1L’internationalisation des marchés du travail, en lien avec la globalisation de l’économie et l’apparition de « global cities » (comme Londres, New York ou Tokyo), est présentée dans de nombreux essais sociologiques comme une tendance inéluctable modifiant en profondeur les parcours de carrières des salariés qualifiés (Sassen, 2001 ; Beck, 2001 ; Castells, 2000). L’accélération des flux de capitaux, d’informations, et désormais de compétences, au sein d’entreprises multinationales, ferait advenir une nouvelle figure de « managers transnationaux » au centre de ces flux (Doyle, Nathan, 2001). Cette migration qualifiée est parfois appréhendée sous l’angle de la « fuite des cerveaux » du Sud vers le Nord (Ennafaa, Paivandi, 2008 ; Vinokur, 2008), mais aussi en termes de transfert de savoirs et de circulation des élites ; ces mouvements étant soutenus par des politiques nationales et supranationales qui organisent une immigration « choisie » en fonction des besoins de main-d’œuvre au sein de chaque territoire (Favell, Smith, 2008).

2Moins attentives à ces dimensions politiques, les rares enquêtes sociologiques sur les « cadres internationaux » montrent comment cette expérience de la mobilité géographique s’inscrit dans des stratégies individuelles et familiales de mobilité/reproduction sociale. L’entrée par des lycées internationaux, situés en France (Wagner, 1998), permet de décrypter les mécanismes de la socialisation des élites dirigeantes au cosmopolitisme et la formation d’un « capital international » (connaissance des langues et des cultures étrangères). Une enquête sur les expatriés résidant dans des capitales d’Europe du Nord – Londres, Amsterdam et Bruxelles (Favell, 2008), rappelle comment la mobilité internationale peut aussi représenter une opportunité pour les jeunes diplômés, notamment femmes et issus de l’Europe du Sud, de contourner des marchés du travail discriminants ou segmentés. Ces recherches s’intéressent en revanche assez peu aux contextes de travail dans lesquels évoluent ces individus (Beaverstock, 2005). Elles tendent à mettre sur le même plan les « corporate mobility » (au sein d’une entreprise et à l’initiative des employeurs) et celles s’inscrivant dans des projets plus personnels (études, voyages, amours). Ces enquêtes évoquent certes la pluralité et l’instabilité du rapport à la mobilité selon des dimensions privées (sexe, âge, cycle de vie, nationalité), à travers notamment la question de l’éventuelle réinsertion dans le pays d’origine ; cependant, elles négligent souvent les caractéristiques liées au marché du travail (secteur d’activité ou métier).

Encadré 1 : Méthodologie : enquête croisée sur la maison-mère et deux filiales d’un groupe français

L’histoire interne du processus d’internationalisation du Groupe a tout d’abord été retracée par des entretiens auprès de cadres responsables ou acteurs de cette politique de fusions-acquisitions, dans différentes directions de la maison-mère à Paris (20 cadres, dont 6 étrangers impatriés), complétés par l’étude de documents d’entreprise. Centrées au départ sur le marché interne de la maison-mère, nous avons analysé les parcours de carrière de 80 cadres de l’entreprise, dans des directions plus ou moins ouvertes à l’international, en 2005. Nous avons ensuite réalisé, en 2006, des interviews dans deux filiales européennes ; l’une avec une activité de négoce d’énergie (Angleterre), l’autre de distribution de gaz (Hongrie). Ont été interviewés les cadres français expatriés (à des postes de direction de la filiale, 3 hommes en Angleterre et 2 hommes en Hongrie) et les « cadres locaux » dans chaque filiale à différents niveaux de la hiérarchie (18 en Angleterre dont 7 femmes, et 18 en Hongrie dont 7 femmes). En 2008, nous sommes retournées visiter ces filiales et réaliser des entretiens complémentaires auprès de cadres et de techniciens (10 en Angleterre, dont 4 femmes et 12 en Hongrie, dont 5 femmes). Les entretiens en Angleterre ont été réalisés et retranscrits en anglais, sauf pour quelques salariés bilingues ; la majorité des entretiens en Hongrie ont été réalisés avec un interprète, avec une traduction en consécutif et retranscrits directement en français.

