du dialogue nécessite ainsi d’atténuer l’écart des langages opposés existant entre différents « groupes sociaux », car la participation à un ensemble de réunions périodiques est insuffisante à la constitution d’un véritable collectif de travail.

78Mais si l’absence de dialogue sur le travail et le besoin de retrouver ces temps de discussion sont démontrés et largement partagés, faut-il néanmoins institutionnaliser cette discussion ou ne vaudrait-il mieux pas faire en sorte qu’elle s’opère dans une forme de clandestinité ?

  • D’un côté, le dialogue se construit au quotidien dans l’articulation d’échanges clandestins et informels, au sein desquels il peut survenir des débats, des oppositions ou des conflits, et où l’on a la possibilité de partager ses difficultés, ses questionnements, et ses craintes, afin de mieux construire collectivement des solutions pour y répondre.

  • De l’autre, il semble que les tensions et paradoxes du travail seraient mieux assumés à travers l’institutionnalisation et la reconnaissance explicite de l’activité dialogique des acteurs opérationnels ainsi que des encadrants de proximité, attendu que la mise en œuvre d’une régulation conjointe implique la possibilité de pouvoir « jouer » avec les règles, ce qui requiert l’existence d’espaces de discussion pensés, organisés, et équipés à cet effet.

79Dans ce cadre, un dialogue entre sociologie et gestion s’impose. En effet, si la première tend à mettre en garde contre le risque d’« instrumentalisation des subjectivités » des réunions institutionnelles, la seconde invite à penser l’« ingénierie des espaces de discussion ».

5.2.1. La préservation de la discussion informelle

80Linhart, Borzeix et Segrestin (1996) expliquent dans quelle mesure l’institutionnalisation de la discussion sur le travail présente un double risque. Premièrement, le dysfonctionnement des réunions d’échange existantes est susceptible de détériorer le collectif de travail, notamment lorsque les participants ont le sentiment de se faire duper par son fonctionnement, de se sentir contraint de parler de sujets qu’ils n’ont pas choisis, ou de collaborer à des projets qu’ils ne soutiennent pas, autrement dit d’être confrontés à une « instrumentalisation de leur subjectivité » (Borzeix et al., 1996) au profit de la promotion d’une pensée unique sur le travail.

81Deuxièmement, mettre en lumière les objets qui jusque-là se discutaient dans l’ombre présente le risque d’une perte d’autonomie pour les acteurs opérationnels (Linhart, 1996). Au sein de l’organisation, les savoir-faire informels sont souvent perçus comme un espace qui doit être réduit pour satisfaire les représentations gestionnaires. Ce point de vue rencontre frontalement celui qui identifie dans ces marges de manœuvre les espaces mêmes où peuvent s’exercer les savoir-faire et qui doivent bénéficier de la tolérance du management local. Le maintien d’une forme d’opacité organisationnelle permet ainsi aux agents de protéger et de défendre les derniers espaces de liberté qui leur restent, de conserver une relative forme de régulation, d’autonomie sur leur activité. Des espaces de liberté qui se verraient, de fait, menacés par la mise en lumière de leur activité à travers une discussion collective formelle sur le travail.

82Enfin, du point de vue de l’encadrement, la discussion collective sur le travail est susceptible de placer les managers de proximité dans une position relativement difficile à tenir. Ils sont en effet conscients qu’à partir du moment où l’on cherche à réfléchir sur les conditions du travail, il est probable qu’ils soient eux-mêmes remis en cause : soit en ce qui concerne l’organisation (du travail et/ou de l’entreprise), soit en matière d’encadrement et de façons de faire… Par conséquent, ces dispositifs peuvent apparaître comme menaçants pour l’encadrement et impliquent de garder à l’esprit toute la difficulté qu’ils peuvent occasionner chez ceux qui sont supposés l’animer.

83C’est pourquoi, selon Linhart, « ce n’est que clandestinement et dans la transgression que ces collectifs ont un impact bien réel sur le travail » (2015, p. 102). Lors de ces échanges informels, l’agent exprime des questions, des difficultés, ou des propositions qu’il ne peut régler seul tandis que son encadrant suggère, autorise ou prescrit des solutions. A l’inverse des réunions formelles – qui tendent à être perçues comme une perte de temps lorsque les sujets évoqués n’intéressent pas tout le monde –, ces échanges satisfont par le sentiment d’écoute personnelle qu’ils peuvent procurer à l’agent et par le sentiment d’utilité qu’ils peuvent apporter au manager.

