1“Cuando Billancourt estornuda, todo el país se resfría”. La frase, usada para describir la centralidad obrera de la Renault en Billancourt, podría aplicarse también a la Córdoba de los años sesenta y setenta, cuando la conflictividad en la planta de Santa Isabel marcaba el pulso político nacional. Hoy, sin embargo, ese pasado vuelve a ser terreno de disputa. Diversos organismos de derechos humanos señalan que el gobierno de Javier Milei impulsa discursos que relativizan o niegan los crímenes del terrorismo de Estado, cuestionando incluso el número de desaparecidos. Asimismo, estas posturas suelen ir acompañadas de una desvalorización del pasado de luchas obreras, minimizando el papel que tuvieron los trabajadores en la vida política. En ese contexto, el nombre de la plaza frente al complejo Renault –“Plaza René Salamanca y de los obreros mártires de la represión”– se vuelve un recordatorio incómodo: allí se inscribe la memoria de un movimiento obrero que fue protagonista de la historia argentina y que sufrió persecución, asesinatos y desapariciones antes y después del 24 de marzo de 1976.

2La planta de Renault en Córdoba constituyó un espacio central para el análisis del ciclo de radicalización y protesta protagonizada por el movimiento obrero argentino entre 1969 y 1976. La construcción, en la segunda ciudad más importante del país, de nuevos talleres en 1966 permitió que la sociedad IKA-Renault se consolidara como la fábrica automotriz más moderna del interior de la Argentina y una de las más importantes del continente. El establecimiento de Santa Isabel llegó a emplear a más de 5 000 asalariados, cifra que evidencia la magnitud de su impacto en el mercado laboral regional. Alrededor de la planta, los barrios Villa El Libertador, Comercial y Santa Isabel contaban con una población de 23 565 personas en 1970. Asimismo, a la fábrica vinculada a la Régie Renault, empresa estatal francesa, estaban conectadas una multitud de fábricas que estructuraban su ecosistema industrial como Transax (Transmisiones Axiales), Perdriel (fabricación de máquinas herramienta) e ILASA (elaboración de mazos de cables).

3En un primer período, las relaciones entre el capital y el trabajo estaban profundamente condicionadas por el sistema tripartito (sindicatos, cámaras empresariales y Estado) de negociación colectiva instaurado a nivel nacional durante la gestión de Juan Domingo Perón en la década de 1940. Después del golpe que lo derroca, en 1955, pese a los reiterados esfuerzos de los diversos gobiernos militares y civiles antiperonistas para desmantelar dicho esquema, tanto la representación sindical por ramas productivas como la estructura jerárquica vertical de la autoridad gremial permanecieron, en lo esencial, intactas. Dentro de este marco, los trabajadores del sector metalmecánico se hallaban nucleados en el Sindicato de Mecánicos y Afines del Transporte Automotor (SMATA). En Córdoba, Elpidio Torres surgió como una figura fundamental para el devenir histórico de este sindicato. Su estilo de conducción sindical, basado en la mediación y en la capacidad de mostrar efectividad en la obtención de las reivindicaciones demandadas, lo consolidó como el arquetipo del dirigente gremial peronista. Según sus opositores, Torres era:

“Un hábil negociador, con planteos siempre combativos […]. Desde principios de la década del sesenta se las arregló para desatar anualmente fuertes luchas, que terminaban con alguna conquista salarial acompañada del despido infaltable de las sucesivas capas de activistas que se le oponían” (Partido obrero [trotskista], 1962).

4En Renault, el SMATA logró consolidar su posición como un interlocutor responsable de los conflictos laborales, en tanto supo contener a los sectores más radicalizados dentro de la planta.

Crisis, radicalización y auge de la conflictividad obrera a principios de los setenta

5La conformación de la industria metalmecánica en Argentina se originó bajo la tutela estatal, la cual garantizaba condiciones propicias para que las empresas asumieran posiciones oligopólicas en un mercado interno protegido por una elevada demanda y restricciones a la importación. Sin embargo, a finales de la década del sesenta, esta demanda cautiva comenzó a mostrar sus limitaciones. Por ende, la estrategia de Torres tenía una debilidad importante: cuando IKA-Renault reaccionó ante las primeras señales de estrechamiento del mercado interno de automóviles, intentando incrementar la productividad, los gremialistas contaron con pocas herramientas para oponerse a las prerrogativas de la empresa en cuanto a la organización laboral en la fábrica.