Entre opportunité professionnelle et projet personnel : choisir la mobilité internationale

4Classiquement, plus l’internationalisation d’une entreprise s’accroît, plus les flux de salariés qualifiés s’intensifient et se diversifient, passant du modèle de l’expatriation (salariés du siège envoyés en filiales) à celui de l’impatriation (salariés des filiales envoyés au siège), puis pour les entreprises les plus mondialisées, à un modèle de circulation de « cadres internationaux » entre les différentes filiales (Lorrain, 2005). Bien sûr, le type de produit (service matériel ou immatériel, produit simple ou de haute technologie, matières premières) et la division internationale du travail au sein de la chaîne de production interviennent pour expliquer la trajectoire d’internationalisation et les éventuelles circulations de main-d’œuvre qualifiée. Le secteur pétrolier fonctionne ainsi, dès le départ, sur l’expatriation d’ingénieurs vers les zones d’exploration-production. Le secteur informatique quant à lui se recompose, dans les années 2000, avec la montée en puissance de l’Inde comme fournisseur d’informaticiens par exemple. Les industries de réseaux (télécommunications, eau, électricité, gaz) se sont plus récemment laissé tenter par l’international, notamment sous l’impact de l’ouverture à la concurrence du marché européen et via une stratégie d’acquisitions souvent très coûteuse. L’entreprise étudiée, spécialisée en gaz, est ainsi passée, en quinze ans, d’une configuration de monopole public à un groupe de taille internationale implanté dans trente pays. Elle réalise 39 % de son chiffre d’affaires à l’étranger en 2006 (sur un total de 27 milliards) et évalue à 32 % ses salariés hors de France en 2006 (sur un total de 50 000 salariés).

7Dans ce contexte, de nouvelles opportunités de carrière se sont ouvertes pour des cadres dirigeants, en charge du rachat des filiales puis de leur direction localement. En dépit du coût, le choix d’envoyer des expatriés dans les filiales rachetées est lié à trois motifs récurrents : le transfert de savoir-faire, le contrôle des activités et la volonté de susciter la confiance des partenaires locaux (banques, clients, fournisseurs) par la présence d’un « émissaire » du groupe (Beaverstock, 2005). Ces premiers expatriés, ingénieurs polytechniciens pour la plupart, n’avaient pas eu d’exposition à l’international lors de leur formation dans les années 70. Ils l’ont expérimenté lors de leur passage dans la direction des approvisionnements (« appros »). Mariés avec une femme généralement inactive et de grands enfants, ils acceptent, au début des années 2000, l’offre qui leur est faite d’aller diriger la filiale rachetée ; cela leur permet de renouer avec une activité opérationnelle qu’ils ont progressivement délaissée à mesure qu’ils gravissaient les échelons hiérarchiques, et de ré-ouvrir leur espace de carrière. Il s’agit pour eux souvent d’une occasion unique, d’une durée de trois à quatre ans, qui ne se reproduira plus :

« Alors, j’ai été expatrié il y a plus de vingt ans de ça, de 80 à 82 en Algérie, dans le cadre de contrats d’assistance technique que l’entreprise avait à cette époque là avec Sonatrach. Je suis revenu à Paris ; au gré des missions de carrière, je me suis trouvé dans un business un peu nouveau puisqu’il a vraiment démarré en 97, 98 qui est celui de l’exploration - production de gaz. Donc j’ai été adjoint de cette direction jusqu’à ce qu’on achète cette boîte en Allemagne en mai 2003. On a préparé l’intégration de la filiale dans le groupe. Là j’étais à Paris mais j’étais quand même physiquement assez souvent là bas et puis ensuite la question s’est posée de savoir si on envoyait un patron français là bas ou pas. Il a été décidé d’en envoyer un et mon chef m’a demandé d’y aller. Je n’ai pas trouvé la bonne raison pour lui dire non donc j’y suis allé » (Dirigeant homme, français travaillant au siège, 55 ans, polytechnicien, marié, femme inactive, 2 grands enfants)