84Il s’agit de moments où l’on ne discute pas seulement d’informations techniques, mais également de ses doutes, ses inquiétudes et ses émotions (Molinier, 2013). En ce sens, si la délibération sur le travail se réalise moins au cours de réunions formelles qu’au sein de moments informels (Dejours, 2009), il convient de les intégrer pleinement à la réflexion sur les espaces de discussion sur le travail, « de les préserver et de maintenir leur vitalité » (Collard, 2019, p. 29).

5.2.2. L’ingénierie des espaces de discussion

85La limite que l’on peut néanmoins trouver à ces échanges informels est qu’ils ne sont pas « capitalisables ». En effet, si l’on ne peut nier l’utilité opérationnelle d’un tel dialogue sur le court terme, la primauté accordée aux échanges informels dyadiques tend à entraver la réflexion collective, et de facto, le pouvoir d’agir de l’équipe. En ce sens, si « préserver ces espaces informels est indispensable, cela n’est pas toujours suffisant si l’on veut résoudre certains dysfonctionnements organisationnels » (Collard, 2019). En effet, si le collectif reste enfermé dans un mode d’organisation qui ne répond pas à des logiques de management dialogique, qui reste sur des modes de fonctionnement antinomiques par rapport à un registre de régulation, il en résultera des tensions, des difficultés, voire un épuisement des acteurs qui doivent alors lutter contre l’organisation pour réaliser le travail.

86C’est pourquoi la construction d’une ingénierie de la discussion peut s’avérer nécessaire. Partant du constat qu’il ne suffit pas de dire aux acteurs de l’organisation de discuter pour qu’ils le fassent, que discuter et débattre dans une organisation ne va pas de soi et qu’une culture de la discussion entretenue par les groupes professionnels n’émerge pas spontanément, Detchessahar (2011 ; 2013) dresse une liste de conditions de réussite propres à l’ouverture d’espace de discussion sur le travail où le manager joue un rôle déterminant : son « dés-empêchement », sa stabilité, sa professionnalité sur le métier et ses marges de manœuvres et la connexion des différents espaces.

87L’auteur avertit également des différents coûts que peut générer cette discussion sur le travail (cognitif, social, politique et de responsabilité) et qu’il convient de prendre en compte dans son ingénierie (2003). En ce sens, l’ingénierie des espaces de discussion implique de penser ses freins, notamment par rapport aux situations de blocage des échanges identifiées dans la littérature (Abord de Chatillon et Desmarais, 2017) : lorsque les réunions ne visent pas le travail réel ; lorsqu’elles se transforment en simple moment de descente ou de remontée d’information ; lorsque l’objet des discussions est instrumentalisé pour servir des objectifs politiques ; ou lorsque les enjeux concrets en matière d’action ne sont mal intégrés à la discussion.

88Par conséquent, penser la discussion sur le travail (ses coûts, ses risques et ses conditions de réussite) implique une véritable réflexion parallèle sur les modes d’organisation et les systèmes de management (Petit et Dugué, 2013). C’est pourquoi la réflexion sur l’organisation du travail et l’activité du manager doit s’insérer dans un mode de gouvernance à travers un dialogue social à l’unisson dans cette volonté d’avoir des dispositifs de management et un mode de fonctionnement qui soient plus orientés vers le soutien à la réalisation du travail. En ce sens, s’il faut vraiment engager un changement de paradigme, c’est peut-être dans la stratégie de l’entreprise, dans la conception des projets, dans la fixation des objectifs, dans ce qui relève également du travail d’organisation de l’activité, que l’on a intérêt à initier des démarches plus coopératives et à revoir ainsi la logique qui prévaut autour des processus de décision.

6. Conclusion

89Le constat qui s’opère dans cette recherche – à travers l’état des lieux des réunions, l’analyse des agendas et l’observation structurée du travail du manager – est double. D’un côté, on confirme l’éloignement des managers de proximité qui se voient régulièrement happés vers d’autres lieux et sujets que le management du travail de leurs équipes. De l’autre, face à l’optimisation de l’activité et au déficit de régulation managériale des réunions formelles – réduites à des temps de communication univoque et descendante –, les véritables moments de régulation managériale se voient le plus souvent réduits à des temps courts, informels et dyadiques.

90Dans ce cadre, le rôle de l’encadrant au sein du processus discursif apparaît comme déterminé pour permettre à la « gestionnarisation » de l’organisation de fonctionner. Cette situation débouchant sur un dialogue de sourds entre le manager et son équipe, qui ne parlent plus le même langage, seuls les temps d’échange informels et imprévus autorisent alors une forme de régulation clandestine dans le travail. On se retrouve ainsi dans une situation paradoxale où l’organisation ayant saturé tout espace ouvrant à un possible dialogue sur le travail (au profit d’autres types de discussion), elle produit finalement une forme d’institutionnalisation de la clandestinité de cette discussion.