6En 1967, la dictadura de Onganía implementó una política económica que implicó ignorar los convenios colectivos, aumentar los ritmos de trabajo y empeorar las condiciones laborales. Para mantener la lealtad de su base, la dirigencia del SMATA debía mostrar cierta combatividad frente a una empresa que se había vuelto intransigente:

“En el día de ayer los compañeros de la sección Pintura de IKA-Renault llevaron a cabo de 13 a 15 hs. un paro de tareas en protesta por el arbitrario ritmo de producción impuesto por la empresa […]. Para la empresa somos cosas que deben rendir de acuerdo a [sic] sus negocios. Esta aberrante concepción de los monopolios, que hiere los fundamentos de la condición humana, no puede ser tolerada […]. Los super explotadores ritmos de producción impuestos por IKA-Renault continuarán siendo combatidos con la movilización del gremio” (SMATA, 1968).

7El sector torrista se enfrentaba con una coyuntura especialmente compleja: la ofensiva gerencial que deterioraba las condiciones laborales creó un ambiente fecundo para la radicalización de una fracción del proletariado fabril, que animó la presencia de activistas de izquierda que cuestionaban la legitimidad de la representación sindical peronista tradicional. El hostigamiento empresarial se profundizó con la amenaza de la derogación del “sábado inglés”, lo que obligó al gremio sobrepasar los límites institucionales en su defensa.

8El 29 de mayo de 1969, los trabajadores de la planta de Santa Isabel iniciaron un paro activo. Alrededor de la fábrica, unos cuatro mil operarios afiliados al SMATA se dirigieron en columna hacia el centro de Córdoba, portando piedras y restos metálicos provenientes del sector de Forja, en previsión de una eventual represión policial. Al mediodía, la movilización fue duramente reprimida, resultando en la muerte del joven Máximo Mena. Estos acontecimientos marcaron el inicio del levantamiento obrero-popular conocido como el “Cordobazo” (Brennan, 1996).

9En un principio, el Cordobazo comenzó como un conflicto declarado por los sindicatos relacionado con las condiciones de trabajo y con la intención de extender, de manera controlada, las reivindicaciones salariales. Luego, tomó un carácter de lucha general que resultó menos controlable por las organizaciones gremiales y produjo una ruptura violenta de un sistema entero de relaciones entre obreros y jerarquías y entre trabajadores y sindicatos.

Un nuevo clima en las fábricas

10Tras el Cordobazo, la clase obrera quedó inmersa en un clima insurrecto que reforzó su confianza colectiva. El 12 de mayo de 1970 los obreros de Perdriel tomaron la fábrica en respuesta al traslado, con el acuerdo de la dirección sindical peronista, de cuatro delegados opositores al sindicato pertenecientes a la lista de izquierda “1° de mayo”. El complejo fabril se ocupó tapando el alambrado perimetral con planchas de “Telgopor” y se rodeó la planta con tanques de 200 litros de combustibles inflamables. Además, desde los techos de los pabellones, se exhibieron botellas con cócteles “molotov” y banderolas que pedían la reincorporación de los obreros trasladados. A lo tenso de la situación se sumó la retención de más de treinta rehenes pertenecientes al personal jerárquico, incluyendo a dos ejecutivos de origen francés y al gerente general de la fábrica. Los efectos explosivos de la ocupación con toma de rehenes en Perdriel pusieron en crisis el control tanto patronal como sindical sobre la fuerza de trabajo. Esta táctica se extendió a otros establecimientos fabriles: las bases siguieron presionando al SMATA para ampliar las tomas de fábrica a los establecimientos cuyo personal estuviera bajo su afiliación. Debido a los resultados negativos de las discusiones paritarias, el 2 de junio de 1970 los obreros ocuparon las fábricas de Santa Isabel, Perdriel, Thompson-Ramco, Ilasa, Transax y Grandes Motores Diesel (del grupo FIAT). Una vez más, el personal mantuvo rehenes en las plantas, entre ellos, a los directivos de los establecimientos. Maurice Michet, un rehén francés, había declarado al matutino Los Principios que “la medida tomada por los obreros es ilegal (…) no es una acción de sindicato que piensa hacer algo bien por los obreros” (Los Principios, 3 de junio de 1970), expresando la naturaleza de un conflicto que escapaba al control de la empresa y el sindicato. Esta intranquilidad estaba relacionada con el surgimiento de órganos autónomos de lucha como los “comités de ocupación”. En el caso Santa Isabel, el comité electo ordenó a la sección de sueldos y salarios que prosiguieran trabajando en sus tareas administrativas, mientras organizaba la defensa del establecimiento para impedir que las fuerzas del orden desalojaran la fábrica.