« À Budapest, je retrouve une capacité de générer des facultés qui, au siège, me paraissent extrêmement bridées. Un intérêt intellectuel, un intérêt d'autonomie de la personnalité, un intérêt de prise de décision rapide. Quand on blaguait à table en disant qu'il y a beaucoup de gens intelligents à Paris, ça veut dire que clairement, il y a une certaine neutralisation des intelligences au siège, et qu'ici, que ce soit pour des petites ou des grandes décisions, de toute façon, on est obligé de la prendre, parce qu'il n'y a pas trois directeurs au dessus. On est dans une PME. » (Dirigeant homme, français expatrié en Hongrie, 50 ans, Ecole Supérieure de Commerce de Paris, divorcé, femme active, 3 enfants).

• 7  Master of Business Administration.

« Je suis sortie en 1988, donc en 1985 j’ai fait mes deux premières années à Sup de Co Lyon, en deuxième année avec des cours d’équivalence, et je suis partie aux États-Unis faire un semestre d’été, un semestre d’automne, un semestre de printemps. J’ai eu mon MBA7, je suis rentrée, j’ai eu mes examens à Lyon, et dans la foulée j’avais déjà été recrutée par Alsthom, depuis les États-Unis. Je voulais aller aux États-Unis étudier, c’était une obsession depuis le lycée, bon l’allemand est ma 1^ère langue, l’anglais la 2^ème, j’ai fait de l’espagnol à Sup de Co Lyon et ensuite chez Alsthom, j’ai appris l’espagnol. À titre personnel, j’adore les voyages et j’aime beaucoup l’international, ça m’a toujours attirée, ce qui fait qu’effectivement comme j’ai été approchée par Alsthom qui cherchait un profil commercial… » (Dirigeante femme, direction financière, célibataire, sans enfant)

L’impatriation : entre stratégie de distinction et faiblesse des opportunités

« Je suis née en Roumanie, peut-être que c'est plus facile pour moi le français. À l'université, j'ai commencé à étudier le français. Après, j'ai eu la possibilité de faire un mois de stage en France, et après, un semestre universitaire au sein du programme Erasmus, à Angers, à l'École Supérieure d'Agriculture. Là aussi, j'ai étudié le commerce, le marketing, et la gestion de l'environnement. » (Cadre, femme hongroise travaillant dans la filiale hongroise, 29 ans, en couple, sans enfant)

11Cette stratégie de distinction caractéristique de la formation des élites, en particulier en Hongrie (Gradvohl, 2006), peut également s’interpréter comme une stratégie de survie pour les cadres dirigeants locaux qui ont entrepris d’apprendre le français tout seuls, suite au rachat de leur entreprise (en sachant que la langue de travail au sein du groupe est le français). Les migrations répondent souvent à la saturation du marché du travail local. Elles doivent ici être replacées dans le contexte de l’accroissement des migrations des pays de l’Est vers l’Europe de l’Ouest, depuis la chute du mur de Berlin (Metz-Goeckel, Morokvasic-Muller et Sengatana Munst, 2007). De nombreux jeunes diplômés en provenance des pays de l’Est sont intéressés par une expérience d’impatriation en France pour les avantages financiers qui en découlent et la qualité de vie attendue (Pierre, 2003 ; Favell, 2008) ; de même que pour la plus-value que cela représente pour leur CV, y compris dans la perspective d’un retour dans leur pays (compte tenu du poids croissant des multinationales dans l’économie locale).

Le « cadre international » : nouvelle figure de la mobilité au sein du groupe ?