91L’invitation à la mise en œuvre de dialogue sur le travail fait écho à de nombreux travaux dans plusieurs champs disciplinaires, ce dispositif fonctionne suivant des conditions relativement spécifiques et qui ne peuvent pas s’improviser. Donner place à la parole sur le travail réel n’est pas chose aisée. Ici la question est de savoir comment construire une organisation permettant de dialoguer collectivement sur le travail et dans laquelle chacun se sent en capacité d’agir ? Mais si les ruses de l’intelligence risquent l’instrumentalisation par leur mise en discussion formelle, elles ne fonctionnent réellement que si elles sont au moins tacitement reconnues et discutées entre agents et encadrants. Dès lors, entre réinstaurer le dialogue sur le travail pour construire une organisation « capacitante » ou transformer l’organisation du travail pour retrouver un véritable dialogue sur le travail, le débat reste ouvert.

92Pour ne pas laisser la réflexion sur le travail et son organisation dans la clandestinité, pour favoriser des environnements capacitants sur lesquels beaucoup de chercheurs s’accordent, il semble donc qu’il faille s’intéresser à la construction de nouveaux principes de gouvernance des organisations (Ferreras, 2012), de reconnaître l’existence juridique de l’entreprise (Segrestin et Hatchuel, 2012), d’en construire une nouvelle conception comme collectif de travail propice à réarticuler et remettre en cohérence les niveaux macro, méso et micro de l’organisation (Gomez, 2018). Ce faisant, à l’heure du développement des « entreprise libérées », il semble que le véritable enjeu de nos organisations se trouve aujourd’hui dans celui de « l’entreprise délibérée » (Detchessahar, 2019), qui n’est toutefois envisageable qu’à la condition de réinvestir une profession pour le moins « empêchée » et délégitimée, celle des encadrants de proximité.

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Notes

1 Nous reprenons ici le terme employé dans les travaux de Bourdieu (2001) pour souligner le fait que l’encadrant ne parle pas en son nom propre mais en celui de son employeur.

2 Le courant du « Content Managerial Work » est une approche spécifique dans son orientation, qui s’intéresse au contenu et à la compréhension du travail managérial, en analysant le nombre, le rythme, la durée, et l’enchaînement des différentes activités au cours de la journée de travail des managers.

3 Dans ses travaux, Mintzberg présentait ainsi ses résultats comme un phénomène intemporel – « en substance, les manager travaillent aujourd’hui comme ils l’ont toujours fait » (1973, p 161.) – et universel – « le travail est remarquablement semblable d'un cadre à un autre » (1973, p. 18). Il faisait valoir que la raison de cette stabilité était la force des conditions structurelles inhérentes au travail lui-même, laissant peu de place pour les écarts individuels à la tendance générale. Et dans ses études plus récentes (Mintzberg, 1994), son point de vue demeurait inchangé.

4 La « théorie de l’activité » s’intéresse à l’expérience subjective et socialement située de la personne au travail, et vise en ce sens à présenter son rapport à l’activité avec les objets et les acteurs de son environnement.

5 Etude Opinion Way, « être manager fait-il toujours rêver ? », Octobre 2018 : https://www.opinion-way.com/fr/component/edocman/opinionway-pour-le-salon-du-management-etre-manager-fait-il-toujours-rever-novembre-2018/viewdocument.html?Itemid=0. Etude réalisée auprès de 1006 salariés représentatifs de la population des salariés français. L’échantillon a été constitué selon la méthode des quotas au regard des critères de sexe, d’âge, de région, de statut, de secteur et de taille d’entreprise.

6 Qui peut être définie comme la « naturalisation d’une logique gestionnaire qui devient dès lors l’aune de vérité à laquelle toute activité doit se plier. » (Robert, 2014, p. 209). Autrement dit, il s’agit d’un processus où la logique gestionnaire s’impose comme une évidence et prend le pas sur celle de l’activité, conduisant dès lors à un renversement de priorité entre l’activité gérée et l’outil de sa gestion.

7 Le « dialogue sur le travail » est un concept polysémique au regard de la diversité des usages qui en sont faits. Dans cet article, nous entendons par « espace de discussion sur le travail » le « medium à travers lequel se réalise l’ensemble des arrangements, compromis et bricolages que supposent l’incomplétude de la prescription et le caractère irréductiblement erratique de l’activité concrète » (Detchessahar, 2013, p. 59).

8 Promulguées le 4 août 1982 et modifiées le 3 janvier 1986, les lois Auroux organisent le droit à l’expression directe des salariés sur le contenu et l’organisation de leur travail.