La reconstrucción de la autoridad sindical y los límites de su combatividad

12En abril de 1972, la “Lista Marrón”, liderada por Renée Salamanca y conformada por la totalidad de la oposición antitorrista, incluyendo a militantes de la izquierda revolucionaria, ganó en las elecciones del gremio la conducción del SMATA cordobés. Esta victoria revistió un profundo significado, ya que por primera vez el sindicato más numeroso y políticamente influyente de Córdoba, uno de los más importantes a nivel nacional, dejaba de estar bajo la dirección de una conducción peronista tradicional para pasar a manos de una coalición de izquierda. Este acontecimiento generó un notable impacto en el ya convulsionado escenario político argentino.

13Sin embargo, el elemento de fondo era el clima de revuelta que desorganizaba los ritmos y hábitos de la vida en la fábrica. Rápidamente, la nueva conducción impuso el respeto por los procedimientos establecidos dentro de la maquinaria sindical:

“Hubo medidas de fuerza parciales en Motores y Pintura, en estos casos declaradas por los delegados pasando por encima los cuerpos orgánicos sindicales (…) la comisión ejecutiva exhorta a los compañeros afiliados de base a controlar a sus delegados, para que los conflictos transiten su cauce de lucha a través de los cuerpos orgánicos del gremio” (SMATA-Comisión ejecutiva del SMATA, 1972).

14En los departamentos de Mecánica, Tapicería y Pintura, el conflicto por los ritmos de producción comenzó a adquirir rasgos de rebeldía que, de continuar desarrollándose, podían reproducir el escenario de tomas de fábricas de 1970-1971, esta vez estando a la cabeza del sindicato una dirección de izquierda. La estrategia de la nueva conducción fue la rehabilitación de los delegados de planta y de la comisión interna para retomar el control sobre el movimiento de protesta. En efecto, el sindicato reaccionó anticipándose a cualquier iniciativa autónoma, canalizando la conflictividad endémica en los talleres. Para ello, recuperó la relación con muchos de los elementos más radicalizados, implicándolos activamente en la mediación entre la conflictividad interna y la gestión general de la lucha. Esto significó “hacer suyos” los contenidos reivindicativos y las formas de lucha expresadas de manera autónoma por los obreros, a riesgo de avalar comportamientos y prácticas que iban en contra de la tradición sindical, como, por ejemplo, el enfrentamiento con la jerarquía de la fábrica, la violencia contra los jefes y empleados administrativos, entre otros. En este contexto, la dirección del SMATA se enfrentó a Renault a fines de 1972. La declaración de paros escalonados de dos horas en los diferentes departamentos forzó a la empresa a aceptar el anteproyecto de convenio colectivo, en el cual se restableció el sábado inglés. Así, el SMATA de Salamanca absorbió las iniciativas expresadas por las bases más radicalizadas y se propuso como su interlocutor, garantizando una gestión responsable del conflicto y subordinando las iniciativas más radicales de algunos sectores obreros. El reverso de la moneda fue que el SMATA, para no perder sus bases, debió apoyar los comportamientos, formas de lucha y los objetivos de la fracción más radicalizada del proletariado, prolongando el clima de “guerrilla contractual” al nivel del taller y soslayando el rechazo a los ritmos de trabajo, la oposición a los jefes y otras formas de acción directa.

A modo de cierre

16Los obreros de IKA-Renault fueron protagonistas del proceso de insubordinación obrera que abrió el Cordobazo en 1969, que precipitó a las clases dominantes argentinas a una crisis que no pudieron mitigar con el retorno definitivo de Perón al gobierno en 1973. Pero no solamente esto: la experiencia de los trabajadores permite pensar la fábrica no solo como espacio productivo, sino como núcleo de resistencia y transformación. Como Jacques Frémontier (1971), que retrató a Renault Billancourt como una “fortaleza obrera”, también en Córdoba la fábrica funcionó como una suerte de contra sociedad frente a la sociedad burguesa, donde se cruzaron las tensiones de clase, la explotación y persistió la resistencia.