13Au-delà de ces deux figures, une troisième forme de mobilité internationale (entre filiales) émerge dans un secteur d’activité particulier et minoritaire de l’entreprise : l’exploration-production. À l’image du secteur pétrolier (Pierre, 2003), cette activité s’appuie sur une multitude de filiales, localisées dans les pays dotés en ressources énergétiques (Afrique, Russie, Mer du Nord, Moyen Orient…) ; au sein de ces filiales cohabitent des managers et experts techniques expatriés et des salariés locaux plus ou moins qualifiés. La transférabilité des compétences techniques et les besoins en main-d’œuvre qualifiée autorisent la constitution d’un marché du travail professionnel à l’échelle internationale et la circulation des élites au sein des différentes filiales d’une même entreprise ou entre entreprises ; même si les marchés internes offerts par les multinationales freinent en partie cette mobilité inter-entreprise. Les jeunes ingénieurs spécialisés en géosciences construisent donc leur carrière au sein de ce marché mondialisé, fortement structuré par d’importants acteurs opérationnels, une myriade de PME (petites et moyennes entreprises) et un marché du conseil très dynamique. Bien que le secteur soit en forte croissance, les salariés avec des profils internationaux, issus de familles mixtes et dotés de multiples compétences linguistiques, sont avantagés. Les formes de leur mobilité sont diverses (missions à l’étranger de courte durée ou expatriations/impatriations de plus longue durée) et peuvent aussi s’accompagner d’un changement d’entreprise, pour rouvrir des opportunités de promotion limitées dans des filiales de petite taille ou au contraire pour contourner la pression à l’expatriation répétée.

« Si on travaille pour BP, Shell ou Exxon, une carrière dans le métier veut normalement dire faire deux-trois ans à Aberdeen et puis partir en Afrique ou en expatriation quelque part et faire ça pendant une dizaine, une quinzaine d’années et puis commencer à viser des positions de management. Ce qui se passe dans l’industrie depuis quelques années en Angleterre, c’est qu’il y a beaucoup de petites boîtes qui se créent, et beaucoup de gens qui sont intéressés par ces petites boîtes parce qu’il y a moins de pression pour partir en expatriation, pour aller à droite à gauche. Beaucoup de gens ne visent qu’une carrière technique, mais d’autres visent du management et vont essayer de devenir chef de projet ou des choses comme ça dans ces petites structures. » (cadre expert, homme anglais impatrié au siège, 31 ans, ingénieur, célibataire, sans enfant).

L’expérience de la mobilité internationale et ses difficultés

16Qu’il s’agisse d’une expatriation proposée par la hiérarchie dans un parcours d’apprentissage de « haut potentiel » ou d’un départ risqué dans le cadre d’un projet plus personnel, ces cadres partagent une expérience professionnelle dans un contexte de travail à l’étranger marqué par des différences culturelles. Les effets de cette mobilité sur la carrière sont en outre toujours incertains au moment du départ et ne deviennent tangibles qu’au moment du retour.

Stratégies familiales et résidentielles : le choix de l’installation

17Le choix de partir ou non travailler à l’étranger dépend fortement de la configuration familiale et du moment dans le cycle de vie, mais aussi de l’attachement à une région ou un pays. Dans les années 80, cette (rare) opportunité était proposée à des hommes cadres ayant déjà atteint un certain niveau de responsabilité ou d’expertise, âgés de plus de trente ans et donc souvent déjà en couple. Le modèle traditionnel de l’expatriation de la France vers les DOM-TOM puis l’étranger était implicitement pensé en interne comme destiné à un père de famille dont la conjointe acceptait de devenir inactive, prenant en charge l’éducation des enfants pendant cette période de trois ou quatre ans. À l’image de la mobilité sur le territoire national (Guillaume, Pochic, 2009) ou des carrières de diplomates (Boussard, Loriol, 2007), cette mobilité « en famille » est plus facile à négocier si la conjointe n’est pas elle-même engagée dans sa propre carrière (a fortiori si elle ne travaille pas), si elle ne pénalise pas la scolarité et le bien-être des enfants (période de la petite enfance et non période d’adolescence, afin de ne pas compromettre leur scolarité et leurs amitiés) et si les temporalités de cette expatriation ne perturbent pas trop l’équilibre familial (mission de plus d’un an, correspondant aux rythmes scolaires). Comme ces conditions ne sont pas toujours réunies, plusieurs cadres masculins considérés comme à « potentiel » par leurs hiérarchiques ont refusé des propositions d’expatriation. Il s’agissait pour eux soit de préserver leur couple (refus de la conjointe d’abandonner son emploi ou de se déraciner), soit le bien-être de leur famille (pays considérés comme risqués en termes de santé ou en termes scolaires – langue rare peu utile pour les enfants, comme le hongrois). L’arrivée des enfants et surtout les stratégies éducatives en matière de scolarité à partir du collège et surtout du lycée ont tendance à « sédentariser » les familles de classes moyennes supérieures ; celles-ci souhaitant choisir un lieu de vie qui leur ressemble (Savage, Bagnall, Longhurst, 2005).