9 Article 12 - Encourager et favoriser l’expression des salariés sur leur travail.

10 ANACT, 2016, « 10 questions sur les espaces de discussion » : https://www.anact.fr/10-questions-sur-les-espaces-de-discussion

11 Profils variés des 24 managers accompagnés : 4 femmes et 20 hommes ; entre 25 et 60 ans ; sans diplômes, issues des Ecoles de Métiers ou diplômés à différents degrés (Baccalauréat, BTS, Master) ; encadrant d’une dizaine à plus de 100 personnes ; travaillant dans l’entreprise depuis moins d’un an jusqu’à plus de 35 ans ; occupant des fonctions managériales depuis moins d’un an jusqu’à plus de 20 ans ; occupant le poste actuel depuis moins d’un an jusqu’à plus de 5 ans.

12 « Dès qu'une tâche était interrompue pour réaliser une autre tâche, celle-ci était comptée comme une activité. Par conséquent, si une tâche assez longue est interrompue dix fois, elle est comptabilisée en tant que dix activités » (Mintzberg, 1970).

13 Échantillon : 4 managers exploitation et 5 managers de plateforme clientèle, soit 9 mois de planning

14 Nous reprenons ici le terme employé dans les travaux de Detchessahar (2011).

15 Une méthode dérivée des démarches Lean Six Sigma.

16 Nous reprenons ici le terme d’« orientation du travail » de Mispelblom Beyer (2006) qui fait référence à des « manières de travailler », des pratiques, et des styles s’appuyant sur un langage spécifique, au sein duquel cohabitent un « jargon de spécialiste », relatif au métier et à la technique, et un « parler ordinaire », composé d’allusions à des pratiques sociales plus larges et dépassant le seul cadre du travail. Ces orientations concernent l’ensemble de la ligne hiérarchique, affectant aussi bien le niveau local, méso ou global des organisations. Ceci constitue une explication partielle au fait que les prescriptions établies par la direction ne sont jamais intégralement appliquées, mais subissent des ajustements variés, sous la forme d’interprétation, d’adaptation ou encore de résistance.

17 En ce sens, l’absence d’un client à son domicile alors que l’intervention requiert sa présence ; la connaissance du territoire, des rues, des raccourcis, de la population ; la qualité relationnelle de l’agent pour gérer l’échange avec le client ; la maîtrise et la rapidité dans les gestes techniques fondée sur l’expérience ; l’entraide et la solidarité entre les agents notamment pour « échanger » les interventions… sont autant de variables susceptibles d’influer sur les conditions d’intervention de l’agent.

18 « Essentiellement formulée à partir des services de conception, de l’organisation prescrite du travail, du service des méthodes, c’est-à-dire des prescriptions organisationnelles. » (Dejours, 1996, p. 253)

19 « Construite à partir du vécu subjectif de ceux qui travaillent, sur les difficultés qu’ils rencontrent face aux prescriptions, qui se manifestent par autant de difficulté à surmonter grâce à la mobilisation de l’intelligence, de l’ingéniosité, de l’initiative, de la créativité, etc. » (ibid).

20 Auparavant, les managers de proximité étaient dotés d’une grande culture technique puisqu’ils étaient le plus souvent désignés suite à des promotions internes. Aujourd’hui, l’entreprise ne compte plus qu’un encadrant de proximité sur deux issu du métier qu’il encadre. L’évolution de l’organisation a conduit à des recrutements externes de managers dont la formation est essentiellement dépositaire d’une culture gestionnaire. Mais à trop éloigner ces managers d’un rôle technique (valorisant leur compétence et leur expérience), on accroît le risque, de les dessaisir non seulement d’une grande part de leur autorité et de leur légitimité, mais surtout de leurs facultés à instaurer un dialogue efficace et une compréhension mutuelle avec les équipes qu’ils encadrent.

21 Nous reprenons ici le terme employé dans les travaux de Rocha (2014).

22 Ce syndrome survient lorsque « le choix dominant pour les employés à l'intérieur d’une organisation est celui de garder pour eux leurs opinions et préoccupations par rapport aux problèmes organisationnels » (Morisson et Miliken, 2000, p. 707).

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Pour citer cet article

Référence électronique

Lambert Lanoë, « Gestionnarisation de l’organisation et empechement du management : quelle place pour la discussion sur le travail du manager au sein de l’organisation ? »Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 25-2 | 2022, mis en ligne le 01 juillet 2022, consulté le 12 août 2022. URL : http://journals.openedition.org/fcs/9337 ; DOI : https://doi.org/10.4000/fcs.9337

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Auteur

Lambert Lanoë

Chercheur associé, LEMNA, Expert auprès des CSE, DEGEST

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