S’intégrer à l’étranger, travailler avec les autres

20Travailler à l’étranger est loin d’être simple. Une période d’adaptation linguistique est souvent nécessaire avant de pouvoir être à l’aise dans les relations de travail et de mettre en avant ses compétences techniques et surtout relationnelles dans le cas de fonction d’encadrement ou d’animation d’équipe. L’entreprise accompagne en général la prise de poste par des cours de langues, rarement en amont (les expatriations sont rarement programmées à l’avance), mais plus souvent à l’arrivée. Ces expatriés ou impatriés prennent un poste et doivent acquérir des compétences linguistiques « sur le tas » ; à part en Hongrie, où la complexité de la langue et le bilinguisme de nombreuses assistantes autorisent les expatriés à travailler en français, parfois accompagnés d’un traducteur professionnel. Ils doivent également « se débrouiller » avec de nombreux petits tracas de la vie quotidienne liés à l’installation dans un pays étranger (problèmes administratifs par exemple), alors qu’ils disposent d’assez peu de temps en dehors de leur travail. Dans cette enquête, le périmètre européen de la mobilité et sa relative organisation par l’entreprise neutralisent toutefois les difficultés classiquement liées aux politiques d’immigration (obtention de visas de séjour, clôture de marchés professionnels, autorisation de travail du conjoint, scolarisation des enfants).

21Mais au-delà de la barrière de la langue, les expatriés expérimentent en situation des différences d’habitudes, de cultures, de législations, de manière de procéder, qui rendent problématique l’exercice du pouvoir et du management. L’asymétrie de pouvoir entre l’expatrié arrivant du siège vers la filiale ou l’impatrié aspiré par le siège, dans des logiques de contrôle et/ou de transfert de compétences, prend alors tout son sens (Pierre, 2003). Prendre un poste de management, a fortiori dans une filiale en restructuration, dans laquelle la mission de l’expatrié consiste entre autres à réduire les effectifs et à réorganiser, crée des relations de travail assez tendues et de défiance avec l’encadrement local. Les horaires de travail dans les premiers mois du poste sont en général très intenses. Les cadres locaux reprochent souvent aux expatriés de mettre du temps avant de comprendre les spécificités de la filiale, tout en souhaitant imprimer leur marque assez rapidement afin d’avoir une évaluation positive par le siège de leur passage en filiale. La méconnaissance réciproque des systèmes éducatifs ou des entreprises étrangères donne souvent l’impression de part et d’autre que les compétences ne sont pas reconnues à leur juste valeur (en raison de l’absence d’équivalent des grandes écoles françaises en Europe). Prendre un poste d’expert, notamment dans des domaines techniques, génère moins de tensions dans des relations de travail plus « équilibrées », avec parfois des échanges dans les deux sens, même si le contenu du travail peut s’avérer décevant (Boussard, Loriol, 2007) :

« Paris pense toujours qu’il faut envoyer des gens de Paris dans les filiales. Coacher les filiales, c’est leur but. Mais ce n’est pas un vrai échange. C’est un contrôle. Ils utilisent l’expatriation comme un moyen de contrôler les filiales. Un peu en dessous, ils pourraient trouver les gens pour faire correctement leur travail. Et après avoir eu une expatriation à Paris, après avoir passé trois ans, faire tourner les gens dans les différents pays où il y a des filiales. Ça serait bien. Pas toujours les Français qui doivent circuler. On peut envoyer quelques Hongrois en Slovaquie, quelques Slovaques en Roumanie » (Cadre dirigeant, homme hongrois travaillant dans la filiale hongroise, 55 ans, ingénieur, marié, femme active, 2 enfants)

Le poste d’après : promotion ou stagnation

22Quel que soit leur point de départ, les cadres partent avec l’idée que cette expatriation courte ou longue doit être rentable pour leur carrière ultérieure. Pourtant, à l’image des migrantes qualifiées des pays de l’Est pro-européennes qui découvrent la relative clôture et saturation du travail des professionnels au Danemark (Liversage, 2009) ou des informaticiens indiens aux États-Unis qui se retrouvent sur des emplois temporaires moins payés que les américains (Chakravartty, 2008), les migrants qualifiés au sein de cette grande entreprise multinationale découvrent parfois tardivement que l’entreprise ne reconnaît pas obligatoirement leurs diplômes et leur expérience antérieure, et surtout ne sait pas toujours utiliser ensuite les compétences acquises à l’international.

23La rentabilité de la « corporate mobility » dépend d’abord du degré d’internationalisation de l’entreprise et de ses différentes activités. Dans le cas étudié, il faut ainsi distinguer les petites directions très ouvertes à l’international (métiers de l’exploration-production, du négoce d’énergie) qui sont contraintes de gérer une main-d’œuvre à l’échelle internationale et les directions très ancrées localement, au sein desquelles les compétences internationales ne sont ni nécessaires ni reconnues (distribution vers la clientèle ou gestion des infrastructures). Les meilleures carrières internationales sont en effet souvent celles qui permettent d’utiliser des savoir-faire nationaux : langue, réseaux d’affaires, habitudes professionnelles, normes juridiques (Wagner, 2008 ; Kennedy, 2005). En outre, au niveau du groupe, la politique de gestion de la mobilité internationale est encore très récente. Elle commence à se structurer pour la gestion des flux siège-filiales ; cependant, les différentes filiales du groupe dans un même pays, qui dépendent de directions différentes, ne se concertent pas pour offrir des opportunités de carrière.

24Moins que les résultats durant la mission, ce sont surtout le contexte de départ et le type de carrière qui s’avèrent cruciaux pour comprendre les conditions de retour en termes de salaire et de promotion (ou non) à la suite de cette expérience. Dans le cas d’une expatriation à l’initiative de l’entreprise d’un « cadre à potentiel » (ou déjà dirigeant) sur un poste de direction de filiale, cette expérience est généralement suivie d’une promotion, souvent d’ailleurs sans lien avec l’international ; cela peut d’ailleurs être décevant pour les cadres qui rechignent à aller s’enfermer dans un poste de management en province. Dans un contexte de réorganisations permanentes, les retours d’expatriation sont en effet risqués ; leur poste, voire leur service ou leur direction ont pu être supprimés ou profondément transformés, avec une recomposition des réseaux relationnels. Attentifs à leur « visibilité », même à 2 000 km du siège, certains seniors très diplômés et plus expérimentés essayent d’entretenir à distance ces relations informelles. Il s’agit pour eux de se tenir au courant de l’évolution de la stratégie de la maison-mère ou du siège, et donc des opportunités de poste à venir, surtout en fin de mission.

« Soit la personne qui était partie en expatriation était dans une courbe ascendante, et de toute façon, qu’elle parte ou qu’elle ne parte pas, on savait parfaitement où elle allait aller. Sinon les autres, on les fait partir parce qu’il y a un besoin. Il part deux ou trois ans, mais au moment du retour, rien n’a été prévu : “Ben, qu’est-ce qu’on va faire de lui ? ” S’il rentre, on le met dans un placard le temps qu’on lui trouve un poste plus ou moins bon, souvent pas très bon, mais de toute façon, on le prend. Soit il reste, mais il ne faut pas rester trop longtemps à l’étranger, parce que vous êtes incasable après » (cadre femme française au siège, ayant vécu deux ans de missions au Mexique et Argentine, 33 ans, maîtrise droit Dauphine, mariée à un américain, un enfant).

26Les cas d’impatriation au siège s’avèrent également souvent décevants pour les cadres des filiales ; en effet, leur mission débouche rarement sur des postes d’encadrement, en raison notamment de leur manque de réseaux au siège. Leurs conditions de vie ne sont parfois pas à la hauteur de leurs espérances. C’est le cas notamment des profils d’ingénieurs sur des missions techniques (ici hongrois et allemands de l’Est) qui n’ont pas réussi à négocier une mission assez longue pour envisager de partir en famille, ou un salaire suffisant pour assumer les frais occasionnés par leurs déplacements (notamment en cas de célibat géographique). À l’inverse, en raison de la forte valorisation des profils de financiers et commerciaux des cadres de la filiale anglaise (activité de négoce d’énergie), pays considéré comme « en avance » sur la libéralisation du marché de l’énergie, des anglais peuvent davantage négocier leur salaire d’embauche ; même s’ils se plaignent d’une moindre progression de salaire par rapport à leurs collègues restés en filiale. Plusieurs anglais ou hongrois insatisfaits des conditions qui leur étaient faites ont ainsi interrompu leur mission pour revenir en filiale ; ce retour précipité a été plus ou moins bien géré par la filiale (leur poste ayant parfois été octroyé à d’autres pour rouvrir des possibilités de promotion interne dans la filiale).

« Quand on a proposé à mon mari cette opportunité, on n’avait pas trop le choix, car son poste de chef de projet pour la Libye arrivait à terme et ma mission aussi était finie, et on avait déjà tous les deux la chance d’avoir échappé aux restructurations à Berlin. Mais moi, personnellement, c’était un peu un rêve d’enfance de venir en France, j’adore la littérature française, j’avais pris russe en premier langue, mais français en deuxième langue pour pouvoir lire les œuvres en version originale. En Allemagne de l’Est, on ne pensait jamais qu’on apprenait une langue pour aller travailler à l’étranger ! (…) Mais mon mari est redescendu en responsabilités, comme moi, en venant ici, et aussi en termes de salaires. Même si on a une aide pour la scolarité des enfants, et une aide au logement, ça ne dure pas éternellement. On le savait avant, mais on a accepté en se disant qu’on allait pouvoir renégocier après. » (Cadre expert, femme allemande impatriée au siège, 42 ans, diplôme d’ingénieur géologue obtenu à Moscou, quadrilingue, mariée, 3 enfants, dont un fils de 18 ans resté à Berlin).

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30La cooptation par les pairs et les responsables hiérarchiques demeure un mécanisme central de gestion des postes et des opportunités de carrière, au siège comme dans les différentes filiales, même si le facteur « chance » joue également. Le réseau de travail constitue à la fois le gage d’une opportunité de départ, notamment sous la forme la plus valorisée de mobilité (l’expatriation), mais aussi et surtout d’un retour réussi. À l’image des mobilités des étudiants étrangers, il est nécessaire de s’interroger sur les conditions de retour (ou de non-retour). Il s’agit de réfléchir à la rentabilité objective de la mobilité internationale sur la carrière professionnelle (Ennafaa, Paivandi, 2008 ; Schomburg, Teichler, 2008). En dehors des bénéfices personnels que les salariés peuvent retirer d’une expérience à l’international, pour eux-mêmes ou pour leurs enfants, les coûts de la mobilité s’avèrent souvent dissuasifs. Le développement des mobilités ponctuelles et fréquentes (voyages d’affaires), plutôt en début de carrière, est sans doute révélateur à la fois d’une volonté de réduction des coûts, en particulier en période de crise économique, mais aussi peut-être d’une offre de mobilité plus facile à organiser ; même si cette dernière s’avère très usante dans la durée et difficile à gérer pour les couples à double carrière, et notamment pour les femmes.